Основы менеджмента

Основным документом, регулирующим деятельность организаций, является Конституция Республики Беларусь, в которой закреплены основы отношений государства с организациями. Правовое положение организаций определяется в соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь и законодательством, которое составляют законы, нормативные постановления органов высшей государственной власти, Декреты и Указы Президента Республики Беларусь, постановления Правительства Республики Беларусь, другие ведомственные и локальные правовые акты.

Гражданский кодекс Республики Беларусь составляет основную базу правового оформления хозяйственной деятельности, устанавливая основные правила и нормы.

Гражданское законодательство регулирует общие вопросы, касающиеся создания, прекращения и реорганизации юридического лица, а также прав собственности; устанавливает требования и нормы учредительных документов и уставов.

В процессе хозяйственной деятельности и руководства ею возникают хозяйственные отношения, которые затрагивают важнейшую сферу общественных отношений: материальное производство, потребление и руководство этой сферой отношений. Поэтому правовое регулирование хозяйственных отношений играет важную роль в осуществлении экономической политики государства, реализации его экономических программ, удовлетворении потребностей населения. Правовое регулирование придает стабильность, устойчивость хозяйственным отношениям, создает строгий порядок в поведении субъектов хозяйствования и органов управления.

В науке хозяйственного права выделяют три вида хозяйственных правоотношений:

отношения, складывающиеся при осуществлении хозяйственной деятельности;

отношения в процессе руководства хозяйственной деятельностью (управленческие отношения);

внутрихозяйственные отношения.

Объектами хозяйственных правоотношений являются хозяйственная деятельность и руководство хозяйственной деятельностью.

К юридическим действиям, связанным с хозяйственной деятельностью, можно отнести договоры купли-продажи, поставки, аренды, подряда, перевозки грузов, залога.

Таким образом, имущественные и организационные отношения, складывающиеся в производственно-хозяйственной и связанной с нею предпринимательской деятельности, регулируются нормами хозяйственного права.

Средства правового воздействия делятся на материальные, дисциплинарные, административные, уголовно-правовые.

19. Функции управления

Функции управления - обособившиеся виды управленческой деятельности на основе разделения управленческого труда.

Впервые классификацию функций управления осуществил А. Файоль в 1916 г. Единого мнения среди ученых в подходах к классификации функций управления не существует.

Все функции управления делят на следующие группы:

общие (универсальные) функции, присущие всем управленческим системам;

специфические (конкретные) функции, отражающие специфические виды управления (например, оценка персонала, воспитание, организационное проектирование, управление прибылью и др.).

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: содержанию процесса управления (основные) и направлению воздействия на объекты управления (специфические, или конкретные).

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются такими специальными дисциплинами, как «Товароведение», «Организация коммерческой деятельности», «Бухгалтерский учет», «Планирование», «Правоведение» и др.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других субъектов рынка - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных и взаимосвязанных действий. Эти совокупные действия, каждое из которых само по себе является особым процессом, очень важным для успеха деятельности организации, и называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция представляет собой процесс, так как тоже состоит из серии взаимосвязанных действий.

Процесс управления является суммой всех функций: планирования, организации, мотивации и контроля (рис.).

Рис. - Функции управления

20. Общая функция - планирование

Планирование. Данная функция управления может создать ряд важных и благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения и, поскольку служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Планирование предполагает определение того, какими должны быть цели организации на том или ином этапе развития, что нужно сделать для того, чтобы достичь этих целей. Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единую направленность усилий всех членов организации, сориентированных на достижение общих целей, снижает неопределенность будущего состояния управляемого объекта.

Планирование можно классифицировать по след. критериям:

по степени охвата (общее, распространяющееся на всю сферу деятельности и частное, охватывающее определенные сферы деятельности);

по предмету планирования (целевое, средств, программное, действий);

по сферам функционирования (финансов, ресурсной базы, кредитного портфеля, персонала, расширенное, общее);

по срокам (краткосрочное (до 1 года), среднесрочное (от 1 года до 5 лет), долгосрочное (от 5 лет и более));

по возможности изменения планов (жесткое, когда четко указывается цель, конкретизируются мероприятия процесса планирования (подобная система не допускает изменения данных), и гибкое, когда план приспосабливается к неожиданным изменениям или событиям).

