Оптимизация управления персоналом Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы
Теоретические основы и сущность разработки проектов по управлению персоналом. Методические подходы и показатели оценки системы. Краткая характеристика отделения банка и проект оптимизации работы службы менеджмента персонала: программа и резюме проекта.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 09.12.2014 |
| Размер файла | 105,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
- Содержание
- Введение
- Глава 1. Теоретические основы разработки проектов по оптимизации управления персоналом предприятия
- 1.1 Сущность разработки проектов по управлению персоналом
- 1.2 Методические подходы и показатели оценки системы управления персоналом
- 1.3 Оптимизация работы службы управления персоналом и ее оценка
- Глава 2. Анализ структуры управления персоналом в Стромынском отделении Сбербанка РФ
- 2.1 Краткая характеристика Стромынского отделения ОАО СБ РФ
- 2.2 Анализ управления персоналом в Стромынском отделении Сбербанка РФ
- Глава 3. Проект оптимизации работы службы управления персонала Стромынского отделения Сбербанка РФ. Программа проекта
- 3.1 Резюме проекта
- 3.2 Элементы проекта
- 3.3 Оценка предложенного проекта
- Заключение
- Список использованной литературы
- Приложения
Введение
Актуальность темы исследования не вызывает сомнений, т.к. в современных условиях глобальной конкуренции и небывалого ускорения технического прогресса организации испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее их непрерывно совершенствовать выпускаемую продукцию, расширять ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные и управленческие процессы. Другими словами, современные компании находятся в состоянии перманентных перемен, от скорости осуществления которых во многом зависит их успех. Руководители начала XХI века все чаще и настойчивее повторяют тезис о том, что ключ к овладению искусством организационных перемен, а следовательно, к обеспечению поступательного развития организации лежит в эффективном использовании человеческих ресурсов, раскрепощении творческой энергии сотрудников компании. Однако в реальной жизни по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством организаций. Можно назвать несколько причин такого несоответствия между программными заявлениями руководителей и организационной практикой:
· управление персоналом по-прежнему рассматривается как чисто функциональная область управления организацией, слабо связанная с основной деятельностью;
· сотрудники отделов управления персоналом не знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающими реализацию этой стратегии;
· существующие методы управления персоналом отстают от стоящих перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей. Выражаясь современным управленческим языком, управление персоналом существует вне стратегического контекста организации, развивается как "вещь в себе".
Цель работы является предложение проекта по оптимизации управления персоналом Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы.
Задачи исследования работы обусловлены ее целью и могут быть сформулированы следующим образом:
· Дать определение сущности разработки проектов в сфере управления персоналом.
· Проанализировать пути оптимизации работы службы управления персонала и их оценку
· Изучить методические подходы и показатели оценки системы управления персоналом.
· Дать краткую характеристику Стромынского отделения Сбербанка РФ
· Провести анализ управления персоналом в Стромынском отделении Сбербанка РФ
· Разработать проект мероприятий по оптимизации работы службы управления персонала Стромынского отделения Сбербанка РФ
· Провести оценку проекта мероприятий по оптимизации работы службы управления персонала Стромынского отделения Сбербанка РФ
Объект исследования может быть определен как социально-экономические отношения в рамках управления персоналом Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы.
Предмет исследования как совокупное понятие «управления персоналом». управление персонал банк менеджмент
Теоретической основой работы являются исследования российских и зарубежных авторов, посвященные исследуемой проблематике, среди которых особо хотелось бы выделить труды А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, Б.М. Генкина, Б.Ю. Сербиновского, В.Р. Веснина, Дж.К. Лафта, Е. Воробьевой, Л. Бугрова, Л.И. Евенко, М. Мелия, М.И. Круглова, М.Х. Мескона, Н. Гаузнера, О.С. Виханского, П. Дракера, П.В. Малиновского, С.И. Самыгина, Т.Ю. Базарова и др.
Структура работа состоит из введения, где реализуется постановка цели и задач исследования, трех глав основной части, заключения, содержащего выводы по работе, списка использованных источников и литературы, а также приложений.
Фактическая база работы представлена нормами действующего законодательства РФ, статистическими сведениями, а также внешней и внутренней отчетностью и документацией анализируемой компании Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы.
Глава 1. Теоретические основы разработки проектов по оптимизации управления персоналом предприятия
1.1 Сущность разработки проектов по управлению персоналом
Значение и победоносное шествие менеджмента проектов в практической и теоретической экономике очевидны. Знания о менеджменте проектов перестали быть прерогативой исключительно управляющего персонала, они стали доступны всем. Стандартным элементом практической экономики менеджмент проектов делает не накопление знаний, а способность к интеграции, результатом которой становится повышенная приспособляемость (гибкость) Самоукина Н. Коллективные методы принятия управленческих решений // Кадровое дело, 2005, № 3..
Отсюда развивается тенденция к предприятиям, ориентированным на работу в проектах, которые сделали понятие «management by projects» направляющей стратегией менеджмента. Таким образом, предприятие, ориентированное на работу в проектах, обладает следующими отличительными признаками:
· понятие «management by projects» является направляющей стратегией менеджмента;
· проекты используются в качестве временных организаций;
· компетенция в принятии решений передается в проекты;
· динамика окружающей среды находит свое отражение в динамических структурах предприятий;
· сети проектов становятся объектами рассмотрения менеджмента:
· обеспечение долгосрочного know how происходит за счет совокупности ресурсов;
· существует структура менеджмента проектов;
· интеграционные функции исполняются многоролевыми исполнителями.
