Разработка миссии предприятия в области качества

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО Уральский государственный экономический университет

ЦЕНТР ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу «Управление процессами»

на тему:

« РАЗРАБОТКА МИССИИ ПРЕДПРИЯТИЯ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА»

Студент(ка) Корнилова Ирина Юрьевна

ГруппаУК-10СР

Руководитель курсовой работы Худякова Т.С.

Серов 2012

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты разработки миссии и постановки стратегических целей организации

1.1 Миссия организации

1.2 Оценка внешней и внутренней среды миссии предприятия

1.3 Выбор стратегии предприятия

1.4 Выполнение стратегии предприятия

1.5 Область проведения стратегических изменений

2. Разработка миссии и стратегии предприятия для сети магазинов детской одежды «Непоседа» в области качества

2.1 Миссия организации ООО «Непоседа»

2.2 Цели предприятия ООО «Непоседа»

2.3 Анализ внешней среды

2.4 Анализ конкурентной среды ООО «Непоседа»

2.5 Анализ внутренней среды ООО «Непоседа»

2.6 SWOT-анализ

2.7 Виды и выбор стратегии

3. Мероприятия, способствующие повышению эффективности функционирования торговой сети «Непоседа»

3.1 Рекомендации в области агрессивной рыночной стратегии

3.2 Обеспечение реализации стратегии

3.3 Оценка и контроль выполнения стратегии

Заключение

Список использованных источников

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

миссия предприятие стратегия качество

Введение

Для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования.

Сущность концепции заключается в ответе на вопрос «Как следует осуществлять управление организаций в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?» Нарастание «постиндустриальной» нестабильности, отражением которой являются изменение потребительского спроса, глобализация бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования к качеству жизни и так далее, носит объективный и всеобщий характер.

Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности организации.

Стратегическое планирование является очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, сформулировать свою стратегию, определить свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического планирования.

Если в прошлом многие компании могли весьма успешно функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сегодняшнее развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятия.

Фирмы, управление которыми ориентировано на решение краткосрочных проблем, с частыми сменами задач, приоритетов деятельности, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической и производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление, не могут устоять в нынешних быстро меняющихся рыночных условиях.

Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических и др.) - вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Цель работы - разработать миссию для предприятия ООО «Орби» в области качества.

Задачи данной работы:

ѕ рассмотреть теоретические аспекты разработки миссии и постановки стратегических целей организации;

ѕ разработать миссии стратегии для сети магазинов детской одежды «Непоседа» в области качества.

1. Теоретические аспекты разработки миссии и постановки стратегических целей организации

1.1 Миссия организации

Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как описание философии и предназначения, смысла существование организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеривается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеривается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут, происходит в организации и в среде ее функционирование.

В случае узкого понимания миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающие смысл существование организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет общий философский смысл, обязательно несет в себе то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризует именно ту организацию, в которой она была выработана. Далее миссия будет употребляться в узком понимании. Предназначение фирмы в условиях постоянно меняющихся внешней среды является миссией фирмы, которая определяется руководством фирмы и реализуется через ее стратегию.

Следует подчеркнуть, что миссия организации - это скорее философское понятие, нежели управленческое. Однако она предполагает наличие определенных ценностей, правил и приемов, которыми пользуются фирма своей деятельности. Этой микро культура фирмы, ее традиции, подход менеджеров к принятию решений, т. е та уникальность, которая делает организацию неповторимой, отличной от других. Как правило, миссия организации формируется годами, оттачивается и редко меняется.

На формирование миссии влияют:

1. Собственники фирмы, развивающие организацию для того, чтобы за счет прибыли решать свои жизненные проблемы и интересы.

2. Сотрудники фирмы, непосредственно создающие продукт, организующие получение необходимых ресурсов, обеспечивающие.

3. (через маркетинг) реализацию продукции и решающие таким образом свои жизненные проблемы и интересы.

4. Покупатели продукции фирмы, за счет своих финансовых ресурсов приобретающие продукцию для удовлетворения своих потребностей и интересов.

