Лидерство: стиль, ситуация и эффективность

Диалог

В отличие от других методов оценки, игра оставляет наблюдателю возможность вступить в диалог с оцениваемым участником непосредственно в момент совершения действия (например, чтобы уточнить, с какой целью он принял то или иное решение). Это позволяет более достоверно интерпретировать действия оцениваемых. Фактически оценочная игра совмещает в себе два наиболее эффективных метода оценки: включенное наблюдение и опрос. Этот синтез гарантирует исключительно высокую валидность результатов оценки.

Включение руководителей в игру

Наблюдатели от компании (вышестоящие руководители) могут быть введены в игру как участники со своими специальными функциями. Таким образом, они становятся полноправными участниками игры и перестают следить за процессом оценки извне -- как надзиратели. Благодаря этому снижается тревожность оцениваемых, а руководители, в свою очередь, получают возможность ближе и лучше рассмотреть своих подчиненных в ситуациях, максимально приближенным к рабочим.

Противопоказаний в использовании настольных игр в качестве инструмента оценки персонала не выявлены. Можно было бы предположить, что игровые методы имеют ограничения, связанные с применимостью в различных культурах. Однако опыт показал, что даже в самых консервативных культурах («культура силы», «культура правил») оценочные игры адекватно воспринимаются менеджерами всех уровней и работают без сбоев. Вероятно, дело в самом феномене игры, которая относится к наиболее ранним и органичным формам человеческой деятельности. Люди хотят и любят играть -- независимо от возраста, статуса, образования и профессии, а игровые HR-инструменты помогают капитализировать это заложенное природой в человека свойство.

Для оценки руководящего состава рекомендуется применять следующие методы:

Глубинное психологическое интервью

При оценке директоров часто бывает нужно выявить не только их управленческие и профессиональные компетенции, но и личностные черты, психологические особенности.

Важно понять, что именно мотивирует руководителя, каковы его жизненные ценности, на что именно направлены амбиции, как он выстраивает отношения с людьми, как анализирует информацию и принимает решения, каковы его психологические особенности и уникальные личностные преимущества.

Для получения такой детальной оценки - психологического портрета директора - проводится длительное структурированное интервью с подробным анализом биографических данных, обсуждением реальных жизненных ситуаций. Эта процедура требует особенно высокого профессионализма специалиста, психологической проницательности и умения контролировать субъективные факторы, влияющие на восприятие.

Такую ювелирную психологическую оценку стоит проводить, чтобы получить более точную информацию и снизить риск при принятии особо дорогих решений - назначениях, продвижениях, увольнениях, а также при планировании мероприятий повышения личностной эффективности руководителя.

Оценка 360 градусов

Оценка 360 градусов - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. Опрос экспертов ведется методом анкетирования.

Метод 360 градусов может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

Оценка персонала по отношению к испытуемым, имеет прямые и косвенные результаты. Прямой результат - информация в той форме, в которой ее хотел получить заказчик. Косвенный результат - импульс к профессиональному саморазвитию всех сотрудников, которые были в курсе проводимых оценочных мероприятий.

Уже сама информация о готовящейся оценке в организации дает многим сотрудникам стимул к самооценке и саморазвитию. А непосредственные участники, получают объективную информацию об уровне развития своих компетенций.

Итоги оценки персонала презентируются участникам в форме индивидуальной развивающей обратной связи. В ходе такой беседы участник знакомится с результатами и критериями, а также обсуждает с консультантом шаги по саморазвитию и обучению.

В результате проведенных мероприятий оцененные сотрудники лучше понимают требования компании к их компетенциям, свой текущий уровень развития, ближайшие и отдаленные цели для профессионального развития.

Профессионализм же консультантов по оценке является гарантией того, что информация о результатах оценки действительно будет иметь для сотрудника развивающий, а не стрессирующий эффект.

Интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям представляет собой структурированную беседу, которая направлена на подробный анализ реального поведения человека в его обычных рабочих ситуациях - как он принимает решения, как планирует и осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях... Структура и содержание интервью зависят от тех компетенций, которые в нем оцениваются, и разрабатывается специально. Такое интервью продолжается от одного часа до трех, в зависимости от количества оцениваемых компетенций.

