Лидерство: стиль, ситуация и эффективность

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему:

«Лидерство: стиль, ситуация и эффективность»



Содержание

Введение

1. Теория лидерства

1.1 Понятие лидерства

1.2 Стили лидерства

1.2.1 Поведенческий подход

1.2.2 Ситуационный подход

1.3 Эффективность стилей лидерств

2. Лидерство на предприятии

2.1 Организационная характеристика ОАО «Сбербанк России»

2.2 Кадровая стратегия ОАО «Сбербанк России»

3. Совершенствование лидерства

3.1 Анализ кадровой стратегии ОАО «Сбербанк России»

3.2 Современные предложения по совершенствованию лидерства в ОАО «Сбербанк России»

Заключение

Список использованных источников



Введение

Лидерство - один из самых важных факторов в достижении успеха и выживании групп и организаций. И хотя при некоторых условиях технология играет важнейшую роль, эффективное лидерство часто компенсирует недостаток ресурсов и оборудования.

Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров.

Объект исследования - феномен лидерства в современной организации.

Предмет исследования составляют проблемы лидерства в современных управленческих структурах.

Управленческие функции организации (планирование, обработка информации, передача сообщений и т. д.) не обязательно включают лидерство. Подразумевается, что лидерство связано с так называемым видением. Оно включает стратегию или стратегическое мышление; оно означает наличие представления о том, куда должна идти организация или чем она должна быть или заниматься, а также способность решать, что важно для успеха организации; оно включает предвидение будущего. Лидер должен знать ключевые критерии успеха своего бизнеса, и не только в данный момент, но и в будущем. Менеджеры в большей степени озабочены осуществлением разработанных другими стратегий и планов. Они стремятся управлять своей частью организации и хотят быть уверены, что отчеты подготовлены, счета отосланы, услуги проданы, грузы отправлены, научная статья написана или решена еще какая-либо задача [1].

Очень похожая точка зрения представлена Коттером, который утверждает, что есть четыре основных признака, по которым различают менеджмент и лидерство:

1. Планирование и составление бюджета -- определение направления.

2. Организация и укомплектование персоналом -- сплочение людей.

3. Контроль и решение задач -- мотивация и воодушевление.

4. Результаты: предсказуемость и порядок -- изменение.

Лидерство не обязательно связано с обладанием определенными чертами или использованием конкретного стиля, хотя они иногда важны. Оно больше касается понимания цели и способности влиять на группу и мотивировать ее к достижению этой цели. Лидеры не должны стоять на вершине иерархии. Они могут находиться на более низких уровнях в организации. При этом лидерство и менеджмент -- не обязательно одно и то же. Хотя в ранних исследованиях не проводилось никакого различия между лидерами и менеджерами, в более поздних работах авторы указывают, что истинное лидерство связано с предвидением и Стратегическим подходом, тогда как менеджмент больше направлен на осуществление стратегий, разработанных другими людьми. Ранние работы были посвящены в большей степени исследованию личностных черт, качеств и характеристик, которые, как считалось, отличали лидеров от последователей. В следующей главе мы рассмотрим именно этот подход к лидерству.

Лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Но только в период между 1930 и 1950 гг. впервые было предпринято изучение лидерства на систематической основе и в крупных масштабах. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств - продолжает давать противоречивые результаты [2]. Именно поэтому данная тема является актуальной и современной, особенно в условиях рыночной экономики, где для выживания и борьбы с конкурентами необходимо эффективное управление.

Целью данной курсовой работы является исследование основных проблем лидерства в современных управленческих структурах.

Задачи работы: охарактеризовать особенности современного понимания лидерства, исследовать основные научные подходы к изучению феномена лидерства, изучить проблему лидерства на предприятии.



1. Теория лидерства

1.1 Понятие лидерства

Большая часть определений лидерства включает три компонента: группу, влияние, цель. Во-первых - лидеры - это люди, которые влияют на поведение подчиненных или последователей. Во-вторых, лидерство обычно исследуется в контексте групп, особенно рабочих групп, например менеджеров и их команд или прорабов (производственных мастеров) и их подчиненных. В-третьих, в исследованиях лидерства делается акцент на групповой цели, которая должна быть достигнута. Таким образом, можно дать следующее определение: лидерство -- это процесс, при котором человек влияет на других членов группы ради достижения целей группы или организации. управленческий лидерство кадровый стратегия

Руководство организацией осуществляет назначенный управляющий, которому делегируются необходимые полномочия. Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к решению определенных задач подчиненными, путем выполнения ими возложенных на них обязанностей.

В отличие от управления лидерство рассматривается как способность оказывать влияние на отдельных людей и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерами становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей можно увеличить путем делегирования полномочий. Действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Лидер управляет людьми независимо от формальной должности в иерархии.

Наиболее ценен руководитель такой организации, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Он влияет на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Влияние может осуществляться различными способами. Это может быть подход - «мост к машинному отделению», где лидер отдает команды и осуществляет контроль. Или влияние может оказываться путем направления действий группы и помощи ей в достижении цели. Частью многих определений является также понятие «взаимодействие». Влияние обычно имеет два направления. Лидеры могут влиять на последователей, а последователи в свою очередь -- на лидеров, чтобы изменить их образ действий. Стиль влияния, подходящий для помощника контролера в универсаме, может отличаться от стиля, пригодного для специалиста по космическим кораблям. Имеющиеся у лидера варианты влияния -- один из ключевых аспектов, изучаемых специалистами по лидерству.

