1.2 Построение модели компании GM ООО "ЛАРСОН" с помощью метода "Дом качества"

1.2.1 Характеристика компании

ООО "Ларсон" существует с 1998 года, является крупным дилером автомобилей группы GM и Mazda на юге Москвы и предоставляет полный комплекс услуг автомобильного бизнеса:

первичную продажу новых автомобилей (отдел продаж автомобилей);

послепродажное обслуживание и ремонт автомобилей (сервисная служба или сервис);

продажу запасных частей и аксессуаров (магазин);

вторичную продажу подержанных автомобилей (отдел продаж автомобилей).

В компании представлены автомобили марки "OPEL", "CHEVROLET", "CADILLAC", "HUMMER", "SAAB", "MAZDA".

В соответствие с направлениями бизнеса рынок автомобильных дилеров делится на несколько сегментов:

рынок продажи автомобилей;

рынок послепродажного обслуживания и ремонта автомобилей;

рынок продажи запасных частей и аксессуаров.

Не смотря на то, что на рынке есть несколько крупных игроков рынок, на котором компания осуществляет свою деятельность можно отнести к рынку свободной рыночной конкуренции. На рынке Москвы есть 16 официальных дилеров GM и 9 официальных дилеров Mazda. Почти все конкуренты имеют в портфеле активов 1 брэнд. Дополнительным преимуществом компании перед конкурентами является наличие двух брендов в портфеле активов, то есть фактически наличие двух рынков - рынка клиентов автомобилей GM и рынка клиентов автомобилей Mazda.

Единственным серьезным барьером для входа на рынок автомобильных дилеров является весомая финансовая составляющая. Не смотря на это, за последние три года количество дилеров GM в России увеличилось с 33 до 91, а Mazda с 4 до 29.

На рынке Москвы также существует значительный рост количества дилеров, что не может не влиять на увеличение конкуренции.

Основным фактором, влияющим на объем продаж является географическое расположение дилера по отношению к конкурентам.

Основными направлениями деятельности компании являются:

продажа автомобилей;

гарантийное и сервисное обслуживание автомобилей.

Перечень используемых объектов недвижимости. Общая площадь клиентских и сервисных зон - более 2 000 кв. м.

Офисные помещения, Автосалон, зона слесарного ремонта, зона кузовного ремонта, участок дополнительного оборудования, автомойка.

Весь перечень оборудования и инструмента для комплексного ремонта, гарантийного и сервисного обслуживания автомобилей включает в себя:

Подъемники, стенды шиномонтажа и сход-развала, покрасочная камера, окрасочное оборудование, стапели, сварочные аппараты, диагностическое оборудование, набор инструментов и вспомогательного оборудования для всех видов работ.

Дадим характеристику организационной структуре компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Организационная структура компании

Основное руководство компанией осуществляется сложившейся командой менеджеров. Ими осуществляется оперативное руководство компании.

Решения, касающиеся деятельности компании принимаются руководством единолично.

Организационная структура управления ООО "Ларсон" относится к линейно-функциональному типу.

Особенностью данной структуры управления является наличие комбинаций линейных и функциональных связей. В организации данного типа каждый работник подчиняется только одному руководителю. Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции.

В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.

При линейной организации управления распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему.

В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину.

Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

В числе недостатков линейного построения организации -

негибкость, жесткость,

неприспособленность к дальнейшему росту организации;

невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;

закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;

медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);

замедление прогресса управленческих решений.

Рассмотрим далее показатели эффективности деятельности компании, представленные в таблице 2.

Таблица 2. Характеристика финансовых показателей

Динамика финансовых результатов показывает стабильный рост финансовых показателей. Особенно показательно, что эта динамика сохранила свои темпы на фоне мирового финансового кризиса.

Безусловно, значительную роль в этом сыграли весенние продажи, тем не менее, совокупные результаты по осени тоже демонстрируют минимальные, но прирост (1,5% по предприятию в целом), что в совокупности дало общий прирост валовой прибыли 11,9 %

Дадим характеристику персоналу предприятия.

Структура персонала представлена в таблице 3

Таблица 3. Структура персонала

Данные таблицы показывают, что структура персонала сбалансирована и соответствует задачам предприятия. Анализ эффективности управления персоналом начнем с характеристики кадрового состава персонала. Данные анализа представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ трудовых ресурсов по уровню образования

Кадровый состав работников представлен в основном работниками с высшим образованием, причем их доля в динамике только выросла.

