Управление персоналом в муниципальном общеобразовательном учреждении

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Все большее число людей в нашей стране разделяют положение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником ее долговременного процветания в современных условиях все ускоряющегося технического прогресса и усиливающейся конкуренции. В свою очередь эта способность во многом зависит от компетентности руководителей всех уровней и специалистов по управлению персоналом: понимания важности этой отрасли управления, знания общих закономерностей поведения человека в организации, владения современными методами управления персоналом.

Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как не возобновляемый ресурс, или человеческий капитал.

Цель работы: система управления персоналом в муниципальном общеобразовательном учреждении.

В результате поставленной цели определим задачи данной работы:

1. Рассмотрение особенностей персонала школы.

2. Изучение муниципальной кадровой политики в области образования.

3. Рассмотрение технологии работы с персоналом в учреждении образования.

Предмет исследования: система управления персоналом в муниципальном общеобразовательном учреждении.

Объект исследования: управление персоналом на современном уровне в муниципальном общеобразовательном учреждении.



1. Особенности, характеристика персонала школы (анализ кадрового состава)

К персоналу школы относятся все работники, выполняющие производственные и управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда -- это определение, отражающее общее представление о персонале. Специфика образовательного учреждения предполагает особую классификацию персонала.

Таблица 1.1 - Классификацию персонала образовательного учреждения

Руководство	· Директор · Заместители директора (по учебно-воспитательной работе, по воспитательной работе, по научной работе, административно- хозяйственной работе и т.д.) · Главный бухгалтер · Заведующий библиотекой
Преподаватели	· Учителя- предметники · Учителя начальных классов · Педагоги дополнительного образования
Узкие специалисты	· Педагог-психолог · Социальный педагог · Учитель- логопед · Учитель- дефектолог · Фельдшер
Обслуживающий персонал	· Секретарь · Медицинский работник · Библиотекарь · Работник столовой
Технический персонал	· Уборщик · Гардеробщик · Вахтер · Сантехник · Электрик · Рабочий · Сторож



Данная классификация несколько формальна, если ее рассматривать с позиции функционального разделения труда. Но образовательное учреждение -- уникальная организация, профессиональные роли между всеми работниками чаще всего достаточно условны, а это предполагает, что один и тот же работник может входить в разную группу распределения функциональных обязанностей. Руководителю необходимо это учитывать, а еще лучше -- управлять этим процессом в зависимости от своих управленческих целей. Сохранить функциональное распределение ролей согласно должности тоже можно, но тогда действительно получится формальная структура, где каждый работник выполняет только ему свойственные функции. С одной стороны, такой структурой легче управлять, с другой -- появятся «управленческие прорехи», которые не закроешь конкретной функциональной единицей. Например, кто будет встречать гостей городского семинара, размещать их по раздевалкам, обслуживать во время обеда, если учителя будут настаивать на своих функциональных обязанностях? Кто остановит расшалившегося ребенка в коридоре и сделает ему материнское внушение, если уборщица не возьмет на себя роль воспитателя? Про перегоревшие лампочки, которые с легкостью может заменить учитель по физкультуре, если он понимает, что работает в школе, а не в фитнес - центре, и говорить не надо. Другими словами, классификация персонала образовательного учреждения должна не только отражать формальную структуру, но и быть функционально адаптирована к образовательной среде. Поэтому руководителю стоит продумать, как совместить эти составляющие. Для этого можно воспользоваться следующими данными.



Таблица 1.2 - Функциональные обязанности работников учреждения образования.