Другой важный аспект лидерства состоит в том, что право быть лидером часто добровольно предоставляется лидеру отдельными или всеми членами группы. Например, в то время как номинальный глава отдела может формально занимать положение лидера, реальное лидерство будет осуществляться тем, кто стоит ниже в иерархии, но влияет на группу, ведя ее к достижению целей, которые могут не совпадать с целями, поставленными организацией.

Наконец, лидерство подразумевает, что лидер мотивирует группу, чтобы она тратила энергию на достижение целей группы. Влияние без изменений или движения -- это не влияние. Лидеры добиваются изменений; это трудная, но жизненно важная задача. Как Макиавелли в 1514 г. предупреждал Лоренсо де Медичи: «Нет ничего более трудного... чем взять на себя инициативу по введению нового порядка вещей»[2].

1.2 Стили лидерства

1.2.1 Поведенческий подход

После 1950-х гг. при изучении лидерства стали больше интересоваться тем, что делают лидеры. Исследователи сосредоточились на стиле лидерства. Подход, рассматривающий лидерские качества, предполагал наличие относительно устойчивых характеристик, из чего следовало, что вы можете и должны выбирать лидеров, которые обладают этими чертами. А поведенческий подход был в большей степени направлен на описание поведения. Имплицитно предполагалось, что лидера можно обучить эффективным действиям. Оба подхода объединяло предположение, что существует один наилучший способ, чтобы стать лидером.

Одно из первых серьезных исследований в этом направлении было предпринято в Университете штата Огайо в США. Вследствие была разработана Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям:

1. Внимательность. Степень, в которой отношения между лидером и подчиненными основаны на взаимном доверии и симпатии, приверженности идее, уважении чувств и теплоты в отношениях.

2. Инициирование структуры. Степень, в которой лидер определяет и структурирует свою работу и работу подчиненных, направленную на достижение цели. Данная концепция была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую пять основных стилей руководства, полученных в результате различных комбинаций двух вышеназванных измерений[2].



Рисунок 1 - Управленческая решетка

1. «Стиль 9.1» -- управление по принципу авторитет/подчинение, ориентированный на задачу, акцентирует внимание на эффективности действий, являющуюся результатом создания таких условий, при которых человеческий фактор оказывает лишь незначительное влияние на работу.

2. «Стиль 1.9» -- управление по принципу «сельского клуба», включает проявление внимания к потребностям людей, поскольку ожидается, что такие «семейные» отношения приведут к созданию комфортной, дружественной атмосферы в организации.

3. «Стиль 9.9» -- управление по принципу невмешательства, или «страх перед бедностью», характеризуется минимальными усилиями для выполнения работы, позволяющими избежать увольнения.

4. «Стиль 5.5»-- управление по принципу «золотой середины» или уравновешенный менеджмент, направлен на поддержание баланса между необходимостью выполнить работу и поддержать боевой дух на достаточном уровне. Цель -- получение результата.

5. «Стиль 9, 9» -- командный менеджмент, основан на взаимозависимости членов команды в достижении цели организации. Эта взаимозависимость ведет к отношениям, основанным на взаимном доверии и уважении, а также к преданности делу со стороны работников.

Модель на основе «Управленческой решетки» предполагает, что есть один лучший стиль -- «стиль 9,9». Считается, что наиболее эффективный лидер сочетает ориентацию на персонал с ориентацией на результат. Однако убедительные данные, подтверждающие это положение, отсутствуют. Подобно другим подходам с точки зрения стиля, которые определяют поведение, подходящее ко всем ситуациям, этот подход игнорирует тот факт, что такие простые универсальные средства не учитывают всей сложности индивидуального поведения в различных организационных условиях. Каждый стиль подходит к специфическим обстоятельствам.

Каждый управляющий -- это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Имеются две широко применяющиеся системы определения целей континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным и либеральным или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного и демократичного руководителей по отношению к работникам теориями «X» и «Y».

Рисунок 2 - Автократично - либеральный континуум стилей руководства

Стиль, где руководитель сосредоточен на работе, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Данные стили руководства изучал Ренсис Лайкерт, американский социолог и психолог, который предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она -- самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Исследования показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.

Рисунок 3 - Стили лидерства Лайкерта

1.2.2 Ситуационный подход

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Так были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла. В данной модели термин «ситуация» подразумевает:

1. готовность людей выполнять рабочие задания;

2. способность людей выполнять рабочие задания;

3. характер выполняемой работы;

4. психологический климат в организации.

Основное внимание в этой теории сосредоточено на качествах подчиненных, а не на самой работе или внешней/внутренней среде организации. Роль основной переменной в данной теории отводится «зрелости» исполнителей. Под зрелостью исполнителя понимается знание подчиненным работы и приверженность ей. Если у подчиненного низкий уровень зрелости, наилучшей комбинацией будет высокая выраженность поведения, ориентированного на задачу, и низкая -- ориентированного на отношения. Это стиль структурирования. По мере повышения зрелости подчиненного потребность в лидерском поведении, направленном на отношения, растет, а потребность в поведении, направленном на задачу, наоборот, уменьшается. Это стиль делегирования. Термин «зрелость» связан не столько с человеком, сколько с заданием. Можно обладать высокой зрелостью для одного задания и низкой для другого. Согласно модели, в случае с отдельно взятым заданием подчиненный может начать с окошка S1 и затем с течением времени перейти через S2 и S3 до S4. Во многих случаях подчиненный может так и не достигнуть S4 из-за отсутствия возможности научиться выполнять задание и почувствовать себя достаточно уверенно, чтобы справиться с ним самостоятельно, как в случае делегирования[3].