Из предприятия, ориентированного на осуществление проектов, проистекают совокупности (сети) проектов, которые состоят из относительно независимых проектов, слабо связанных между собой. При помощи анализа совокупности проектов составляется представление обо всех входящих в сеть проектах. Это помогает выявить сходство и различия, имеющиеся в различных проектах, и распознать синергетические или другие связи между ними. Таким образом, от совокупности проектов перебрасывается мост к стратегии предприятия и к объединению осмысленных проектов в программу проектов.
Переход к предприятию, ориентированному на работу в проектах, можно сравнить с культурной революцией, которая требует изменений в ориентированности менеджмента.
Менеджмент проектов берет свое начало в технократическом понимании работы в проектах, так что сетевое планирование явило собой промежуточный апогей в менеджменте проектов в Федеративной Республике Германии. Первые успешные проекты имели место в первую очередь в военной и космической областях. На сегодняшний день происходит отход от технократических и механистических подходов и проявляется стремление к формированию нового менеджмента проектов, подход к которому был бы целостным. Кроме того, формируются междисциплинарные проектные команды для самоорганизации Бизнес-план инвестиционного проекта. Учебно-методическое пособие. М.: ЮНИТИ, 2003..
Однако в некоторых организациях и на некоторых предприятиях понятие «проект» используется слишком часто, что создает с трудом обозримую ситуацию в том, что касается работы в проектах. Боос (Boos) в своих исследованиях приводит пример предприятия химической промышленности с оборотом в 250 миллионов немецких марок и 600 сотрудников, которое одновременно осуществляет до 200 различных проектов в сфере производства. Одновременно успешность проектов находится в некотором кризисе, если иметь в виду, что некоторые стоящие перед проектом цели в том, что касается сроков и затрат, явно перекрываются. Боос различает проекты по степени их новизны и повторяемости и подразделяет их на первопроходческие проекты, повторяющиеся.
Менеджмент проектов требует усилий по внедрению проекта в его окружающую среду, для того чтобы при планировании иметь возможность учета зависимостей и взаимозависимостей, а также чтобы в момент осуществления проекта получить понимание и поддержку со стороны вовлеченных в это сторон. В менеджменте проектов подобное внедрение происходит за счет анализа участвующих сторон и вовлечения их в процесс активного планирования и осуществления проекта.
Таким образом, участие представляет собой важный элемент менеджмента, посредством которого осуществляется отождествление участников с проектом, а также стимулирование к активной работе в нем. Ввиду непостоянных (сложных) ситуативных и окружающих условий менеджмент проектов на настоящий момент рассматривается в качестве одной из наиболее сложных концепций менеджмента вообще Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. Н.Новгород, 2006..
Возникающая комплексность процессов проекта должна быть преодолена посредством менеджмента проекта, поскольку иначе возникает опасность снижения мотивации участников, так как комплексные мероприятия рассматриваются в качестветех, на которые сложно воздействовать и сотрудничать в которых, соответственно, не стоит. Менеджмент проектов включает в себя руководство небольших, виртуальных подразделений предприятия, которые как социальные системы обходятся минимумом формального и централизованного регулирования. Технократически ориентированные инженеры проектов имели влияние на нормирование и формирование понятий и представлений в менеджменте проектов, что отразилось на различных немецких промышленных стандартах. Особо здесь стоит отметить нормы DIN от 69900 до 69905, которые, однако, до сих пор не стали обязательными стандартами для менеджмента проектов.
Проекты, кроме прочего, прямо или косвенно преследуют и цель обучать участников в области ключевых квалификаций. Ряд требований, которые предъявляются к менеджменту проектов, относятся к мягким факторам, например, общение, социальная компетенция, взаимодействие. Проекты в планировании ориентированы на достижение цели. Так, например, предъявляются определенные требования к технологии, рынкам и ресурсам, которые на оперативном пространстве превращаются в цели, касающиеся времени, качества и затрат Громкова М.Т. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 158с..
Посредством ориентированного на достижение целей планирования проектов (ZOPP) был разработан метод определения целей. С его помощью развиваются реалистичные и четкие представления о намеченных целях, обеспечение которых достигается посредством согласованного общения среди участников проекта и планирования. Путем четкого определения целей проекта создаются зоны ответственности для проектной команды, а также области мониторинга и оценки. Сформулированные в ориентированном на достижение целей планировании участки в основном касаются продуктивности (работы) и качества в рамках проекта (performance and quality), а также имеющегося в распоряжении бюджета и времени, отведенного на осуществление проекта.
Проекты существуют в каждой организации. Проекты могут управляться с использованием набора соответствующих процессов проектного менеджмента. Практически, один и тот же набор процессов может использоваться вне зависимости от типа проекта. К примеру, все проекты должны быть определены и спланированы, все проекты должны обеспечиваться процессами управления объемом, рисками, качеством, должны коммуницировать статус и т.д.
Иногда люди не вполне отчетливо различают работы по управлению проектом и работы жизненного цикла проекта, так как для успешного выполнения проекта необходимы работы обоих видов. Основное различие между ними заключается в том, что управление проектом сосредоточено на определении, планировании, мониторинге и контроле, а также на закрытии проекта. Работы же, связанные с фактическим созданием результатов поставки проекта, принято относить к "жизненному циклу" проекта. В процессе управления проектом создается его график, но подавляющее большинство работ в этом графике составляют именно работы жизненного цикла проекта, в результате выполнения которых появляется выходная продукция.
Несмотря на уникальность всех проектов, подобно тому, как существуют общие процессы управления, применимые к большинству проектов, существуют также и общие модели, которые могут служить руководством по определению жизненного цикла большинства проектов. Эти общие модели ценны тем, что экономят время проектным командам при разработке графика проекта Гаузнер Н. Инновационная стадия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов» // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 1. с. 18-22..
