2.1.1 Выделение непрофильных бизнес-процессов производственной деятельности компании и оценка финансовых вложений в их поддержание

Дадим характеристику направлениям деятельности

1. Продажа новых автомобилей

Автосалон реализует любые новые автомобили иностранного производства, при этом генеральное направление - реализация автомобилей.

Марочный портфель автосалона включает в себя "стратегические", "тестируемые" и "поддерживающие" марки автомобилей и подразделяются на группы:

1-я группа: "ПРИОРИТЕТ" включает в себя все модели автомобилей Mazda. Продвижение и продажа автомобилей данной группы является приоритетной задачей всех сотрудников автосалона.

2-я группа: "ТЕСТ" включает в себя все модели автомобилей Renoult. Продажа автомобилей данной группы призваны определить рыночный потенциал данной марки. В случае роста продаж возможен переход марки Renoult в 1-ую группу, если продажи Renoult окажутся ниже запланированного уровня - переход Renoult в 3-ю группу, либо исключение из марочного портфеля автосалона и замена на новую марку.

3-я группа: "Поддержка" включает в себя все модели Cadillac. Продажа автомобилей указанной марки является не приоритетной и производится исключительно по заказу клиента для поддержки основной деятельности автосалона.

4-я группа: "Прочие" включает в себя любые марки автомобилей (кроме вошедших в 3-ю группу) реализуемые через автосалон по предварительному заказу клиента.

2. Продажа Trade in автомобилей.

Продажа Trade in автомобилей является новым стратегическим направлением развития автосалона, структура и схема работы нового подразделения в настоящий момент разрабатывается руководством холдинга. Основные направления деятельности нового подразделения:

Trade in автомобиль в зачет нового - приоритетное направление.

Trade in автомобиль на заказ из Германии - приоритетное направление.

Быстрый выкуп Trade in автомобиля с целью последующей продажи через автосалон - поддерживающее направление.

Комиссионная продажа Trade in автомобиля - поддерживающее направление.

3. Продажа дополнительного оборудования

Стратегической целью по направлению "Дополнительное оборудование" является повышение прибыльности автосалона за счет комплексного предложения полного ассортимента дополнительного оборудования для автомобилей 1 и 2 группы представленных и реализуемых через автосалон.

Автосалон реализует дополнительное оборудование только на новый модельный ряд автомобилей. Дополнительное оборудование на старый модельный ряд 1-й и 2-й, а также на автомобили 3 и 4-ой группы представлено в отделе "Запчасти" автокомплекса "Ларсон".

Всё дополнительное оборудование, представленное и реализуемое через автосалон, подразделяется на 4 группы:

1-я группа: дополнительное оборудование, устанавливаемое "по умолчанию" на все автомобили Mazda, Renoult представленные в автосалоне.

2-я группа: дополнительное оборудование, имеющееся в наличии (привозимое на заказ) и устанавливаемое "опционно" (по желанию клиента) на автомобили Mazda, Renoult представленные и реализуемые в автосалоне.

3-я группа: полный комплект дополнительного оборудования на автомобили Mazda, Renoult, устанавливаемое "опционно" (по желанию клиента) на заказные автомобили 1 и 2-ой группы.

4-я группа: сувенирная продукция Mazda.

Продажа дополнительного оборудования должна проводиться по пяти основным направлениям:

Продажа ДО 1-ой группы с каждым новым автомобилем, реализуемым через автосалон.

Продажа ДО 2-ой группы с каждым новым автомобилем, реализуемым через автосалон.

Продажа ДО 3-ей группы с каждым автомобилем, заказанным через автосалон.

Продажа ДО 1; 2; 3 и 4 - ой группы без продажи автомобилей: розничные продажи.

Продажа ДО 1; 2; 3 и 4 - ой группы по заказам Клиентов.

4. Страхование и кредиты.

Направление, поддерживающее продажу новых автомобилей и продажу Trade in автомобилей, а также дающее возможность получать дополнительную прибыль.

5. Менеджмент

Управление автосалоном включает в себя следующие основные процессы:

Стратегическое управление автосалоном.

Оперативное управление автосалоном.

