Мотивация персонала торгового предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Мотивация персонала торгового предприятия

План

Введение

1. Содержательные теории мотивации и стимулирования труда

2. Процессуальные теории мотивации и стимулирования труда

3. Современные теории мотивации и стимулирования труда

4. Мотивация труда в менеджменте

6. Методы стимулирования труда и персонала

Введение

Вначале XX в. представители школы научного менеджмента Ф. Тейлор, Ф. Гилбрет и Г. Гантт предложили и тщательно разработали модели прогрессивной заработной платы для мотивации работников. Появилась «школа человеческих отношений», а затем содержательные теории мотивации А. Маслоу, Ф. Герцберга и К. Альдерфера. За ними последовали процессуальные теории, основанные главным образом на когнитивной концепции ожидания. Процессуальные теории теснее всего связаны с работами В. Врума, Л. Портера и Э. Лоулера. Разработано множество часто противоречивых теорий для объяснения, почему индивид действует, выбирает именно те действия, которые совершает, почему некоторые люди обладают более сильной мотивацией, чем другие, в результате чего добиваются успеха там, где имеют не меньшие возможности и способности, а другие терпят неудачу. Одни психологи отдают предпочтение роли внутренних механизмов, ответственных за действия индивида, другие видят причину мотивации во внешних стимулах, поступающих от окружающей среды, третьи изучают основополагающие мотивы, делая попытку выяснить, какие из них являются врожденными и какие приобретенными, четвертые исследуют вопрос о том, служит ли мотивация для ориентирования деятельности индивида на достижение определенной цели или же просто является источником энергии для поведенческих актов, определяемых другими факторами, такими, например, как привычка.

В настоящее время интегративные синтетические теории, актуальные для современного менеджмента в плане объяснения мотивационной деятельности, отсутствуют. Группа содержательных и процессуальных теорий стала укоренившимся объяснением мотивации трудовой деятельности. Исследовательский интерес к теориям сохраняется, однако согласованной комплексной теории пока не существует. Поэтому рассмотрим основные теории (содержательные и процессуальные) и современные теории, дополняющие основные.

1. Содержательные теории мотивации и стимулирования труда

Содержательные теории основываются на выяснении причин того или иного поведения человека. Рассмотрим четыре основные содержательные теории:

- иерархия потребностей (А. Маслоу);

- теория потребностей (Д. Мак-Клелланд);

- двухфакторная теория Герцберга;

- теория существования, принадлежности и роста (К. Альдерфер).

Положенная в основу концепции управления с позиций психологии и человеческих отношений теория человеческих потребностей, в которых большое значение придается мотивационным факторам, была разработана русским эмигрантом, американским психологом А. Маслоу в 30-40-е гг. ХХ в. (рис. 1).

Рисунок 1 - Основные содержательные теории мотивации, описывающие звено «мотив - стимул» в социально-психологической цепочке событий «побуждение - мотив - стимул - цель - действие»

Иерархия потребностей А. Маслоу - одна из наиболее известных теорий содержания мотивации - основана на результатах многочисленных психологических исследований. Потребности рассматриваются как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности подразделяются на первичные, характеризующие человека как биологический организм, и культурные или высшие, характеризующие человека как социальное существо и личность.

Пирамида потребностей - общеупотребительное название иерархической модели потребностей человека (рис. 2), представляющей собой упрощенное изложение идей американского психолога А. Маслоу. Пирамида потребностей отражает одну из самых популярных и известных теорий мотивации -- теорию иерархии потребностей. Эта теория известна также как теория потребностей (need theory) или теория иерархии (hierarchy theory). Наиболее подробно его идеи изложены в книге 1954 года «Мотивация и Личность» (Motivation and Personality).

Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но также полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1 Физиологические: голод, жажда, половое влечение и т. д.

2 Экзистенциальные: безопасность существования, комфорт, постоянство условий жизни.

3 Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность.

4 Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост.

5 Духовные: познание, самоактуализация, самовыражение, самоидентификация.

Существует также более подробная классификация. В системе выделяется семь основных уровней (приоритетов):

1 Физиологические потребности: голод, жажда, половое влечение и т. д.

2 Потребность в безопасности: чувство уверенности, избавление от страха и неудач.

3 Потребность в принадлежности и любви.

4 Потребность в уважении: достижение успеха, одобрение, признание.