Так если в 2005 году 41,77% работников имели высшее образование, а 58,3% среднее специальное, то в 2007 году это соотношение составило 57,2 и 42,74%, что наглядно представлено на рисунке 3.

Далее для характеристики трудовых ресурсов проведем анализ трудового стажа работников, результаты представим в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ трудового стажа работников

Анализ возрастного состава показал, что на предприятии работает персонал, главным образом, со стажем 5-10 лет года (по годам удельный вес соответственно 53,%, 52,6%, 62,2% (и эта доля растет) и со стажем 3-5 лет (по годам удельный вес соответственно 20 %, 26,4 %, 14,70% - с сокращением доли).

Таким образом, учитывая средний "возраст" компании можно сделать вывод о уже сложившемся устойчивом коллективе работников предприятия. Далее необходимо проанализировать возрастной состав персонала предприятия. Сводные данные по анализу возрастной состав ООО "Ларсон", результаты представим в таблице 6.

Таблица 6 - Возрастной состав работников ООО "Ларсон"

Анализ возрастного состава ООО "Ларсон" показал, что в структуре численности работающих доминируют лица в возрасте от 21-30 лет, то есть в том возрасте, когда уже имеется определенный опыт работы, но вместе с тем, коллектив можно охарактеризовать как молодой.

Немаловажным является анализ движения трудовых ресурсов, поскольку при большой текучести кадров увеличиваются затраты на их обучение и подготовку.

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров - один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Анализ движения рабочих кадров выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

Коэффициент общего оборота - коэффициент, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота рабочей силы по приему - коэффициент, представляющий собой, отношение числа принятых к среднесписочной численности работников.

Коэффициент текучести - коэффициент, представляющий собой отношение численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников.

Сводные данные по результатам анализа представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ движения рабочей силы

В результате анализа движения трудовых ресурсов было выявлено следующее. За рассматриваемый период текучесть кадров выросла в 2008 году, это обусловлено приемом нового персонала, в числе которых преобладают специалист со стажем работы от года.

Основными причинами увольнений является с точки зрения работников неблагоприятный режим работы и иные причины.

1.2.2 Характеристика внешней и внутренней среды предприятия, оценка необходимости изменений

Дадим характеристику внешней и внутренней среде предприятия.

Среди конкурентов на рынке можно выделить две группы:

Официальные дилеры.

Не официальные сервисы, не авторизованные станции технического обслуживания.

Слабая сторона предприятия по отношению к внешним объектам и факторам.

Сильное влияние на рынок выбранного подразделения предприятия оказывают 4 географически ближайших дилера GM и 2 дилера Mazda. Кроме того рядом расположены неавторизованные станции технического обслуживания, ценовая политика которых является более выгодной для клиентов, вне зависимости от качества предоставляемых услуг. Основная масса автомобилей возрастом более трех лет (по окончании срока гарантии) обслуживаются именно у них. Эта часть клиентов наиболее интересна для сервисов по причине наибольшего количества продаж запасных частей и услуг на автомобилях возрастом более 3-х лет, как следствие работа с данными клиентами - это увеличение средней стоимости заказ-наряда на каждый автомобиль.

Клиентов сервисного центра можно разделить на две группы внешнего и внутреннего.

Внешний клиент - конечные потребители. Внешняя реализация - деньги приходят от клиентов. К данной группе относятся владельцы автомобилей обслуживающие автомобили в данном подразделении. Основными угрозами со стороны внешних клиентов являются:

отказ от предоставляемых услуг в связи с увеличением стоимости или ухудшением качества услуг;

уход клиентов к другим поставщикам аналогичных услуг.

Внутренний клиент - отдел продаж автомобилей данного предприятия. Внутренняя реализация - деньги приходят от отдела продаж (дополнительное звено в цепочке добавленной стоимости, но по расценкам, значительно ниже рыночных) и входят в конечную стоимость автомобиля. Основной угрозой со стороны внутреннего клиента является слабая прогнозируемость количества востребованных услуг сервиса и, как следствие невозможность планирования загрузки и денежных потоков сервисного подразделения. Отказаться от предоставления услуг внутреннему клиенту невозможно - это часть технологической цепочки подготовки автомобиля к продаже и передачи внешнему клиенту.

Поставщиком запасных частей является соответственно представительство GM и представительство Mazda. Это отрицательно влияет на сроки доставки запасных частей конечному потребителю и невозможность использовать ресурсы других поставщиков. Существуют планы закупок запасных частей и аксессуаров ежемесячные, что негативно сказывается на оборачиваемости складов.

