· принятие решений,

· работа с людьми,

· работа с информацией.

Все эти виды управленческой деятельности в рыночных отношениях являются незаменимыми в кадровой политике предприятия. Руководящие кадры призваны являть собой образец квалифицированного отношения к делу, компетентности, осведомленности во всех направлениях деятельности предприятия.

На современном этапе особое внимание уделяется использованию человеческого фактора, повышению качества и творческой отдачи интеллектуального, кадрового потенциала, улучшению подготовки и привлечения специалистов.

Кадровая политика - одна из составных частей управленческой работы по руководству предприятием. Она, как и вся работа руководителя требует, прежде всего, планомерности и обдуманности действий, умение противопоставить калейдоскопу дел, ежедневно окружающих нас, твердый, предварительно подготовленный план.

Возрастание роли человеческого фактора в современном производстве подтверждается результатами исследований ведущих американских ученых. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую политику становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы Симонова И., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия. Учеб. пособие. - М.: Центр Лит Нефть Газ, 2007..

Повышение роли персонала и изменения отношения к нему предпринимателей и менеджеров связано, прежде всего, с глубокими изменениями в производстве.

Такой внешний фактор, влияющий на кадровую политику предприятия, как научно - технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности Базаров, Б. Управление персоналом. М.: Банки и биржи - ЮНИТИ, 2008.. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, научному производству, использованию компьютерной техники и современных средств связи, биотехнологии и лазерной технологии.

Вследствие таких нововведений меняется состав трудовой деятельности, сокращается численность персонала, растет значимость специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации Костин Л.А. Совершенствование квалификации управленческих кадров / / Экономические науки. 2008 № 5.. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом - главная отличительная черта современности.

Большое значение приобретает навык физического манипулирования предметами и средствами труда. Возрастает значение концептуальных навыков. К ним относятся: умение реализовать сложные производственные процессы, вести диалог с компьютером, умение анализировать статистические величины Бродский С.Ф. Внедрение новых технологических средств обучения и методик в учебном процессе подготовки рабочих / / Нефтяное хозяйство. - 2008, № 9.. Незаменимыми становятся такие особенности персонала, как внимательность, ответственность, навыки общения, устная и письменная коммуникация.

Кадровая политика предприятия приобретает все более важное значение как метод повышения конкурентной способности (одного из главных внешних факторов, влияющих на кадровую политику внутри отрасли), долгосрочного развития. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая и отличия:

• по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат);

• по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль);

• по преимущественной форме организации (органическая, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая).

При этом специалисты отмечают наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в рамках новой концепции - попытка кадровых служб интегрировать все аспекты работы с трудовыми ресурсами, все стадии их жизненного цикла с момента найма на работу до выплаты пенсионного вознаграждения.

В рыночных отношениях кадровая политика предприятия должна планироваться таким образом, чтобы в составе персонала постоянно увеличивалась доля квалифицированных рабочих. Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеются предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, которых еще нет в штате организации Бродский С.Ф. Внедрение новых технологических средств обучения и методик в учебном процессе подготовки рабочих / / Нефтяное хозяйство. - 2008, № 9..

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение оптимального баланса процессов комплектования, сохранения персонала, его развития в соответствии с потребностями предприятия, действующего законодательства и состояния рынка труда, требований обеспечения, требований кадровой безопасности предприятия.

Задачей кадровой политики является обеспечение сбалансированности процессов обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров. Безусловно, что основными факторами влияния на кадровую политику предприятия являются состояние внешней среды, ситуация на рынке услуг и рынке труда.

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста.

Рассмотренные выше проблемы, возникающие на предприятиях в области кадровой политики, позволяют сделать вывод, что основными факторами, препятствующими внедрению кадровой политики, соответствующей рыночным условиям функционирования являются:

· неподготовленность сотрудников всех уровней к работе в новых условиях;

· потеря интереса к новаторской работе, вызванная отсутствием справедливой оценки трудового вклада и ограничением инициативы;

· отсутствие достоверной информации, взаимопонимания и доверия руководящего состава и подчиненных;

· отсутствие соответствующей теоретической и методической базы Бродский С.Ф. Внедрение новых технологических средств обучения и методик в учебном процессе подготовки рабочих / / Нефтяное хозяйство. - 2008, № 9..