5 Познавательные потребности: знать, уметь, исследовать.

6 Эстетические потребности: гармония, порядок, красота.

7 Потребность в самоактуализации: реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности.

Рисунок 2 - Пирамида потребностей

По мере удовлетворения низших потребностей, все более актуальными становятся потребности более высокого уровня, но это вовсе не означает, что место предыдущей потребности занимает новая, только когда прежняя удовлетворена полностью. Также потребности не находятся в неразрывной последовательности и не имеют фиксированных положений, как это показано на схеме. Такая закономерность имеет место как наиболее устойчивая, но у разных людей взаимное расположение потребностей может варьироваться.

Согласно теории А. Маслоу, потребности первого уровня - физиологические (потребность в пище, отдыхе, тепле и т.д.) - являются врожденными и присущи всем людям. А потребности более высоких уровней «пирамиды» могут появиться только в том случае, если достигается определенный уровень удовлетворения потребностей предыдущего уровня.

Так, потребность в безопасности, защите и порядке возникает, если физиологические потребности человека удовлетворены не менее, чем на 85%.

Социальные потребности (в дружбе, уважении, одобрении, признании, любви) возникают при удовлетворении потребности в безопасности на 70%.

Социальные потребности также должны быть удовлетворены на 70% для того, чтобы у человека возникла потребность в самоуважении, которое подразумевает достижение определенного социального статуса, свободы действий.

При удовлетворении потребности в самоуважении на 60% личность начинает испытывать потребность в самоактуализации, самовыражении, реализации своего творческого потенциала. Эту последнюю потребность удовлетворить сложнее всего, и даже при достижении 40% уровня самоактуализации человек чувствует себя счастливым, но достигают этого уровня только 1-5% населения Земли.

С точки зрения управления персоналом и внедрения системы мотивации труда, крайне важно достичь необходимого уровня удовлетворения физиологических, социальных потребностей и потребности в безопасности, с тем, чтобы у работника появилась потребность в самовыражении, а также создать условия для ее реализации на данном предприятии.

Теория потребностей Мак-Клелланда. Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак-Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти -- это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. У них отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния. Таких людей надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Например, работников с сильной потребностью во власти можно зачислить в резерв на выдвижение и готовить их как будущих руководителей.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по Мак-Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Эта модель мотивации была предложена во второй половине 50-х годов XX века. Она основана на потребностях людей. Группой исследователей под руководством Герцберга был проведен опрос 200 инженеров и служащих лакокрасочной фирмы о том, как они себя чувствуют после выполнения служебных обязанностей -- хорошо или плохо и могут ли они это подробно описать. Выводы, сделанные Герцбергом, позволили ему выделить две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации.

К первой группе факторов относят внешние по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья, поддерживающими факторами. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы как: нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля над работой, статус. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. По Герцбергу отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе. Мотивирующие факторы или «мотиваторы». Это такие факторы как: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, описанным выше. Факторы мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу, т.е. потребностями в признании и самовыражении. Однако, между этими двумя теориями, есть серьезное различие. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения. Например, если руководитель дает работнику возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то работник в ответ на это станет лучше работать. Герцберг же напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Для эффективного использования теории Герцберга, необходимо составить перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, что они предпочитают. Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы. Например, человек может любить свою работу потому, что он считает коллег друзьями и, общаясь с ними, он удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем, такой человек может считать болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой. В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки.

Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Теория существования, принадлежности и роста разработал в 1972 г Альдерфер. Содержательные теории трудовой мотивации Ф. Герцберга и А. Маслоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. Альдерфер выделил три группы основных потребностей: потребности существования, социальные потребности, потребности личного роста:

ERG -- потребности:

Е (existence) -- потребности существования;

R (relatedness) -- социальные потребности;

G (growth) -- потребности личностного роста.

Потребности существования касаются выживания (физиологические и потребности в безопасности), т.е. две группы потребностей пирамиды А. Маслоу. Это потребности в еде, воздухе, воде, в определенных условиях работы, в безопасности.

Социальные потребности (потребности связи) -- потребности в связях, удовлетворяемые значимыми общественными и межличностными отношениями, принадлежность к определенной группе, самооценка. Потребности связи отражают социальную природу человека, его стремление быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к группе потребностей связи относятся потребности в принадлежности к социальной группе, признании и уважении, связанные со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей в безопасности пирамиды А. Маслоу, которая связана с групповой безопасностью.

Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию, самовыражению. Потребности роста аналогичны потребностям в самовыражении пирамиды А. Маслоу и включают в себя также потребности группы признания и самоутверждения, связанные со стремлением к развитию уверенности, самосовершенствованию и т. п.

Эти три группы потребностей, как и в теории А. Маслоу, расположены по иерархии. Однако между ними есть одно принципиальное различие: согласно А. Маслоу, движение от потребности к потребности происходит только снизу вверх (удовлетворил потребность нижнего уровня -- перешел к следующей и т. д.). К. Альдерфер полагает, что это «движение» идет в обе стороны (наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня). При этом К. Альдерфер считает, что в случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него опять «включаются» потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний.

В соответствии с теорией К. Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность, и этот процесс определяет наличие обратного движения сверху вниз.

Процесс движения вверх по уровням потребностей К. Альдерфер называет удовлетворением потребностей, а процесс движения вниз -- фрустрацией, т. е. поражением в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений «движения» в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности мотивирования людей в организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то он, разочаровавшись, может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. В данном случае организация, возможно, предоставит ему возможности для удовлетворения этой потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования человека.

Теория К. Альдерфера полезна для практики управления, так как открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности удовлетворить потребности более высоких уровней.

Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей и их активизацией и в результате выделил семь зависимостей (принципов) такого рода:

1 Чем менее удовлетворены потребности существования, тем сильнее они проявляются.

2 Чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее действие потребностей существования.

3 Чем полнее удовлетворены потребности существования, тем активнее заявляют о себе социальные потребности.

4 Чем менее удовлетворены социальные потребности, тем более усиливается их действие.

5 Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации, тем сильнее становятся социальные потребности.

6 Чем полнее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее актуализируются потребности личностного роста.

7 Чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста, тем активнее они проявляют себя.

Выводы по содержательным теориям мотивации

Каждая теория мотивации пытается найти универсальный подход, применимый к любому человеку в любой организации (не будучи предназначенной для этого), но этим лишь приоткрывает новый пласт человеческой психики, доказывая ее не изученность и не классифицируемость. Так, например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия, но движение по ней может осуществляться как снизу вверх, так и обратно. Исследую выкладки Герцберга, можно увидеть, что один и тот же мотивационный фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот.

Наиболее подробно мотивационные факторы (потребности) изложены А. Маслоу. Все другие подходы умещаются в рамки, заданные его теорией, и мотивационные факторы, которые выделяют авторы этих теорий, не выходят из этих рамок, лишь устанавливают новые связи между ними.

Так, например, потребность успеха в теории МакКлелланда созвучна между потребностями самовыражения в пирамиде Маслоу, потребностью роста в теории Альдерфера и группе мотивационных потребностей Герцберга. Подобные параллели можно провести и между другими группами потребностей.

В каждой теории есть ядро, которое позволяет сделать некоторые выводы о механизме мотивации человека, но применение этих выводов будет действенным лишь для определенной категории людей, находящихся в определенном состоянии на определенном этапе развития. Эффективность знаний о мотивационной сущности человека всегда находится в зависимости от эмпирических способностей руководителей.

Применение любой теоретической разработки на практике требует изучения не только внешней среды, на базе которой она будет развертываться, но и внутренней среды, то есть самого человека. Вот некоторые переменные, которые следует детерминировать, прежде чем выбрать конкретную теорию:

Объективные и субъективные факторы и обстоятельства, воздействующие на мотивационную структуру личности работника

1) реальные жизненные и производственные условия, которые обуславливают устойчивость или динамику доминирующих мотивов;

2) структура и направленность жизненной позиции личности, ее мировоззрения, ценностных ориентаций и установок;

3) базисные характеристики личности, зависящие от временных фаз и состояний ее жизненного, трудового и семейного циклов;

4) многообразные социальные институты и организации, регулирующие и определяющие основные параметры жизненного и трудового пути личности на всех стадиях;

5) интеллектуальный потенциал, функциональные способности и энергетические возможности личности, определяющие вектор ее притязаний и достижений;

6) качественные характеристики производственно-экономических, материально-технических и организационно-нормативных условий труда;

7) ситуативные обстоятельства, складывающиеся в пространственно-временных пределах и границах конкретной социально-производственной среды и системы общения.