Управление маркетингом.

Управление персоналом.

Управление финансовыми потоками.

Стратегическое управление автосалоном осуществляется Руководителем холдинга.

Оперативное управление - руководителем автосалона, управление маркетингом осуществляет администратор автосалона, при этом руководитель автосалона принимает участие в разработке плана маркетинга, предлагая мероприятия направленные на реализацию стратегических целей развития автосалона. Управление персоналом осуществляет руководитель автосалона, создает команду, проводит обучение, разрабатывает систему мотивации.

Управление финансовыми потоками осуществляет заместитель руководителя холдинга. В настоящем документе данный процесс не рассматривается.

Обеспечение деятельности

1. Обеспечение безопасности автосалона.

2. Подготовка автосалона к продажам и приему покупателей

3. Обеспечение обслуживание систему

2.1.2 Оценка целесообразности их поддержание в рамках компании

Предваряя характеристику предлагаемого решения, обозначим несколько тенденций. Наименее востребованными среди российских предприятий остаются услуги аутсорсинга в области финансов, развития и юридической поддержки.

Это не удивительно, если принять во внимание тот аргумент против привлечения сторонних организаций, который выдвигает большинство предпринимателей: процесс поиска и оценки надежности потенциальных партнеров остается делом субъективным и характеризуется как сложный.

Риск упустить важнейшие из инструментов из-под контроля, а также опасность утечки информации для крупного предприятия несоизмеримо более велики, нежели затраты на содержание нескольких специалистов в области финансов, права и штат бухгалтерии.

Однако тенденция такова, что постепенно в той или иной форме бизнес-гигантами (в большинстве своем по структуре - холдингами) используется внутренний аутсорсинг с привлечением внешнего консалтинга. При этом выделяется для выполнения таких задач, как ведение бухучета, стратегического планирования и т.д., из состава головной структуры подразделение, которое получает статус отдельного юридического лица. Такая схема применяется (в отличие от классического аутсорсинга) не с целью оптимизировать ресурсы и затраты, а с целью создать более удобную вертикально-интегрированную схему управления.

Этот принцип внутреннего аутсорсинга и будет положен в основу предлагаемого решения.

Дадим характеристику затрат на содержание подразделения в структуре затрат "сервисного центра ТО и ремонта".

Таблица 14. Затраты на функционирование сервисного центра

Приведенные данные показывают о наличии достаточно большого количества расходов, которые не являются профильными для атосервиса, но составляют 19% в его общих расходах.

Сюда можно отнести "Затраты на предпродажную подготовку автотранспорта салона", которые выполняются подразделениями "участок мойки автомобилей", "цех ТО и ремонта", "кузовной цех".

Дадим характеристику доле затрат подразделений в совокупных затратах сервиса

Таблица 15. Доля подразделений сервиса в совокупных затратах

Дадим характеристику доле затрат на оказание услуг предпродажной подготовки автомобилей

Таблица 16. Доля предпродажной подготовки в услугах подразделений автосервиса

Таблица 16. Доля предпродажной подготовки в услугах подразделений автосервиса с экспликацией на общее количество автомобилей, ее проходящих

Общий объем затрат на предпродажную подготовку новых автомобилей составляет 3678654,3 в год.

Эти затраты предприятию не восполняются, поскольку цена дилера не позволяет относить на себестоимость дополнительные затраты, а продавать в салоне машину с автоперевозки невозможно, ее надо как минимум промыть.

Прибыль по предпродажной подготовке автомобиля компания получает от подготовки комиссионных автомобилей и автомобилей продающихся по технологии Trade in и она составляет 2923088,74 или 20,2% от общего объема нарядов по этому направлению.

Таким образом, процесс предпродажной подготовки авто достаточно затратен для компании, но полностью от него отказаться нельзя. Искомым решением в этой ситуации может оказаться выделение этого бизнес-процеса и передаче его на аутсорсинг, на принципах, описанных выше - а именно так называемый внутренний аутсорсинг.

