Разработка миссии предприятия в области качества

2.7 Виды и выбор стратегии

В мировой практике известно четыре вида стратегий:

1. Стратегия ограниченного роста. Наиболее привлекательная для фирм с хорошим портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство и реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыль, и нет причин рисковать.

2. Стратегия роста. Рекомендуется для развивающихся фирм, пытающихся предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного, интирационного и диверсификационного роста.

3. Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или переориентации компании, не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление данного вида стратегии может выражаться в ликвидации предприятия.

4. Сочетание различных видов стратегии. Обычно этим способом пользуются крупные фирмы.

Для российского рынка характерны следующие три вида стратегии, которые учитывают особенности российской экономики и которых компания может придерживаться при любых условиях внешней среды:

1. Оборонительная стратегия или стратегия выживания. Руководители фирмы пытаются максимально использовать ресурсы и внешние факторы для сохранения тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов - модернизация производства, совершенствование планирования, обновление ассортимента, подключение внешних факторов и т.д.

2. Агрессивная рыночная стратегия или стратегия роста. Руководство предпринимает значительные усилия для поиска новых путей развития, разработки планово-экономического прорыва и риска. При этом используются новые достижения в технологиях, подбирается высококвалифицированный персонал и т.д.

3. Стратегия ухода с рынка или стратегия сокращения.

На базе диагностических этапов и полученной информации, зная стратегии, руководство предприятия может перейти к выбору стратегии. Для этого используется расчетная вспомогательная Таблица 3.

Таблица 3

Вспомогательная таблица для расчета параметра «привлекательность рынка»

Расчет по Таблице 3 параметров привлекательности рынка выполняется с помощью экспертных оценок в два этапа. На первом ставятся оценки по столбцу «значимость фактора». На втором этапе эксперты выполняют оценку факторов: насколько каждый фактор развит на предприятии. Далее подсчитываются суммы и находится их отношение: y1 = 64 : 16 = 4 выбираем точку 4,0 на графике.

Таблица 4

Вспомогательная таблица для расчета параметра «позиция в конкурентной борьбе»

Заполнив Таблицу 4 аналогичным способом, подсчитываются суммы и находится их отношение: y2 = 56 : 14 = 4 выбираем точку 4,0 на графике.

Для определения стратегии используется матрица Вайсмана, на которую наносятся полученные значения из расчетов вспомогательных таблиц. Параметр «привлекательность рынка» по оси ординат, параметр «позиция в конкурентной борьбе» по оси абсцисс (см. приложение, рисунок 1).

В соответствии с полученными результатами в своей деятельности фирме «Непоседа» стоит придерживаться агрессивной рыночной стратегии. В этом случае фирма быстрее сможет завоевать нужные позиции на рынке и встать в ряд самых крупных и известных организаций в своем секторе.

Вообще для любого предприятия разработка и реализация целей будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформирует и стимулирует их осуществление во всей организации.

Быстрое нарастание во внешней среде организаций, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальным разработку и внедрение систем стратегического управления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

3. Мероприятия, способствующие повышению эффективности функционирования торговой сети «Непоседа»

3.1 Рекомендации в области агрессивной рыночной стратегии

I. В области маркетинга:

- интенсивный анализ рынка;

- активное изучение потребителей;

- интенсивная реклама;

- участия в демонстрациях, ярмарках, презентациях;

- организация новых филиалов;

- увеличение числа занятых в службе реализации товаров;

- усовершенствование системы предоставления прямых и косвенных скидок;

- усовершенствование условий покупки в кредит;

- дальнейшее расширения ассортимента.

II. Производство и его обеспечение:

- совершенствование службы доставки.

III. Кадровая политика:

- повышение квалификации персонала;

- привлечение и обучение дополнительного персонала.

IV. Финансовая политика:

- вложение капитала в продукцию, которая пользуется большим спросом;

3.2 Обеспечение реализации стратегии

Процесс реализации стратегии состоит из пяти основных этапов:

Первый этап

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Так как выполняемая работа скорее теоретическая, нежели практическая, то можно считать, что изменений среды не произошло. Таким образом, выбранная стратегия остается в силе. Необходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников фирмы с целью вовлечения их в процесс реализации стратегии. Это необходимо провести в форме отдельных собраний по производственным единицам, а также произвести выпуск печатных изданий, в которых в форме тезисов и постулатов отразить основные моменты стратегического развития предприятия.

Второй этап

Принятие решений руководством по эффективному использованию ресурсов. Анализируются данные, полученные из соответствующих отделов, а также их оценки со стороны бухгалтерии на предмет финансового обоснования.