Рисунок 4 - Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара

Результаты исследований указывают, что ситуационная теория лидерства наиболее применима к подчиненным с низким уровнем зрелости. Для новых работников или сотрудников, не обладающих достаточными знаниями или опытом для выполнения задания, наилучшим подходом, скорее всего, будет структурирование. Но важное открытие состоит в том, что даже в случаях, когда подчиненные обладают высокой зрелостью, будет вполне уместно проявлять поведение, ориентированное как на отношения, так и на задачу, по крайней мере, время от времени. В противном случае вполне возможно ослабление удовлетворенности и эффективности.

Одну из первых ситуационных теорий лидерства разработал Фидлер. Согласно этой теории, эффективность лидера зависит как от его личностных качеств, так и от степени его контроля над ситуацией. По мнению Фидлера, личностные характеристики образуют мотивационную систему и касаются того, насколько положительно лидер оценивает своего наименее желательного сослуживца (НЖС). НЖС -- основная переменная в данной теории. Лидера просят назвать человека, который нравится ему меньше всех остальных подчиненных. Это и будет наименее желательный сослуживец.

Низкая оценка НЖС означает, что лидер описывает своего самого нелюбимого сотрудника отрицательно, тогда как высокая указывает на положительное описание. Лидеров, дающих высокую оценку НЖС, относят к категории ориентированных на отношения, или на людей; дающих же низкую оценку НЖС относят к категории ориентированных на задачу.

Помимо НЖС в теории рассматриваются еще три ситуационные переменные: атмосфера в группе, структура задачи и должностные полномочия лидера. Они определяют, насколько благоприятно складывается ситуация для лидера с точки зрения контроля над подчиненными. Фидлер разделяет три эти переменные по степени выраженности на высокие и низкие и комбинирует их. Эта основная ситуационная модель отражает результаты его ранних исследований. Согласно полученным данным, в благоприятной либо очень неблагоприятной ситуации для лидера наибольшая эффективность работы группы наблюдалась, когда лидер набирал низкий балл НЖС. Наоборот, в умеренно благоприятных и неблагоприятных для лидера ситуациях группа работала наиболее эффективно, если у него был высокий балл НЖС. Говоря о благоприятных или неблагоприятных ситуациях, мы имеем в виду степень, в которой лидер контролирует ситуацию.

Основное положение данной теории состоит в том, что лидерское поведение является чертой личности и поэтому показатель НЖС человека остается относительно неизменным. Вследствие этого практически бессмысленно пытаться изменить стиль лидерского поведения с помощью тренингов или повышения квалификации. Когда стиль лидера не соответствует ситуации, единственно возможной тактикой будет изменить ситуацию или поменять лидера. Для этого даже разработана компьютерная программа, позволяющая определить соответствие лидера и ситуации. Фидлер предполагает, что лидер должен сознательно пытаться изменить благоприятность обстановки путем установления более прочных отношений с подчиненными, изменения структурированности задания или увеличения формальных полномочий. Цель этого -- повысить эффективность работы группы путем приведения ситуации в соответствие с личным лидерским стилем человека.

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Они разработали ситуационную теорию принятия решений лидером. Она отвечает на вопрос, в какой мере лидеры должны привлекать подчиненных к принятию решений. Это нормативная теория, так как она устанавливает правила, которым должны следовать лидеры для принятия наилучших решений в данных обстоятельствах[4].



Рисунок 5 - Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Врум и Йеттон предположили, что лидеры обычно используют один из пяти методов принятия решений. Данные методы расположены на континууме от крайне авторитарного до выраженного группового подхода.

Категория АI значит «Авторитарный I», когда лидер предпочитает принимать решение один. Римские цифры I и II обозначают степень авторитарности. АII похож на предыдущий стиль, но лидер запрашивает информацию у сотрудников, прежде чем принять решение. СI расшифровывается как «Консультативный I» и подразумевает изложение задачи сотрудникам в индивидуальном порядке. Стиль СII похож на предыдущий, но лидер советуется со всеми сотрудниками сразу. G - расшифровывается, как «Групповой», а GII -- принятие решения всей группой с целью достижения единодушного мнения[5].

Модель Врума--Йеттона предлагает четкое руководство по выбору того или иного лидерского стиля при принятии решений. Врум и Яго получили подтверждение того, что менеджеры оценивают свое предшествующее решение, принятое при использовании подхода, рекомендованного моделью, как более удачное, чем решение, принятое на основе подхода, который выпадает из допустимого множества модели. В первоначальной модели Врума-- Йеттона определенная задача может требовать использования допустимого множества 6, указывая на необходимость использования стиля СI или СII. Допустимое множество 2 из пересмотренной модели Врума--Яго предполагает использование стиля CII. Таким образом, результаты данного исследования показывают, что люди, чье поведение соответствовало одному из возможных вариантов, предложенных в модели, чаще признают свой процесс принятия решений удачным. В результате другого исследования, проведенного на британских предприятиях по очистке территории, были сделаны похожие выводы.

Теория «путь--цель», разработанная Хаусом с коллегами, представляет собой еще один ситуационных подход. За основу взята теория ожиданий, которую Хаус адаптировал к теории лидерства[3].