5. Деловые портеры фирмы, оказывающие определенные коммерческие услуги фирме в своих интересах.

6. Внешняя среда организации, требующая от фирмы поддержки для формирования социальной и экологической среды обитания фирмы.

Миссия организации в большой или меньшей мере должна отражать интересы всех шести выше перечисленных групп. Степень проявление в миссии в интересах каждой из них принципиально зависят от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Наиболее устойчивое, сильно и специфичное влияние на миссию организации не зависимо от того, что она с собой представляет, оказывают интерес собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована такие образом, что бы в ней обязательно находила проявление сочетание интересов этих трех групп людей.

При формировании миссии фирмы необходимо учитывать интересы всех пяти указанных субъектов, каждый из которых в разных решениях оказывает разное влияние. Четко сформулированная миссия показывает отличие фирмы от других, подобных ей. Для этого должны быть сформулированы следующие характеристики: философия фирмы, выбранная администрацией компании для организации работы; сфера деятельности фирмы, учет, который необходим для выбора ресурсов и продукта; система целей фирмы, показывающая, к чему стремиться организация; технологические возможности фирмы.

Таким образом, миссия - это не конкретное указание о том, что и в какие сроки сделать. Она формирует лишь направление движения организации с учетом ее внешних и внутренних условий.

Миссия организации в известной степени влияет на прогноз действия фирмы, который определяется рыночными условиями и выбранным сроком существование фирмы. Именно здесь раскрывается управленческое содержание миссии, поскольку миссия - это совокупность стратегий, которые вырабатывает администрация компании для достижения глобальных целей.

Миссия организации в известной степени влияет на прогноз действия фирмы, который определяется рыночными условиями и выбранным сроком существование фирмы. Именно здесь раскрывается управленческое содержание миссии, поскольку миссия - это совокупность стратегий, которые вырабатывает администрация компании для достижения глобальных целей.

Как считает Ф.Котлер миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

1. История фирмы, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.

2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала.

3. Состояние среды обитания организации.

4. Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей.

5. Отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремиться быть, а также показывает ее отличие от других подобных организациях. Для этого в сопровождающей миссия расшифровки должны быть отражены следующие характеристики организации:

1. Целевые ориентиры, отражающие на решение каких задач направлена деятельность организации и к чему она стремиться в своей деятельности в долгосрочной перспективе.

2. Сфера деятельности, отражающая, какой продукт организация предлагает покупателям, и на каком рынке она осуществляет его реализацию.

3. Философия, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации.

4. Возможности и способы осуществления деятельности, отражающие, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

При формулировании миссии организация наряду с выше перечисленными ее характеристиками важным является отражение в содержании и форме изложения миссия имиджа, которым обладает организация. Миссия большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к формулированию миссии можно добиться того, что в ней ясно будет, отражает тот имидж, которым обладает организация.

Так для чего все - таки формулируется миссия, что она дает для деятельности организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремиться, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

1. Миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение организации. В результате сотрудники, осознавая миссию организации, как бы ориентирует свои действия в едином направлении.

2. Миссия способствует тому, что сотрудники легче могут отождествить свою персону с организацией. В этом случае миссия выступает точкой концентрации их внимании при осуществлении своей деятельности.

3. Миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управление организацией в силу того, что она:

1. Является основой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработать стратегию организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирование.

2. Обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает основу для оценки их использования в процессе своего функционирования.

3. Расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, отношения организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и в не ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, с тем, чтобы она была легко понятно всем объектом, взаимодействующим с организацией, особенно всем ее членам. При этом миссия должна быть сформулирована таким образам, чтобы исключалась возможность разнотолков, но в тоже время сохранятся простор для творческого и гибкого развития организации.

1.2 Оценка внешней и внутренней среды миссии предприятия

Стратегический план, являясь подсистемой стратегического управление организацией, представляет собой детальный, всесторонний комплексный план, в котором определены миссия организации, ее цели и задачи, способы и программа их выполнения.