Здесь предполагается выполнение следующих операций последовательно:

Анализ проблемной ситуации и определение целесообразности изменений;

Создание нового юридического лица - дочерней фирмы ООО "Ларсон", где 90% уставного капитала принадлежит компании "Ларсон" и 10% может быть разделено между руководителями выводимых подразделений с целью повышения их мотивации;

сдача в аренду новому юридическому лицу необходимой площадь на базе существующего центра (что может быть достигнуто небольшим перемещением внутри существующих площадей);

передача на баланс нового юридического лица необходимого для выполнения бизнес-функции оборудования (можно передать устаревшее оборудование сервисного центра по программе поэтапной замены оборудования в сервисном центре);

Оформление перевода сотрудников в новое юридическое лицо;

Перейдем к собственно технологии решения описанной управленческой проблемы

2.2 Разработка стратегии развития: описание стратегии определение горизонта стратегического планирования

2.2.1 Описание стратегических целей и формулирование стратегии

Перечислим ряд наиболее значимых причин для проведения изменений в организации:

Кризисные явления на рынке требующие повышенного внимания к издержкам на ведения бизнеса

Укрупнение бизнеса конкурентов, усиление конкуренции, изменение стратегии конкурентов;

Социо-культурные изменения потребителей и персонала;

Рост самой фирмы, численности ее кадрового состава;

Появление возможностей выхода на новые рынки;

Новые технологии;

Закономерности жизненного цикла товаров, технологий, карьеры работников предприятия и др.

Эти и иные причины обусловили необходимость ориентации ООО "Ларсон" на стратегию минимизации издержек как стратегию конкурентной борьбы, направленную на укрепления положения компании на рынке и расширения перспектив дальнейшего развития.

"Стратегия конкурентной борьбы, - пишет Портер, - это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций. Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии: Минимизация издержек. Дифференциация. Концентрация.

Дадим характеристику особенностям наиболее приемлемой для рассматриваемой компании стратегии - минимизация издержек.

Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами. Портер Портер М.Э. Конкуренция. Пер. с англ.. Серия: Библиотека Strategica. - М.: Вильямс, 2006, - С. 84 объясняет: "Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества…. Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль - это экономия на масштабе или преимущества по затратам. …Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми".

Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Портер утверждал, что компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью.

В рассматриваемой компании для применения этой стратегии присутствуют следующие преференции:

Привилегированное положение как авторизованного дилерского центра, позволяющего получать значительные скидки на продукцию и контролировать приемлемую долю рынка

Наличие широкой потребительской базы

Широкий ассортимент предлагаемых товаров и услуг.

Прибыль компании успешно инвестируется в развитие, обучение персонала и модернизацию оборудования.

Разумеется менеджменту компании следует иметь в виду две особенности этой стратегии:

Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

Нельзя бездумно секвестрировать все и вся, сокращая издержки.

Основными критериями для принятия решения по выделению бизнес-процесса являются следующие:

Наличие конкурентной среды.

Дефицит ресурсов. Для многих наших компаний актуальна проблема модернизации производственных мощностей, обновления модельного ряда, продвижения продукции. Ресурсов, в первую очередь кадровых и финансовых на это остро не хватает. В этих условиях, за счет закрытия, или продажи, отдельных производств можно сосредоточить ресурсы для развития приоритетных направлений. Такая концентрация при обоснованном распределении бизнес-функций дает значительный положительный эффект

Обеспечение снижения затрат.

Обеспечение повышения качества. За счет специализации на одном процессе обеспечивается высокое качество и относительно низкие цены.

Повышение производительности труда. Производительность труда в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Это объясняется не только отличием в технологиях, людях, но и разным подходом к бизнесу. В частности, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России.