Примером одной из моделей жизненного цикла является распространенная классическая модель "водопад". Эта модель представляет базовый подход, который может применяться в любом проекте. Классический "водопадный" подход - это модель жизненного цикла, которую Вы, вероятно, сможете применить, ничего не зная о методологиях и планируя проект "с чистого листа".
Существуют и другие модели жизненного цикла, отличные от "водопада". В то время, как "водопад" универсален и может применяться в любом проекте, другие модели жизненного цикла могут оказаться более результативными и эффективными в зависимости от характеристик проекта.
Полный "жизненный цикл продукта" может включать также долговременную поддержку продукта, полученного в проекте. Однако термин "жизненный цикл проекта" относится только к работам проекта, выполненным до того, как результат передан в эксплуатацию, обслуживание или поддержку. К тому же, не каждый результат проекта нуждается в поддержке. Некоторые проекты создают продукт, который быстро применяется, а затем сразу утилизируется. Проект по проведению маркетинговой кампании, к примеру, заключается в реализации определенных действий, а затем просто прекращается.
Важным моментом является то, что гибко масштабируемый процесс управления проектами может эффективно использоваться в любом Вашем проекте, независимо от того, к какой предметной области относятся его результаты. Конкретные же работы по созданию выходной продукции проекта относятся к понятию "жизненный цикл проекта" и большей частью являются уникальными Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. Н.Новгород: НИМБ, 2003..
1.2 Методические подходы и показатели оценки системы управления персоналом
Результаты оценки деятельности кадровой службы организации служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.
Определение системы критериальных и частных показателей оценки деятельности подразделений управления организации Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. М.: Дело, 2003..
Количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации ею функций управления.
Показатель = средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:
Средние затраты на «новичка»= Затраты на отбор персонала/ Количество отобранных кандидатов
Средние затраты на обучение = Общая стоимость обучения/
одного работника/ Количество обучившихся Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. М.: ГАУ, 2003. 202с.
Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно -- по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).
Показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.
Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма.
Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);
благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);
ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).
Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.) Данилкин И. Без права на отдых // Московский бухгалтер, 2004, № 6. с. 68-72..
При комплексной оценке экономической и социальной эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы: (а) экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность -- как ограничение, т.е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера; (б) рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер; (в) вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. Н.Новгород: НИМБ, 2003..
1.3 Оптимизация работы службы управления персоналом и ее оценка
При оценке экономической эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом (принятии решения об экономической целесообразности осуществления проекта, выборе лучшего варианта) могут быть использованы следующие обобщающие показатели:
1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономической эффективности за обозначенный период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода), или как пре вьпиение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Величина вычисляется по формуле
где Р -- экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.; К -- затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.; (н -- начальный шаг (начальный год расчетного периода); /к -- конечный шаг (конечный год расчетного периода); Р, -- экономические результаты, достигаемые на /-м шаге (в /-м году расчетного периода), руб.; К,-- затраты, осуществляемые на 1-м шаге (в Г-м году расчетного периода), руб.; а, -- коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году).
На практике иногда используют модифицированную формулу определения ЧДД
где К', -- затраты на (-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.; К^ -- сумма дисконтированных капиталовложений, руб.
где К'м -- капиталовложения на 1-й шаге (в Г-м году расчетного периода), руб.
Если ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект.
2. Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:
3. Внутренняя норма доходности (ВНД) -- представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. исходя из равенства Дракер П. Управление, нацеленное на результаты / Пер. с англ. М.: Технолог, школа бизнеса, 2002. 500с.
Глава 2. Анализ структуры управления персоналом в Стромынском отделении Сбербанка РФ
2.1 Краткая характеристика Стромынского отделения ОАО СБ РФ
В 1991 году общим собранием акционеров было принято решение об учреждении Сбербанка РФ, который продолжил полуторавековую историю российских сберегательных касс.
В течение 2008 года в условиях сложной ситуации в российской и мировой экономике Сбербанк России активно наращивал операции кредитования. Объем кредитного портфеля на 1 января 2009 года составил 5 561 млрд рублей. За год банк увеличил остаток кредитного портфеля на 35,5% или на 1 457 млрд рублей, что больше прироста за 2007 год (1 392 млрд рублей).
Стромынское отделение Сбербанка России города Москвы является структурным подразделением открытого акционерного общества Сберегательный Банк Российской Федерации.
Стромынское отделение Сбербанка России города Москвы является одной из крупнейших структурных единиц ОАО СБ РФ, в состав которой входит 71 дополнительный офис.
Отделение и его дополнительные офисы осуществляет все виды обслуживания физических и юридических лиц, индивидуальных предпринимателей.
Место нахождения головного офиса Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы:
107076, Россия, г. Москва, пл. Преображенская , 7а, стр. 1.
Организационная структура Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы предоставлена в приложении 1.
Данный тип структуры может быть охарактеризован как линейно-функциональная.
Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами - от слова staff). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку деятельности предприятия; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения деятельности предприятия и других вопросов.
Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.