Чтобы избежать неполноценности каждой теории, руководители должны быть знакомы со всеми

2. Процессуальные теории мотивации и стимулирования труда

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.

В основе процессуальных теорий мотивации лежит вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, кто его направляет, поддерживает и прекращает. Процессуальные теории рассматривают мотивацию как процесс управления выбором поведения. В настоящее время различных процессуальных теорий мотивации насчитывается более 50. Однако в практике управления мотивацией труда работников выделяют четыре основные процессуальные теории:

- теория ожиданий В. Врума;

- теория справедливости Дж. Адамса;

- теория Портера-Лоурела;

- теория усиления В.Ф. Скиннера.

Теория ожиданий В. Врума. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как себя ведет и каких результатов добивается. Теория ожиданий Виктора Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Индивид должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Подход основан на использовании трех отношений:

1 Взаимосвязь между затратами труда и результатами - оценивается субъективным ожиданием того, что затрата определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата.

2 Взаимосвязь между результатом ожиданием - оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах результат приведет к получению желательного результата.

3 Привлекательность (валентность) вознаграждения - полезность, связываемая индивидом с потенциальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в результате выполнения работы; рассматривается в качестве цели или потребности индивида. Ценность полученного вознаграждения зависит от того, насколько это вознаграждение удовлетворит основные потребности работника. При этом следует учитывать, что для разных людей ценность вознаграждения выражается не одинаково. Для одних работников ценность вознаграждения выражается в денежной сумме выплат, для других - в наградах, для третьих - в продвижении по службе и т.д.

Для определения предпочтения того или иного вознаграждения В. Врум использует термин «валентность» - меру ценности или приоритетности. Валентность вознаграждения показывает, насколько это вознаграждение ценно для конкретного человека.

Ожидание можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. Она измеряется индивидом с помощью, так называемой, субъективной вероятности, которая принимает значение «1», в случае абсолютной уверенности в наступлении события, и «0» - в случае уверенности, что событие не произойдет. Соответственно, значение вероятности колеблется в интервале от «1» до «0» в зависимости от степени уверенности в наступлении события.

В рамках этого подхода уровень мотивации может быть оценен количественно. Если через Р1 обозначить субъективную оценку вероятности того, что работник сможет достигнуть заданного результата при определенных затратах труда; через Р2 - субъективную оценку вероятности выплаты обусловленного вознаграждения при достижении заданного результата; а через Р3 - субъективную оценку вероятности соответствия вознаграждения осознаваемой потребности работника, то уровень мотивации М может быть определен по формуле:

М = Р1 * Р2 * Р3

Эта формула наглядно демонстрирует, что мотивация отлична от нуля только в случае, если наемный работник оценивает все включенные в формулу субъективные вероятности существенно выше нуля. Иначе говоря, он должен расценивать работу как выполнимую, работодателя - как субъекта, выполняющего свои обязательства, а вознаграждение для него является желанным и ожидаемым.

Теория справедливости Дж. Адамса. Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости, разработанная Адамсом. Эта концепция утверждает, что люди субъективно оценивают соотношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если возникает явный дисбаланс и несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за аналогичную работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате менеджеру необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут самостоятельно попытаться восстановить баланс или чувство справедливости. Как правило, это может осуществляться в двух вариантах: работник либо меняет уровень затрачиваемых усилий, либо пытается изменить уровень получаемого вознаграждения. Те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут начать работать менее интенсивно или стремятся повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее, но в любом случае они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Такое же отношение у работников и по поводу наказания. За одинаковые нарушения они готовы нести одинаковые наказания. В данной ситуации должен действовать принцип горячей печи, суть которого состоит в том, что наказание неотвратимо и не зависит от личности. Если до горячей печи дотронуться, то обязательно обожжешься, причем независимо от того начальник ты или подчиненный.

В практической работе по управлению торговым коллективом теория справедливости Адамса может быть использована для формирования благоприятного социально-психологического климата торгового коллектива. Руководитель должен стремиться к сбалансированности вклада в работу и вознаграждений отдельных работников и всего коллектива в целом.