В рамках стратегии по минимизации издержек специалистами компании были определены следующие предпосылки для выделения непрофильных бизнес-процессов:

Появление новых возможностей на рынке

Тенденция к специализации основных производств. Бизнес не должен быть непрофильным. При непрофильности бизнеса возникает ситуация, когда стратегия управления непрофильным бизнесом решается профессионалами в основном производстве, но непрофессионалами в рамках непрофильного рынка

Нерациональное использование ресурсов. Значительный объем ресурсов (как финансовых, так и управленческих) направлен на самостоятельное производство, вместо поисков альтернативных вариантов производства на стороне

Сложность оценки результатов деятельности бизнеса. При смешивании профильного и непрофильного бизнесов происходит сглаживание финансового результата основного бизнеса, что снижает эффективность его оценки

Необъективная оценка затрат. При смешивании различных бизнесов происходит неправильное распределение и учет ресурсов. То есть возникает ситуация, когда одни и те же активы и ресурсы используются в различных бизнесах. При этом сложно соотнести расходы, связанные с эксплуатацией данных активов и имущества, на основное или непрофильное производство. Подобная недооценка приводит к искаженному пониманию затрат ресурсов компании.

Потеря гибкости. Многоуровневая организационная структура не позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации

В условиях финансирования непрофильных производств, являющихся составной и/или необходимой частью производственного процесса за счет основного производства и практически отсутствия контроля финансовых результатов бизнес в долгосрочной перспективе снижает эффективность производства и, как следствие, теряет конкурентоспособность на рынке

Для оценки актива специалистами компании была разработана следующая система критериев профильности бизнес-процессов. Бизнес-процессы являются профильными, если:

они используются для реализации основного вида деятельности

их использование за рамками основного производственного цикла незначительно

их наличие критично для функционирования основных производственных процессов

Необходимо отметить, что определение профильности отчасти субъективно. Признание тех или иных процессов профильными или непрофильными делается в соответствии со стратегией компании.

Стратегическими целями изменений будут следующие:

Оптимизация издержек

Получение стратегических конкурентных преимуществ за счет специализации повышении прозрачности бизнеса.

Повышение мотивации персонала за счет создания прецедента получения доли в компании.

Вопрос о выделении бизнес-процесса по предпродажной подготовке автомобиля рассматривался с учетом следующих критериев выделения:

Бизнес-модель: Какой из бизнесов (производств) можно отнести к основному?

Рынок: Есть ли рыночные ниши для продукции/услуг? Насколько конкурентоспособно производство?

Аутсорсинг: Является ли производство ключевым в технологической цепочке, есть ли определенное ноу-хау, которого нет у альтернативных поставщиков продукции/услуги? Есть ли альтернативные поставщики? Удовлетворят ли нас условия, на которых они работают (качество, сроки, цены, прочие условия)?

Экономика производства: Насколько эффективны рассматриваемые производства с экономической точки зрения?

Управленческие и финансовые ресурсы: Для поддержания производств необходимы существенные инвестиции. Хватит ли нам средств для поддержания и развития всех производств

Главным критерием при принятии решения является долгосрочная эффективность проекта, определяемая на основе расчета 3-летнего дисконтированного денежного потока. Выбор диапазона рассмотрения равного 3 годам определяется тем, что по мнению экспертов, сокращение сегодняшних издержек на 5% позволит сократить их рост в будущем на 20%, указанный срок является оптимальным для построения репрезентативного горизонта рассмотрения.

Затраты, которые должны быть приняты во внимание при принятии решения:

Прямые затраты

Косвенные затраты (расходы на содержание)

Социальные расходы

Затраты на отвлечение оборотного капитала

Размер будущих инвестиций

Доход от реализации имущества

Неденежные затраты (отвлечение на управление, поиск возможностей для дозагрузки и т.д.)

2.2.2 Описание календарного плана реализации стратегии для GM ООО "ЛАРСОН"

Представим в настоящем разделе работы проект календарного плана реализации проекта

Таблица 17. План реализации стратегии оптимизации бизнес-процессов

Шанс выделять бухгалтерские функции в раздельное предприятие подкрепляется законодательно: федеральный закон "О бухгалтерском учете" разрешает руководителям фирм в прямой зависимости от размера учетной работы передавать на договорных началах ведение бухучета централизованной бухгалтерии либо специальной организации.