Стратегический план, являясь инструментом и программой в принятии управленческих решений, должен обеспечить:

ѕ рациональное распределение и использование ресурсов;

ѕ своевременное и эффективное внедрение нововведений и соответствующих изменений в управлении и организации производства;

ѕ быструю адаптацию к внешней среде в соответствии с требованиями рынка.

Стратегический план разрабатывается высшим руководством. Руководители среднего звена участвуют в этой работе, предоставляя информацию и обеспечивая обратную связь.

Характерной чертой стратегического планирования является наличие альтернативных решений, выбор которых обусловлен необходимостью адаптации к изменениям внешней среды. Адаптивность - обязательное условие стратегического плана - реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии.

Первым и самым ответственным решением при стратегическом планирование является выбор миссии организации. Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках мисси и в ее развитии.

При этом цели будут значительной, задающей частью процесса стратегического планирование лишь в том случае, если они четко сформулированы и организация информирована о них.

Анализ внешней среды служит инструментом, позволяющим контролировать внешние по отношению к организации факторы и предвидеть потенциальные угрозы и новые возможности, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и стратегию, которая позволит организации достигнуть целей.

Факторы внешней среды оказывают на деятельность организации прямое и косвенное воздействие (Приложение А). Анализ указанных на схеме групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.

Основными факторами прямого воздействия являются: законодательные и другие государственные и правительственные документы, связанные с деятельностью организации.

Анализ внешней среды должен определить:

ѕ какие изменения во внешнем окружении воздействует на текущую стратегию организации;

ѕ какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации.

Анализ внешней среды должен дать перечень внешних опасностей и возможностей, ранжированных по степени воздействия на организацию.

Анализ внутренних факторов организации должен оценить, позволят ли внутренние силы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, используемый для анализа внутренних факторов, называют управленческими обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование включает пять комплексных факторов:

1. Маркетинг.

2. Финансы.

3. Производство.

4. Персонал.

5. Организационная культура и имидж организации.

Фактор маркетинга целесообразно рассмотреть по направлениям:

1. Доля рынка и конкурентоспособность.

2. Ассортимент и качество продукции.

3. Рыночная демография.

4. Сбыт, реклама, продвижение товара.

5. Прибыль.

Финансы

Выбор стратегии развития организации во многом зависит от ее финансового состояния. Детальный анализ финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости предприятия и определить, какие действия организации дадут возможность им противостоять.

Производство

Анализ производства должен быть направлен на выполнение стратегии организации, своевременной адаптации ее структуры к изменениям во внешней среде. Необходимо оценить свои возможности по сравнению с конкурентами в области оборудования предприятия, контроля за качество продукции, снижения материальных запасов и ускорения реализации продукции, снижения издержек производства.

Персонал

Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности, как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами. При анализе трудовых ресурсов следует обращать внимание на компетентность высшего руководства организации, действующую систему подготовки и переподготовки специалистов, систему мотивации работников.

Комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволит выявить потенциально слабые стороны кадрового состава организации и своевременно принять соответствующие меры.

Организационная культура и имидж организации

Организационная культура - это целостная система выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, нравов, обычаев и ожиданий.

Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией. Анализ должен выявить, последовательна ли организация в достижении своих целей, привлекает ли она хороших специалистов и партнеров, как она выглядит по сравнению с другими организациями отрасли.

Определив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство организации концентрирует усилия на опасных участках с тем, чтобы преодолеть срывы в реализации стратегии организации.

1.3 Выбор стратегии предприятия

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Чтобы эффективно работать менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, цели на определенные период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

Выбор стратегии организации осуществляется руководствам на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние организации, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, является следующие.

1.Сильные стороны отрасли и сильные стороны организации зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии ее роста. Ведущие, организации должны, стремится к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для организации отраслях. Лидирующие организации в зависимости от состояния отросли должны выбирать различные стратегии роста. Так, если отрасль идет к упаду, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного, либо интегрированного роста.

Слабые организации должны вести себя по другому. Их следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. При отсутствии таких стратегий они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилится в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, организация должна реализовать одну из стратегий сокращения.