Представления Адамса были подтверждены в очень простом и очень показательном эксперименте. Исследователи выделили три группы рабочих. Первой группе сказали, что они получат больше, чем другие работники, выполняющие такую же работу («переплата»); второй группе - что они получат меньше, чем другие работники, выполняющие такую же работу («недоплата»); третьей группе -- что они получат равную оплату с теми работниками, которые выполняют такую же работу («справедливая оплата»). В этом эксперименте были получены следующие результаты: работники, которые были уверены в том, что им переплачивали по сравнению с другими, демонстрировали более высокую производительность труда, чем две другие группы. Работники, которые считали, что им недоплачивают, показали самую низкую производительность труда. При этом и работники, которым недоплачивали, и те, кому переплачивали, продемонстрировали более низкую удовлетворенность своей работой, чем те работники, которые получали справедливую оплату.

Одна из лучших процессуальных теорий - комплексная процессуальная теория мотивации Портера-Лоулера, разработанная американскими учеными Л. Портер и Э. Лоулер. Она включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью (рис. 3) можно сделать следующий вывод: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Величина приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что они действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности приводит к внутренним вознаграждениям, таким как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешним вознаграждениям, например к похвале руководителя, премии, продвижению по службе.

Теория рассматривает следующие возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым):

1) результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом;

2) люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение является результатом внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости и выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Эта оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в процессе работы.

Рисунок 3 - Модель мотивации Портера-Лоулера

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которого придерживается большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, согласно которым удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, т.е. что более довольные работники трудятся лучше. По мнению Л. Портера и Э. Лоулера, чувство выполненной работы, напротив, ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера дала основания считать, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой взаимосвязанной системы мотивации труда.

Проанализировав факторы ожидания, можно сделать вывод, что при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением наблюдается сильная мотивация.

Теория ожиданий свидетельствует о неоднозначности восприятия вознаграждения разными людьми и уникальности мотивационной структуры каждого человека. Она ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду работников.

Восприятие справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, поэтому желательно, чтобы информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину, была широко доступна всем работникам. Важно учитывать комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет хотя и значительную, но не единственную роль. Кроме того, мотивирующая роль равенства существует при высоком исполнительском уровне работы фирмы, в случае низкого исполнительского уровня равенство играет демотивирующую роль.

В модели Портера-Лоулера вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности, который в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является выводом из системы вознаграждений с учетом их справедливости. Модель показывает, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения.

Таким образом, высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

Теорию усиления мотивации В. Скиннер разработал в 1938 г. Она внесла определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду. Эта теория отражает важный аспект мотивации: ее зависимость от прошлого опыта людей.

Схематически механизм поведения можно изобразить так:

Стимулы --> поведение --> последствия --> будущее поведение.

Согласно теории Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Поэтому служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Применяя теорию Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть, как влияют на сотрудников последствия выполнения данных им заданий, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых может вызвать у них позитивный психологический эффект.

Для того чтобы успешно применять теорию усиления, нужно понять необходимость управления последствиями поведения служащих. У менеджера есть три варианта действий:

1 При «положительном подкреплении» менеджер поощряет определённое поведение, обеспечивая ожидаемые служащими последствия. Например, эффективно работающему начальнику отдела продаж устанавливается современный компьютер, что соответствует его ожиданиям, это будет способствовать повышению эффективности работы.

2 При «негативном подкреплении» тоже поощряет определённое поведение, но на этот раз это делается иным способом.

3 При нежелательном поведении наступают и нежелательные последствия. Это делается для того, чтобы в следующий раз человек избегал вести себя подобным образом.

Прием «отрицательного (негативного) подкрепления» применяется для того, чтобы в будущем работник избегал повторения нежелательного поведения, которое привело к негативным последствиям. В этом случае работник должен понять, что в результате нежелательного поведения последуют определенные последствия. Например, контролер кассир узла расчета, допустивший недостачу, находится под постоянным наблюдением материально ответственного лица, в то время как остальные его коллеги работают без дополнительного контроля.

Используя «эффект тушения», менеджер пытается ослабить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения. Например, продавцы отдела значительно увеличили реализацию товара, но не получили желаемого вознаграждения, так как в процессе торгового обслуживания в отношении их были нарекания по поводу некорректного отношения к покупателям. В следующем месяце работники будут уделять внимание не только росту продаж, но и качеству обслуживания.

Наказание является действием менеджера по устранению нежелательного поведения работников на основе применения определенных санкций к нему. При нежелательном поведении работника применяют меры воздействия, как перевод на низкооплачиваемую работу, выговор, лишения премии и т.д.

Вот основные правила для менеджера:

1 Не награждайте всех одинаково. Награда лишь в том случае будет эффективным усилием, если будет зависеть от деятельности подчинённого. Награждение всех одинаково, наоборот, усиливает плохую или среднюю работу.

2 Неполучение награды влияет на поведение подчинённых. Менеджеры могут повлиять на своих подчинённых, как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживший похвалы, не получит её от своего начальства, в следующий раз он уже не будет работать так хорошо.

3 Скажите людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Установка стандартов деятельности позволяет людям понять, что они должны сделать, чтобы получить награду. В ответ на это они могут улучшить свою работу.

4 Скажите людям, что они делают неправильно. Если менеджер лишает подчинённого награды, не объясняя причин этого, подчинённые будут недоумевать о том, какие их действия показались менеджеру неправильными. Кроме этого, у них может возникнуть чувство, что ими манипулируют.

5 Не наказывайте подчинённых в присутствии других людей. Одним из способов устранения нежелательного поведения подчинённых иногда может быть простой выговор. Публичный выговор, однако, унижает их и может быть причиной того, что все члены рабочей группы будут обижены на менеджера.

6 Будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны соответствовать этому поведению. Подчинённые должны получить те награды, которые они заслужили. Усиливающий эффект любой награды может быть значительно снижен как в случае награждения тех, кто этого не заслужил, так и в случае неполучения подходящей награды теми, кто её действительно достоин.

Теория усиления мотивации подвергается критике по разным направлениям. Ее упрекают за упрощенность и игнорирование внутренних, психологических стимулов, индивидуальных особенностей людей, влияния коллектива, за примитивизацию поведения человека путем сведения его к принципу «стимул -- реакция». Но, несмотря на эти упреки, используемая без абсолютизации, в системе с другими подходами она полезна в практической работе, особенно применительно к работникам, у которых доминируют материальные потребности. Не случайно эта теория широко используется многими компаниями.

3. Современные теории мотивации и стимулирования труда

Современные теории мотивации и стимулирования труда, дополняющие основные:

- теория постановки целей;

- теория подкрепления;

- проектирование мотивирующих рабочих заданий, включая программы обогащения труда;

- повышение качества трудовой жизни;

- реализация делового партнерства (руководства и персонала).

Теория постановки целей. Элементы теории постановки целей присутствуют в работах Тейлора. Ряд положений управления с помощью целей был выдвинут в трудах П. Друкера и Д. Макгрегора при разработке теории управления с помощью целей. Однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Локк, опубликовавший в 1968 году статью «О теории мотивирования и стимулирования целями».

Теория постановки целей Локка исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Ее результативность во многом определяется приверженностью человека к целям, их приемлемость, сложность и т. п.

Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то чем они выше, тем упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику работы, и больших результатов сумеет добиться в процессе их достижения. В успешной реализации целей приверженности и надлежащей организации работы особенно велика роль способностей исполнителей.

Содержание теории постановки целей сводится к тому, что человек определяет для себя цели, к достижению которых он стремится, и, отталкиваясь от поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. Достигнув помеченных результатов, он получает удовлетворение.

На цель и готовность человека затрачивать определенные усилия оказывает влияние четыре фактора: сложность цели, специфичность цели, приемлемость цели и приверженность цели. Кроме того, на удовлетворенность или неудовлетворенность человека результатами своего труда воздействуют внутренние по отношению к нему процессы (т.е. оценка человеком полученного результата с точки зрения соотношения его с поставленной целью) и внешние процессы (т.е. оценка окружающими результатов труда - похвала коллег, продвижение по службе, повышение оплаты, благодарность руководства и т.п.).

Однако в практике управления применять эту теорию достаточно сложно, особенно когда речь идет о работниках разного возраста, образовательного уровня, видов деятельности или о работе группы. Кроме того, теория постановки целей предполагает высокую степень независимости служащих (не слишком большая дистанция власти), стремление менеджеров и служащих к постановке труднодостижимых целей (люди не особенно стремятся избегать неопределенности) и понимание, как менеджерами, так и служащими важности обеспечения высокой производительности и эффективности (повышенное стремление к успеху).

Теория подкрепления оставляет в стороне вопросы потребностей и мышления работников и привлекает внимание менеджмента к анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствиями. Приверженцы теории исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний.