Принимают такое решение фирмы по двум причинам: экономии на налогах и упрощения управления. Как случай - производство дочернего общества, которое занимается только ведением бухгалтерского учета фирм, входящих в холдинг. Налоговая экономия. В варианте выделения бухгалтерии из действующей организации фирма может перевести ее на упрощенную модель налогообложения учета и отчетности. Большинство предпринимателей из-за сложной процедуры бухгалтерского учета тратят большую часть средств не на развитие, а на содержание бухгалтерии. В полном соответствии с пунктом 4 статьи 236 Налогового кодекса выплаты и вознаграждения не признаются предметом обложения единым социальным налогом, если они производятся перед счет средств, остающихся в распоряжении организации после уплаты налога на доходы организаций. Передача бухгалтерии на внутренний аутсорсинг позволяет снизить операционные расходы, в конкретном случае расходы на оплату труда (не платится ЕСН). Организации, применяющие УСН, не являются плательщиками налога на прибыль

2.3 Вывод

В настоящем разделе рассмотрен бизнес-процесс, который является сопутствующим для основного бизнес-процесса - процесс предпродажной подготовки новых автомобилей.

Этот процесс непрофильным для сервисного центра предприятия, но вместе с тем важность его неоспорима Кроме того, он может приносить определенную прибыль при расширении клиентской базы сейчас ограниченной дилерским контрактом на продажу определенных марок машин.

Общий объем затрат на предпродажную подготовку новых автомобилей составляет 3678654,3 в год или 15,8% в доле расходов сервиса.

Прибыль по предпродажной подготовке автомобиля компания получает от подготовки комиссионных автомобилей и автомобилей продающихся по технологии Trade in и она составляет 2923088,74 или 20,2% от общего объема нарядов по этому направлению.

Сопоставляя затраты и прибыль на эти два процесса показательно, что прибыль компании от этой услуги не покрывает затрат компании и составляет 79,4% от объема затрат на предпродажную подготовку новых автомобилей. Таким образом, процесс предпродажной подготовки авто достаточно затратен для компании, но полностью от него отказаться нельзя.

Искомым решением в этой ситуации может оказаться выделение этого бизнес-процесса и передаче его на внутренний аутсорсинг. Это позволит компании за счет расширения клиентской базы на эту услугу за счет снятия ограничений авторизованного центра выйти хотя бы на нулевой уровень, а при эффективной организации бизнеса получать прибыль от этого направления.

Другими вариантами будут: привлечение сторонней организации и отказ от изменений

Однако это решение требует оценки и обоснования.

Проработанные в настоящем разделе работы критерии и принципы реализации решения позволят сделать его максимально эффективным

Глава 3. Оценка эффективности стратегии развития с использованием модели аутсорсинга в подразделении "Отдел after sales"

3.1 Анализ проблемной ситуации и определение целесообразности выделения непрофильного бизнес-процесса - процесса предпродажной подготовки автомобилей

3.1.1 Характеристика процесса предпродажной подготовки автомобилей

Существует основной определенный комплекс услуг, необходимый для предпродажной подготовки. В этот комплекс мероприятий входят:

1. Химическая чистка салона и багажника автомобиля.

Благодаря проведению химчистки автомобиля, все поверхности внутри салона обрабатываются специальными средствами. Потолок, пол, сиденья, обивка, а также тканевые, кожаные и пластиковые поверхности приводятся в порядок, как вручную, так и с помощью специального оборудования. Также проводится дезинфекция салона и багажника от бактерий и грибков.

2. Мойка автомобиля.

Мойка автомобилей производится специальными аппаратами высокого давления, а также способом бесконтактной мойки. Если с внешней стороны автомобиль можно помыть самостоятельно, то мойку моторного отсека необходимо поручить исключительно специалистам. Тщательную мойку автомобиля можно провести только в специально оборудованных для этого помещениях и подготовленными для этого работниками, так как неправильное использование аппаратов для мойки автомобилей, могут привести к микротрещинам на покрышках.

3. Ремонт стекол, в том числе ремонт трещин и скола, является одним из наиболее важных этапов предпродажной подготовки. Для ремонта трещин на стеклах используются полимерные жидкости и специальные пластины. После приведения стекла в первоначальный вид, стекло полируется, что способствует восстановлению прозрачности стекла.

4. Полировка кузова автомобиля.