В линейно-функциональных структурах управления можно отметить следующие слабые стороны Кабаков В.С., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент: проблемы - программа - решение. Л.: Изд-во ЛГУ, 2009, c. 66-67:
· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделения компании;
В структуру отделения входят следующие службы и отделы:
а) непосредственно обеспечивающие деятельность отделения:
· ОПЕРУ
· кредитный отдел
· отдел кассовых операций и инкассации
· Отдел вкладов
б) обеспечивающие подготовку и обеспечение деятельности отделения:
· Территориальный расчетный центр
· Отдел бухгалтерского учета и отчетности
· Экономический отдел
в) обеспечивающие контроль за работой отделения:
· Контрольно - ревизионный отдел
· Управление экономической безопасности
г) обеспечивающие административную, хозяйственную и финансово- экономическую деятельность отделения:
· заместитель управляющего;
· Отдел по работе с персоналом
· Юридический отдел
· Административно-хозяйственный отдел
· Отдел бухгалтерского учета и отчетности
Отдельно следует остановиться на вопросах организации таких служб предприятия, как ОПЕРУ и отдел кадров.
ОПЕРУ - отдел операционного обслуживания клиентов, сотрудники этого отдела составляют большую часть кадров Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы, т.е. это операционисты.
В обязанности операционистов входит:
· Оформлять банковские документы в соответствии с порядком, установленным законодательством Российской Федерации, инструкциями Минфина России и Банка России.
· Обслуживать вкладчиков и клиентов банка, в том числе оформлять договора, доверенности, выдавать сберегательные книжки.
· Открывать, вести и закрывать расчетные счета физических и юридических лиц.
· В установленном порядке и по графику начислять проценты по счетам и осуществлять платежи со счетов вкладчиков.
· Осуществлять безналичные операции по зачислению и списанию денежных средств.
· Вести операции с вкладами, пластиковыми картами, банковскими сейфами.
· Соблюдать график документооборота и график обслуживания клиентов по операциям.
· Взимать с клиентов комиссию за оказанные услуги согласно тарифам на платные услуги.
· Вести картотеки клиентов и формировать реестр платежей клиентов.
· Формировать ежедневные банковские отчеты и подготавливать данные по своему участку работы для составления итоговой отчетности.
· Участвовать в работе по формированию и ведению базы данных платежных документов.
· Обеспечивать сохранность вверенных финансовых документов.
· Предоставлять руководителям и клиентам банка достоверную информацию по своему участку работы.
· Консультировать вкладчиков и клиентов банка по выбору вкладов, процентных ставок, тарифов и услуг, предоставляемых банком.
· При необходимости консультировать специалистов банка и его филиалов по вопросам, касающимся его компетенции.
Структура ОПЕРУ представлена в табл. 1.
Таблица 1.
Структура ОПЕРУ Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы
|
Глава ОПЕРУ |
|||||
|
Операцинисты -инструкторы |
Заместитель главы ОПЕРУ |
||||
|
Старший смены I |
Операцинисты смены II |
||||
|
Старший смены II |
Операцинисты смены II |
Завершая данный раздел дипломной работы, можно следующим образом подвести итог оценки существующей на предприятии системы управления кадрами:
1. В Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы отсутствует должность заместителя генерального директора по персоналу, что в известной степени ухудшает эффективность кадровой работы предприятия.
2. Отсутствие централизованно направленного кадрового руководства приводит к тому, что отдел кадров функционально разобщен с другими подразделениями компании, которые также выполняют ряд функций по управлению персоналом.
3. Отсутствие структурной связи отдела кадров с иными отделами и службами компании негативно сказываются на осуществлении основных задач, решаемых отделом кадров, а именно: целенаправленной работы по реализации кадровой политики Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы, создании целостной системы работы с персоналом и организации системы мотивации персонала и т.д.
2.2 Анализ управления персоналом в Стромынском отделении Сбербанка РФ
Структурным подразделением, непосредственно ведающим кадровыми вопросами предприятия, является в Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы отдел кадров.
Структурным подразделением, непосредственно ведающим кадровыми вопросами предприятия, является в Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы отдел кадров.
Отдел кадров Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы не является ни методическим, ни координирующим центром кадровой работы, структурно он разобщен с иными отделами и службами компании, которые так же выполняют отдельные функции управления кадрами. Так, например, для решения социально-бытовых вопросов в организации создан административно-хозяйственный отдел, учет труда и заработной платы ведется бухгалтерией предприятия и пр.
Непосредственно отдел кадров ориентирован на решение следующих задач:
1. Осуществление целенаправленной и последовательной работы по практической реализации кадровой политики Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы, обеспечение приоритетности вопросов развития персонала в соответствии с производственными задачами предприятия и стратегией его развития.
2. Реализация эффективного управления персоналом на основе современного кадрового менеджмента, предусматривающего создание целостной системы работы с персоналом начиная от прогнозирования его численности, приема на работу, развития работника в ходе производственной деятельности и обеспечения фирменными социальными гарантиями по завершению карьеры.
3. Учет личного состава кадров и представление внешним и внутренним пользователям установленной отчетности.
4. Качественное формирование и рациональное использование кадрового потенциала предприятия с учетом перспектив его развития в новых экономических условиях.
5. Изучение деловых и личностных качеств работников при отборе, расстановке и планировании их профессионального роста.
6. Создание действенного кадрового резерва всех уровней управления компанией и целенаправленная подготовка его по индивидуальным планам.
7. Оценка результативности труда руководителей и специалистов.
8. Поддержание необходимого квалифицированного уровня работников, исходя из требований деятельности предприятия, за счет создания и эффективного функционирования непрерывной системы производственного обучения кадров.
9. Проведение аналитической работы по изучению причин текучести кадров, динамики изменения трудового коллектива, разработке мер по стабилизации кадров, улучшению условий их труда.
10. Внедрение на предприятии Единой Автоматизированной Системы Управления Персоналом.
Таким образом, участие отдела кадров Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы в решении различных вопросов управления персоналом может быть охарактеризовано с помощью таблиц 2-3.
Таблица 2.
Задачи и участие отделов кадров в решении кадровых вопросов
|
Кадровые задачи, за которые руководящие кадры отвечают непосредственно |
Задачи (участие) отдела кадров |
||||
|
Планирование |
Консультирование |
Участие |
Осуществление |
||
|
Планирование потребности в персонале, привлечение и набор кадров |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
Условия принятия на работу, интегрирование новых сотрудников, оценка испытательного срока |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
Согласование целей работы |
+ |
+ |
- |
+ |
|
|
, беседы с работниками (оценка работы) |
|||||
|
Оценка возможностей и меры по развитию руководящих кадров (приемников) |
+ |
+ |
- |
+ |
|
|
Профессиональное стимулирование (повышение квалификации) |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
Организационные вопросы |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
Сотрудничество с представителями работников |
- |
+ |
+ |
+ |
1. Анализ численности персонала.
Основными задачами анализа в данном разделе являются следующие:
· изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом;
Таблица 3.
Соотношение штатной и реальной численности работников Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы
|
Служба (подразделение) компании |
Кол-во штатных единиц |
Фактически |
Отклонение (+, -) |
|
|
1. Управление |
5 |
5 |
0 |
|
|
2. Управление экономической безопасности |
3 |
1 |
-2 |
|
|
3. Юридический отдел |
2 |
2 |
0 |
|
|
4. Отдел вкладов |
4 |
4 |
0 |
|
|
5. Управление информатики и автоматизации банковских работ |
4 |
3 |
-1 |
|
|
6. Отдел кадров |
2 |
2 |
0 |
|
|
7. ОПЕРУ |
42 |
42 |
0 |
|
|
8. Отдел кассовых операций и инкассации |
35 |
34 |
-1 |
|
|
9. Отдел бухгалтерского учета и отчетности |
25 |
23 |
-2 |
|
|
10. Территориальный расчетный центр |
19 |
17 |
-2 |
|
|
11. Кредитный отдел |
5 |
4 |
-1 |
|
|
12. Экономический отдел |
9 |
5 |
-4 |
|
|
13. Отдел неторговых операций |
2 |
2 |
0 |
|
|
Итого: |
157 |
144 |
-13 |
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.
Анализ кадрового состава Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы проводится в настоящей работе по данным штатного расписания с замещением должностей.
Для удобства данные, показывающие штатную обеспеченность различных служб Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы работниками, представлены в табл. 3.
Как наглядно видно из табл. 3., полностью укомплектовано 6 служб (подразделений) компании из 13, т.е. меньше половины.
Согласно штатному расписанию, в Стромынском отделении Сбербанка России города Москвы наблюдается нехватка персонала в 13 штатных единиц, т.е. штат компании укомплектован на 91,72%.
Справедливости ради, нужно отметить, что наименее укомплектованными являются, как правило, «непрофильные» подразделения предприятия: вспомогательный персонал и пр.
При этом штатным расписанием не учитываются сотрудники, работающие не по трудовым, а гражданско-правовым договорам (так называемые «внештатники») - т.е. в реальности обеспеченность предприятия персоналом значительно выше.
Рассчитаем далее основные коэффициенты, характеризующие динамику численности персонала Стромынском отделении Сбербанка России города Москвы за 2009г.
Помесячное движение персонала компании показано в табл. 4.
Таблица 4.
Изменение численности персонала Стромынском отделении Сбербанка России города Москвы за 2009г.
|
Месяц |
На начало месяца, чел. |
Поступило в течение месяца, чел. |
Выбыло в течение месяца, чел. |
На конец месяца, чел. |
|
|
Январь |
115 |
3 |
2 |
116 |
|
|
Февраль |
116 |
7 |
123 |
||
|
Март |
123 |
6 |
2 |
127 |
|
|
Апрель |
127 |
127 |
|||
|
Май |
127 |
2 |
1 |
128 |
|
|
Июнь |
128 |
1 |
127 |
||
|
Июль |
127 |
4 |
131 |
||
|
Август |
131 |
5 |
136 |
||
|
Сентябрь |
136 |
6 |
2 |
140 |
|
|
Октябрь |
140 |
2 |
142 |
||
|
Ноябрь |
142 |
1 |
143 |
||
|
Декабрь |
143 |
1 |
144 |
Всего было принято на работу 37 человек, 8 человек выбыло (в т.ч. 4 - в декрет).
Показатель среднесписочной численности персонала Рср определяется по формуле:
Рср = (Ѕ * Р1 + Р2 + … + Р11 + Ѕ * Р12) / 12
где Р1, Р2, … Р11, Р12 - численность работников по месяцам (на конец месяца)
Рср = (Ѕ * 116 + 123 + 127 + 127 + 128 + 127 + 131 + 136 + 140 + 142 + 143 + Ѕ * 144) / 12 = 121,16 чел.
Недостаток персонала (в %) рассчитывается как отклонение от 100% отношения среднесписочной численности персонала Рср к плановой численности персонала Рпл:
Недостаток персонала = ((Рср / Рпл) * 100) - 100.
Недостаток персонала = ((121,16 / 157) * 100) - 100 = -22,82%
Коэффициент оборота по приему кадров выражает отношение количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала и может быть рассчитан с помощью формулы:
Кп = (Рп / Рср) * 100
где Рп - численность принятых работников;
Рср - среднесписочная численность персонала.
Кп = (37 / 121,16) * 100 = 30,53%
Коэффициент выбытия кадров (оборота по выбытию) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период:
Кв = (Рув / Рср) * 100%
где Рув - численность уволенных работников;
Рср - среднесписочная численность персонала.
Кв = (8 / 121,16) * 100 = 6,60%
Коэффициент постоянства персонала предприятия рассчитывается следующим образом:
Ктк = [1 - (Рув / (Рср + Рп))] * 100
где Рп - численность принятых работников;
Рув - число уволившихся (по всем причинам) работников.
Рср - среднесписочная численность персонала.
Ктк = [1 - (8 / (121,16 + 37))] * 100 = 94,94%.
Коэффициент текучести кадров определяется делением численности работников предприятия, выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период:
Кт = (Рув / Рср) * 100
где Рув - численность выбывших или уволенных работников;
Рср - среднесписочная численность персонала.
Кт = (8 / 121,16) * 100 = 6,60%
Таким образом, как показывает проведенный анализ, у предприятия достаточно низкая текучесть кадров, т.к. за весь год из компании фактически уволилось по различным основаниям всего 4 человека (еще 4 сотрудницы выбыли в декрет, что с законодательной точки зрения не означает их увольнения).
2. Анализ производительности труда
Наиболее распространенным и универсальным показателем производительности труда является выработка, которая может быть часовой, дневной, месячной (квартальной, годовой).
Выработка представляет собой количество продукции (Q), производимое в единицу рабочего времени (T), или приходящееся на одного среднесписочного работника в месяц, квартал, год. Она определяется отношением количества производимой продукции к затратам рабочего времени на производство этой продукции: Q / Т.
Подсчитаем, как изменилась выработка компании Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы в расчете на одного среднесписочного работника в 2008-2009гг.
2008г.: 90852 / 122 Среднесписочная численность персонала за 2008г. взята по данным отдела кадров компании. = 744,68 тыс. руб. / чел.
2009г.: 107299 / 121,16 = 885,60 тыс. руб. / чел.
Таким образом, выработка на 1 работника компании в 2009г. возросла по сравнению с предыдущим годом на 140,92 тыс. руб.; темп роста показателя составляет 118,92%.
Темпы роста производительности труда превышают темпы роста выручки предприятия; учитывая, что среднесписочная численность за 2009г. даже несколько уменьшилась по сравнению с 2008г., это позволяет говорить о том, что использование трудовых ресурсов компании имеет интенсивный характер, - это, безусловно, благоприятная для Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы тенденция.
Произведем далее расчет балльной оценки эффективности работы организации (БОЭРО) по методике, предложенной А.П. Егоршиным представлена в приложении 2.
Полученное нами значение комплексного показателя эффективности работы персонала Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы (П в баллах) - 104,91 - следует сравнить с критериальными значениями.
Так как полученное нами значение П находится в интервале от 100 до 105 баллов, то общая оценка работы персонала является хорошей.
Несмотря на хорошие оценки персонала в организации, автор ставит перед собой следующие цели для развития работы с персоналом в организации:
· улучшение качественного состава кадров, специалистов и руководителей;
· создание условий, стимулирующих рост профессиональной компетенции сотрудников компании;
· обеспечение соблюдения норм права в работе с персоналом.
Завершая данный раздел дипломной работы, можно следующим образом подвести итог оценки существующей на предприятии системы управления кадрами:
1. В Стромынском отделении Сбербанка России города Москвы отсутствует должность заместителя генерального директора по персоналу, что в известной степени ухудшает эффективность кадровой работы предприятия.
2. Отсутствие централизованно направленного кадрового руководства приводит к тому, что отдел кадров функционально разобщен с другими подразделениями компании, которые также выполняют ряд функций по управлению персоналом.
3. Отсутствие структурной связи отдела кадров с иными отделами и службами компании негативно сказываются на осуществлении основных задач, решаемых отделом кадров, а именно: целенаправленной работы по реализации кадровой политики Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы,
4. Создание целостной системы работы с персоналом и организации системы мотивации персонала и т.д Калабин А. Доверие - эффективный инструмент управления персоналом // Кадровое дело, 2004, № 12..
Глава 3. Проект оптимизации работы службы управления персонала Стромынского отделения Сбербанка РФ. Программа проекта
3.1 Резюме проекта
Проект оптимизации работы службы управления персонала Стромынского отделения Сбербанка РФ был создан автором диплома для повышения эффективности управления персоналом компании.
Цель проекта - разработка концепции обучения персонала ОПЕРУ как части Концепции развития управления персоналом, согласно которой целью системы управления персоналом является разработка кадровой программы и профессиональное и социальное развитие персонала.
Данная Концепция предназначена для обеспечения лучшего понимания значения, придаваемого в Стромынском отделении Сбербанка России города Москвы работе с персоналом, и подчеркивает намерение укрепить у работников уверенность в долгосрочном экономическом потенциале организации и в предпринимаемых тщательно продуманных усилиях, направленных на приведение всех сфер организационного управления в соответствие с требованиями рыночной экономики.
Миссия проекта -- разумное сочетание принципов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала компании в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение бизнес-задач Лафта Дж. К. Теория организации: Учеб. пособие. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003..
Видение проекта - хорошие показатели кадрового состава вместе с тем, с учетом выявленных недостатков не позволяют пустить процесс кадрового управления «на самотек».
В этой связи компанией планируется реализовать следующие основные цели в реформировании системы управления персоналом:
· взаимосвязанный с корпоративной миссией Стромынского отделения Сбербанка РФ плавный эволюционный переход от работы с кадрами, как реакции на производственно-экономические планы - к планированию персонала, полностью интегрированного в бизнес-планирование;
· создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом;
· формирование и укрепление корпоративного духа, образа сотрудника Стромынского отделения Сбербанка РФ, воспитание чувства привлекательности принадлежности к компании.
· разработка программы по повышению квалификации персонала ОПЕРУ и расчет эффективности этой программы.
Результаты проекта:
1. Анкетирование сотрудников с целью сбора информации о постоянном составе персонала (ФИО, возраст, время поступления на работу и др.) и определении его структуру.
2. Разработка комплексной программы (концепции) управления персоналом.
3. Разработка положений о подразделениях, должностных инструкций сотрудников, штатного расписания.
4. Разработка методики проведения аттестации сотрудников фирмы.
5. Составление плана адаптации сотрудников компании.
6. Создание специальных электронных адресов для оперативного извещения руководства о проблемах сотрудников и др.
3.2 Элементы проекта Существо предлагаемого проекта
Основные задачи службы управления персоналом Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы были сформулированы следующим образом:
· улучшение качественного состава кадров, специалистов и руководителей;
· создание условий, стимулирующих рост профессиональной компетенции сотрудников компании;
· обеспечение соблюдения норм права в работе с персоналом Громкова М.Т. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009..
Службу управления персоналом отделении предполагается функционально подразделить на два сектора.
На сектор изучения и планирования работы с персоналом будет возложена основная работа отдела. Специалисты этого сектора будут заниматься разработкой целей кадровой политики, стратегии деятельности службы. Сектор будет осуществлять планирование дополнительной потребности компании в специалистах, руководителях служб и т.д.
Сектор учета, работы с резервом и социальным вопросам предполагается ориентировать на осуществление планомерной и систематической оценки персонала с точки зрения эффективного использования и развития потенциальных возможностей работников; отбор кандидатов в резерв на замещение руководящих должностей; планирование служебного роста (деловой карьеры) и разработку программ подготовки резерва. Сектор должен вести постоянную работу по совершенствованию методологии оценки персонала, изучению и распространению передового опыта в работе с персоналом.
Согласно Концепции будет разработан план адаптации сотрудников, который позволяет лучше организовать процесс адаптации, оптимально распределить время и ответственность. Цель планирования профессиональной подготовки и профессиональной адаптации сотрудника на рабочем месте в компании Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы заключается в создании предпосылок и условий для успешного освоения сотрудником основ рабочего процесса своего рабочего места, отдела (службы) и компании в целом.
План профессиональной адаптации на рабочем месте включает в себя:
1. Разработку «Плана профессиональной подготовки и адаптации работника на рабочем месте». Составляется непосредственным руководителем совместно с работником службы персонала в течение 3-х рабочих дней после первого выхода работника на работу.
2. Заслушивание «Анализа - отчета работника: мои профессиональные впечатления за первые 10 дней работы». Готовится работником и представляется непосредственному руководителю. Участники заслушивания отчета работник, непосредственный руководитель, сотрудник службы персонала.
3. Проведение процедуры обучения в соответствии с «Планом профессиональной подготовки и профессиональной адаптации работника». На 14-21 день после выхода на работу.
4. Формирование письменного «Отчета и плана действий сотрудника по результатам выполнения Плана профессиональной подготовки и адаптации». Представляется непосредственному руководителю за 5 дней до окончания испытательного срока.
5. Проведение оценки исполнения должностных функций. Проводится непосредственным руководителем совместно с сотрудником службы персонала не позднее, чем за 5 дней до окончания испытательного срока. Желательно использовать метод круговой оценки.
6. Собеседование по результатам прохождения испытательного срока работником. Проводится по результатам изучения Отчета и плана действий по результатам выполнения Плана профессиональной подготовки и адаптации, а также по результатам оценки исполнения должностных функций. Проводится не позднее, чем за три дня до окончания испытательного срока.
7. Принятие решения об окончании обучения и профессиональной адаптации и испытательного срока на должности представляется директору предприятия за 3 рабочих дня до истечения испытательного срока. Решение принимается на основании результатов оценки исполнения должностных функций и собеседования с работником.
Реализация программы адаптации работника должна стать важной задачей службы кадров Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы. Ее цель - содействие успеху работника на новом рабочем месте и соответственно эффективное включение нового работника в деятельность фирмы. Исходным положением является осознание необходимости включения предыдущего опыта и взглядов работника в систему норм и ценностей организации. Актуальность обусловлена возможностью потерять ценного работника вследствие несоответствия его ожиданий и реальности, неприятия им философии фирмы.
Адекватное определение потребности отделения в персонале и комплектование компании кадрами, способными эффективно решать поставленные перед ними задачи, определено как стратегическое направление работы службы персонала Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы. Планирование потребности в кадрах, проводимое на основе анализа внешних условий и внутренних целей компании по специальной «Методике определения потребности в кадрах» и «Методике определения потребности в обучении», позволит наиболее эффективно обеспечивать качественный и количественный состав необходимых человеческих ресурсов.
Обобщая методы стимулирования труда, которые были выбраны в целях повышения эффективности работы персонала, можно выделить следующие направления:
1) создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;
2) установка четких целей и задач согласно должностям;
3) оценка индивидуального вклада каждого сотрудника в результаты деятельности компании на основе регулярной обратной связи;
4) обеспечение возможность роста сотрудников и раскрытия их потенциала;
5) предоставление всем равных возможностей при найме и продвижении по службе, обусловленных исключительно способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;
6) компенсация затрат усилий сотрудников справедливым вознаграждением;
7) признание необходимость учета не только деловых, но и личных, семейных и групповых интересов работников.
Рассмотренные предложения направлены на повышение эффективности управления персоналом компании.