С 11 декабря 2007 года вступили в силу поправки к "Закону о защите прав потребителей", что увеличило количество обращений с пограничными случаями (гарантия на гарантия) - отрицательно влияет на загрузку производственных мощностей.

Национальный фактор. Общая недостаточная юридическая подготовка клиентов и служб по защите прав потребителей приводит к страху владельцев автомобилей перед официальными дилерами, имеющими, как минимум юридический отдел.

Бытует мнение, что обслуживать автомобили у не официалов - дешевле и надежнее в силу отсутствия гарантийных, бюрократических барьеров и барьеров общения.

Это приводит к оттоку клиентов у официальных дилеров и переходу их к не официальным.

Сильная сторона предприятия по отношению к внешним объектам и факторам.

Центр располагается вблизи крупных транспортных артерий (Варшавское ш-се, МКАД, г. Подольск, Чехов, Серпухов, Троицк, Ленинский пр-т, ул. Профсоюзная) - хороший транспортный, клиентский поток, маленькие вложения в рекламу. Удобный подъезд к центру (станции технического обслуживания автомобилей СТОА), большая внешняя парковка. Ценовая политика СТОА более благоприятна для клиентов (по отношению к ближайшим конкурентам). Количество предоставляемых услуг, а также качество услуг значительно выше, чем у не авторизованных станций и неофициальных дилеров. В данный момент времени владельцы меняют автомобили не реже одного раза за три года, что заставляет сервисные предприятия сокращать складские запасы запасных частей и увеличивать оборачиваемость склада. Это благоприятно сказывается на сокращении времени нахождения автомобилей в ремонте и увеличению пропускной способности сервисной службы.

Поставщиком запасных частей является соответственно представительство GM и представительство Mazda. Это положительно влияет на объем запасных частей в наличие на складах представительств в Москве, а также на стабильный ценовой коридор для одинаковых товаров на рынке.

Таблица 8. Оценка рисков внешней среды

Вывод. Первичная гипотеза о состоянии внешней среды. Не смотря на цифровое превышение шансов над рисками, для уменьшения негативного влияния внешней среды на предприятие можно рекомендовать:

Постоянно проводить мониторинг ценовых и ассортиментных предложений конкурентов, проводить изменение в зависимости от ситуации.

Разработать и внедрить программу привлечения и удержания владельцев автомобилей старше 3-х лет.

Изучить рынок аксессуаров для настоящего модельного ряда автомобилей, чтобы увеличить их продажу, вне зависимости от планов представительств по запасным частям.

Предоставить клиентам дополнительную возможность получения консультаций по телефону и лично, тем самым повышая лояльность к компании.

Внутреннюю среду компании "Ларсон" проанализируем на основании Модели шести переменных.

Таблица 9. Оценка рисков внутренней среды

Анализ показывает, что в целом состояние внутренней среды компании удовлетворительно.

Для улучшения сильных позиций и уменьшения влияния слабых сторон рекомендовано:

Постоянно проводить качественную оценку параметров клиента.

Уменьшить отрицательное влияние ресурсных ограничений в подразделении, изменив бюрократическую цепочку принятия решений и более точного планирования ежегодных инвестиций в подразделение (предусмотреть некий инвестиционный резерв на случай резкого изменения влияния внешней среды - поправки к "Закону о защите прав потребителей").

Создать инструмент отчетности и анализа результатов деятельности, позволяющий видеть динамику изменения результатов в реальном времени (приобрести программное обеспечение).

Создать систему стратегических целей для подразделения (минимум на 2-3 года).

Расширять ассортимент услуг без увеличения производственных площадей (повышение квалификации и универсализации специалистов).

Улучшать маркетинговую политику (точечные и групповые акции).

Представим соотношение влияния внешней и внутренней среды на компанию в целом.

Таблица 10. сводная таблица по оценке рисков

Общий вывод.

ООО "Ларсон" имеет много шансов, но и много рисков, прежде всего связанных с организацией работы всех подразделений всего предприятия, участвующих в обеспечении работы сервисного подразделения. Основная часть рекомендаций будет направлена на уменьшение негативного влияния внутренней среды предприятия:

Постоянно проводить мониторинг изменение рынка и портрета клиента, как следствие разработать программу быстрого ввода новых услуг в ассортиментную линейку (рекомендации по внешней среде).

Отладить внутренние процессы работы между подразделениями предприятия (информационные, бизнес цели).

Улучшить маркетинговые исследования и предоставление информации по подразделениям предприятия.