Для того, чтобы автомобиль приобрел "блестящий" вид, то в данном случае поможет только профессиональная обработка кузова защитными средствами, такими как антицарапийная и тефлоновая полировка. Благодаря этим технологиям предпродажной подготовки, автомобилю можно вернуть вид, пусть не нового, но очень ухоженного автомобиля.

Одновременно с наведением внешнего лоска, приводятся в порядок и внутренние механизмы: проверяются крепления деталей и агрегатов, контролируется отсутствие подтеканий различных жидкостей и их уровень в соответствующих местах (коробке, переднем и заднем мостах, картере, расширительном бачке и бачках гидропривода сцепления и тормозов). Предпродажная подготовка также включает в себя проверку давления в шинах, токсичности выхлопа, регулировку фар и карбюратора. Специалисты СТО осматривают работу всех замков (дверей, багажника, капота, ремней безопасности), сигнализации, стеклоочистителей, омывателей, обогревателей стекол и сидений. Все выявленные при проведении предпродажной подготовки недостатки устраняются, а пластиковые и резиновые детали обновляются или, при необходимости, полируются

Предпродажная подготовка автомобиля - мероприятие, позволяющее повысить стоимость автомобиля и улучшить его внешний и внутренний облик. При проведении предпродажной подготовки выполняется достаточно большой перечень работ.

Предпродажная подготовка состоит из нескольких этапов. Они включают в себя предварительную, тщательную мойку автомобиля, его сушку и полировку. Затем проверяются крепления деталей и агрегатов, отсутствие подтеканий различных жидкостей и их уровень в соответствующих местах (коробке, переднем и заднем мостах, картере, расширительном бачке и бачках гидропривода сцепления и тормозов). Также включает в себя проверку давления в шинах, токсичности выхлопа, регулировку фар и карбюратора, контролируется работа всех замков (дверей, багажника, капота, ремней безопасности), сигнализации, стеклоочистителей, омывателей, обогревателей стекол и сидений. Все выявленные при проведении предпродажной подготовки недостатки устраняются, а пластиковые и резиновые детали обновляются или, при необходимости, полируются.

Предпродажная подготовка также предполагает приведение в порядок внешнего и внутреннего облика автомобиля, а именно полировку автомобиля, химчистку салона, а при необходимости покраску автомобиля.

Разумеется, такая обширная предпродажная подготовка проводится в основном для машин с пробегом. Для машин, поступающих в дилерский центр необходимо выполнение работ по пунктами 2, 4 без обработки в отдельных редких случаях ремонт сколов стекол (такая проблема иногда бывает, если машина ехала на первом этаже перевозчика)

Специалисты СТО осматривают работу всех замков (дверей, багажника, капота, ремней безопасности), сигнализации, стеклоочистителей, омывателей, обогревателей стекол и сидений. Все выявленные при проведении предпродажной подготовки недостатки устраняются, а пластиковые и резиновые детали обновляются или, при необходимости, полируются.

Соответственно, если стоимость предпродажной подготовки для нового автомобиля по себестоимости силами дилерского центра обходится в 3845 рублей, то стоимость предпродажной подготовки подержанного автомобиля начинается от 5000 рублей для автомобиля в хорошем состоянии с минимальным пробегом.

Разумеется, если клиент заказывает предпродажную подготовку для продажи машины самостоятельно но выбирает комплекс услуг по своему выбору. При предпродажной подготовке машин взятых на комиссию или переданных по системе Trade in включается стандартное предложение для автомобилей от трех лет с ценой подготовки от 10000. Это требование обусловлено тем, что спрос на подержанные машины в этом случае выше, поскольку клиент уверен, что ему расскажут обо всех недостатках и он получит безопасную машину.

3.1.2 Оценка затрат на реализацию работ и сравнение со стоимостью среднерыночных по предпродажной подготовке автомобилей

Соответственно, если стоимость предпродажной подготовки для нового автомобиля по себестоимости силами дилерского центра обходится в 4845 рублей, то стоимость предпродажной подготовки подержанного автомобиля начинается от 5500 рублей для автомобиля в хорошем состоянии с минимальным пробегом.