А. Томсон и А. Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (Приложение Б).

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной организации. В целях отражено то, к чему стремится организация. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста организации, то не могут быть выбраны и соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциальной организации.

Интересы и отношения высшего руководства играют большою роль в выборе стратегии развития организации. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И эти отношения может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей тоже могут оказать сильное влияние на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы организации также существенно влияют на выбор стратегии. Любые изменения в поведении организации, такие как, например, выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требует больших финансовых затрат.

Квалификация работников, как и финансовые ресурсы, являются сильными ограничительными факторами при выборе стратегии развития организации. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии организации.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в ее развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе последних необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут продолжать действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Временной фактор должен обязательно принимать во внимание во всех случаях выбора стратегии. Это связанно с тем, что и возможности, и угрозы для организации, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Организация может не любой момент и не в любые календарные сроки осуществлять стратегию, а только тогда, когда для этого появляется возможность.

1.4 Выполнение стратегии предприятия

Для понимания роли и сущности стадии выполнения стратегии очень важно иметь в виду следующие. Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизни. Важным свойствам выполнения стратегии является то, что оно не только может создать в силу плохой реализации хорошей стратегии трудности для организации, но и дать шанс на успех при хорошем осуществлении стратегии, даже если были допущены ошибки при ее выработке. Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся к нее недостатков либо в силу появления в среде непредвиденных изменений.

Выполнение стратегии направленно на решение следующих трех задач:

Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач, с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организацию. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.

Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирование и стимулирование, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верование, квалификация работников и менеджеров и т.п.

В-третьих, это выбор и проведение в соответствии с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются по средствам изменения. Оно является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменения, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим.

1.5 Область проведения стратегических изменений

Стратегические изменения, если оно правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культура.

Анализ организационной структуры с позицией процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на следующие два вопроса, в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии, и на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости и степени влияние являются следующие факторы:

1 Размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации.

2 Географическое размещение организации.

3 Технология.

4 Отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации.

5 Динамизм внешней среды.

6 Стратегия, реализуемая организацией (Приложение В).

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере организации. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде, увеличения числа уровней иерархии управления. Если организация не большая и руководитель может управлять деятельностью сотрудников один, то применяется не сложная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что им уже трудно управлять одному руководителю, или возникает отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении организацией и начинает применяться функциональная структура управления.

2. Разработка миссии и стратегии для сети магазинов детской одежды «Непоседа» в области качества

2.1 Миссия организации ООО «Непоседа»

Торговая сеть «Непоседа» -- крупнейшая сеть магазинов детской одежды, входит в тройку лидеров рынка города Серова. Основана в 2000году в Серове. Сеть объединяет 5 магазинов. В Серове «Непоседа» занимает 25% рынка детской одежды.

Направление деятельности ООО «Непоседа» - розничная торговля верхней одежды, обуви, головными уборами и т.д.

Непоседа предлагает предельно широкий диапазон товаров высшего качества --по неизменно приемлемым ценам.

Преимуществами торговой сети «Непоседа» являются:

- доступные цены;

- широкий ассортимент;

- высокое качество обслуживания.

На сегодняшний день персонал одного из магазинов в г. Серове состоит из 15 человек: директор, заместитель директора, главный бухгалтер, 8 менеджеров-продавцов и 4 кассира-продавца.

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Целевая функция начинается с установки миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: «Какова главная цель организации?» На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителя (покупателей произведенной продукции), причем не, только в настоящее время, но и в перспективе.

Миссия предприятия «Непоседа» заключается в предоставлении предприятиям, и гражданам города, и области различных видов детской одежды, а также высокопрофессиональных консультаций по продукции, таким образом, в таком объеме и в такие сроки, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам и требованиям клиентов, что позволяет обеспечивать постоянную прибыль фирмы и справедливое отношение к своим сотрудникам.

Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями, нормами и целями высшего руководства - культурной организации. Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленной цели.

Организационная культура ООО «Непоседа» сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, т.е. предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Работники фирмы в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж.