Теория ожиданий связана с процессом мотивации. Согласно этой теории, люди решают, что делать при данных обстоятельствах исходя из расчета ожиданий, содействия и значимости в данной ситуации[6].

Фундаментальное положение теории «путь--цель» заключается в том, что подчиненные будут настолько благоприятно воспринимать требования лидера, насколько они будут ощущать и рассчитывать, что он поможет им достигнуть целей. Если лидер разъясняет характер задачи и облегчает достижение цели путем уменьшения или устранения препятствий, то подчиненные будут стараться изо всех сил. Это объясняется тем, что они чувствуют: их старание содействует успешному выполнению задания, а это ведет к высоко оцениваемому вознаграждению (оно имеет большую значимость), например оплате труда или положению[1].

Согласно данной теории, есть четыре типа лидерского поведения, которые могут повлиять на мотивацию подчиненных:

1. Инструментальное лидерство. Оно подразумевает предоставление подчиненным конкретных указаний, разъяснение их роли, требование соблюдения стандартных правил, объяснение, каким образом следует выполнить работу.

2. Поддерживающее лидерство. Оно подразумевает дружеские и тесные отношения с подчиненными, внимательность к их нуждам, заботу об их благополучии и положении.

3. Партнерское лидерство. Оно подразумевает сообщение подчиненным информации, консультации с ними и привлечение их к обсуждению решения до его принятия.

4. Лидерство, ориентированное на достижение. Оно подразумевает " постановку труднодостижимых целей и акцент на превосходстве одновременно с выражением уверенности в способности подчиненных достичь этих целей.

Большая часть исследований по теории «путь--цель» сосредоточена на содействующем и поддерживающем лидерском поведении, а не на партнерском и ориентированном на достижение. Из числа изученных показателей можно выделить удовлетворенность работой и эффективность работы подчиненных.

1.3 Эффективность стилей лидерства

Исследования последних лет указывают на то, что успешные лидеры могут обладать чертами, которые отличают их от последователей, хотя речь может идти лишь о небольшом количестве черт. Однако не было установлено четкого различия между эффективными и неэффективными лидерами с точки зрения их черт. Что касается стилей лидерства, результаты исследований показывают: хотя в некоторых случаях один стиль может быть лучше, чем другой, не существует единственного стиля лидерства, подходящего во всех обстоятельствах. Поведенческий подход также подвергается критике. Отсутствие достаточного внимания к ситуативным факторам -- это самая серьезная проблема, связанная с теориями лидерского поведения. Предпринимаемые попытки учесть ситуативные факторы послужили основой для следующего этапа в развитии исследований лидерства и привели к формированию так называемого вероятностного подхода[7].

Все ситуационные подходы ищут ответ на вопрос: когда один лидерский стиль или подход уместнее другого. Как мы убедились в данной главе, эффективность лидерского поведения зависит от контекста, в котором оно осуществляется. Мы также увидели, что разные теории и модели выделяют разные контекстуальные переменные или факторы. Ни об одной из ситуационных теорий или моделей нельзя сказать, что она лучше остальных. Каждая из них обладает некоторыми достоинствами и преимуществами, но все они имеют недостатки. Поэтому сложно выделить четкое превосходство одной над другой. Однако можно с уверенностью сказать, что независимо от лидерского стиля, или поведения, важную роль играют отношение между лидером и подчиненным и оценка каждым из них действий другого. Этим вплотную занимаются ученые, изучающие теорию атрибуции, которая и будет темой нашего дальнейшего обсуждения[8].

2. Лидерство на предприятии

2.1 Организационная характеристика ОАО «Сбербанк России»

Из первой главы данной курсовой работы можно сделать основной вывод: лидерство - один из самых важных факторов в достижении успеха и выживании групп и организаций. Но остается вопрос о том, кто действительно заинтересован в том, чтобы развивать лидерство, отводить на это корпоративные ресурсы?

Практика различных организаций показывает, что владельцы бизнеса (инвесторы) заинтересованы в развитии бизнеса и эффективном управлении им. Исходя из своей заинтересованности, они поддерживают и развивают лидерство. В этом случае развитие лидерства будет транслироваться на все этажи корпоративного здания, начиная с верхнего. Чтобы заинтересованность в лидерстве оставалась обоснованной, оно должно приносить бизнес - результаты.

Развивая данную тему, предлагаю рассмотреть развитие лидерства на примере ОАО «Сбербанк России».

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (26%), а доля в банковском капитале находится на уровне 30% (1 ноября 2011 г.). Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня -- современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Привлечение средств частных клиентов и обеспечение их сохранности является основой бизнеса Сбербанка, а развитие взаимовыгодных отношений с вкладчиками - залогом его успешной работы. По итогам 2010 года 47,9% хранящихся в российских банках сбережений граждан доверены Сбербанку[9].

Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года. Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Общее собрание акционеров -- высший руководящий орган Сбербанка России. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка.

Наблюдательный совет Банка состоит из 17 директоров, среди которых 6 представителей Банка России, 2 представителя Правительства Российской Федерации, 2 представителя Сбербанка России и 7 независимых директоров.

Правление Банка состоит из 14 членов. Возглавляет Правление Банка Президент, Председатель Правления Банка.