Разумеется, если клиент заказывает предпродажную подготовку для продажи машины самостоятельно но выбирает комплекс услуг по своему выбору. При предпродажной подготовке машин взятых на комиссию или переданных по системе Trade in включается стандартное предложение для автомобилей от трех лет с ценой подготовки от 10000. Это требование обусловлено тем, что спрос на подержанные машины в этом случае выше, поскольку клиент уверен, что ему расскажут обо всех недостатках и он получит безопасную машину.

Таблица 18. Годовые объемы оказания услуг по предпродажной подготовке автомобилей

...

показатель	Количество машин	Общая стоимость
новые автомобили	655,0	3173344,6
автомобили на комиссию

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Разработка стратегии эффективного управления непрофильными бизнес-функциями" скачать

Подобные документы

• Улучшение системы стратегического менеджмента предприятия ОАО "Профи"

  Характеристика предприятия и его продукция. Анализ состояния внешней среды. Анализ внутренней среды организации. Оценка стратегической ситуации и стратегии развития. Разработка бизнес-плана по реализации стратегии. Производственный и организационный план.
  
  курсовая работа [95,8 K], добавлен 25.07.2011
  

• Организация бизнес-планирования на предприятии

  Основные стратегические принципы бизнес-планирования. Общая финансово-экономическая характеристика ОСОО "Газпром нефть Азия". Анализ и оценка внешней и внутренней среды предприятия. Разработка рекомендаций по выбору стратегии развития организации.
  
  курсовая работа [554,8 K], добавлен 18.05.2015
  

• Формирование стратегии предприятия

  Основные этапы и факторы, определяющие стратегию организации. Методика анализа управления предприятием. Базовые стратегии развития бизнеса. Организационно-экономическая характеристика мебельного комбината. Анализ внешней и внутренней среды компании.
  
  курсовая работа [252,8 K], добавлен 25.11.2014
  

• Разработка бизнес-плана

  Организационно-экономическая характеристика предприятия, анализ системы управления, а также внешней и внутренней среды. Сущность и задачи бизнес-планирования, структура и разделы соответствующего плана, существенные риски и финансовое обоснование.
  
  дипломная работа [124,8 K], добавлен 18.02.2015
  

• Бизнес-стратегия как инструмент антикризисного развития компании

  Определение инструментов антикризисного управления компании. Разработка и реализация бизнес-стратегии развития предприятия ООО "ТехЭнергоРемонт" в условиях кризисной ситуации на основе SWOT-анализа и сопоставления сильных и слабых сторон компании.
  
  дипломная работа [3,0 M], добавлен 11.11.2010
  

• Основы стратегического планирования. Бизнес-план как отражение стратегии

  Стратегическое планирование как одна из функций управления, общая характеристика его содержания и структуры. Анализ внутренней и внешней среды. Особенности выбора стратегии, роль оценки и контроля ее реализации. Понятие бизнес-плана и его структура.
  
  контрольная работа [54,6 K], добавлен 31.07.2011
  

• Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО ПКФ "Электроавтоматика"

  Организация стратегического управления ООО ПКФ "Электроавтоматика": характеристика деятельности предприятия, анализ внутренней и внешней среды; организационное построение; направления развития компании, мероприятия по реализации выбранной стратегии.
  
  дипломная работа [591,7 K], добавлен 20.03.2012
  

• Бизнес-инжиниринг страховой компании

  Распределение ресурсов и ролей участников проекта. Планирование бюджета. Формирование миссии и стратегии компании. Описание внешней и внутренней среды, организационной структуры. Описание бизнес-процесса страхования клиента. Оценка вариантов инжиниринга.
  
  контрольная работа [1,4 M], добавлен 16.02.2016
  

• SWOT-анализ компании "Дженсен Груп"

  Развитие дорожно-транспортной инфраструктуры Санкт-Петербурга. Общая характеристика компании "Дженсен Груп" и ее бизнес-среды. Анализ внутренней и внешней среды компании, ее сравнение с конкурентами, выявление сильных, слабых сторон, возможностей и угроз.
  