Функции работника	Формальная должность работника, который сможет осуществлять эту функцию
Осуществление ведущей деятельности по должности	Весь персонал образовательного учреждения согласно должностным инструкциям
Выполнение сопутствующей деятельности по исполнению нормативно- правовых актов и выполнению требований к ведению документации	· Директор · Заместители директора (по учебно-воспитательной работе, по воспитательной работе, по научной работе, административно- хозяйственной работе и т.д.) · Педагог-психолог · Социальный педагог · Секретарь
Выполнение сопутствующей деятельности по поддержанию финансовой дисциплины	· Директор · Заместители директора (по учебно-воспитательной работе, по воспитательной работе, по научной работе, административно- хозяйственной работе и т.д.) · Главный бухгалтер · Социальный педагог · Педагоги дополнительного образования Учителя начальных классов · Учителя- предметники
Осуществление сопутствующей деятельности по поддержанию безопасных условий труда и учебы, материально- технического обеспечения	· Заместители директора (по учебно-воспитательной работе, по воспитательной работе, по научной работе, административно- хозяйственной работе и т.д.) · Заведующий библиотекой · Секретарь · Учителя- предметники · Учителя начальных классов · Педагоги дополнительного образования · Социальный педагог · Фельдшер · Работник столовой · Медицинский работник · Уборщик · Сантехник · Электрик · Рабочий
Выполнение сопутствующей деятельности по обеспечению квалифицированной подготовки программно- методического обеспечения образовательного процесса	· Заместители директора (по учебно-воспитательной работе, по воспитательной работе, по научной работе, административно- хозяйственной работе и т.д.) · Заведующий библиотекой Секретарь · Учителя- предметники · Учителя начальных классов · Педагоги дополнительного образования · Педагог-психолог · Учитель- логопед · Учитель- дефектолог · Библиотекарь
Выполнение сопутствующей деятельности по организации образовательного процесса в блоке учебно- урочной деятельности, дополнительного образования и социально- воспитательной деятельности в ОУ	· Директор · Заместители директора (по учебно-воспитательной работе, по воспитательной работе, по научной работе, административно- хозяйственной работе и т.д.) · Секретарь · Заведующий библиотекой · Учителя- предметники · Учителя начальных классов · Педагоги дополнительного образования · Педагог-психолог · Социальный педагог · Учитель- логопед · Учитель- дефектолог · Медицинский работник · Работник столовой · Уборщик
Осуществление сопутствующей деятельности, связанной с формированием психологически комфортного взаимодействия в педагогическом коллективе, ученической и родительской среде	· Секретарь · Педагоги дополнительного образования Социальный педагог · Педагог-психолог · Учитель- логопед · Фельдшер Медицинский работник · Работник столовой · Гардеробщик · Вахтер · Сторож
Выполнение сопутствующей деятельности, связанной с участием в управлении УО	· Директор · Заместители директора (по учебно-воспитательной работе, по воспитательной работе, по научной работе, административно- хозяйственной работе и т.д.) · Главный бухгалтер · Секретарь, заведующий библиотекой · Учителя- предметники

Если рассматривать такое распределение функциональных обязанностей, то станет понятно, например, каким образом секретарь входит в достаточно разные структуры. Ведь этот сотрудник не только выполняет функции делопроизводителя по поручению директора, но и помогает печатать методические материалы для педагогов, редактирует тексты и оформляет их на компьютере, успокаивает провинившегося посетителя кабинета директора, договаривается с этим самым директором об отгулах именно в летние месяцы для учительницы - многодетной матери. Про управление коллективом с позиции серого кардинала знает каждый уважающий себя секретарь и каждый руководитель, и это сказано без иронии.

Такую специфическую классификацию персонала школы надо уложить в определенную систему, которая, с одной стороны, отражает классический подход к построению системы управления персоналом любой организации (с формальной точки зрения), с другой -- учитывает уникальность учреждения, в котором работники позволяют собой управлять только при наличии неформальной системы.

Система работы с персоналом школы -- это совокупность принципов и методов управления кадрами в организации, опирающаяся на следующие подсистемы: кадровую политику, подбор, оценку, расстановку персонала, его адаптацию, мотивацию и обучение.



2. Муниципальная кадровая политика в области образования

Говоря о кадровой политике, которую определяет для себя руководитель, необходимо заметить, что начинать следует с ответа на вопрос: чем же отличается работа с персоналом от управления кадрами? Одним из главных аргументов является разница в функциональном предназначении работника. Он может быть объектом управления, то есть выполнять определенные функции в структуре деятельности учреждения, а может быть субъектом управления с определенным набором функциональных обязанностей, которые выполняет в зависимости от своих личностных и профессиональных возможностей. Следовательно, при работе с персоналом руководитель постоянно учитывает личностные особенности, как работника, так и свои собственные.