Стратегическое планирование обеспечивает основу для осуществления всех функций управления. Для него характерно следующее:

небольшой плановый отдел (менее 6 человек) организации дополняется планированием на низших уровнях;

возраст функции планирования даже в наиболее крупных организациях составляет менее 10 лет;

стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства организации, проводимых ежегодно;

годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом;

в большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего осуществляется на 5 лет, так как именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период (например, производственная стратегия организации в целом и каждого подразделения, стратегия сбыта, финансовая стратегия, кадровая политика, определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального обеспечения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства).

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно данный вид планирования осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в перспективных и среднесрочных планах.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план организации. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности организации и служит средством координационной работы всех ее звеньев. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективными, текущими и другими видами планирования. Составлением бюджета занимаются различные службы, уточняют его их администраторы, утверждает руководитель.

21. Общая функция - организация

Организация. Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных отношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями (через административно-организационное управление и оперативное управление).

Административно-организационное управление предполагает определение структуры организации, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование организации в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Различают два основных аспекта организационного процесса:

деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

делегирование полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой субъекта хозяйствования понимается наличие отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед организацией и ее подразделениями задачами и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками организации, ответственными за деятельность ее структурных подразделений.

Основными проблемами, возникающими при разработке структур управления, являются установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Организовать - значит создать некую структуру для достижения цели. Этот процесс включает распределение работ между работниками, делегирование заданий и полномочий. Благодаря организации достигается структурная упорядоченность элементов производственных процессов, повышаются дисциплина и ответственность членов трудового коллектива.

Наиболее широкое признание получила точка зрения Г. Кунца, согласно которой организационное построение имеет следующие этапы:

выявление и классификация видов деятельности, необходимых для их осуществления;

группировка этих видов деятельности исходя из максимального использования имеющихся материальных и людских ресурсов;

наделение руководителей каждой группы полномочиями, необходимыми для ее продуктивной работы;

горизонтальная и вертикальная увязка данных групп через должностные связи и систему информационного обеспечения.

22. Общая функция - мотивация

Мотивация. Указанная функция управления представляет собой процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.

Мотивация по принципу «кнута и пряника» - намеренное и интенсивное использование внешних поощрений и наказаний для мотивации сотрудников.

Задача функции мотивации состоит в том, чтобы работники выполняли работу в соответствии с возложенными на них обязанностями. Для этого необходимо создать в организации условия материальной и моральной заинтересованности работников в выполнении работ. Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив имеет личностный характер и зависит от множества внешних и внутренних факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним, стимулов.

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы (содержательные и процессуальные).

Содержательные теории основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Наиболее известными теориями мотивации данной группы являются след.: теория потребностей Маслоу; теория существования, связи и роста Альдерфера; теория приобретенных потребностей МакКлелланда; теория двух факторов Герцберга.

Процессуальные теории мотивации рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории считают, что поведение людей определяется не только потребностями. Имеются три основные процессуальные теории мотивации (теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера).

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидание рассматривается в этом случае как оценка личностью вероятности определенного, положительного для себя события.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. До тех пор, пока люди не будут считать вознаграждение справедливым, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.

Комплексная модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели фигурируют пять переменных (затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения). Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения выполненной работой, чувство компетентности и самоуважения), так и внешние (похвала руководителя, премии, продвижение по службе).

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения личных целей и целей организации. Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологический или психологический недостаток чего-либо. Потребности можно классифицировать на первичные и вторичные. Первичные по своей природе являются физиологическими и, как правило, врожденными (в пище, жилище, воде, воздухе, сне, сексе). Вторичные потребности - это потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности, приобретаемые с опытом.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить по поведению людей, которое определяется как закон результата. Люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и наоборот. Таким образом, менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволили бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа, так как люди и их восприятие различны.

Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы - это деньги, условия, инструменты для работы, безопасность и надежность.

К мотивирующим факторам относят признание, должностной рост, достижения, ответственность и полномочия работника.

Если обе группы факторов отсутствуют, то работа становится невыносимой. Присутствие поддерживающих факторов вызывает минимальную неудовлетворенность от работы.

Если присутствуют только мотивирующие факторы, то сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.

Работа приносит максимальную удовлетворенность, если обе группы факторов присутствуют.

Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать занятость всех работников трудом, предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста, согласованность уровня оплаты с результатами труда, создание условий безопасности труда, поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.

Существуют различные способы мотивации, основными из которых являются следующие:

нормативная мотивация, которая заключается в побуждении человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия (убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.);

принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

стимулирование, т. е. воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ (стимулов, побуждающих работника к определенному поведению).

Первые два способа мотивации являются прямыми, так как предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ -косвенным, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов (стимулов).