Третий этап

Изменение организационной структуры. В организационной структуре необходимы изменения: появление отдела стратегического развития и его инфраструктуры, появление отдела по маркетингу.

Четвертый этап

Внесение необходимых изменений в жизнедеятельность предприятия.

Пятый этап

Внесение изменений в генеральную стратегию. Таких изменений необходимо всячески избегать, если только изменения не приведут, либо к заметному ухудшению положения предприятия (вплоть до банкротства), либо не принесут заметно больших доходов. При изменении генеральной стратегии необходимо взвесить все «за» и «против» и подходить к данному процессу очень осторожно.

3.3 Оценка и контроль выполнения стратегии

1. Определение показателей проверки:

- объемы продаж продукции на территориальных рынках и ее соотношение с общим объемом реализации;

- номенклатура реализуемой продукции.

2. Состояние фирмы «Непоседа»:

- квалификация работников;

- стандарты качества продукции (ГОСТы).

3. Выяснение причин отклонений, если такие выявлены.

4. Корректировка стратегического плана:

- изменение стратегической линии;

- корректировка стратегического поведения;

- изменение целей фирмы;

- переориентация деятельности.

Заключение

Организация не может функционировать без целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находиться под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, ее сотрудники, покупатели и общество в целом.

Необходимо отметить, что разработка Миссии организации обеспечивает достижение нескольких целей:

· Миссия организации дает субъектам внешней среды представление об организации, её философии, сферах бизнеса, принципах и т.д. Другими словами является общественно- политической характеристикой (визитной карточкой) предприятия.

· Работа над формулированием Миссии и сам документ способствует единению внутри организации, созданию корпоративного духа.

· Миссия создает условия для более эффективного управления организацией, является отправной точкой для разработки стратегических планов, организационной структуры, расширяет смысл и содержание деятельности каждого работника.

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Здесь стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественное определенное направление развитие организации, относящиеся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находиться организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Выбор стратегии связан с решение одного из трех вопросов, касающихся функционирования фирмы;

· Прекращение определенного бизнеса;

· Продолжение определенного бизнеса;

· Переход в определенный бизнес.

Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй - стратегии интегрированного роста, к третьей - стратегии диверсифицированного роста и, наконец, к четвертой - стратегии сокращения.

Выработка новой стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции.

Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задачи руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статуса в организации.

Для сети магазинов «Непоседа» были определены возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны деятельности.

Была определена миссия предприятия, также цели, как на ближайшую, так и на отдаленную во времени перспективу. Основная стратегия была определена как стратегия роста. Была разработан порядок обеспечения реализации данной стратегии и порядок оценки и контроля ее выполнения.

Таким образом, приведенный в данной работе анализ фирмы позволил определить основные мероприятия, способствующие повышению эффективности функционирования торговой сети «Непоседа» на рынке нашего города и области.

Список использованных источников

1. Володькина М. В. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. К. Знання-Прес, 2007.

2. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: Принципы и практика. Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006. 320 с.

3. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. М.: Аспект Пресс, 2006. 415 с.

4. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. М.: Экономика, 2005 - 239

5. Курочкин А. С. Операционный менеджмент. К.: МАУП, 2006. 144 с.

6. Мерсер Д. IBM: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. Пер. с англ. М.: Прогресс, 2003. 456 стр.

7. Операционный менеджмент: Учебник / О. Л. Яременко, А. М. Сумец. Харьков.: ФОЛИО, 2002. 231 с.

8. Пуртов В. Ф. Менеджмент: Учебное пособие. Харьков: ХНУ, 2005. 102 с.

9. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. 576 с.

10. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. Пособие. М.: ИНФРА-М, 2004. 224 с.

11. Шегда А. В. Основы менеджмента: Учебное пособие. К. Товариство «Знания», КОО, 2001. 512 с.

12. Семенов, В. В. Философия: итог тысячелетий. Философская психология [Текст] / В. В. Семенов // Пущино: ПНЦ РАН, 2000. 64 с.

13. Агафонова, Н. Н. Гражданское право [Текст]: учеб. пособие для вузов / Н. Н. Агафонова, Т. В. Богачева, Л. И. Глушкова // Под. общ. ред. А. Г. Калпина - М. : Юристъ, 2007. 542 с.

14. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд. М.: Гардарики, 2005.

15. http://ref.by/search/ie/.

16. http://www.my-market.ru/market__193.html.

17. http://quality.eup.ru/DOCUM/persona.html.

18. http://www.e-xecutive.ru/forum/forum55/topic3559/messages/.

Приложение А

Схема факторов внешней среды

Размещено на http://www.allbest.ru/

Приложение В

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на Allbest.ru