Главная задача кадровой политики в образовательном учреждении- отбор и подготовка будущих учителей. Для этого нужна программа, подразумевающая создание системной работы в этом направлении. Выработать систему отбора и подготовки школьных управленцев - одна из основных задач по организации управленческой работы в организации. Учить детей в сегодняшней и завтрашней школе должен учитель, владеющий в совершенстве новейшими методическими, информационными, коммуникационными технологиями. Поэтому национальный проект - это в первую очередь один из способов повысить престиж учительского труда.

Важность делегирования полномочий в образовательном учреждении подчеркивается Д.Е.Фишбейном. Он указывает, что директор не должен брать все функции на себя, а нужно стремиться к созданию взаимодополняющей команды [8].

И. Адезис предлагает один из подходов к решению этой проблемы. Он размышляет над сущностью менеджмента и лидерства и утверждает, что руководитель не должен и не может быть лидером во всем, нужно создание взаимодополняющей команды - как кадровое мероприятие.[1]

Концепция модернизации Российского образования на период до 2010 года развивает основные принципы образовательной политики в России, которые определены в Законе Российской Федерации “Об образовании”, Федеральном законе “О высшем и послевузовском профессиональном образовании” и раскрыты в Национальной доктрине образования Российской Федерации до 2025 года. Повышение профессионального уровня педагогов и формирование педагогического корпуса, соответствующего запросам современной жизни, - необходимое условие модернизации системы образования России.

В рамках подпрограммы “Педагогические кадры России” Федеральной программы развития образования предусматриваются меры по преодолению негативных тенденций в кадровом обеспечении образования. Они будут включать в себя следующие основные направления:

· повышение статуса педагогического работника

· усиление государственной поддержки и стимулирования труда педагогических и управленческих работников образования

· повышение профессионализма педагогических кадров: разработка и экспериментальная апробация моделей реформирования системы подготовки педагогических кадров, реорганизация системы учреждений повышения квалификации работников образования, организация и проведение всеобуча по информационным технологиям, реорганизация методической службы органов управления, создание эффективной системы подготовки, повышения квалификации и аттестации руководителей органов управления образования и образовательных учреждений.[6]

Для того чтобы выжить в условиях стремительно меняющейся системы ценностей, уменьшения бюджетного финансирования, школа как некоммерческая организация должна обратиться к проблеме, качества образования. Качество - цель всех инновационных процессов.

Ожидаемый результат можно достичь при условии, что каждый сотрудник, и не только учитель, нацелен на качество образования, имеет соответствующую мотивацию.



3. Подбор персонала

Основываясь на ведущем стиле руководства, сформированной в организации философии, руководитель строит для себя и политику подбора персонала. В школу приходят не только молодые специалисты, но и работники с опытом и без опыта работы в школе. Расчет потребности в кадрах руководителю помогают делать экономисты, а вот непосредственно организовывать встречи с людьми в процессе оформления их на работу -- это прерогатива директора, который знает, что подпонятием «подбор персонала» понимается процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные места, исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и в организации. Обычно такой процесс начинается с определения модели рабочих мест.

Модели рабочих мест

Упрощенная модель «Требуется преподаватель с высшим образованием и опытом работы в школе» не может удовлетворить современного руководителя. Он подбирает не просто функциональную единицу, а человека с определенным личностным и профессиональным набором черт, удовлетворяющих как его, руководителя, так и возглавляемую им организацию. К таким категориям относятся:

* возраст,

* семейное положение,

* опыт работы, знания и умения в определенной профессии,

* вредные привычки,

* уровень квалификации,

* место и условия проживания,

* характерологические особенности,

* стрессоустойчивость,

* инициатива и творчество,

* умение работать в команде,

* профессиональные достижения,

* другие качества, определяемые руководителем как необходимые для работы в определенной должности и с определенным контингентом сотрудников.[7]

Специалист, претендующий на вакантную должность в организации, должен максимально соответствовать определенным критериям, которые выстраиваются из предпочтений руководителя и коллектива организации, условий труда и других составляющих, отражающих уникальность конкретной школы.