В настоящее время систему управления персоналом предприятий можно охарактеризовать все еще как "переходную". Поскольку в большинстве своем службы управления персоналом предприятий делают беспланово, стихийные попытки привести сложившиеся ранее принципы кадровой политики и технологии управления персоналом в соответствии с требованиями, которые диктует рыночная система хозяйствования. Симонова И., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия. Учеб. пособие. - М.: Центр Лит Нефть Газ, 2007. Ориентируются они при этом на неотложные нужды, общая концепция кадровой деятельности (концепция кадровой политики), как правило, не совершенствуется, что в итоге приводит к временному улучшению ситуации и не позволяет устранить весь комплекс проблем, существующих в сфере управления персоналом. Как показывает практика функционирования предприятий, их руководство и кадровые службы в единичных случаях занимаются проблемами изучения, анализа и учета внешних факторов влияния на кадровую политику предприятия. Это свидетельствует о том, что проведенные на предприятиях преобразования, в т.ч. в сфере кадровой политики, управления персоналом, требующие переориентации на новую философию работы, а следовательно, изменения приоритетов и критериев оценки, теряют такой мощный рычаг влияния, как организационная культура.

Будучи нацеленной на постоянное совершенствование и развитие человеческого потенциала, повышение рациональности его использования, новая кадровая политика предприятия может привести в итоге к Симонова И., Зазовский Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом: Учеб. пособие. М.: РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина. 2007.:

· повышению производительности труда, его эффективности;

· сокращению затрат рабочего времени;

· экономии материальных ресурсов в процессе производства;

· совершенствованию качественных характеристик персонала предприятия, что, на наш взгляд, можно рассматривать не только как основу достижения конкурентоспособности, сокращение производственных затрат, повышения доходности, но и как критерии, отличающие простые изменения от инновационных, поскольку они выводят организацию на новый качественный уровень в период рыночных преобразований.

Как и любое другое нововведение, перед внедрением кадровая политика требует соответствующей подготовки персонала, о необходимости которой говорили многие отечественные и зарубежные исследователи. Во-первых, это обусловлено тем, что предприятие, будучи в первую очередь социальной системой, любые изменения должно начинать с изменения человека как его фундаментального фактора, от которого в конечном итоге зависит то, что можно изменить и какую реальную пользу это принесет.

Во-вторых, это связано с тем, что формирование и последующая реализация обновленной, приспособленной к рыночным условиям кадровой политики, затрагивает отношения, принципы, правила, определяющие поведение работников, которые формировались в течение длительного периода времени и являются составляющими организационной культуры.

Таким образом, устаревшая кадровая политика предприятий (командно-административной экономики) не позволяет решить проблемы, существующие в сфере управления персоналом (старение коллектива, отсутствие притока молодых специалистов, неудовлетворенность персонала различными аспектами трудовой деятельности, нехватка специалистов для возрождения ранее приостановленных производств и т.д.). В этой связи формирование кадровой политики, позволяющей осуществлять кадровую работу в соответствии с особенностями рыночной системы хозяйствования, становится необходимым условием для выживания и развития современных компаний. А проблема выживания в условиях нынешнего экономического кризиса как никогда актуальна, и весь прошлый опыт говорит о том, как важно не сохранить человеческий фактор.

кадровый политика экономический кризис

2.3 Влияние экономического кризиса на кадровую политику предприятия

Развитие предприятия во времена экономического кризиса - это период нестабильности и постоянных серьезных изменений. При этом результаты перемен могут быть крайне неблагоприятным для развития предприятия. Определенно можно сказать, что любой экономический кризис представляет собой угрозу для выживания предприятия Симонова И., Зазовский Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом: Учеб. пособие. М.: РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина. 2007..

Деятельность предприятия в условиях экономического кризиса существенно отличается от развития предприятия во времена стабильности. Так, организационное поведение персонала меняется в кризисных ситуациях и имеет место отрицательная результативность. В связи с этим кадровая политика в ситуации экономического кризиса значительно отличается от обычного управления и носит преимущественно системный характер. Служащие организации в условиях экономического кризиса должны решать нестандартные задачи, которые требуют от персонала мобилизации собственного потенциала, немалого психологического напряжения, креативного подхода к решению поставленных задач, индивидуального осмысления и т.д Симонова И., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия. Учеб. пособие. - М.: Центр Лит Нефть Газ, 2007..

Чаще всего, во времена нестабильности и кризиса, финансовые и правовые механизмы (используемым в рамках кризисного управления) отвлекают на себя почти все внимание руководящего состава предприятия Ледяев Е. Управление персоналом в условиях кризиса. / / Управление персоналом.-2010. - № 6.. Что касается важности вопроса о персонале, как правило, применяется единственный метод - сокращается штат с целью минимизации затрат на оплату труда. Тем не менее, трудовой ресурс представляет собой большую ценность. Важность и значимость его вклада в успех деятельности организации не подлежит сомнению.