23. Контроль

Контроль. Указанная функция управления представляет собой процесс, в ходе которого выясняется, действительно ли организация идет к достижению своих целей либо на этом пути имеются какие-либо отклонения от целей или стандартов.

Первый этап процесса контроля - это введение стандартов, т. е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Третий этап измерения результатов является обычно самым трудоемким и дорогостоящим. Сравнение измеренных результатов с заданными стандартами позволяет менеджеру определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, стандартов или невмешательство в работу системы.

По времени осуществления выделяют следующие виды контроля: предварительный, текущий, заключительный.

Контроль может быть частным, общим, внутренним и внешним. Название этих видов контроля показывает, в каких объемах и кем он осуществляется.

Важным условием успешной работы менеджера является также самоконтроль. Во-первых, это обеспечивается грамотным и действенным руководством, и, во-вторых, сознательным отношением менеджера к своему делу и обязанностям. В результате в организации складывается хорошая морально-психологическая обстановка, возникает высокая организационная культура и улучшаются показатели работы.

Мониторинг (от лат. «мonitor» - предостерегающий) - специально организованное, систематическое наблюдение за состоянием объектов, явлений, процессов с целью их оценки, контроля или прогноза.

Вышеперечисленные функции менеджмента имеют две общие характеристики. Они требуют принятия решений, и поэтому возникает необходимость обмена информацией между людьми.

Эффективная система контроля предполагает его определенные цели и задачи. Основными целями контроля являются следующие:

сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала предприятия;

своевременная адаптация предприятия к изменениям во внутренней и внешней среде;

обеспечение эффективного функционирования предприятия, а также его устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.

Достижение целей системы контроля обеспечивается реализацией задач, которые заключаются в достижении следующих основных показателей эффективности управления организацией:

соблюдения законодательства Республики Беларусь и подзаконных актов;

соответствия деятельности принятому курсу действий и стратегии;

устойчивости предприятия с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения;

сохранности ресурсов и потенциала предприятия;

должного уровня полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;

безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций предприятия;

соблюдения работниками установленных администрацией требований, норм, правил и процедур.

Эффективно функционирующая система внутреннего контроля в организации позволяет ей своевременно устранять возможные ошибки и нарушения, наиболее быстро адаптироваться к динамичным изменениям окружающей среды.

Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и, тем самым, создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Функция контроля осуществляется с того момента, как создано предприятие и сформулированы его цели и задачи.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить возможные проблемы, угрозы и риски, скорректировать деятельность предприятия таким образом, чтобы минимизировать их негативное воздействие. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация должна вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей.

Кроме того, важное значение имеет поддержание в процессе контроля всего положительного в деятельности предприятия и экстраполяция прошлого опыта на будущее.

Контроль дает ответ на вопрос, какие именно направления деятельности предприятия наиболее эффективно способствовали достижению им общих целей.

Сопоставляя достигнутые результаты с запланированными, руководство получает возможность определить, где предприятие добилось успехов, а где - потерпело неудачу. Определяя успехи и неудачи предприятия, их причины, руководство получает возможность достаточно быстро адаптировать его к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшее продвижение к основополагающим целям.

Еще одной существенной чертой контроля является то, что он органически неотделим от ответственности. Контроль с системой санкций, внешней принудительной регуляцией ответственности выполняет функцию охраны и зашиты от своеволия и злоупотреблений.

В связи с этим контроль может быть как позитивным, так и негативным явлением. Негативный контроль сводится лишь к обнаружению нарушений, ошибок и требованию их исправить. Позитивно организованный контроль - это, по сути дела, система контрольной деятельности, направленная на профилактику возможных отклонений от параметров управленческого решения.

Для осуществления контроля необходимо следующее:

наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

наличие организационной структуры, так как для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

По времени осуществления выделяют такие виды контроля, как предварительный, текущий, заключительный.

Предварительный контроль носит предупреждающий характер, предшествуя совершению тех или иных событий либо действий, осуществляемых на предприятии. Его целью является предотвращение негативных факторов и незаконных действий.

Предварительному контролю подлежит техническая документация и разработанная технология на соответствие требованиям стандартов, нормам и нормативам по данному продукту.

Текущий контроль осуществляется повседневно, регулируя деятельность организации в процессе совершения различных операций.

Применяют следующие два вида текущего контроля:

1. Стратегический, который предполагает выяснение эффективности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов и резервов. При этом главный акцент делается на вопросы соответствия избранной стратегии и перенацеливание имеющихся средств на стратегически важные участки и направления. В ходе этого вида контроля готовится база стратегических данных, на основе которых могут вноситься соответствующие коррективы в ход производственного процесса.