Профессиональный подбор кадров

Подбор кадров -- это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Привычный способ подбора персонала -- ориентация на типовые документы для приема на работу: лист по учету кадров (резюме)

личное заявление о приеме на работу, трудовая книжка, рекомендательное письмо, копия документа об образовании, фотографии -- дополняется документами, которые руководитель по своему усмотрению может затребовать у претендента на рабочее место, например отзывами с предыдущего места работы, результатами тестирования.

Сегодня при профессиональном подборе кадров директор школы может прибегнуть к различным способам вербовки сотрудников, таким как:

* запрос специалистов в учебных заведениях;

* переманивание специалиста нужной квалификации у конкурентов;

* подбор через центры занятости населения;

* подбор через посреднические фирмы;

* подбор с помощью проведения презентаций, участия в ярмарках вакансий, через формирование имиджа организации;

* подбор через размещение объявлений в СМИ;

* и, конечно, ожидание лиц «на удачу».

От того, какой новый работник придет в организацию, зависит не только результат деятельности нового сотрудника, его коллег «по цеху», организации в целом, но и изменения психологического климата в коллективе. В этом случае руководителю нельзя довольствоваться только личным предпочтением при выборе сотрудника, необходимо привлекать к процессу подбора персонала команду специалистов в разных областях, которые, используя разные методы собеседования, помогут сформировать у руководителя более полную картину об особенностях нового работника. Директор и его команда могут использовать следующие методы проведения собеседования:

* британский метод -- основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии и анализе качеств кандидатов, их родственников, рекомендателей;

* немецкий метод -- основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных людей;

* американский метод -- сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию и наблюдению за кандидатом в неформальной обстановке;

китайский метод -- основан на письменных экзаменах по специальности;

собеседование по биографии кандидата -- оценивают прошлые

успехи кандидата;

собеседование по ситуации -- кандидату предлагается проблема для решения, по результатам которой оцениваются его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложной ситуации;

собеседование по профессиональным и личностным качествам -- претенденту задают вопросы о его поведении в разных ситуациях, связанных с профессиональной деятельностью, а ответы оценивают по заранее выбранным критериям (например, по модели рабочего места).

Собеседование требует особой подготовки, в начале которой руководитель подбирает команду, проводящую вместе с ним собеседование. Это могут быть его заместители, работники социальной и психологической службы, медицинские работники, финансисты, опытные действующие работники и др. Члены команды подбора кадров, в свою очередь, подготавливают собеседование, например, создают комфортные условия для беседы, готовят для претендента о рабочее место информацию об организации и характере работы, сами готовятся отвечать на все интересующие нового сотрудника вопросы, предварительно тщательно знакомятся с представленными документами и биографией кандидата, определяют вопросы, которые следует задать, продумывают способы перепроверки ответов, определяют общий характер беседы.

3.1 Формирование резерва кадров

Резерв кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работника. Это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.

Для формирования резерва кадров можно использовать следующие данные.

* Отбор кадров. Результатом его является список действующих специалистов, которыми вы предполагаете заменить будущие вакантные должности, как по вертикальной, так и по горизонтальной линии. Например, вы планируете, что три педагога, имеющие сегодня вторую квалификационную категорию, имеют все шансы получить высшую через несколько лет. Сформируйте из них резерв и в последующие годы проводите с ними определенную работу, чтобы эти люди достигли соответственных профессиональных успехов в горизонтальной карьере. Аналогично подготовьте список претендентов на перемещение по вертикальной карьере, даже если в вашей школе не предвидится смены руководящих кадров; пусть эти люди развивают свои способности, находясь в резерве. В этом случае они будут подготовлены к работе как в вашем учреждении, так и к тому, чтобы занять руководящую должность в другой организации.

* Модели рабочих мест включают списки тех требований к кандидату, которые вы считаете нужными определить в зависимости от резервного места. Например, для занятия должности завуча в вашей школе нужен педагоге квалификацией учителя математики, поэтому пока срок смены кадров не наступил, подготовьте кандидатуры тех математиков, которых вы занесете в резерв. В этом случае педагоги других специализаций не будут иметь возможности карьерного роста в вашей школе, они не смогут рассчитывать на повышение и воспользуются шансом перейти в другое учреждение или смирятся с горизонтальной карьерой педагога на многие годы. Так вы избежите скрытых конфликтов в коллективе.