При оценке высшего управленческого состава методом интервью по компетенциям обычно измеряется порядка 8-12 компетенций, что занимает два-три часа. Точность получаемой информации высока и составляет 0.5-0.6. Сложность метода требует высокого профессионализма специалистов, которые проводят процедуру, обобщают ее результаты и дают обратную связь. Но можно обучить и внутренних сотрудников отдела персонала проведению интервью по компетенциям. Тогда оценка персонала обойдется значительно дешевле. Правда, придется повысить зарплату внутренним специалистам по оценке.

Интервью по компетенциям проводится в первую очередь в ситуациях дефицита времени, когда нужно достаточно быстро получить точную информацию о руководителе, например, при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции или оценке потребности в обучении. Также оно используется как дополнительный метод при проведении ассессмент - центра и глубинного интервью.

Заключение

Определяя роль лидерства на современном этапе можно с уверенностью сказать, что, если не будет лидерства, мы никогда не достигнем максимума производительности, целостного результата и гармонии в отношениях сотрудников. Это основной инструмент управления предприятием, которым необходимо обладать, развивать (для этого существуют бизнес - школы с программами обучения лидерским навыкам) и уметь использовать на практике. И, поэтому, в связи с изменениями в функционировании организации, неудивителен все возрастающий интерес к данной теме многих крупных сетевых, постиндустриальных, самообучающихся компаний. Лидерство - это новая модель управления, способная обеспечить выживание компании в условиях изменений. Аристотель учил нас, что «лидерство состоит в определении и служении общественному благу». Ответственные лидеры должны быть в курсе мировых тенденций развития, стараться понять их. Быть проактивными и предприимчивыми. Не только для того, чтобы повысить эффективность бизнеса, увеличить товарооборот, усилить позиции бренда и либерализовать законодательство, но и выполнять свою роль и нести ответственность перед миром. Как отмечал П. Дукер, каждая группа должна иметь возможность заявить, что общественное благо является единственной основой для лидерства, и претворить это в жизнь - первейшая обязанность каждого из нас.

Но люди склонны идеализировать лидерство и слишком подчеркивать его важность. По-видимому, существуют определенные опосредствующие переменные, которые могут либо нейтрализовать лидерство, либо фактически заменять его. Все это могло бы привести нас к заключению, что лидерство совершенно незначимо и что мы можем обойтись без него. Однако никто так не думает. Ни один из исследователей, работы которых мы рассмотрели, не заявляет, что лидеры излишни. Они лишь утверждают, что лидерство не должно считаться само собой разумеющимся и что иногда другие факторы могут действовать как его регуляторы и влиять на его результаты и эффективность.

В настоящее время человеческим ресурсам уделяется все большее внимание. Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного, эффективно функционирующего персонала, и на создание усовершенствованной системы управления.

После рассмотрения данной темы я пришла к выводу, что лидерство - понятие субъективное. Считаю, что нельзя подобрать идеального лидера, единственного в своем роде. Разные предприятия, выполняющие разные функции в разных ситуациях требуют принятия разных решений, которые не может обеспечить один человек. Следовательно, не надо переоценивать понятие лидерства. Иногда, в определенной ситуации, лидер необходим, нужен человек, способный принять правильное решение и организовать остальных для его воплощения. Но бывают ситуации, когда необходим «мозговой штурм» и тогда лидер может помешать выработке решения или стратегии.

Список используемой литературы

1 Шеклтон, В. Психология лидерства в бизнесе / В. Шелктон. - СПб.: Питер, 2003. - 222 с.

2 Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Дело, 2007. - 481 с.

3 Афоничкина, А.И. Основы менеджмента / А.И. Афоничкина. - СПб.: Питер, 2007. -528с.

4 Переверзев, М.П Менеджмент / М.П.Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский: Учебник. -- 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. -- М.: ИНФРА-М, 2008. -- 330 с.

5 Якокка, Л. Карьера менеджера / Л. Якокка. - М., Дело, 2001. - 354 с.

6 Лэнд, П.Э. Менеджмент- искусство управлять / П.Э. Лэнд - М., Дрофа, 2002.- 230 с.

7 Кнышова, Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. / Е.Н. Кнышова - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2003. - 304 с.

8 Поршнева А.Г. Менеджмент: теория и практика: Учебник/Под ред. А.Г.

Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. - 528 с.;

9 Сайт ОАО «Сбербанк России» http://www.sbrf.ru/stavropol/ru/

10 Сайт Обучение и развитие персонала http://www.trainings.ru/

11 Гуревич А.М. Ассессмент: принципы подготовки и проведения. -- СПб.: Речь, 2005. - 235 с.

Размещено на Allbest.ru