2. Оперативный, который предполагает проверку текущей технической, технологической и хозяйственной деятельности предприятия (выработанных и применяющихся норм и нормативов, норм выработки и временных нормативов, загрузки оборудования, машин, станков и механизмов, запасов сырья и материалов, комплектующих изделий и пр.). Выясняются возможности устранения сверхнормативных запасов, сокращения незавершенного строительства и другие производственные, кадровые и финансовые вопросы.

Последующий (заключительный) контроль состоит в проверке операций после их осуществления. Его целью являются проверка соблюдения законодательства, достоверности данных о полноте, своевременности и эффективности совершаемых операций; ликвидация допущенных нарушений и недостатков.

Суть данного вида контроля заключается в том, чтобы оценить результаты деятельности предприятия в целом или отдельных его подразделений. По его итогам проводится ряд мероприятий планового характера.

Назначаются работники, ответственные за ход выполнения замечаний, предложений и распоряжений руководства, намечаются сроки, способы и средства реализации планируемых изменений.

Результаты заключительного контроля способствуют объективной мотивации исполнителей (подразделений и руководителей).

Контроль может быть частным, общим, внутренним и внешним. Название этих видов контроля показывает, в каких объемах и кем он осуществляется.

24. Анализ и формирование организационных структур

Формирование организационной структуры предусматривает принятие решений по следующим ее основным элементам:

специализации рабочих заданий конкретных видов работ, выполняемых раздельно;

формированию подразделений;

установлению связей между ними;

определению цепи команд и норм управляемости применительно к различным уровням и видам управленческой деятельности;

установлению уровня централизации и (или) децентрализации управления;

формализации принятых решений.

Для претворения в жизнь разработанной стратегии предприятия менеджменту необходимо продумать организационный аспект (как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу всех элементов предприятия). Организовать - значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения.

Организационное взаимодействие - это формальные отношения между отдельными позициями менеджмента в рамках структуры.

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиваться поставленной перед ними цели.

Существуют три главных этапа в построении любой организации:

определение характера выполняемой работы;

распределение работы между отдельными позициями менеджмента;

классификация позиций менеджмента и построение логических групп управления.

На первом этапе необходимо предусмотреть постановку задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработку самого процесса и проверку.

При распределении работы между отдельными элементами менеджмента нужно определить нормы и стандарты (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня), технические приемы в рамках научных методов управления ( например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т. п.), установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

При классификации элементов менеджмента, построении логических групп особенно важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям. Этот способ известен как принцип ориентации. Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), т. е. коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника отдела (подразделения).

Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков, среди которых выделяют следующие:

принцип деления на равные по размеру группы (если профессионально работники одинаковы и требуется определенное число людей);

функциональный признак (создание отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д.);

территориальный признак (если предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных регионов);

на основе выпускаемой продукции (при большом ассортименте выпускаемой продукции);

на основе интересов потребителя (особенно характерно для службы сервиса).

В крупных по масштабам деятельности компаниях могут использоваться все или некоторые из перечисленных способов.

При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:

стратификация, т. е. сколько может потребоваться уровней управления;

формализация, т. е. насколько формальным должно быть взаимодействие (чем более бюрократичен стиль, тем более системной и формальной должна быть внутренняя структура);

централизация, т. е. иерархия доведения принятых решений до исполнителей;

сложность организационной структуры, т. е. насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения (простая иерархия с четким распределением прав и обязанностей легка для понимания, в отличие от матричного типа построения структуры управления).

Выделяют следующие принципы создания хорошей организации:

единство управления (независимо от структуры и масштабов организации ответственность в конечном итоге должен нести один человек);

скалярный метод передачи полномочий (право передавать часть полномочий другим лицам по линии руководства);

единство подчинения (у любого работника может быть только один руководитель);

принцип соответствия (полномочия должны соответствовать уровню ответственности);

масштабы управления (число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано);

коммуникации, системы связи (должны быть установлены и поддерживаться формальные и неформальные линии связи);

принцип ориентирования (организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов);

принцип избирательности (руководство должно получать только выборочную информацию, которая является исключительной, т. е. благоприятной или неблагоприятной для ведения бизнеса);

дифференциацию работы (различные виды работы имеют различные характеристики, которые необходимо предусмотреть при создании организации (например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных усилий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции));

доступность всех уровней организации (любой сотрудник имеет право и возможность высказать замечание или предъявить рекламации соответствующему руководителю).

Вновь созданная организационная структура должна отвечать требованиям надежности, т. е. адекватно реагировать на изменения внешней среды без перестройки структуры, и жизнеспособности, т. е. сохранять свои основные характеристики в допустимых пределах. Только надежная структура может обеспечить жизнеспособность организации.

Совершенствование структуры управления может идти по следующим трем направлениям:

1. Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.

2. Создание комплексной структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т. д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Данное направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.

3. Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

Организационное совершенствование входит в комплекс реакций, которые вынуждена вырабатывать организация в целях адаптации к внешней среде.

25. Оценка эффективности организационных проектов

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

* по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

* по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемом или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т. п.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

26. Организационные структуры управления

Структура построения организации - разделение экономического объекта, организации, учреждения на подразделения, отделения, отделы, цехи, участки, группы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установления подчиненности и соподчиненности, ответственности.

Организационная структура управления - это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей.

Организационная структура выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур, а также связывает структуру и функции управления.

Организационные структуры управления имеют большое число видов и форм, различающихся степенью детерминизма и функциональной гибкости. Число звеньев в структуре определяет ее уровень. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми.

Формальные организационные структуры подразделяются на механистические и органические.

Механистические организационные структуры отличаются большой сложностью, высокой степенью формализации, ограниченной информационной сетью, низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений. Механистическая организационная структура выступает как жесткая иерархия, или пирамида управления. Такие структуры иначе называют бюрократическими. Все черты бюрократической структуры совпадают с характеристиками механистической.

Органическая структура более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована. Она является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях. Формы и стиль общения в органической структуре управления являются партнерскими, совещательными (в механистической структуре это приказы и инструкции), для менеджеров характерна высокая общеобразовательная подготовка.

Механистические организационные структуры управления, в свою очередь, подразделяются по следующим двум функциональным признакам: управлению по горизонтали (департаментация) и управлению по вертикали (линейное руководство). По первому признаку различают функциональные и дивизиональные структуры, по второму - линейные и линейно-штабные.

Функциональная структура предполагает деление хозяйственной деятельности на отдельные части, представляющие собой в некоторой степени обособленные отрасли деятельности или функции, осуществление которых служит достижению целей, стоящих перед организацией. Такими обособленными сферами деятельности в организациях обычно являются отделы, управления (плановый отдел, отдел маркетинга, отдел бухгалтерского учета и отчетности).

В функциональной структуре каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции.

Дивизиональные организационные структуры управления получили свое название от английского слова «division» (разделение, часть, отдел). Деление в организации в этом случае происходит по трем признакам (по продукту, группам потребителей и в зависимости от региона деятельности). Выбор конкретного типа дивизиональной структуры зависит от того, какой фактор для фирмы особенно важен (услуги, потребители или территория деятельности).

Организация по продукту характеризуется тем, что при ней сохраняются специализированные отделы, но в каждом из них в зависимости от степени разнородности ассортимента оказываемых услуг вводится одна или несколько должностей менеджеров групп услуг.

Основной отличительной чертой организации, ориентированной на покупателя, является то, что организационная структура строится не в соответствии с характером оказываемых услуг, а с учетом характера обслуживаемой организацией клиентуры.

Рынок потребительских услуг сегментируется по относительно однородным группам клиентов. Критериями их выделения могут служить принадлежность к определенному региону, той или иной сфере экономики, социально-демографические признаки.

Когда организация действует с большим географическим охватом, то в основу ее организационного построения может быть положен принцип региональной организационной структуры, предполагающий построение деятельности через сеть отделений, предлагающих услуги в разных регионах.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель - единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии.

Линейно-функциональные структуры управления сочетают в себе преимущества линейной и функциональной структур. В данной структуре выделяют два типа подразделений: подразделения, выполняющие линейные функции, и функциональные (штабные) подразделения.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает функциональный аппарат. Функциональные подразделения занимаются обслуживанием линейных подразделений, оказывают им помощь.

К группе органических структур относятся программно-целевые, проектные, матричные и новые структуры.

Проектная структура - это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Ее членами являются высококвалифицированные специалисты в разных областях, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, структура распускается. Часть специалистов уходит на свои прежние места, другая часть переходит в новую проектную команду.

Развитием проектных структур является получившая широкое распространение матричная структура. Она представляет собой комбинацию двух видов разделения (по функциям и продукту).

В матричной структуре имеется двойное подчинение (руководителю отдела и руководителю проекта). Последний отвечает за стратегию проекта и результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые и материальные ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки.

...