Принципы ООО «Непоседа»:

- гарантия высокого качества;

- порядочность персонала;

- командный дух коллектива;

- указанные сроки - это обещания, а обещания надо выполнять;

- магазин «Непоседа» верит в компетентных работников на всех уровнях, которые могут самостоятельно предпринять соответствующие действия и принять эффективные решения в ответ на быстро меняющиеся условия;

- поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху.

Задачи ООО «Непоседа»:

- современный стиль управления;

- продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты (повышении квалификации, премии, поощрения и т.п.)

- постоянное завоевание доверия и уважения наших клиентов и работников;

- расширение фирмы и ее ассортимента.

Девиз магазина ООО «Непоседа»:

Мы относимся к людям так, как бы мы хотели, чтобы они относились к нам!

2.2 Цели предприятия ООО «Непоседа»

Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Долгосрочные цели ООО «Непоседа»:

1. Подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени.

2. Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического управления.

3. Создать дополнительные торговые точки.

4. Создать отдел маркетинговых исследований.

5. Подобрать и обучить руководящий персонал из местного населения, которым можно будет заменить нынешнее руководство, прибывшее из главного офиса.

Краткосрочные цели:

I. По планово-экономическому отделу:

2 Разработать план реализации на будущий год;

3 Составить бизнес-план по созданию дополнительных торговых точек и магазинов.

II. По коммерческому отделу:

4 Сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где в первую очередь необходимо создать дополнительные торговые точки и магазины, а в которых ограничиться завозом в существующие магазины;

5 Подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставкам, клиентуре, проводившимся исследованиям.

III. По отделу труда и заработной платы:

1. Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах;

2. Определиться с изменившейся организационной структурой: кто, кому, и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать;

3. Определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемом филиале;

4. Подобрать персонал для открывающихся дополнительных точек и магазинов.

IV. По производственному отделу:

1. Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет.

V. По бухгалтерии:

1. Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.

VI. По продажам:

1. Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка;

2. Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж;

3. Захватить большую часть рынка (около 30-40%).

2.3 Анализ внешней среды

Успехи магазина на рынке детской одежды в прошлом и в настоящем можно объяснить непрерывным растущим спросом на средства, позволяющим идти в ногу со временем, как среди различных организаций города и области, так и среди простых граждан. Современным организациям требуются теперь даже не просто сотрудники, владеющими навыками пользователя ПК, но и умеющие работать с всемирной паутиной Internet. Трудно представить человека, который не умеет пользоваться компьютером. Весь мир поглотила всеобщая компьютеризация, ведь современные технологии позволяют сэкономить большую часть времени, которого и так не хватает у деловых людей, получить массу необходимой для работы информации, вести документацию фирмы. Список можно продолжать до бесконечности. Что и говорить, компьютер - это удобно, это даже не предмет роскоши, это необходимая часть нашей жизни.

Пик активности продаж приходится на конец осени - зиму - начало весны. Неудачи, которые встречаются у фирмы, можно объяснить некоторой несогласованностью действий со стороны персонала, из-за которой существует потенциальная опасность потери клиентов (например, несвоевременная доставка, периодическое отсутствие товара на складе и т.п.).

1. Экономический фактор

В целом, экономическая ситуация в стране начинает медленно, но верно выправляться. Этому способствуют усилия президента и правительства, которые, наконец, занялись экономикой, а не политическими спорами, а также повышение деловой активности населения, адаптировавшегося к условиям рыночной экономики.

- Курс иностранной валюты. Часть иностранных фирм (поставщиков продукции на наш рынок) работает с евро, а часть - с долларом. Постоянное повышение курса этих валют по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию детской одежды в рублевом эквиваленте и увеличению цены продукции. Поэтому повышение курса евро и доллара сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохранила бы прибыль на прежнем уровне.

- Налоговая ставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность нашей фирмы и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли. Изменение налоговых ставок ведет либо к положительному. Либо к отрицательному влиянию на деятельность организации.