Для определения положения "Ларсон" на рынке автосалонов легковых автомобилей в настоящие время был проведен SWOT-анализ, который помог выявить сильные и слабые стороны рассматриваемой организации, обозначить возможности и угрозы исходящие из внешней среды, а также оценить степень конкурентоспособности.

Сила организации, являясь своеобразным активом, призвана противостоять угрозам исходящим из внешней среды.

Слабость организации, соответственно являясь пассивом организации, должна покрываться возможностями внешней среды.

Для оценки деятельности "Ларсон" экспертам, которыми стали сотрудники автосалона (5 экспертов), был предложен оценить сильные и слабые стороны компании в области продажи автомобилей - основного бизнес-процесса компании.

Данные критерии было предложено оценить по 10-ти балльной шкале (1 - наименьшая степень привлекательности и конкурентоспособности, 10 - наибольшая степень привлекательности).

На основание полученных данных был построена таблица 11.

Таблица 11. SWOT-анализ позиции компании в области продаж автомобилей (преимущества / недостатки, благоприятные возможности / угрозы).

Проведенный SWOT-анализ позволяет сделать следующие выводы:

Как одна из важных угроз бизнесу компании эксперты отмечают высокие издержки на реализацию процесса продажи автомобилей - выше среднего по рынку. В качестве причины этого отмечают высокие зарплат персонала (выше средних по рынку на 15-20%), высоких издержек на содержание помещения (требования стандарта качества авторизованного дилера) и высокие затраты на предпродажную подготовку новых автомобилей (требования стандарта качества авторизованного дилера). Вместе с тем отказаться от этих издержек (помещение, предпродажная подготовка) нельзя без потери статуса авторизованного дилера. Сокращения зарплат персонал не рассматривается, поскольку это основной ресурс определяющий эффективность продаж.

Система продаж, представленная: технологией продаж, качеством продукции, находиться на достаточно высоком уровне (7). Это позволяет утверждать, что в случаи появления новых конкурентов и повышение требований потребителей к качеству товара рассматриваемая организация сможет не только удержать свои позиции на рынке, но и увеличить занимаемую долю, привлечь новых покупателей.

Маркетинговая деятельность на рынке легковых автомобилей не значительна (4,2). Однако, "Ларсон" занимается маркетинговой деятельностью, но при этом изучение потребителей (4,8) и изучение конкурентов (5,8) находиться на невысоком уровне, что не допустимо в сложившихся экономических условиях и постоянно растущем рынке.

Имидж рассматриваемого автосалона и опыт работы на рынке являются сильной стороной организации и позволяют привлечь не только разовых клиентов, но и сделать их постоянными. Также данные показатели характеризуют организацию как стабильную, способную привлечь и удержать высококвалифицированный управленческий и неуправленческий персонал, а это в свою очередь не может не отразиться на качестве обслуживания.

Стабильность системы расчетов, безусловно, оказывает сильное влияние на деятельность организации в целом и на рынок в частности. Данный факт позволяет утверждать, что государство положительно относиться к рассматриваемому бизнесу и постоянно изменяющиеся требования законодательства оказывают минимальное влияние на данный вид деятельности.

Экспертами был отмечен постоянный рост числа конкурентов и их агрессивности. Но благодаря особому вниманию руководства к уровню квалификации торгового персонала, торговым площадям, системе продаж, а также поддержанию имиджа на относительно высоком уровне данный критерий не является столь опасным для деятельности автосалона.

Несмотря на то, что рекламная деятельность была отмечена как сильная сторона автосалона (5,2), данный балл является не значительным перевесом в сторону положительной работы фирмы в области рекламы, к тому же эксперты оценили рекламную деятельность на рынке в целом как крайне низкую (3,3). В связи с этим, можно предположить, что руководство организации не рассматривает рекламу как коммерческий источник информации, и возможный способ привлечения клиентов. Но при этом осознает необходимость донесения информации о своей продукции потенциальным потребителям.

Система управления персоналом организации также была отмечена экспертами как сильная сторона. Но оценка 5,1 не является безапелляционным показателем в пользу силы. Хотя, и при оценке всего рынка, эти показатели были отнесены к угрозам. При детальном, рассмотрение данной группы в системе управления автосалоном особое опасение вызывает качество управленческого персонала, организация системы стимулирования (материального и нематериального), что может негативно отразиться на эффективном функционирование рассматриваемой организации связи с увеличением концентрации конкурентов (4,9) и способностью конкурентов обеспечить лучшие условия труда (3,8). Система отбора персонала и высок...