2.2 Кадровая стратегия ОАО «Сбербанк России»

В октябре 2008 года Наблюдательным советом Сбербанка России была одобрена Стратегия развития Сбербанка до 2014 года, в рамках которой была разработана новая кадровая стратегия компании, которая включает программу обучения и развития (в рамках которой в этом году организован корпоративный университет), программу развития карьеры, программу мотивации персонала и программу выявления лидерских качеств сотрудников.

«Коллектив банка был и останется основным активом и конкурентным преимуществом Банка. Масштаб и сложность изменений, которые ждут Банк в рамках реализации стратегии, потребуют приобретения коллективом новых навыков, а также изменения менталитета, ценностных установок и корпоративной культуры. В связи этим все аспекты работы Банка со своими сотрудниками потребуют существенной модернизации развития.

Планируемые изменения в системах, в системах, процессах и организации работы окажут существенное влияние на требования, которые Банк будет предъявлять к своим сотрудникам, и приведут к увеличению спроса подразделений на высококвалифицированные кадры, углублению специализации сотрудников и перераспределению функций между подразделениями. Другим аспектом этого процесса станет усиление требований Банка к управленческим навыкам руководителей различных уровней

Ключевой задачей является создание современной системы управления человеческими ресурсами, включающей обучение, карьерный рост, развитие навыков и самосовершенствование. Для этого банк планирует выстроить прозрачные и эффективные системы планирования карьеры и профессионального роста, ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом. Это потребует формализации перспектив и условий карьерного роста для всех категорий сотрудников, формализации процедур ротации и замещения вакантных позиций, существенного развития системы оценки персонала и повышения роли и значимости кадровых служб в работе банка.

На примере Московского банка Сбербанка России мы можем увидеть создание современной системы управления человеческими ресурсами.



Рисунок 6 - Система управления Московского Банка Сбербанка России

Процесс «перестройки» системы управления персоналом в Сбербанке начался с аудита кадровых ресурсов. Перед Банком стоит задача оценить потенциал управленцев, чтобы в дальнейшем более эффективно принимать кадровые решения -- проводить назначения и ротации.

Чтобы оценить кадровый потенциал внутренних структурных подразделений (ВСП) и выделить группу наиболее перспективных руководителей, в Сбербанке был запущен проект «Кадровый аудит ВСП».



Рисунок 7 - Стратегия банка

На первом этапе была создана модель компетенций для этой категории руководителей. В нее вошли 7 компетенций:

1. Системное управление клиентоориентированностью;

2. Управленческая ответственность;

3. Системное мышление;

4. Предпринимательская «жилка»;

5. Убедительная коммуникация;

6. Управление командой;

7. Управление исполнением.

Таким образом, в Банке были сформированы основные требования к заведующим ВСП, которые стали как отправной точкой для оценки текущего уровня их компетенций, так и целевой моделью при планировании развития.

На следующем этапе предстояло выбрать эффективный метод оценки. Даже беглый взгляд на перечень наиболее популярных инструментов кадровой оценки позволяет увидеть, что все они мало подходят для решения задачи, стоявшей перед Сбербанком -- в сжатые сроки (5 месяцев) оценить порядка 10 000 линейных руководителей, территориально распределенных по всей стране.

В поиске оптимального решения пришлось отвергнуть многие известные и проверенные методы оценки:

· Очная оценка при помощи ассесмент -- центров (центров оценки) или деловых игр -- наиболее надежный оценочный инструмент, который хорошо зарекомендовал себя именно для оценки компетенций и потенциала линейных руководителей.

· Оценка при помощи метода 360° - эффективный способ получения обратной связи от окружения руководителя, который позволяет сделать выводы, в том числе, об уровне проявления менеджером тех или иных компетенций.

· Тестирование -- распространенный способ проверки знаний. Этот метод ценен тем, что может проводиться дистанционно (что удобно при высокой территориальной распределенности персонала), а также тем, что не занимает много времени и достаточно просто администрируется силам внутренних HR-ов.

Для оценки заведующих ВСП Сбербанка требовался инструмент, который совместил бы в себе возможности разных методов оценки. Решением стала система дистанционной оценки персонала силами руководителей на основе парных сравнений. Партнером Сбербанка России при проведении этой оценки выступила консалтинговая компания FORMATTA.

Дистанционная оценка при помощи парных сравнений.

В 2009 году консультанты FORMATTA разработали собственную систему дистанционной оценки персонала, в основу которой легла методика парных сравнений. Парные сравнения как метод рейтингования однородных объектов был создан еще в первой половине ХХ века и с тех пор нашел применение в самых разных областях -- от точных наук до маркетинга, социологии, психодиагностики, однако оставался за контуром задач кадровой оценки. Консультантам компании FORMATTA удалось преодолеть ограничения метода и адаптировать его для оценки людей.

Суть оценки при помощи парных сравнений в следующем: руководителю предлагается сравнить своих подчиненных внутри произвольно сформированных пар, как бы ставя их на разные чаши весов и принимая решение, кто из них перевесит при сравнении по заданному критерию (компетенции). Таким образом, руководитель сравнивает каждого с каждым (а не каждого с эталоном, как при других методах оценки). Результаты парных сравнений позволяют составить сквозной рейтинг сотрудников внутри группы и выделить категории «лидеров», «середняков» и «аутсайдеров».

Пары для сравнения формируются автоматически в соответствии с определенным логическим алгоритмом, который затрудняет просчет закономерностей и, как следствие, вероятность подтасовок. Система также заботится об объективности и логичности выборов, которые делают руководители: если человек проводит оценку «наобум» и противоречит сам себе, система фиксирует это и предлагает повторить выбор. Наконец, в системе предусмотрена возможность супервизии выставленных оценок вышестоящим руководителем. Таким образом, обеспечивается надежность и объективность результатов.