- Инфляция. Не смотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию запасовпродукции, денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятие искать источник пополнения оборотных средств. Кроме этого увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и, следовательно, снижению спроса на неё. Таким образом, инфляция может представить серьезную угрозу для достижения целей организации

Также изменение тарифов на сырье, транспорт, энергию, повышение арендной платы - все это заставляет повышать цены на всю продукцию.

Оценка этого фактора: -10.

2. Рыночный фактор

Реализация детской одежды - весьма перспективное направление в коммерческой деятельности фирмы, так как спрос на эти товары возрастает с каждым годом. И в данном случае, когда огромное количество фирм предлагают подобную продукцию, приоритетом при выборе той или иной фирмы или магазина становится не только ценовой фактор. В целом, цены на продукцию этого сектора везде одинаковы.

Кроме системы скидок и кредитов ООО «Непоседа» предлагает самый огромный выбор детской одежды, а также профессиональные консультации по продукции Оценка этого фактора: +40.

3. Политический фактор

В целом, политическая ситуация в стране стабилизируется. Однако внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует каждый отдельный филиал.

Приход к власти нового человека влечет за собой изменения. Хорошо, если они будут положительными для нашей организации. А вот если будут ужесточены меры к производственным организациям, то это повлечет за собой повышение цен и, как следствие, снижение спроса на продукцию. Это уже будет отрицательное изменение.

В целом, влияние политического фактора в данный момент на ООО «Непоседа» невелико. Однако можно отметить следующее:

1. Дополнительное сотрудничество с другими фирмами может принести определенную прибыль (кроме уже имеющихся партнеров следует искать новых, хорошо, если их марки будут уже достаточно известны покупателям и разрекламированы СМИ), но иностранные фирмы должны быть уверены в стабильности экономической и политической ситуаций в России;

2. Изменение валютного курса влияет, как уже говорилось, на стоимость продукции;

3. И, наконец, таможенная политика также оказывает влияние на деятельность фирмы.

Оценка этого фактора: -10.

4. Социальный фактор

Не смотря на то, что ООО «Орби» находится на серовском рынке менее четырех лет, уже есть очевидные хорошие результаты: появились положительные отклики как от оптовых покупателей, так и от розничных покупателей. Кроме того, у фирмы за столь короткий срок появились даже постоянные покупатели, которые отмечают высокопрофессиональную работку продавцов-консультантов, доброжелательный настрой обслуживающего персонала. Это свидетельствует о хорошем отношении общества как к бизнесу в целом, так и к фирме в частности.

Оценка этого фактора: +40.

5. Природный фактор

Такое природное явление как изменение климата сильно влияет на спрос, на наш товар. Оценка этого фактора: +10.

7. Правовой фактор

Юрист фирмы постоянно отслеживает изменения в законодательстве. И фирма действует в соответствии с нормами, установленными законодательством. В целом, правовая ситуация не оказывает сильного влияния на работу фирмы.

Оценка фактора: +10.

2.4 Анализ конкурентной среды ООО «Непоседа»

Конкуренты внутри отрасли

В нашем регионе функционирует большое число детских магазинов. С некими оговорками можно сказать, что серовский рынок детской одежды сейчас напоминает рынок совершенной конкуренции. Некоторые крупные фирмы закрыли свои филиалы в г. Серове именно по этой причине. Но с другой стороны это дает реальный шанс фирме «Непоседа» завоевать большую долю рынка и выместить часть конкурентов (небольших фирм) с рынка. Поэтому фирма так активно расширяется и проводит массу различных акций и мероприятий не столько с целью повысить продажи, сколько с целью завоевать свои позиции и захватить большую долю покупателей.

Конкуренция, что и говорить, жесткая. Все фирмы предлагают потребителю практически идентичный товар, поэтому слабые места следует искать в качестве обслуживания, месте расположения конкурентов, уровне цен, предлагаемом выборе, продукции в наличии и т.д. Словом, попытаться превратить их «минусы» в свои «плюсы». Например, магазин «Непоседа», расположенный на Луначарского,93, имеет большую площадь в отличие от остальных детских магазинов. Он просторен и удобен. Таким образом, уже только своим внешним видом, простором и оформлением магазин сразу же производит благоприятное впечатление на покупателей.