С другой стороны, практика подтверждает, что часто, когда предприятие находится в тяжелых условиях экономической нестабильности, вопросы, касающиеся управления персоналом в системе приоритетов антикризисного механизма занимают последнее место. Особенно остаются без внимания вопросы контроля за системами управления персоналом Симонова И., Зазовский Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом: Учеб. пособие. М.: РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина. 2007..

Практика позволяет выделить ряд наиболее часто встречающихся проблем в системе управления человеческими ресурсами:

§ низкая производительность труда;

§ растущая утечка кадров;

§ недостача квалифицированного персонала;

§ отсутствие четкого, рационального распределения функциональных обязанностей между персоналом, дублирование выполняемых работ;

§ избыточная численность персонала;

§ несоответствие квалификации персонала структуре потребностей предприятия Костин Л.А. Совершенствование квалификации управленческих кадров / / Экономические науки. 2008 № 5.;

§ отсутствие мотивации персонала;

§ отсутствие инициативы персонала;

§ возрастающая напряженность эмоциональной атмосферы в коллективе предприятия, связанная с демотивирующими факторами на и большим количеством конфликтных ситуаций.

Очевидно, что все эти проблемы являются следствием рыночных изменений и нестабильности организаций. Тем не менее, такое количество вопросов, связанных с трудовыми ресурсами, свидетельствует о необходимости применения стратегической программы совершенствования системы управления персоналом.

Для разработки такой программы управления трудовыми ресурсами организации на начальном этапе всегда необходимо объективно диагностировать критические явления Ледяев Е. Управление персоналом в условиях кризиса. / / Управление персоналом.-2010. - № 6.. Для удобства проведения диагностики, систему условно можно разделить на стратегический и оперативный уровни.

На стратегическом уровне оценивают:

• активность руководящего состава организации в построении стратегий формирования и использовании трудового ресурса;

• соответствие стратегий текущему ситуационному условию;

• соответствие организационной структуры цели и задачи организации;

• характеристика культуры предприятия;

• уровень компетентности стратегического руководства;

• характер взаимоотношений администрации с персоналом (оценка проводится путем интервьюирования ключевых руководителей, изучения бизнес-планов и отчетов по результатам деятельности, изучение документации, регламентирующей систему управления трудом).

На оперативном уровне оценивается:

• эффективность работы с трудовыми ресурсами;

• наличие или отсутствие необходимых составляющих систем управления персоналом, а также их адекватность цели организации, правильность ее выполнения.

Здесь исследуются такие составляющие, как соответствие кадровой политики, планирование персонала, принципы отбора и найма работников, адаптация персонала, стимулирование труда, оценка и обучение, ротация, правильная организация труда, планирование карьерного роста и увольнение работников Базаров, Б. Управление персоналом. М.: Банки и биржи - ЮНИТИ, 2008.

При изучении кадровых процессов организации находящейся в условиях экономического кризиса необходимо выделять следующие основные задачи:

• определение развития прогрессивности системы управления персоналом;

• выявление так называемых "проблемных участков" - явлений замедляющих развитие предприятия;

• оценка адаптивных возможностей коллектива и его готовности к изменениям.

Дополнительно собираются статистические количественные данные:

• расходы на персонал (общие и их доля на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции);

• статистические данные по характеристикам совокупной рабочей силы на предприятии;

• показатели производительности труда.

В период экономического кризиса метод интервью целесообразно проводить с увольняющимся персоналом. Это так называемое "выходное интервью", которое проводится с целью изучения представлений работников об организации. Анализ данных такого интервью позволяет разработать и принять соответствующие меры. Например, для предотвращения утечки кадров, так как увольнения могут происходить не столько по внутриорганизационным причинам, сколько вследствие внешних факторов.

Один из наиболее экономичных и эффективных подходов оценки - это проведение анкетных опросов, которые позволяют получить большое количество фактов от наибольшего числа работников. Анкета включает разделы о выполняемых функциях, подчиненности, рамках ответственности, характере принимаемых решений, уровне и форме информационных потоков.

В условиях экономического кризиса кадровая политика вынужденно трансформируется. Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств; неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала; повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе.

В том, что касается практической работы с кадрами в современных условиях экономического кризиса, выявляется ряд негативных моментов Симонова И., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия. Учеб. пособие. - М.: Центр Лит Нефть Газ, 2007.:

1) неравномерная загрузка аппарата управления.