* Результаты аттестации кадров необходимы для составления определенного резюме кандидата, они отражают портфолио достижений, как на замещение вакантных должностей, так и на получение определенных наград и званий.

* Личные дела сотрудников. В них должны входить кроме стандартного набора те документы, которые подтверждают личные и профессиональные достижения работника, а также достижения членов его семьи. При оценке резерва такая полная информация о претенденте поможет сэкономить вам время на собеседование. Однако не стоит личное дело специалиста превращать в досье, куда вы накапливаете компромат в виде докладных, объяснительных и других аналогичных документов.

* Штатное расписание организации нужно для того, чтобы определиться с набором вакантных должностей. Сегодня все активнее в штатное расписание вносятся должности для работника с определенным набором профессиональных качеств. Например, появление в коллективе педагога со степенью кандидата наук вскоре может привести к появлению должности заместителя директора по науке.

* Планы служебной карьеры -- это информация по результатам социологического опроса коллектива о планах продвижения сотрудников в горизонтальной или вертикальной карьере. Всегда лучше опираться на человека, мотивированного на карьерный рост.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки перемещений и увольнений конкретных сотрудников. Кадровая служба школы разрабатывает для резерва на выдвижение планы развития на 3-5 лет вперед. Эти планы включают в себя перемещение по горизонтали и по вертикали, причем перед каждым перемещением предусматривается повышение квалификации с отрывом либо без отрыва от производства. Планируются командировки для изучения передового опыта в других образовательных учреждениях. Предусматриваются стажировки на разных должностях, и практикуется замещение различных работников на время отпуска и т.п. В организации должен быть установлен возрастной ценз, по достижении которого все работники покидают свои посты, включая самый первый. Это дает возможность кадровой службе за 2-3 года начать готовить себе замену. Подготовленные из резерва на замену люди уже в курсе всех дел. И часто даже коллектив не замечает произошедшей перемены. На пенсию отправляют не всех. Те, кто сохранил определенный профессиональный потенциал на работе, работают уже в свободном режиме, с меньшей заработной платой, но одновременно получая пенсию.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

* соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

* опыт практической работы с людьми;

* организаторские способности;

* личностные качества;

* состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в других должностях.

В процессе планирования кадрового резерва руководителю образовательного учреждения необходимо учитывать определенный потенциал будущих специалистов в новой должности. Различие между понятиями «потенциал» и «резервы» заключается в том, что «потенциал» содержит как существующее, так и потенциальное, а «резерв» -- только потенциальное, неиспользованное.

Для рассмотрения понятия «трудовой потенциал» работника (личности) обратимся к определению рабочей силы -- это совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает организм, живая личность человека и которые пускаются им в ход всякий раз, когда он производит какие-либо потребительные стоимости. Таким образом, трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он непрерывно меняется.

Трудовой потенциал работника включает в себя психофизический, квалификационный, личностный потенциалы.

Эти важные составляющие трудового потенциала необходимо учитывать в развитии менеджеров, их обучении, в планировании карьеры самих руководителей. В случае оценки деятельности специалиста как превосходящей установленные стандарты он может рассматриваться как кандидат в группу резерва, но само участие в программе является добровольным делом.

Резерв комплектуется на конкурентной основе, состав группы подвижен и регулярно изменяется в зависимости от жесткой оценки объективных результатов деятельности участника в рамках программы. Это обеспечивает: персонал образовательный резерв собеседование

* ежегодный отбор и оценку деятельности;

* ротацию и закрепление за менеджером, попавшим в резерв, каждый раз новых должностных обязанностей, содержащих серьезный вызов его способностям и упорству в достижении целей наряду с возможностями ускоренного приобретения практического опыта и знаний;

* отсев участников, не справившихся с новыми обязанностями, и ежегодный пересмотр состава участников.

Руководителю принадлежит право одобрить или отвергнуть предложенный работником план по развитию карьеры. Он может ввести необходимые, на его взгляд, коррективы в карьерные планы работника, оценив предложения, внесенные работником. Изменения рекомендуется вводить в достаточно мягкой и откровенной форме, действуя убеждением.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

* выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

* подготовка этих сотрудников к работе на руководящей должности;

* обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения на ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы: преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику, как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития. Преемники или дублеры -- это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей организации, которые готовы к работе в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений. Далеко не все современные образовательные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности. Это неудивительно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в противоречие с операционными задачами. Однако те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную экономию времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов.

Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей, то есть должностей, оказывающих особое влияние на деятельность компании. Для организации стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации (первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалов и подразделений), однако иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии.

При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и высокими требованиями к педагогическим и руководящим кадрам образовательных учреждений.

Руководству школы необходимо представлять, как организация изменится в течение следующих лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития, динамики внешней среды, изменений в организациях-конкурентах.

И, наконец, последнее, что необходимо сделать на этом этапе, -- подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого руководитель организации должен тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников.

3.2 Обучение сотрудников организации.

Самые важные вопросы, на которые надо будет ответить руководителю образовательного учреждения, приступая к планированию процесса обучения, зачем организации обучать сотрудника и как контролировать результаты обучения персонала и использовать полученные или отработанные знания, умения и навыки? Процесс планирования обучения включает в себя целый ряд этапов, равный из них -- определение основных целей обучения в течение планового периода. Обучение (как и другие процедуры работы t персоналом) может иметь направленность на результаты работы учреждения и на самих сотрудников. Обучение, нацеленное прежде всего на результат работы, обеспечивает его улучшение в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы. Если же обучение нацелено на развитие и мотивацию сотрудников, то оно может не дать быстрых результатов. Такое обучение скорее является перспективным вложением в людей, Инвестициями в сотрудников. Реально возникающие в организации цели обучения основаны на комбинации двух указанных базовых факторов.

Цели обучения персонала

Существует множество целей обучения персонала школы. Рассмотрим их подробно. [7]

1. Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы.

Система образования чувствительна к внешним и внутренним изменениям, современная педагогическая наука постоянно обогащается такими инновационными составляющими, как содержание, технологии, формы и методы образования. Все эти новые составляющие часто не стыкуются с тем уровнем образования, который имеют сотрудники, получившие образование несколько лет назад. В связи с этим педагогам и другим сотрудникам образовательного учреждения приходится постоянно обновлять свои знания и умения посредством участия в различных обучающих мероприятиях.

2. Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с развитием технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий.

Это наиболее понятная, прагматичная и относительно легко достижимая цель обучения, которую иначе можно назвать традиционным термином «повышение квалификации». С реализации мероприятий по достижению этой цели обычно начинают построение системы обучения в тех организациях, где эта система отсутствует.

3. Готовить сотрудников к возможному замещению коллег во время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.

Даже в нормально работающей организации ежедневно отсутствует на работе до 10-12% штатных сотрудников (а в сезон отпусков -- еще больше). Для непрерывной и успешной работы организации определенная часть сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег.

4. Готовить сотрудников к перемещению (продвижению по службе).

Для успешной работы в развивающейся организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки к их возможному продвижению. Возможны и перемещения (ротация) сотрудников в связи с изменениями в бизнесе.

5. Создавать и поддерживать у сотрудников чувство причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.

Для хорошей работы сотруднику школы необходимы не только соответствующие знания и умения, но и понимание того, что происходит в организации.

6. Поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе. Для успешной работы в организации обучение должно проводиться

в хороших условиях, в его проведении желательно прямое или косвенное участие руководителей фирмы.

Действующий Трудовой кодекс предусматривает обязательное обучение всех работников правилам техники безопасности и охраны труда. Кроме того, повышение квалификации педагогических и руководящих кадров системы образования каждые пять лет является обязательным и необходимым условием соблюдения Закона об образовании.

Выявление потребностей в обучении.

План обучения строится на основании данных системы оценки персонала, который создается для всей организации. В него включаются сотрудники самых разных категорий: цели у всех разные, различается система контроля результатов. Здесь особенно важен системный Подход к обучению, когда все приобретаемые или обновляемые навыки должны обязательно увязываться со стратегией развития школы, с принятой технологией работы и системой контроля.