Комплекс методов, посредством которых на основе теории подкрепления руководитель стремится к изменению поведения сотрудников, называется регулированием поведения. Основное предположение, на котором основывается методы регулирования поведения, называется законом эффекта. Согласно этому закону индивиды стремятся к повторению поведения, и наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкрепляемые действия.

Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторения или, напротив, подавление определённых образцов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепления:

1 ПОЗИТИВНОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ, представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудников - похвала за своевременное прибытие на рабочее место, за перевыполнение рабочего задания, и способствует росту эффективности. Нефинансовое подкрепление - положительная обратная связь, признание в коллективе, внимание, является столь же эффективным, как и финансовое.

2 ОТКАЗ ОТ НРАВОУЧЕНИЙ, означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что руководитель отказывается от применения к нему каких - либо негативных воздействий. Иногда данный метод называет негативным подкреплением. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники стараются поступать правильно и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения.

3 НАКАЗАНИЕ, является негативной санкцией за крайне нежелательные для организации действия работника. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информацию о том, как ему следовало вести себя. Форма наказания может быть разной, начиная с устного выговора и заканчивая временным отстранением от должности и увольнения.

4 УГАСАНИЕ. Оно предполагает полный отказ руководителя от применения положительного вознаграждения. Угасание представляет собой отказ от повышения заработной платы, отсутствие похвалы и других позитивных результатов.

Графики подкрепления. В большинстве исследований на тему подкрепления желаемого поведения отмечается, что скорость обучения работников во многом определяется графиком (т.е. частотой и интервалами) подкрепления. Выделяют пять типов графиков подкрепления: один - постоянного подкрепления и четыре - частичного.

Постоянное подкрепление. В случае если подкрепление носит постоянный характер, поощряться должно каждое проявление желаемого поведения. Это особенно эффективно на ранних стадиях обучения новым типам поведения, так как каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом.

Частичное подкрепление. В реальной действительности подкрепление всех желаемых образцов поведения сотрудника руководителем не представляется возможным. Поэтому проводится частичное подкрепление, когда поощрение происходит лишь в определённых случаях. Существует четыре вида частичных подкреплений:

1 ПОДКРЕПЛЕНИЕ С ФИКСИРОВАННЫМ ИНТЕРВАЛОМ. В данном случае работник получает вознаграждение через определённые промежутки времени. Если он демонстрирует надлежащее поведение каждый день, то подкрепление может производиться раз в неделю. Примерами подкрепления с фиксированным интервалом являются регулярные выплаты премий и других бонусов.

2 ПОДКРЕПЛЕНИЕ С ФИКСИРОВАННЫМ УРОВНЕМ. Подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения, скажем, через каждые пять раз. Например, когда за фасовку 10 кг перца работнику платят 5 тыс. руб. - это подкрепление с фиксированным уровнем. На таком графике подкрепления основано большинство сдельных систем оплаты.

3 ПОДКРЕПЛЕНИЕ С ПЕРЕМЕННЫМ ИНТЕРВАЛОМ. Подкрепление производится через разные, непредсказуемые для работника, промежутки времени. Пример - обход подразделений директором магазина, во время которых он лично благодарит наиболее усердных работников.

4 ПОДКРЕПЛЕНИЯ С ПЕРЕМЕННЫМ УРОВНЕМ. В данном случае переменным является не временный период, а число повторов желаемого поведения. Поощрение работника может производиться через 5, 10 или 20 «правильных поступков».

Проектирование мотивирующих рабочих заданий. Проектирование рабочего задания - это процесс, который описывает способы объединения рабочих задач и операций в отдельные рабочие задания. Рабочее задание представляет элемент труда, за выполнение которого ответственность несет конкретный сотрудник. При проектировании рабочих заданий следует учитывать требования внешней среды, применяемые технологические процессы, а также навыки, способности и предпочтения сотрудников. Выделяют несколько направлений разработки рабочих заданий, которые могут иметь мотивирующее действие на сотрудников.

1 Упрощение рабочих заданий предусматривает сокращение числа задач, поручаемых одному работнику. Упрощение заданий может быть полезным для повышения производительности выполнения конкретных работ в серийном и массовом производстве за счет использования работников, не обладающие специальными навыками и опытом работы. Основной недостаток -- ограниченность и отсутствие длительной мотивации к труду из-за рутинности и монотонности выполняемой работы.

...