Можно сказать, что фирме следует обращать особое внимание на следующие направления: качество обслуживания, дополнительные услуги, наличие товара, престижность.

Потребители продукции

Пока еще исследований по потребителям продукции фирма «Орби» не проводила. Однако в целом, предприятие ориентируется на потребителей со средним и высоким уровнем дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации. Хотя фирма стремиться, чтобы при ее упоминании у покупателей возникали такие понятия, как качество, престижность, профессионализм.

Потенциальные новые конкуренты

Появление новых конкурентов, скорее всего не предвидится, так как рынок города и района достаточно насыщен.

В целом, оценка конкурентного фактора: -20.

На основе собранной информации по всем пунктам составим итоговую Таблицу 1, в которой отражаются результаты оценки важности вышерассмотренных факторов внешней среды как для данного вида предпринимательства вообще, так и для данного предприятия в частности.

Таблица 1

Анализ полученных результатов

Факторы		Мера влияния	Итого
	1-5	Угрозы	Возможности
		-50	-40	-30	-20	-10	+10	+20	+30	+40	+50
Экономический	4											-40
Рыночный	3											+120
Политический	2											-20
Правовой	1											+10
Технологический	5											+250
Социальный	3											+120
Природный	1											10
Конкурентный	5											-100

Таким образом, наибольшие возможности во внешней среде наблюдаются у технологического, рыночного и социального факторов, а наибольшая угроза со стороны конкурентов. Следовательно, обладая таким превосходным потенциалом фирме следуют развивать свои положительные стороны и бросить максимум сил на борьбу с угрозой, при этом не забывая об остальных факторах внешней среды, так как ситуация может измениться в любой момент в любую сторону. То есть у фирмы есть все шансы захватить рынок в том процентном исчислении, на который фирма рассчитывает, так как ситуация явно к этому располагает.

2.5 Анализ внутренней среды ООО «Непоседа»

После анализа внешней среды проводится оценка сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования необходимо не только полное представление о существенных внешних проблемах, но и внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Для исследования выделяются пять внутренних факторов:

1. Маркетинг

Направление деятельности сети фирменных магазинов-центров «Непоседа» - розничная торговля детской одеждой. Пока что фирма занимает ограниченную долю рынка, но чтобы обеспечить прибыльность, фирма большое значение придает качеству продукции, ее ассортименту, уровню обслуживания.

Ассортимент очень разнообразен: номенклатура товаров насчитывает более 1100 наименований (и это только по результатам изучения прайс-листа, на самом деле товаров еще больше), и ассортимент постоянно расширяется.

В связи со спецификой товаров и услуг предприятие уделяет огромное внимание предпродажному обслуживанию клиентов за счет предоставления им возможности консультации. Поэтому к выбору и обучению персонала фирма подходит со всей ответственностью и постоянно проводит аттестацию и повышение квалификации своих сотрудников. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, создает и сохраняет лояльность клиентов и предпочтительное отношение именно к этой фирме.

Среди потребителей фирмы можно выделить одну основную группу:

- розничные потребители.

Первый опыт рекламной компании для «Непоседа» оказался не очень удачным. Рекламные ролики крутились на радио «Лаф-радио». Копания полагала, что люди слушают радио с большим вниманием, чем остальные волны. Но, оказалось, что данную радиоволну предпочитает в основном студенческая молодежь, которой не нужна данная продукция. Поэтому во второй рекламной компании фирма сделала напор на рекламу в газетах и журналах (причем, не специализированных, а общего плана), которые приобретает большое число нижегородцев (т.е. расчет был сделан на семьи со средним уровнем достатка), а также пустили ролики на радиоволнах, изучив предпочтения серовских слушателей. От наружной рекламы фирма отказалась, так как по статистике наши покупатели-соотечественники с недоверием относятся к наружным щитам малоизвестных марок и фирм.

2. Производство

Важным для развития фирмы является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством.