При этом оценка при помощи парных сравнений представляет собой простой и понятный процесс, который не требует от руководителей специальной подготовки и запоминания. Все сводится к быстрому и психологически комфортному выбору из двух объектов. В среднем, на оценку группы из пятнадцати сотрудников уходит 45--90 минут. При необходимости руководитель всегда может прервать оценку, сохранив промежуточные результаты.

Для проведения оценки и обработки результатов была разработана специальная ИТ-система. В нее заранее загружаются списки сотрудников и критерии, по которым должна проводиться оценка. Все, что требуется от руководителя -- подключиться к Интернету, войти в систему под своим индивидуальным именем и паролем и щелкать мышью по фамилиям. Система оценки при помощи парных сравнений организована таким образом, что оцениваемые сотрудники не отвлекаются от работы. Руководители, которые проводят оценку, в свою очередь, моментально (не отходя от компьютера) могут увидеть рейтинг сотрудников, построенный на основании их выборов, что обеспечивает 100% принятие результатов оценки.

Рисунок 8 - Фрагмент отчета по результатам дистанционной оценки

По совокупности всех этих параметров система дистанционной оценки на основе парных сравнений, разработанная компанией FORMATTA, была выбрана в качестве основного инструмента для оценки заведующих ВСП в Сбербанке России.

Пилотный проект в Московском банке

Прежде чем начинать оценку в масштабах всего Банка, было принято решение провести пилотный проект в Московском банке. Московский банк Сбербанка России включает в себя 761 внутреннее структурное подразделение (ВСП) общей численностью около 17 000 сотрудников.

На пилотную оценку в Московском банке было отведено два месяца -- с апреля по июнь 2010 года. За это время НR-службам Сбербанка России и Московского Банка предстояло решить следующие задачи:

· Отстроить процедуру взаимодействия между всеми включенными в проект сторонами -- HR, бизнес, консультанты.

· Договориться о четком разграничении ролей -- по дням и лицам.

· Подготовить PR-материалы, инструкции и регламенты, необходимые для информирования руководителей, участвующих в оценке, и HR-ов в регионах.

· Согласовать формат отчетов по результатам оценки.

Кроме этого пилотный проект позволил выявить особенности проведения оценки в Сбербанке и подстроить под них систему. Например, стало понятно, что организационная структура Сбербанка неоднородна -- в разных отделениях работает разное число сотрудников. Как следствие, потребовалась процедура формирования групп для оценки, для этого создавался отдельный регламент.

Оценка в Московском банке проходила в три этапа:

1. Информирование о проведении оценки

2. Формирование групп для проведения оценки

3. Формирование рейтингового списка по результатам оценки

Как показала практика, каждый из этих этапов был важным и дал полезные результаты не только с точки зрения самой оценки, но и бизнеса в целом.

Опыт Московского банка позволил успешно осуществить проект по кадровому аудиту ВСП в масштабах всего Сбербанка России. При этом, благодаря тщательной подготовке на этапе «пилота», участие консультантов FORMATTA при проведении оценки в других территориальных банках было минимальным. Сбербанк располагает собственной командой подготовленных HR-ов, которая смогла самостоятельно администрировать проект, опираясь на подготовленные регламенты и инструкции.

Весь проект по оценке заведующих ВСП в Сбербанке занял пять месяцев. За это время было оценено около 10 000 заведующих ВСП в каждом из 83 субъектов Российской Федерации.

Выводы, которые можно сделать на будущее:

· Заранее планировать последовательность оценочных процедур в компании. Дистанционная оценка при помощи парных сравнений -- хороший способ предварительного отбора. Она позволяет сделать первый срез, понять, кто есть кто в компании. После этого для лидеров рейтинга имеет смысл проводить более глубокие оценочные мероприятия (например, ассесмент-центры), чтобы увидеть, являются ли они лидерами на самом деле или выглядят такими только на фоне более слабых сотрудников. В Московском банке оценка при помощи парных сравнений проходила параллельно с ассесмент -- центрами для заведующих ВСП, в результате не все лидеры рейтинга получили высокие оценки по компетенциям.

· Нужно готовить руководителей, которые будут проводить оценку, в первую очередь -- учить их работать с компетенциями. В противном случае высок риск того, что руководители будут подменять официальные критерии оценки своими (например, оценивать не по компетенциям, а по принципу «лучше / хуже работает»). В ряде территориальных банков для руководителей, участвующих в оценке, было проведено специальное обучение на тему работы с компетенциями, и это дало хорошие результаты. В преддверии проведения оценки у руководителей была высокая мотивация познакомиться с таким HR-инструментом, как компетенция, научиться его использовать.

· Рейтинг сотрудника напрямую не связан со стажем его работы в компании. К примеру, новички попадали и в лидеры, и в аутсайдеры. Их расположение внизу рейтинга может быть связано как с тем, что новичков меньше знают и меньше им доверяют, так и с тем, что их назначение было не вполне оправданным. В любом случае подобная ситуация -- повод для более пристального внимания. С другой стороны, сотрудник с солидным стажем, оказавшийся внизу рейтинга -- значимый сигнал неблагополучия в расстановке кадров[10].