С целью выполнения поставленных мною задач по совершенствованию управления персоналом компании и эффективности работы сотрудников отделом кадров в 2010г. Будут проведены следующие мероприятия:
С целью выполнения поставленных мною задач по совершенствованию управления персоналом компании и эффективности работы сотрудников отделом кадров в 2010г. Будут проведены следующие мероприятия:
...Подобные документы
Принципы управления персоналом банка. Стратегии подбора банковских специалистов и их адаптации. Анализ системы управления персоналом Сбербанка России ОАО и предложения по ее совершенствованию на примере Краснопресненского отделения № 1569 г. Москвы.
дипломная работа [715,1 K], добавлен 19.12.2012Теория стратегического управления персоналом организации. Анализ системы управления человеческими ресурсами в пенсионном фонде РФ. Повышение эффективности управления персоналом отделения ПФР по Чукотскому АО. Совершенствование методов работы с персоналом.
дипломная работа [317,9 K], добавлен 18.07.2011Теоретические основы формирования и концепция современного менеджмента управления персоналом. Система, функции, структурная организация службы управления персоналом в организации. Эффективность работы сотрудников, разработка программы развития персонала.
курсовая работа [54,0 K], добавлен 08.10.2010Теоретические основы формирования службы управления персоналом в системе государственных органов. Функции службы управления персоналом и ее место в системе налоговых органов. Принципы внедрения контроллинга в систему управления персоналом организации.
дипломная работа [223,1 K], добавлен 26.12.2010Анализ внедрения системы управления персоналом в компании: обзор и разбиение на рабочие задания. Проведение комплексных подготовительных работ и результаты пилотного проекта. Тиражирование системы менеджмента персонала и показатели ее эффективности.
курсовая работа [444,6 K], добавлен 19.11.2010Понятие и теоретические подходы к управлению персоналом. Персонал предприятия как система. Сущность и содержательная структура управления персоналом, его цели и задачи. Характеристика принципов и методов, формирование системы управления персоналом.
реферат [19,7 K], добавлен 06.05.2010Сущность и понятие управления персоналом. Особенности содержания и организации труда в коммерческом банке и их влияние на организацию работы персонала. Анализ проблем в системе управления кадрами банка и оптимизация использования человеческих резервов.
реферат [36,9 K], добавлен 30.03.2014Теоретические основы организации деятельности службы по управлению персоналом на предприятии, отбор сотрудников для кадровой службы. Методы подбора и управления персоналом в современных условиях, экономическая и социальная эффективность служб управления.
дипломная работа [306,2 K], добавлен 28.09.2010Мотивация персонала как элемент системы управления персоналом. Методические основы оценки системы управления. Опыт формирования системы управления персоналом посредством мотивации. Анализ системы управления персоналом предприятия ОАО "Железобетон".
дипломная работа [254,7 K], добавлен 21.10.2010Сущность и структура системы управления персоналом на предприятии. Общая характеристика исследуемой организации и анализ системы менеджмента персонала, используемые эффективные методы. Разработка проекта совершенствования соответствующей системы.
дипломная работа [1,5 M], добавлен 20.01.2015Характеристика организационной структуры управления – Абаканского отделения № 8602 Сбербанка России. Анализ и оценка внешней среды. Методы управления, организация кадровой работы. Правила найма персонала. Методы стимулирования трудовой деятельности.
отчет по практике [64,7 K], добавлен 07.01.2011Современные подходы и характеристика системы управления персоналом, главной задачей которой является обеспечение четкого выполнения персоналом задач и функций, поставленных в соответствие с целями банка. Роль и основные задачи кадровой службы банка.
дипломная работа [5,6 M], добавлен 13.05.2011Теоретические основы, сущность и особенности управления персоналом предприятия горнодобывающей промышленности. Формирование системы и показатели эффективности управления персоналом предприятия ООО "Ариком". Анализ методов и процедур отбора персонала.
курсовая работа [88,2 K], добавлен 22.09.2011Общая характеристика и направления деятельности Саратовского отделения Сбербанка №8622/0011. Организационные процессы, протекающие в отделении Сбербанка. Разработка проекта по профессиональной переподготовке и повышению квалификации работников отделения.
курсовая работа [37,9 K], добавлен 15.12.2013Оценка и аттестация персонала на предприятии. Взаимосвязь оценки персонала и аттестации с элементами системы управления персоналом. Критерии оценки и стандарты работы. Пример критериев оценки и разработки ее систем. Структура процесса аттестации.
дипломная работа [950,9 K], добавлен 02.02.2009Понятие и сущность системы управления персоналом и ее кадрового обеспечения. Краткая характеристика предприятия ООО "ЮжУрал-Аско". Проектирование и анализ подсистемы развития персонала на предприятии, а также обоснование эффективности ее внедрения.
курсовая работа [107,8 K], добавлен 27.04.2015Понятия, принципы и методы системы управления персоналом культурно-досуговых учреждений. Обзор специфики профессиональной системы обучения и повышения квалификации персонала. Программа по оптимизации системы управления персоналом Нивского Дома Культуры.
дипломная работа [357,0 K], добавлен 23.11.2012Основные подходы к управлению персоналом на предприятии. Функция кадровых служб в организациях. Цели и функции системы управления персоналом. Анализ структуры и системы работы с кадрами. Общая оценка результативности кадровой работы в компании.
дипломная работа [253,8 K], добавлен 25.12.2010Теоретические аспекты системы работы с персоналом. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Курганхиммаш". Анализ его деятельности по управлению кадрами. Основные мероприятия по совершенствованию управления персоналом и оценка их эффективности.
дипломная работа [816,8 K], добавлен 11.01.2011Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.
курсовая работа [45,1 K], добавлен 05.02.2011