Это проявляется как в отношении отдельных руководителей, так и специалистов в рамках одного отдела. Обычно серьезные задачи поручаются более ответственным и квалифицированным сотрудникам без соответствующих материальных компенсаций. К сожалению, психология "уравниловки" еще не вытеснена из сознания многих людей. Как правило, в большинстве случаев сотрудники, которые находятся на одной управленческой горизонтали, требуют равной оплаты за равное количество труда, не признавая разницы в качестве труда. Каждый сотрудник должен понимать, что оплата труда - это материальное вознаграждение, адекватное его ценности для предприятия.

2) несоответствие работника занимаемому месту.

Избыточное предложение труда и протекционизм - факторы, свидетельствующие о недостаточном внимании руководства к качественным характеристикам наемных сотрудников. Часто работника оценивают по формальным анкетным данным, а некоторые "выгодные" должности недоступны для лиц, не имеющих протекции.

3) неадекватная оценка личностных качеств и результатов деятельности отдельных работников из-за отсутствия механизма диагностики личностного потенциала.

Это, в свою очередь, серьезно нарушает социально-психологический климат в трудовом коллективе.

4) отсутствие реальных возможностей для сотрудников участвовать в обсуждении деятельности предприятия.

Достаточно распространена практика, когда решение вопросов, касающихся непосредственно самого трудового коллектива (оплата труда, социальные услуги), происходит не только без обсуждения в коллективе, но даже без объяснения причин происходящих со стороны руководства. Такое игнорирование мнения сотрудников, безусловно, приводит к равнодушию, с их стороны к возникающим проблемам внутри организации, то есть нет единой команды, готовой решать производственные задачи.

5) недостаточно налажен баланс «права - обязанности» (ответственность) в том, что касается деятельности руководителей разных уровней.

Чаще руководитель не отвечает каким-либо образом за ошибки или недостатки в работе. Или, наоборот, несет наказание за промахи, не имея к ним объективно никакого отношения.

С учетом изложенного, можно выделить наиболее важные цели, на достижение которых направлена кадровая политика Симонова И., Зазовский Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом: Учеб. пособие. М.: РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина. 2007.:

· обеспечение высокого профессионализма при осуществлении управленческого и технологического процесса на основе эффективного использования интеллектуально-кадрового потенциала посредством размещения на всех участках трудовой деятельности квалифицированных, активно действующих работников;

· создание благоприятных условий для реализации членами трудового коллектива своих способностей и достижение ими высокого творческого потенциала за счет стимулирования профессионального роста и служебного продвижения.

При формировании кадровой политики необходимо учитывать, что в современных условиях экономического кризиса она должна быть достаточно гибкой, то есть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменениями внешних факторов.

К основным элементам кадровой политики предприятия целесообразно отнести следующие:

· постановка основных, наиболее приоритетных целей и задач в области управления персоналом, определение общих принципов кадровой политики в ситуации экономического кризиса;

· организационные мероприятия (планирование потребности в кадровых ресурсах, разработка и формирование структуры персонала, найма, формирование кадрового резерва, управление мобильностью персонала);

· информационная составляющая (создание и поддержка системы кадровой информации, обеспечения действенности данной информационной системы);

· финансовая составляющая (обеспечение эффективности системы стимулирования труда);

· развитие персонала (обеспечение действенности программ развития, профориентации и адаптации работников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации);

· оценка персонала (анализ соответствия кадровой политики стратегии предприятия, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала).

С переходом к рыночной системе хозяйствования изменилась структура общественных ценностей и основные положения прежней кадровой политики стали противоречить сложившимся условиям, а следовательно, на данном этапе развития требуют внесения соответствующих корректировок. Руководство отечественных предприятий не обладает в достаточной степени знаниями и навыками управления кадровой политикой, а главное, желанием что-либо менять в этой области, в результате вместо отвергнутых идеалов, ценностей, норм и принципов трудовой деятельности работники не получили новых. Иными словами, отечественные предприятия не предоставили актуальных, обновленных, альтернативных моделей кадровой политики, соответствующих современным требованиям социально-экономического развития государства. Это не только отрицательно сказывается на проведении преобразований, но и существенно осложняет выбор критериев стимулирования и мотивации персонала Симонова И., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия. Учеб. пособие. - М.: Центр Лит Нефть Газ, 2007..