  курсовая работа [1,8 M], добавлен 20.11.2012
  

• Разработка бизнес-проекта предприятия общественного питания типа "Бистро"

  Назначение бизнес-плана, необходимость и технология его подготовки. Краткая характеристика разделов бизнес-плана. Жизненный цикл и оценка конкурентоспособности товара. Разработка технологического процесса и плана производства, маркетинговой стратегии.
  
  дипломная работа [396,9 K], добавлен 14.01.2012
  

• Формирование стратегии развития ООО "Кварсис-Риэлт"

  Разработка рекомендаций по созданию и реализации стратегии развития предприятия строительной отрасли ООО "Кварсис-риэлт" г. Новосибирска; анализ внешней и внутренней среды, оценка конкурентоспособности на рынке недвижимости; формирование бизнес-портфеля.
  
  дипломная работа [2,8 M], добавлен 15.06.2012
  

• Разработка стратегического плана развития ЗАО "Лилия"

  Необходимость обоснованных и легитимных управленческих действий для обеспечения эффективной деятельности предприятия в условиях конкуренции и рынка. Анализ внешней и внутренней среды фирмы, ее целей и ценностей. Формирование и оценка стратегии бизнеса.
  
  курсовая работа [1,9 M], добавлен 16.01.2011
  

• Разработка стратегии внешнеэкономической деятельности на примере ООО "Нестле Фуд"

  Понятие, сущность и виды стратегии ВЭД. Внешнеэкономическая деятельность организации и ее направления. Этапы процесса выхода компании на международный рынок. Анализ внешней и внутренней среды. Определение стратегии предприятия по матрице М. Портера.
  
  курсовая работа [564,5 K], добавлен 11.12.2014
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Характеристика организации как объекта управления. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Миссия и ключевые цели организации. Swot-анализ. Анализ стратегических альтернатив. Определение стратегии предприятия.
  
  курсовая работа [66,3 K], добавлен 14.08.2003
  

• Разработка ИТ-стратегии организации

  Понятие стратегии и стратегического управления. Анализ и оценка стратегического управления компании: обзор деятельности, состояние отрасли. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия. Партнерские статусы компании, основные достижения.
  
  курсовая работа [180,5 K], добавлен 15.12.2011
  

• Типы стратегий развития бизнеса

  Подходы к определению понятия "стратегия предприятия". Особенности развития стратегии современных организаций. Необходимость и предпосылки формирования стратегии развития бизнеса. Анализ финансовой деятельности, внутренней и внешней среды предприятия.
  
  курсовая работа [822,6 K], добавлен 15.12.2017
  

• Реинжиниринг бизнес-процессов

  Общее понятие и характеристика бизнес-процесса. Реинжиниринг как кардинальная и революционная перестройка бизнес-процессов для достижения коренных улучшений компании. Необходимость и преимущества реинжиниринга. Системы управления бизнес-процессам.
  
  реферат [39,2 K], добавлен 23.08.2011
  

• Модели основных бизнес-процессов ОАО "МРСК Центра"

  Описание стратегии предприятия, его финансово-экономическая характеристика, система управления проектами. Схема организационной структуры предприятия, анализ информационной системы. Модели основных бизнес-процессов, их структура и основные элементы.
  
  отчет по практике [251,3 K], добавлен 17.09.2014
  

• Реинжиниринг бизнес-процесса деятельности отдела контроля качества компании Destiny Development

  Проектирование совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия как трудоемкий процесс по их моделированию. Модели прямого и обратного реинжиниринга в рамках стандарта моделирования бизнес-процессов IDEF0 на примере компании Destiny Development.
  
  курсовая работа [918,5 K], добавлен 22.04.2014
  

• Практика применения бизнес-стратегии для антикризисного развития компании (на примере Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов ОАО "Танеко")

  Бизнес-стратегии как инструмент антикризисного развития компании. Классификация, характеристика и разработка бизнес–стратегий. Использование SWOT-анализа в качестве поддерживающего инструмента антикризисного развития нефтеперерабатывающей компании.
  
  дипломная работа [317,5 K], добавлен 18.12.2010
  

Другие документы, подобные "Разработка стратегии эффективного управления непрофильными бизнес-функциями"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам