Основы менеджмента

27. Основные виды структур

В зависимости от методов работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды организации подразделяют на два типа (механистические и органические).

Механистические организации - это организации, деятельность которых основывается на формальных правилах и процедурах, централизованном принятии решений, узко определенной ответственности в трудовых операциях и жесткой иерархии власти. Это бюрократический тип организации.

Он целесообразен в тех случаях, когда организация оперирует в простой стабильной внешней среде, когда цель проста, труд достоверно измеряется и мотивирует работника, власть руководителя признается работниками как законная (например, завод конвейерного типа, завод-автомат и др.).

Органические (адаптивные) организации - это организации, слабо или умеренно использующие формальные правила и процедуры, с децентрализацией власти, структурами с небольшим количеством уровней иерархии и широким участием работников в принятии решений. Они являются целесообразными, когда имеется сложное и динамическое внешнее окружение (например, организация по проектированию и производству электронной техники).

По взаимодействию подразделений организации делятся на следующие типы: традиционные; дивизиональные; матричные; комбинированные (состоящие из элементов предыдущих 3-х).

Традиционные организации могут иметь следующие структуры управления: линейную; линейно-функциональную; линейно-штабную (линейно-функционально-штабную).

По типу взаимодействия с человеком организации делятся на две группы: корпоративные; индивидуалистические.

Корпоративная организация - это замкнутая группа людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства.

Индивидуалистическая организация - это открытая организация на основе свободного и добровольного объединения индивидов, осуществляющих совместную деятельность.

Основными частями структурно-функциональной подсистемы являются следующие блоки:

управленческая идеология и ценностная ориентация системы управления;

интересы и поведенческие нормативы участников процесса управленческой деятельности;

информация и информационное обеспечение коммуникаций в системе управления.

28. Понятие стратегии орг-ции

Стратегия организации-- это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию -- стратегию организации в целом; бизнес-стратегию -- стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию -- стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка) . Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической компании.

Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.

29. Сущность и классификация управленческих решений

Управленческое решение - результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решения - это творческий процесс, который включает:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе объективной информации;

возможность последствий;

обсуждение со специалистами возможных вариантов;

формулировку оптимального решения;

выбор решения;

конкретизацию решения для его исполнения.

Управленческие решения на первый взгляд принимать несложно, но нелегко принять хорошее решение. Управленческое решение рассматривается как вид деятельности, как воздействие управляющей системы на управляемую.

Управленческие решения бывают следующих видов:

организационные (выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности в соответствии с занимаемой должностью);

запрограммированные (принимаются в ответ на проблему, с которой руководитель часто сталкивается);

незапрограммированные (решения, которые должен принимать менеджер в ответ на проблему, которую ему не приходилось решать).

По способу принятия управленческие решения делятся следующим образом:

интуитивные решения, которые делает руководитель на основе «шестого чувства»;

решения, основанные на суждении;

рациональные решения, обусловленные объективным анализом, основанные на расчете.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента (интуиция, суждение и рациональность).

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики его шансы на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными вероятно потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время.

Характер решений во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их принятию. В связи с этим выделяются уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно у них есть сформулированная исходная идея, способствующая принятию решения.

Лица, принимающие импульсивные решения, легко выдвигают самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными.

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если они уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей. Рискованное развитие организации показано на рисунке 36.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются в основном в процессе оперативного управления персоналом.

30. Методы оптимизации УР

Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации, наиболее эффективное из всех вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то ее целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач любой подсистемы системы менеджмента. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

При принятии решения используются такие методы оптимизации, как анализ; прогнозирование; моделирование, которое, в свою очередь, делится на логическое, физическое и экономико-математическое.

В логической модели анализа факторов снижения качества продукции взято только два уровня моделирования: на первом уровне анализируются машины, человек, материалы, методы; на втором уровне - факторы, влияющие на первый уровень. Подобные модели могут иметь больше уровней и быть ориентированы на любой (положительный - улучшение или отрицательный - снижение, ухудшение) результат.

Физические модели представляют собой пропорционально уменьшенные в 10 и более раз, произведенные из различных материалов (металл, дерево, пенопласт, пластилин и др.) натуральные объекты. Они изготавливаются в уменьшенном виде с целью экономии материалов для проверки аэродинамических, эстетических, компоновочных и других характеристик объекта.

Экономико-математическое моделирование представляет собой процесс выражения экономических явлений математическими моделями. Экономическая модель - это схематичное представление экономического явления или процесса с использованием научной абстракции, отражение их характерных черт. Математические модели - основное средство решения задач оптимизации любой деятельности. По своей сути эти модели являются средством плановых расчетов. Их ценность для экономического анализа и оптимизации решений состоит в том, что они позволяют оценить напряженность плановых заданий, определить лимитирующую группу оборудования, видов ресурсов, получить оценки их дефицитности и т. п. Математическое моделирование экономических явлений и процессов дает возможность получить четкое представление об исследуемом объекте, охарактеризовать и количественно описать его внутреннюю структуру и внешние связи.

31. Методы принятия УР

При принятии решения применяются различные методы:.

Метод групповых экспертных оценок направлен на усреднение миссий отдельных оценок по количественному и качественному признаку. Существует метод экспертного опроса, основанный на свободном высказывании идей для разработки рационального варианта решения. В начале четко формулируется цель, затем оценивается состояние дел и определяется вопрос, на который надо получить ответ человеку, принимающему решение. После этого проводится совещание экспертов, и каждый из них должен дать ответ на поставленный вопрос, запрещается критика предыдущих ответов. Затем логическим путем на основе определенных критериев выбирается рациональный вариант.

Используется также метод «мозговой атаки», сущность которого заключается в генерировании идей, даже если они кажутся бессмысленными.

При использовании метода «Дельфи» эксперты объединяются в большие группы и высказывают свое мнение в виде ответов на вопросы анкеты. Решение вырабатывается в течение нескольких этапов.

Теория «игр» - экономические ситуации, от которых эффективность решения одной стороной зависит от решения другой, а интересы всех сторон не совпадают. Указанные ситуации называются конфликтными. Теория «игр» направлена на выработку рекомендаций по рациональному образу действия, стратегии поведения.

Теория «расписания» предусматривает, что при разработке плана различных экономических объектов необходимо учитывать большое количество работ, которые должны выполняться в определенной последовательности.

32. Виды коммуникаций

Коммуникация - это процесс социального взаимодействия и обмена сообщениями, информацией между двумя и более людьми. Они осуществляются в процессе общения как обмен специальными знаковыми образованиями (сообщениями), в которых отображены мысли, идеи, знания, опыт, ценностные ориентации, программы деятельности общающихся сторон. Как показывают исследования, от 50 до 90% всего своего времени руководители затрачивают на коммуникации. Коммуникации являются основным и связующим процессом в осуществлении управленческой деятельности.

Неэффективные коммуникации являются одной из главных причин возникновения проблем в управлении. Поэтому основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания передаваемой информации.

Существуют следующие виды коммуникаций внутри организации:

Межуровневые коммуникации (перемещение информации в рамках вертикальной коммуникации). Могут происходить по нисходящей (сообщение подчиненным уровням о принятом управленческом решении) и восходящей (отчеты, предложения, объяснительные записки).

Коммуникации между различными отделами, или горизонтальные коммуникации. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Руководство должно добиваться, чтобы подразделения работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

Коммуникации «руководитель - подчиненный». Связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности отдела в решение задач; обсуждением проблем эффективности работы; оповещением подчиненного о грядущем изменении; получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях подчиненных.

Коммуникации между руководителем и рабочей группой. Позволяют руководителю повысить эффективность действий группы.

Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций - это канал распространения слухов. Так как по каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, то руководители пользуются первым источником для запланированной утечки и распространения определенной информации типа «между нами».

В процессе управленческой деятельности широко используются межличностные коммуникации. Они представляют собой тип коммуникационного воздействия, при котором в роли как отправителя, так и получателя выступают отдельные индивиды. Для него характерен непосредственный контакт между субъектами общения.

В процессе межличностной коммуникации важно уметь преодолевать возникающие преграды, которые представлены ниже.

1. Преграды, обусловленные восприятием. Люди реагируют не на то, что происходит, а на то, что воспринимается как происходящее. Одна из преград, связанных с восприятием, возникает из-за конфликта между основаниями суждений, убеждениями отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта.

2. Семантические барьеры. Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова могут иметь разные значения для разных людей, то сообщение, сформулированное одним человеком, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации (например, в толковом словаре русского языка С. Ожегова слово «А» имеет шесть толкований).

3. Невербальные преграды. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Примерами невербальной коммуникации могут быть обмен взглядами, выражение лица, улыбка и выражения неодобрения, поднятые с недоумением брови, живой или остановившийся взгляд и т. д.

Другая разновидность невербальной коммуникации связана с вербальной и проявляется в том, как произносятся слова (это интонация, модуляция голоса, плавность и другие характеристики речи).

4. Неумение слушать. Исследования показывают, что многие менеджеры, по сути дела, слушают и воспринимают лишь четверть сообщений.

5. Плохая обратная связь. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли сообщение, принятое получателем, истолковано в изначально придававшемся ему смысле.

Вербальная коммуникация - знаковая форма. Информация передается в знаковой форме системы общепринятых знаков (например, текст, голос как озвучивание потенциальной знаковой формы).

Невербальные коммуникации - это незнаковые формы коммуникаций. Огромное значение невербальных сигналов в деловом общении подтверждается экспериментальными исследованиями, которые доказывают, что слова (которым мы придаем такое большое значение) раскрывают лишь 7% смысла, 38% значения несут звуки и интонации, 55% - позы и жесты.

Особенно это проявляется тогда, когда словесная часть послания отправителя противоречива. В такой ситуации получатель больше полагается на невербальную часть.

Невербальное общение включает в себя следующие пять подсистем:

1) пространственную подсистему (межличностное пространство);

2) взгляд;

3) оптико-кинетическую подсистему: внешний вид собеседника; мимику (выражение лица); пантомимику (позы и жесты);

4) паралингвистическую, или околоречевую, подсистему: вокальные качества голоса; диапазон голоса; тональность; тембр;

5) экстралингвистическую, или внеречевую, подсистему: темп речи; паузы; смех и т. д.

Коммуникации в управлении формируют механизм обмена информацией между менеджерами различных уровней управления, между менеджерами и подчиненными исполнителями.

Существует еще одно разделение коммуникаций - нисходящая и восходящая информация. Нисходящая информация направлена «сверху вниз», т. е. от руководства к подчиненным, с верхних эшелонов управления на нижние. Восходящая же информация направлена «снизу вверх», от непосредственных участников трудового процесса к руководителям, менеджерам среднего и высшего уровней.

Необходимо стремиться к тому, чтобы два потока (нисходящий и восходящий) были уравновешены, чтобы они не создавали напряжения в отношениях, а способствовали успешному решению общих задач.

Установлено, что централизованные коммуникационные сети в большей мере, чем децентрализованные, способствуют лучшему решению относительно простых задач, но препятствуют эффективности решения сложных проблем, а также уменьшают удовлетворенность работой у членов группы, снижают групповую сплоченность, хотя и способствуют развитию лидерства.

33. Орг-ция и ср-ва совр. коммуникационных технологий

В современных условиях возросла роль информационных систем и новых технологий в управлении.

Многие торговые компании изучают возможность получения прибыли с помощью электронных продаж. Развитие электронной коммерции на белорусском рынке сегодня происходит весьма высокими темпами. В Беларуси появляются Web-витрины и электронные магазины. В основном, выбор покупки и оформление заказа в них почти полностью автоматизованы, а процесс покупки заканчивается получением счета-фактуры на адрес электронной почты покупателя.

Виртуальные магазины представляют собой направление финансовых технологий. Неотъемлемым атрибутом покупки в виртуальном магазине является наличие кредитной карты какой-либо платежной системы.

Некоторая активизация наметилась в смежной отрасли - в интернет-витринах. Реклама в сети «Интернет» является наиболее дешевой и мобильной. Интернет-витрины, не имеющие непосредственного отношения к финансовым технологиям, привлекательны для специалистов по платежам через Интернет.

Широко развивается интернет-банкинг - оказание услуг банками по дистанционному обслуживанию через Интернет, которое позволяет клиенту получать банковские услуги, не посещая при этом офис банка.

34. Природа конфликтов в организации

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

В самом общем виде причины возникновения конфликтов можно разделить на следующие три группы:

возникающие в процессе труда;

вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений;

обусловленные личностными особенностями сотрудников организации.

В современной конфликтологии выделяют следующие четыре группы причин конфликтов:

1. Объективные: социальные; политические; экономические; идеологические и др.

2. Организационно-управленческие:

структурно-организационные (ошибки в проектировании структуры; изменение структуры и постепенное несоответствие деятельности; проблемы в технической структуре; неодинаковая оснащенность рабочих мест; изматывающий темп работы; проблемы во властной структуре; несоразмерность прав и обязанностей, компетенций и ответственности; распределение власти в целом);

функционально-организационные (неоптимальные функциональные связи с внешней средой, между структурными подразделениями организации; взаимозависимость задач; неправильное распределение ответственности; ограниченность ресурсов, которые нужно делить, между отдельными работниками; неудовлетворительные коммуникации (отсутствие, искаженность или противоречивость информации; слабость контактов руководства и рядовых сотрудников));

личностно-функциональные (неполное соответствие работника занимаемой должности по моральным, профессиональным и другим качествам; противоречивость должностных инструкций; различие формальных требований к работнику, противоречивость профессиональных и личных требований);

ситуативно-управленческие (ошибки в принятии и исполнении управленческого решения).

3. Социально-психологические:

естественное столкновение интересов людей в процессе их жизнедеятельности;

конфликт ценностей между свободой и равенством, справедливостью и неравенством, коллективизмом и индивидуализмом, ксенофибией (враждой к иностранцам) и открытостью к миру, демократией и авторитарностью, стремлением к общественной собственности и ориентацией на частную собственность);

потери и искажение информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации (недостаток словарного запаса, времени для общения, внимания или понимания; невозможность высказать понимание из-за бессознательных причин);

разбалансированное ролевое взаимодействие людей (пересечение трансакций);

выбор разных способов оценки результатов деятельности (сравнение с идеальным положением дел; требование к данной деятельности по нормативам; степень достижения цели деятельности; сравнение с результатами, достигнутыми другими людьми при выполнении той же деятельности; сравнение с положением дел в начале деятельности);

разный подход к оценке одних и тех же должных событий, внутригрупповой фаворитизм, соревнование и конкуренция, ограниченная способность к децентрации (изменению собственной позиции в результате сопоставления с позицией других людей);

концепция депривации (состояние, при котором расходятся между собой ожидания людей и возможности их удовлетворения);

стремление больше брать, чем отдавать;

стремление к власти;

психологическая несовместимость.

4. Личностные, т. е. субъективная оценка поведения партнера как недопустимого (возможное поведение оценивается как желательное, допустимое, нежелательное и недопустимое; к разным людям разный подход и у разных людей разный подход из-за стремления к власти, эгоизма, реального настроения), низкая конфликтоустойчивость, плохое развитие эмпатии, неадекватный уровень притязаний, акцентуации характера (чрезмерная выраженность отдельных черт характера).

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой. Оно может порождаться следующими обстоятельствами:

необходимостью выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых в одинаковой степени желателен;

несовпадением внешних требований и внутренних позиций;

неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их достижения, потребностей и возможностей их удовлетворения;

влечениями и обязанностями;

различного рода интересами и т. п.

35. Типы конфликтов и приемы их разрешения

менеджмент управленческий конфликт

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними.

Наиболее распространенным является межличностный конфликт. В организациях он проявляется чаще всего в виде борьбы руководства за всегда ограниченные ресурсы.

Коммуникационными являются и конфликты между личностью и группой. Они в осн. обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения.

Межгрупповые конфликты порождаются чаще всего борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния в рамках организации, которая состоит из множества формальных и неформальных групп, имеющих совершенно различные интересы.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на следующие виды:

деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей;

личные, затрагивающие неофициальные отношения.

Пока конфликт еще не «созрел», он является скрытым, что затрудняет процесс управления им или его разрешения. В противном случае конфликт считается открытым. Открытый конфликт находится под контролем руководства, поэтому он менее опасен для организации, в то время как скрытый незаметно подтачивает ее основы, хотя внешне может казаться, что все нормально.

Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги.

По характеру конфликты принято делить следующим образом:

объективные, связанные с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации;

субъективные, обусловленные различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и др.

По своим последствиям конфликты бывают следующие:

конструктивные, которые предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию; обычно возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы;

деструктивные, т. е. конфликты, не имеющие под собой реальной почвы, поскольку сначала разрушают систему отношений между людьми, а затем вносят дезорганизацию в ход производственных процессов.

Этапы конфликта отражают существенные моменты, характеризующие развитие конфликта от его возникновения до разрешения:

1. Предконфликтная стадия (конфликтная ситуация или потенциальный конфликт). Нарастание социальной напряженности или формирование конфликта характеризуется осознанием несовместимости интересов и позиций, консолидацией сторон конфликта; выдвижением требований к оппоненту.

2. Инцидент.

3. Эскалация конфликта (конфликтные действия или расцвет конфликта, а также его развитие).

4. Сбалансированное противодействие.

5. Завершение конфликта (угасание или преобразование конфликта).

6. Послеконфликтная стадия.

Различают такие методы разрешения конфликта, как структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта направлены, главным образом, на его предупреждение и представляют собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера.

В общем виде структурные методы разрешения конфликта включают следующие четыре основных варианта:

разъяснение требований к работе;

исп-ние координационных и интеграционных механизмов;

установление общеорганизационных комплексных целей;

использование системы вознаграждений.

Одним из лучших методов управления, предотвращающих негативные последствия, является своевременное разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения в рамках делегированных полномочий и ответственности, четко сформулированной политики и опред. правил поведения в организации.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационных и интеграционных механизмов. Первый, являясь одним из самых распространенных, представляет собой последовательное применение цепи команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках устан.й иерархии полномочий.

Для осуществления интеграции как механизма управления конфликтом и, что главное, предупреждения его возникновения можно использовать создание специальных служб, целевых групп и др.

Эффективным тактическим методом преодоления конфликтной ситуации является установление общеорганизационных комплексных целей. Важно, чтобы каждый из участников четко понимал свое место и роль в общем процессе.

Метод вознаграждения используется для оказания, прежде всего, положительного влияния на поведение людей в том случае, если руководитель видит, что отдельные сотрудники эффективно помогают в достижении общеорганизационных целей и стараются подойти к решению проблем комплексно.

Методы разрешения межличностных конфликтов:

1. Избегание, уклонение. При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему.

2. Принуждение (противоборство). При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применение власти. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера, необходимость заставить принять свою точку зрения любой ценой.

3. Сглаживание (уступчивость). Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, обеспечение удовлетворенности другого человека путем сглаживания разногласий. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы.

4. Компромисс, сотрудничество. Действия в данном случае направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого человека в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме; на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

Выбор стратегии компромисса является оптимальным путем к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

5. Решение проблемы. Данная стратегия предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

36. Понятие орг. культуры

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры.

Характеристика организационной культуры охватывает:

* индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

* структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

* направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

* интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

* управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

* поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

* стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

* идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

* управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

* управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

37. Модели орг. культуры

Доминирующие культуры и субкультуры. В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

38. Стиль руководства

Руководство - процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели.

Стиль руководства представляет собой устоявшуюся манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным для оказания на них влияния и мотивирования их к достижению целей организации. На стиль руководства влияют следующие факторы: цели и задачи организации; общие условия труда; актуальная ситуация; личности сотрудников; структура группы; место рабочей группы в организации; размер группы; личность руководителя.

Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

В целом стиль руководителя определяется индивидуальными свойствами его личности (профессиональной компетентностью, общей культурой и интеллектом, особенностями характера и темперамента). Но на формирование стиля руководителя оказывают влияние также такие внешние факторы, как экономическая ситуация, стратегия фирмы, кадровая политика, корпоративная культура и т. д. Лидерство как специфический тип социальных отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, когда отношения «начальник - подчиненный» заменяются на отношения «лидер - последователь». Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому.

Лидерство - это способность формировать коллектив и вести его к намеченным целям на основе личного авторитета. Люди, обладающие такой способностью, злоупотребляют ею во имя личных интересов. Власть лидера обеспечивается хорошим знанием людей, т. е. настоящий лидер является хорошим психологом. Он прекрасно чувствует моральный настрой собеседника (будь то единомышленник или оппонент) и умело ведет беседу в официальных и неофициальных условиях. Всякий лидер - это руководитель, но не всякий руководитель - лидер. В данном случае не имеет значения, формальный это или неформальный уровень, так как у лидера всегда есть подчиненные (последователи), которые выполняют его поручения.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить одномерные, т. е. обусловленные одним каким-то фактором, и многомерные стили управления, т. е. учитывающие два и более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель - подчиненный».

К одномерным стилям управления относятся авторитарный (или директивный), демократический и либерально-попустительский стили управления.

Авторитарный стиль, который отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, сознательным ограничением неформальных отношений с подчиненными.

Демократический стиль руководства предполагает коллегиальность, предоставление подчиненным самостоятельности и инициативы, делегирование полномочий, развитие партнерства и сотрудничества.

Либеральный стиль отличается безынициативностью руководителя, непоследовательностью в его действиях, нерешительностью и нетребовательностью к подчиненным.

В начале 60-х гг. ХХ в. была разработана двухфакторная модель руководства - теория ГРИД.

Основные стили руководства по теории ГРИД:

Формула управления типа 9.1. Данный стиль руководства характеризуется сочетанием максимальной заботы об эффективности производства с минимальной заботой о подчиненных.

Формула управления типа 1.9. Этот управленческий подход базируется на том, что требования, связанные c реализацией целей производственной деятельности, часто противоречат желаниям и стремлениям людей, а иногда прямо противоположны им. Руководитель старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников.

Формула управления типа 1.1. Менеджер данного типа не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, так как этим фактам придает небольшое значение.

Формула управления типа 5.5. Этот тип управления предполагает наличие противоречий между потребностями производства и потребностями работников. Руководитель старается найти компромисс, цель которого - пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого, свести комплекс противоречивых требований к определенному умеренному уровню.

Формула управления типа 9.9. Данный тип управления характеризуется сочетанием высокой заботы о производстве (выражаемой девятью баллами) с высокой заботой о работниках (также выражаемой девятью баллами).

Размещено на Allbest.ru

...