Импульсом к формированию обновленной кадровой политики в условиях экономического кризиса в рыночной экономики выступает выявление несоответствия между характеристиками человеческих ресурсов предприятия, организационной культуры и тем уровнем, на котором они должны находиться в связи с изменением внешней или внутренней среды предприятия, оказывается невозможным устранение, опираясь на существующую кадровую политику, прежними, традиционными методами.

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО "КАРТ-БЛАНШ"

3.1 Организационно-экономическая характеристика ООО "Карт-Бланш" и анализ основных элементов кадровой политики

Общество с ограниченной ответственностью "Карт-Бланш" (далее - ООО "Карт-Бланш") - это строительное предприятие, основной деятельностью которой является производство асфальта (шлаки для дорожного покрытия, шлаки для строительства, макадам гудронированный и прочая продукция).

ООО "Карт-Бланш" специализируется на изготовлении различных типов асфальтобетонных смесей (асфальта) для строительства, реконструкции и ремонта как автомобильных дорог, так и тротуарных покрытий.

Особое внимание уделяется качеству продукции, поэтому целью предприятия является выпуск высококачественной продукции, для чего используются новые прогрессивные технологии, современное оборудование, высококвалифицированный персонал. На сегодняшний день заключены договора на контроль качества исходных материалов и готовой продукции с лабораториями и имеются все сертификаты соответствия.

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Схема управления ООО "Карт-Бланш" представлена линейно-функциональной структурой (рис. 2.1.), характеризуется тем, что во главе каждого подразделения находятся руководители, наделенные всеми полномочиями и осуществляющие единоличное руководство.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1. Схема организационной структуры ООО "Карт-Бланш"

При организации предприятия руководителем учитывались следующие факторы: характер производственного процесса, его интенсивность, ритмичность, продолжительность; климатическое состояние окружающей среды и производственных помещений; интерьер и производственный дизайн; характер материальных и моральных стимулов; морально-психологический климат в производственном коллективе; формы организации информационного обслуживания и уровень оснащенности рабочих мест.

Основные показатели работы ООО "Карт-Бланш" представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели работы ООО "Карт-Бланш"

Показатели	За год	Отклонения, +/-	Отклонения, %
	2010	2011	2012	2010-2011	2012-2011	2012-2010	2010-2011	2012-2011	2012-2010
Объем оказанных услуг в действующих ценах, тыс.руб.	1616	4687	54056	3071	49369	52440	190,0	1053,3	3245,0
Себестоимость выполненных услуг, тыс.руб.	1141	4574	52458	3433	47884	51317	300,9	1046,9	4497,5
Численность работников, чел.	18	24	87	6	63	69	33,3	262,5	383,3
в т.ч. рабочие	10	20	56	10	36	46	100,0	180,0	460,0
Прибыль от реализации, тыс.руб.	42	91	281	49	190	239	116,7	208,8	569,0
Прибыль балансовая, тыс.руб.	32	56	171	24	115	139	75,0	205,4	434,4
Чистая прибыль, тыс.руб.	27	43	161	16	118	134	59,3	274,4	496,3

Как можно видеть из данных табл. 2.1, увеличение наблюдается по всем показателям, что свидетельствует о грамотном менеджменте предприятия, выбранной стратегии и достаточности имеющихся ресурсов для ее реализации.

Одним из важных обобщающих показателей деятельности предприятия является себестоимость продукции, именно данный показатель отражает эффективность использования ресурсов. Анализ себестоимости продукции позволяет выявить динамику, определить влияние факторов на ее прирост и оценить работу предприятия по использованию возможностей и установлению резервов снижения себестоимости продукции.

Проанализируем изменение затрат ООО "Карт-Бланш" по элементам операционных расходов, их структуру и динамику. Результаты анализа приведены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Анализ затрат предприятия по экономическим элементам в 2011-2012 гг.

Элементы расходов	2011	2012	Отклонения
	Тыс. руб.	Уд. вес,%	Тыс. руб.	Уд. вес,%	Абсол. откл.	Темп роста,%
Материальные расходы	30 440	81,2	23 753	83,1	-6 687	78,0
Расходы на оплату труда	2 161	5,8	1 426	5,0	-735	66,0
Отчисления на социальные мероприятия	790	2,1	511	1,8	-279	64,7
Амортизация	324	0,9	303	1,1	-21	93,5
Прочие операционные расходы	3 795	10,1	2 596	9,1	-1 199	68,4
ВСЕГО	37 510	100,0	28 589	100,0	-8 921	76,2

Для более наглядного представления изменений в структуре затрат предприятия в 2011 и 2012 гг. сформированы круговые диаграммы (рис. 2.2 и 2.3).