3. Совершенствование лидерства

3.1 Анализ кадровой стратегии ОАО «Сбербанк России»

ОАО Сбербанк России, является крупнейшей организацией страны, с численностью сотрудников более 240 тысяч, из них около 20 тысяч - на руководящих должностях. Для оценки лидерских качеств такого большого количества сотрудников была разработана специальная система дистанционной оценки персонала (рассмотрена во втором разделе работы), которая позволила быстро, эффективно, а главное - финансово доступно осуществить новую кадровую стратегию компании. Дистанционная оценка реализуется относительно быстро и стоит недорого, но, к сожалению, не отличается высокой валидностью результатов и подходит в основном для оценки знаний людей, но не их способностей или потенциала.

При использовании методов оценки персонала в такой компании предусматривается комплексное обслуживание большинства HR.функций (прием работника, перевод, мотивация, выявление кадрового резерва, потребности в обучении и оценка его эффективности, создание индивидуальных планов развития). Исходя из этих задач, к методам оценки персонала предъявляются такие дополнительные требования, как унификация и автоматизация.

Результаты оценки персонала должны позволять сравнивать всех сотрудников друг с другом. Эти результаты должны храниться в кадровых информационных системах, чтобы ими было легко пользоваться при выполнении HR.функций. Для этого необходимо создать системную технологию оценки персонала и автоматизированную систему для хранения и использования данных оценки.

Таким образом, для создания оптимальной системы оценки персонала в компании необходимо знать возможности различных методов и применять их в зависимости от поставленных задач, масштаба компании и выделенных на эти цели средств. Важно учитывать и ту особенность, что чем выше статус оцениваемого претендента, следовательно, больше риск, связанный с принятием кадровых решений, тем более надежные, а значит, дорогостоящие методы оценки необходимо применять.

3.2 Современные предложения по совершенствованию лидерства в ОАО «Сбербанк России

Проанализировав работу Сбербанка России по выявлению лидерских качеств у сотрудников, я пришла к выводу, что для более глубокого анализа перспективных сотрудников - потенциальных руководителей, целесообразно проводить испытания высокого уровня. В связи с этим предлагаю следующие решения.

Решение 1

Сохранить процедуру традиционного (не удешевленного) ассессмент - центра, но более тщательно отбирать кандидатов, которые на него отправляются (тем самым сократить число групп оцениваемых и, как следствие, сроки и стоимость оценки).

Ассессмент - центр, напротив, весьма дорогое удовольствие, зато дает достаточно точную информацию о человеке, которая может быть использована в т. ч. для проективных выводов. Ассессмент - центр - специально организованная процедура оценки деловых качеств работников, включающая в себя различные методы (деловые игры, тесты, интервью), дополняющие друг друга. Центр оценки позволяет определить также наличие лидерских характеристик его участников, их навыков взаимодействия в команде, умение оперативно действовать в нестандартных ситуациях.

Преимущества данной технологии, в том, что в сравнении с другими методами оценки ассессмент - центр позволяет наиболее точно спрогнозировать успешность сотрудника и его будущей деятельности, опираясь на наблюдения, полученные в ходе оценки.

Предварительный отсев кандидатов компания может проводить своими силами -- с использованием тех или иных видов дистанционной оценки или, опираясь на мнение руководителей. Рекомендуется использовать в этих целях оценку с помощью парного метода введенного в Сбербанке России, так как имеет ряд очевидных плюсов: экономичность, скорость, надежность, универсальность. Главное -- правильно выбрать экспертов для оценки.

Подбор соответствующей батареи тестов -- одна из наиболее сложных задач при подготовке ассессмента. Готовясь к тестированию, необходимо учесть два фактора, специфических для российской аудитории. Первое -- для людей старше тридцати это может быть вообще первый опыт тестирования и, кроме того, очень многие, уже проходившие тестирование в той или иной ситуации, настроены по отношению к нему резко отрицательно. Второе -- люди, работавшие западных или крупных российских компаниях, неоднократно проходили соответствующие процедуры, им хорошо знакомы ситуация и атмосфера тестирования, у них есть положительный опыт прохождения процедур такого рода и -- самое главное -- положительный настрой на тестирование, что иногда создает неравнозначность ситуации для кандидатов может даже искажать результат.

Блоки, которые включают в процедуру тестирования:

1. Проективная методика.

2. Личностный опросник.

3. Тесты «Умозаключения» и «Словарь» из батареи Фланагана.

4. Тест «Незаконченные предложения» Сакса и Леви.

5. Шкалы самооценки.

В проективной методике используют известную методику «Несуществующее животное», где участникам предлагается следующее задание: «Нарисуйте несуществующее животное, назовите его несуществующим именем, напишите, где оно живет, чем питается, с кем дружит и кого боится». Данный тест предоставляет прекрасную возможность оценить такие параметры, как самооценка; открытость и готовность к общению; степень агрессивности; общая энергия; тревожность; креативность.

Личностный опросник необходим для формирования базы всего тестирования, для построения структуры цельного психологического портрета тестируемого. Наиболее удобной для ассессмента представляется российская адаптация методики Р. Кеттелла, выполненная А.Н. Капустиной

Интерпретация данных при ассессменте проводится в соответствии с выделенными А. Н. Капустиной блоками личностных свойств, определяющими своеобразие психического облика и социального поведения человека:

1. Коммуникативные характеристики

2. Интеллектуальные характеристики

3. Эмоциональные характеристики.