Анализ данного фактора показывает, что уровень цен по сравнению с конкурентами мало чем отличается. Так как условия данного сектора рынка, в котором работает фирма «Непоседа», очень приближены к условиям совершенной конкуренции, то вряд ли изменение цены может изменить прибыльность в целом. Единственный случай, когда фирма может понизить цены - это захват рынка. В этом случае подобные меры помогут выбить более мелкие фирмы и занять лидирующие позиции.

Система управления и контроля запасов и заказов развивается.

3. Финансовые ресурсы

Анализ коммерческой деятельности фирмы «Непоседа» с момента ее появления на нижегородском рынке и по сей день показывает непрерывный рост большинства показателей (это внушает уважение и показывает, насколько серьезно фирма настроена на работу в нашем городе).

Своевременная уплата налогов, возможность использования собственных финансовых ресурсов для открытия новых филиалов говорят о прекрасном финансовом положении фирмы в целом (т.е. имеется в виду вся сеть магазинов).

Но финансовый анализ выявил и слабые стороны: достаточно крупные транспортные расходы. Что касается складских запасов, то проблема эта легко решается при помощи фирмы: она снабжает свою сеть всем необходимым товаром в необходимых количествах таким образом, что проблемы с достаточно большими запасами товаров на складе не случается.

4 Человеческие ресурсы

Предприятие имеет достаточно налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают ее требованиям. Требования, следует сказать, весьма высоки, ибо фирме необходимы идеальные высококвалифицированные работники. Поэтому когда фирма находит человека, полностью удовлетворившего всем предъявленным требованиям, то она платит высокую заработную плату и создает все условия, чтобы удержать работника в фирме. «Непоседа» трепетно относится к своим работникам: использует систему премирования, составляет график работы, уделяет отдельное внимание питанию, проводит тренинги, семинары, обучение и аттестацию (это позволяет продвигаться по служебной лестнице и повышать квалификацию). Фирма использует также практику неформальных отношений в коллективе: походы в кино, театры, иногда даже в ночные клубы. Словом, создается благоприятный климат для работы, что, несомненно, повышает производительность труда сотрудников.

5. Культура организации

На предприятии сложился созидательный тип организации. Этому способствуют демократизм и гуманизм в управлении. У организации имеется потенциал к дальнейшему развитию. Как и большинство российских компаний, предприятие не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту. За счет чего и создается имидж предприятия. На сегодняшний день предприятие ассоциируется у потребителей с престижной профессиональной компанией, предлагающей качество и умелое консультирование.

2.6 SWOT-анализ

Выявив и оценив слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация должна провести SWOT-анализ, который объединяет в себе два последних этапа (“S” - strength - сила, “W” - weakness - слабость, “O” - opportunity - возможность, “T” - threat - угроза).

И на основе информации о внешней и внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужно сосредоточить свое внимание в первую очередь (Таблица 2).

Таблица 2

SWOT-анализ

Сильные стороны	Возможности
1. Устойчиво и рентабельно работающее производство; 2. Четкая система подчинения сотрудников информация быстро спускается сверху вниз; 3. Хорошее впечатление, сложившееся у покупателей о фирме; 4. Высокая культура обслуживания; 5. Система скидок и постоянные акции; 6. Благоприятный климат в коллективе; 7. Большая площадь рабочих залов; 8. Возможность использовать для расширения собственные финансовые источники.	1. Способность обслужить дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка; 2. Ослабление позиций фирм-конкурентов; 3. Возможность быстрого развития в связи с постоянным спросом на рынке; 4. Положительные отклики и хорошие отношения с клиентами.
Слабые стороны	Угрозы
1. В связи с постоянным ростом - недостаточность штата большая нагрузка на каждого сотрудника эффективность работы в целом снижается» 2. Отсутствие отдела маркетинга; 3. Отсутствие отдела стратегического развития; 4. С связи с отсутствием 2-го и 3-го пунктов постоянная ориентация на главный офис (гораздо эффективнее иметь все на непосредственном месте работы).	1. Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют; 2. Изменения в таможенной политике государства; 3. Выход на рынок более сильных конкурентов.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы.

...