Рис. 2.2. Структура затрат ООО "Карт-Бланш" за 2011 год

Рис. 2.3. Структура затрат ООО "Карт-Бланш" за 2012 год

Исходя из данных табл. 2.2 и рис. 2.2-2.3 можно сделать вывод о материалоемкости производства ООО "Карт-Бланш", поскольку структура расходов характеризуется более чем 80% составом материальных затрат. Около 9% составляют прочие операционные затраты, около 5% - расходы на оплату труда, около 2% - отчисления на социальные мероприятия и около 1% - амортизация.

Как можно видеть из данных табл. 2.2, в 2012 году по сравнению с 2011 г. произошло снижение по всем элементам затрат. Однако такое уменьшение является результатом не снижение материалоемкости производства, а уменьшением объемов производства, что является негативным фактом.

Исходя из поставленной в работе цели исследования, интерес представляет динамика численности и производительность труда.

Как можно заметить из табл. 2.1, численность персонала увеличилась в 2012 году практически втрое, что говорит о расширении деятельности предприятия и необходимости в квалифицированных кадрах.

Что касается производительности труда, важно помнить: показатель прироста производительности труда на 1 % прироста средней заработной платы показывает, на сколько процентов увеличивается производительность труда при росте заработной платы на 1 %. Если рассматриваемый показатель больше 1, а в нашем случае в 2012 г - 8,22, то это означает, что темпы роста производительности труда опережают темпы роста средней заработной платы.

Таким образом, главный принцип организации оплаты труда на ООО "Карт-Бланш" соблюдается, поскольку происходит опережение роста производительности общественного труда по сравнению с ростом заработной платы, что обеспечивает необходимые накопления и дальнейшее расширение производства.

Руководство кадровой политикой на ООО "Карт-Бланш" осуществляет менеджер по персоналу, который согласовывает свои действия с генеральным директором, после чего принимает окончательное решение по кадровым вопросам.

3.2 Анализ влияния факторов внешней среды на кадровую политику ООО "Карт-Бланш"

Важное значение для определения приоритетов и направлений развития кадровой работы играет анализ обеспеченности предприятия рабочей силой. Данный анализ состоит из ряда взаимосвязанных направлений работы, которые в совокупности дают руководству предприятия картину качественного и количественного состояния трудовых ресурсов предприятия.

Данные обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами проведены в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Обеспеченность ООО "Карт-Бланш" трудовыми ресурсами

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Общая численность работников, чел.	18	100	24	100	87	100
В том числе: рабочие	11	61,1	15	62,5	75	86,2
руководители	1	5,6	1	4,2	1	1,1
специалисты	6	33,3	8	33,3	11	12,6

Как можно из табл. 2.3, анализ структуры численности персонала выявил постоянный рост, что и отразилось на среднесписочной численности, которая в период с 2010 по 2012 гг. постоянно увеличивалась и к концу 2012 г. составила 87 человек, что на 69 человек, или на 79,3% больше, чем в 2010 году.

Численность рабочего персонала выросла на 64 человек (73,5%). Причем в 2012 году наблюдалось резкое увеличение штата (на 31 чел. или на 25,1%). Такая динамика в численности объясняется активной сбытовой политикой предприятия, начавшейся в конце 2010 года, что и потребовало кадрового обеспечения. При этом на протяжении 2010-2012 гг. штат руководителей оставался неизменным (1 чел.). Численность специалистов незначительно возрастала. Так, в 2010 году она составила 6 (33,3%) человек, а в 2012 году - 11 (12,6%) человек. Причем на производительность труда данная динамика заметного влияния не оказала.

Однако, произошло существенное увеличение доли рабочих в общем количестве работающих. Так, удельный вес рабочих увеличился с 61,1% в 2010 году до 86,2% в 2012 году.

Квалификационный уровень работ во многом зависит от образования, возраста работников, пола, стажа и т.д. Анализ изменения в составе работников по этим признакам предприятия ООО "Карт-Бланш" приведены в табл. 2..