Если же система оценки персонала не выстроена, то, как правило, ответственность за решения об обучении персонала возложена на руководителей отделов; кого, чему и как учить решают непосредственные руководители сотрудников. В этом случае присутствует субъективизм, практически нет связи со стратегией развития компании, с ее целями.

Основным источником возникновения потребностей в обучении (являются изменения, происходящие внутри организации или вокруг нее. Указанные изменения влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте, и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении.

Потребности в обучении могут возникать на трех основных уровнях: организации в целом, ее подразделения и, наконец, каждого сотрудника.

На практике применяется целый ряд способов (технологий) выявления потребностей в обучении.

Рассмотрим каждый из перечисленных методов несколько подробнее.

1. Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников.

Далеко не в каждой российской школе считают целесообразным обучать сотрудников, недавно принятых на работу. Господствует мнение, что следует набирать только опытных профессионалов, полностью готовых к работе. Однако сегодня многие образовательные учреждения внедряют обязательное краткосрочное обучение вновь набранных сотрудников. Организация такого обучения конечно же требует уточнения потребностей.

Основную роль в реализации данной технологии выявления потребностей в обучении играет служба персонала, поскольку именно она организует оценку кандидатов.

2. Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность (адаптации).

Проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяет ему войти в рабочий процесс организации. Однако в ходе адаптации могут выявиться и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. Поэтому по неутешительным результатам адаптации руководство обязано организовать в той или иной форме обучение сотрудника.

3. Анализ результатов оценки (аттестации) сотрудников.

Это традиционный для управления школой метод выявления потребностей в обучении, который иногда даже считают основным в системе организации корпоративного обучения. Тем не менее упускать возможность оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить типичные разрывы и спланировать их устранение все же полезно. Главное, видимо, не возлагать излишних надежд на этот метод и не считать его единственным.

4. Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников. Этот метод целесообразно применять для оперативного выявления

потребностей в обучении больших групп специалистов по профессиональной тематике. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования должны являться основанием для определения, кого и чему необходимо обучать.

Из сказанного выше вытекают требования к содержанию анкеты. В ней должны быть сформулированы основные элементы возможного зазора между необходимыми и реально существующими знаниями. Фактически содержание анкеты является не чем иным, как предполагаемым перечнем вопросов программы обучения.

5. Изучение специальной внешней информации.

Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (экономической, правовой и т.п.). Эта информация может извлекаться из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров,

Анализ информации и получение выводов из нее является в основном прерогативой специалистов в соответствующих областях. Однако и руководитель конкретной школы должен следить за основными обзорными источниками информации, чтобы важные изменения не стали для него неожиданностью.

6. Изучение изменений технологии.

Основные технологии, используемые в производственных процессах образовательного учреждения, также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости (обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения, при введении новых систем обучения и воспитания, при введении в действие новых законов и государственных программ.

7. Анализ решений руководящих органов организации (участие в их подготовке).

Любые изменения в деятельности организации оформляются в виде решений ее руководящих органов (совета при директоре, органов самоуправления, педагогических советов и т.п.). Специалисты, организующие и проводящие обучение персонала, должны, как минимум, своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции планов и бюджета школы.

8. Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри школы. Любая организация, заботящаяся о своем будущем, управляет перемещениями ключевых сотрудников путем выстраивания для них планов карьеры. Подобные планы учитывают возможные перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали. Каждое из перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.

Стратегии обучения персонала

Существует несколько стратегий, которые использует образовательное учреждение при обучении своего персонала.

* Можно равняться на конкурентов, то есть учить тем же знаниям, умениям, навыкам и использовать те же методы, которыми пользуются конкуренты и партнеры.

* Можно быть впереди конкурентов, прогнозировать развитие образовательных услуг и маркетинговой ниши и двигаться вперед, учитывая интересы заказчиков (родителей и учеников).

* Можно совсем не учитывать ситуацию на рынке и двигаться собственным курсом, принимая во внимание лишь специфику работы школы и ориентируясь на собственные задачи.

Каждая из этих стратегий имеет право на существование и используется современными передовыми образовательными учреждениями. Главное, чтобы стратегия развития персонала была целиком и полностью связана со стратегией развития учреждения и учитывала ее оперативный годовой план развития. Ведь знания, умения и навыки персонала -- это конкурентное преимущество школы, которое позволяет ей не только развиваться, но и быть эффективной и достигать запланированных результатов.

Выбор методов обучения персонала

В настоящее время для обучения персонала в школе чаще всего используются:

* обучение на рабочем месте (используют 99% образовательных учреждений);

* внешние мастерские, конференции, семинары (95%);

* курсы (93%);

* тренинги за пределами рабочего места (90%);

* аудио - и видео обучение (81%);

* наставничество (72%);

* ротация (71%);

* внутренние мероприятия по обмену знаниями (52%).

Но существуют и другие, не менее распространенные методы обучения персонала. Дадим им более подробную характеристику.

Самообразование персонала включает в себя изучение специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами организации.

Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами школы, включает в себя получение второго высшего образования, ученой степени, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения развития организации такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.

Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение персонала, связанное с оперативными задачами организации, включает различные мероприятия, которые необходимы для эффективного оперативного управления и которые связаны со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и тренинги, представляющие интерес для школы как на нынешнем этапе развития, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов в работе различных профессиональных клубов и сообществ, а также курсы повышения квалификации.

Краткосрочное обучение -- это профессиональные тренинги и семинары. Если это тренинг, то отрабатываются несколько навыков и умений. Если это семинар, то происходит информационный взброс по одной или нескольким темам. Продолжительность такого обучения составляет от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной образовательной среды эффект от краткосрочного обучения персонала заметен в течение трехчетырех месяцев, максимум -- полгода.

В долгосрочном обучении (длительных программах, получении второго образования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересована и школа и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке труда, поэтому в этом случае хорошим решением может быть паритетная оплата обучения персонала, повышается и мотивация персонала, и его лояльность. С другой стороны, организация имеет компенсацию части затрат и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации.



Заключение

При написании данной работы мы рассмотрели важные аспекты специфики управления персоналом в муниципальном образовательном учреждении.

Мы определили, что система образования - это один из наиболее крупных социальных институтов, непосредственно связанный с политической и социально-экономической организацией общества. И то, что образование - это сложный продукт производства, это усложняет работу управления в данном направлении.

Для хорошей работы образовательного учреждения необходим высококвалифицированный, талантливый персонал, с точки зрения профессиональной пригодности. Человек может обладать профессиональными качествами в нужном объеме, но не иметь таланта донести до слушателя информацию правильно. Поэтому отбор персонала в образовательные учреждения производится по специальной технологии, с помощью специальных способов и методов, которые мы описали в работе.

Сегодня от необходимости перемен не избавлена ни одна школа. Учебное заведение, которое не развивается, рискует просто перестать существовать. А развитие -- это поиск и внедрение новых технологий, совершенствование знаний, умений и навыков педагогов, повышение их профессиональной квалификации. В этих условиях на руководителя ложится тяжелое бремя взвешивать все “за” и “против”, постоянно думать, каким образом действовать, и принимать такие решения, которые не оттолкнут педагогов. Ведь, строго говоря, изменяется не организация как таковая, а люди в ней.



Список использованных источников

1. Адезис И. Идеальный руководитель; почему им нельзя стать и что из этого следует. / И. Адезис // Директор школы, №4, 2007 - 48

2. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина. // Управление персоналом. - 2008. - №1.- 27

3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2008. - 224 с.Фишбейн Д.Е. Кто кого перехитрит, или “Игры” руководителя и контигры подчиненных / Д.Е. Фишбейн //Директор школы №5, 2007- 58

4. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2008. - 688 с.

5. Гапоненко, А.Л. Муниципальная кадровая политика: учебное пособие / А.Л. Гапоненко. - М.: Муниципальный мир, 2007 - 304 с.

6. Материалы к зональному совещанию руководителей образовательных учреждений и органов управления образованием Иркутской области, май 2006

7. Пономарева Г.М. Руководителю образовательного учреждения о работе с персоналом. /Директор школы №6, 2011- 37, 58,150

8. Фишбейн Д.Е. Кто кого перехитрит, или “Игры” руководителя и контригры подчиненных / Д.Е. Фишбейн //Директор школы №5, 2007- 105

Размещено на Allbest.ru

...