Для дальнейшего исследования используют тест «Словарь»

Рисунок 9 - Образец теста «Словарь»

И тест «Умозаключения». Для решения задач этого теста требуется умение устанавливать логические отношения между символами.

Образец задачи

Группа, состоящая из n человек, заказала столик в ресторане. Общий счет составил m рублей. Каждый должен заплатить:

Рисунок 10 - Образец теста «Умозаключения»

Методика «Незаконченные предложения». Эта методика относится к группе проективных методик исследования личности и представляет собой развитие теста словесных ассоциаций и теста «Незаконченные предложения». Достоинствами этой методики являются ее гибкость, возможность приспособления к разнообразным задачам и быстрота. Необходимо также отметить, что используется данный тест как возможность выявлений ограничений, как возможность выявления однозначно неподходящих нам кандидатов. Этот тест, как и шкалы самооценки, предоставляет возможность последующего диалога с участником тестирования, установления контакта, получения еще более объективной картины системы отношений человека, Также позволяет оценить, насколько человек следует инструкциям, насколько он готов выполнять то, чего от него просят.

Рисунок 11 - Образец теста «Незаконченные предложения»

При проведении ассессмента можно пользоваться двумя шкалами самооценки: либо методикой Дембо-Рубенштейн, либо методикой Манастер-Корзини.

При проведении теста по методу Дембо-Рубенштейн участников просят оценить себя по следующим шкалам: «ум», «здоровье», «счастье», «внешность»



Рисунок 12 - Шкала самооценки по методике Дембо-Рубенштейн

Данная методика помимо экономии времени удобна и тем, что позволяет при желании добавлять шкалы, например: просьбу оценить свою креативность дизайнеров, возможность оценить свой положительный настрой, умение справляться с неудачами, свою успешность -- для торговых представителей.

Методика Манастер-Корзини применяется в качестве инструмента, измеряющего адаптивность личности к условиям жизнедеятельности. Если говорить об адаптивности как об одной из важнейших составляющих понятий «зрелая личность», «ассертивность», «социальный интеллект», то становится очевидной важность привнесения в ассессмент инструмента для ее измерения[11].

Рисунок 13 - Шкала самооценки по методике Манастер-Корзини

Решение 2. Использовать принципиально отличные от ассесмент-центра методы оценки. Например, оценочные деловые игры в настольном формате. Остановимся на них чуть подробнее.

Идея оценивать людей в процессе игры только на первый взгляд выглядит несерьезно. В действительности игра -- уникальная среда для оценки характеров людей и их способностей. Еще Достоевский, сам заядлый игрок, утверждал: если вы хотите лучше узнать человека, сядьте с ним за игровой стол.

Долгое время эта особенность игр ускользала от бизнеса. Игры использовались исключительно как инструмент развития персонала (причем главным образом ролевые, а не настольные). И когда год назад мы начали продвигать идею настольных оценочных игр в HR, она была воспринята с предсказуемой осторожностью.

Неизвестно, как бы пошло дело, но случился мировой финансовый кризис, сделавший традиционные способы кадровой оценки либо слишком дорогими, либо малоэффективными в новых экономических условиях. В этой ситуации оценочная игра пришлась как нельзя кстати.

С одной стороны, оценка при помощи настольных игр заметно экономичнее и быстрее, чем другие способы очной оценки. С другой стороны, оценочные игры гораздо надежнее, чем любая дистанционная оценка и зачастую даже превосходят надежность ассесмент - центров. К преимуществам оценочных игр можно отнести:

Высокая плотность наблюдений

Любая настольная игра имеет цикличный сценарий, т. е. на протяжении всей игры игрокам приходится повторять практически одни и те же действия, но в разных игровых ситуациях. Если сценарий игры разработан правильно, это дает уникальный оценочный материал, т. к. в игре участники проявляют себя намного чаще, чем при других формах оценки. Как показывает наша практика, плотность наблюдений в игре до 4-х раз выше, чем в ассесмент-центре! Кроме этого игроки вступают в игру поочередно (друг за другом), в результате каждый наблюдатель без потери качества оценки может вести группу до шести человек -- это, в среднем, в два раза больше, чем в ассесмент-центре. Таким образом, меньшее число наблюдателей может оценивать большее число участников, а это всегда экономически выгодно для заказчика.

Высокая «пропускная способность»

В ходе одной игры могут оцениваться сразу несколько команд (суммарно до 60 человек), что существенно сокращает сроки и, как следствие, стоимость оценки.

Азарт

Азарт, напряжение -- важнейшее отличительное свойство любой игры. Нидерландский культуролог Йохан Хейзинга, автор книги «Homo ludens» («Человек играющий») пишет: «Игра требует напряжения. Элемент напряжения присутствует даже в одиночных играх и возрастает в своем значении по мере того, как игра принимает характер соперничества. В азартных играх и спортивных состязаниях напряжение доходит до крайней степени. Напряжение составляет ощущение важности и ценности игры. По мере того, как оно возрастает, игрок уже более не осознает, что играет».

Именно игровое напряжение делает игру исключительно эффективным инструментом оценки. Как показывает практика, уже после 2-3 ходов игроки входят в азарт и полностью забывают, что их оценивают, т. е. ведут себя максимально естественным, характерным для себя образом (а «не играют на камеру», как это часто бывает при других формах очной оценки). Помимо этого, азарт является для участников оценки своеобразным защитным барьером -- они меньше подвержены стрессу, процедура оценки становится менее дискомфортной и травматичной.

...