Таблица 2.4

Качественный состав трудовых ресурсов ООО "Карт-Бланш"

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Среднесписочная численность работников, чел.	18	100	24	100	87	100
По возрасту, лет:
20-30					12	13,8
31-40	5	27,8	7	29,2	30	34,5
41-50	11	61,1	17	70,8	42	48,3
51-60	2	11,1			3	3,4
По полу:
мужчины	15	83,3	18	75,0	79	90,8
женщины	3	16,7	6	25,0	8	9,2
По образованию:
высшее профессиональное	5	27,8	6	25,0	12	13,8
среднее профессиональное	10	55,6	12	50,0	70	80,5
среднее общее	3	16,7	6	25,0	5	5,7
По сроку привлечения:
временно	1	5,6	2	8,3	2	2,3
постоянно	17	94,4	22	91,7	85	97,7

Из данных табл. 2.4 следует, что в 2012 году в штате предприятия появились молодые работники в возрасте до 30 лет - 12 человек (13,8%), что свидетельствует о слаженной возрастной динамике трудовых ресурсов. Основу коллектива составляют работники наиболее продуктивного возраста 30-50 лет - 72 (82,7%) человека, данный возраст характеризуется стадией совершенствования профессиональных навыков и стадией мастерства, что, безусловно, является положительным моментом в работе предприятия.

Показатели возрастного критерия (табл. 2.3) показывают неуклонный рост доли работников в возрасте от 40 до 50 лет. Так, в 2012 г. численность данной возрастной категории составляла 42 человека (48,3%), что на 31 (35,6%) человека больше в сравнении с 2010 г. При этом удельный вес людей пенсионного и предпенсионного возраста в общей структуре работников ООО "Карт-Бланш" незначителен - 3 человека (3,4%).

Таким образом, анализ динамики кадрового состава выявил прирост численности персонала на протяжении всего рассматриваемого периода, он составил 69 человек (79,3%).

Если анализировать данные табл. 2.4 по полу, то в составе трудовых ресурсов предприятия находятся в основном мужчины 79 человек (90,8%) , что объясняется спецификой производства.

По критерию "Образование" в ООО "Карт-Бланш" преобладают работники со средним профессиональным образованием - 70 человек (80,5%). При этом увеличивается количество работающих с высшим образованием. Так в 2010 году их количество составляло 5 человек (27,8%), а к 2012 г. - 12 человек (13,8%). Доля работников, имеющих среднее общее образование, варьируется от 3 (16,7%) до 6 (25,0%) и 5 (5,7%) человек с 2010 по 2012 гг. соответственно. Таким образом, за указанный период отмечается положительная тенденция в росте числа работников, имеющих среднее профессиональное образование.

Число высшего руководства за указанный период не увеличивалось.

Важно также отметить, что для двух (2,3%) человек в штате предприятия работа носит временный характер, а для 85 человек (97,7%) - постоянный, что свидетельствует о грамотной кадровой политике ООО "Карт-Бланш".

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, проанализируем эти показатели по предприятию ООО "Карт-Бланш" и представим в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Движение рабочей силы по предприятию ООО "Карт-Бланш"

Показатель	Единицы измерения	2010 год	2011 год	2012 год
Численность на начало года	чел.	0	18	26
Принято на работу	чел.	25	14	74
Выбыло	чел.	14	8	13
в том числе:
по собственному желанию	чел.	8	6	10
уволены за нарушение трудовой дисциплины	чел.	1	1	1
Численность на конец года	чел.	18	26	89
Среднесписочная численность	чел.	18	24	87
Коэффициент оборота по приему на работу	-	1,39	0,58	0,85
Коэффициент оборота по выбытию работников	-	0,78	0,33	0,15
Коэффициент текучести кадров	-	0,50	0,29	0,13
Коэффициент постоянства кадров	-	0,61	0,25	0,70

Как можно видеть из табл. 2.5, при общем увеличении численности на 69 чел. количество принятых работников возросло в 3 раза.

Так, в 2012 году принято максимальное количество работников - 74 чел. При этом важно отметить, что, несмотря на самый большой коэффициент по приему (85%) одновременно наблюдается самый высокий коэффициент постоянства в 2012 году - 0,70. Такие положительные изменения в динамике кадрового состава ООО "Карт-Бланш" происходят наряду со снижением показателей оборота по выбытию (0,78, 0,33 и 0,13 в период 2010-2012 гг. соответственно) и текучести (0,5, 0,25 и 0,15). Это говорит о начавшихся процессах стабилизации кадрового состава предприятия.

3.3 Направления совершенствования кадровой политики предприятия

Исходя из изложенного выше материала, предлагается кадровую политику на предприятии осуществлять по следующим этапам, которые представлены на рис. 2.4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.4. Этапы разработки и реализации кадровой политики на предприятии

Для разработки программы издается приказ (решение, распоряжение) руководителя предприятия, в котором определяются сроки разработки программы и состав рабочей группы по ее подготовке. В состав рабочей группы целесообразно включать руководителей основных подразделений предприятия, представителей, представителей профсоюзов.

Этап формирования программы является основным этапом ее разработки и включает:

- определение структуры программы;

- ее целей и задач;

- содержание ее основных подразделений;

- составление перечня статистических материалов, необходимых для подготовки программы;

- сбор, анализ и обобщение статистических материалов;

- подготовку проекта программы, который должен содержать ожидаемые конечные результаты ее реализации.

Определение целей и задач программы.

В прогнозируемом периоде программа должна ориентироваться на единую цель - повышение чистой прибыли.

Но эта единая цель, сформулированная в общем виде, должна быть конкретизирована для каждого структурного подразделения, исходя из их специфики, существующих проблем, ожидаемых в ближайшие годы изменений в использовании производственного потенциала и рабочей силы. Применительно к текущей ситуации при такой конкретизации единой цели необходимо отразить стремление следовать курсу на эффективное использование рабочей силы, но в сочетании с максимально возможным сохранением трудового потенциала.

Вторая цель - это рост средней заработной платы персонала как основы для изменения качества работы предприятия.

Целесообразно составить график изменения показателей чистой прибыли и на ее основе роста заработной платы на период до 2015 года. Такой срок устанавливается исходя из стратегии государства по социально-экономическому развитию страны. На каждый год показатели предприятия корректируются - принимается план на год по реализации программы развития персонала.

Разработка основных направлений программных действий. Цель данного этапа - разработать конкретные направления действий по реализации поставленных в программе задач.

Это означает, что сам перечень основных направлений программных действий зависит от того, какие конкретные задачи поставлены. Подготовительную подпрограмму можно представить в следующем виде:

- совершенствование нормативной правовой базы предприятия;

- создание и сохранение рабочих мест;

- развитие социального партнерства в организациях;

- повышение качества и эффективности использования рабочей силы;

- диверсификация производства (основной деятельности) как источника новых рабочих мест;

- улучшение рабочей среды и условий труда в организациях региона;

- содействие повышению квалификации кадров и их профессиональному развитию;

- развитие внутрифирменных рынков труда;

- расширение взаимодействия организаций с территориальными органами Минтруда России по вопросам занятости населения.

Программа мероприятий, которая позволит достигать запланированных результатов, включает следующее содержание:

1) разработать новую модель кадровой службы;

2) провести аудит работы с персоналом;

3) разработать или переработать описание рабочих мест;

4) переработать должностные инструкции на основе новой методики;

5) переработать Правила внутреннего трудового распорядка;

6) ввести ежегодную оценку персонала;

7) ввести новую систему управления дисциплинарными отношениями;

8) усовершенствовать систему подготовки и переподготовки кадров;

9) изменить систему планирования карьеры персонала;

10) ввести систему планирования карьеры персонала;

11) ввести систему адаптации персонала;

12) перейти на более эффективную систему оплаты труда.

В этом разделе программы каждое из выработанных направлений реализуется в конкретных мероприятиях с указанием основных исполнителей, источников финансирования и сроков исполнения. Фактически каждый пункт программы - это подпрограмма.

Рекомендуется следующий порядок работы по данному разделу программы:

- определяются необходимые затраты на реализацию конкретных мер по каждому направлению программных действий;

- устанавливаются возможные источники их финансирования;

- намечаемые расходы согласовываются с возможностями их финансирования в данном объеме из принятых к использованию конкретных источников.

Основной источник финансирования - это средства предприятия. Их изыскание должно сопровождаться активным поиском дополнительных источников в виде частных вложений, включая иностранные, средств отдельных фондов и др.

Также, при возможности, могут привлекаться средства федерального и региональных бюджетов, выделяемых на развитие экономики, отдельных организаций, поддержание занятости населения.

Методологические подходы к оценке ожидаемой эффективности программы базируются на ее целевых установках и задачах.

На первом этапе следует оценить соответствие содержания программы ее целевым установкам. Если окажется, что поставленная ранее та или иная задача программных действий не подкреплена конкретными мерами, то следует либо исключить ее из программы, либо еще раз вернуться к проработке конкретных мер, направленных на реализацию данной задачи.

Следующий этап - оценка результативности программы.

Центральный пункт этой оценки - сравнение объема производства (основной деятельности), численности обученных, затрат на профессиональное обучение и объема прироста ВВП, ожидаемых по итогам выполнения программы, с соответствующими показателями прогноза, сделанного на начальном этапе работы. Важно показать, насколько за счет намечаемых программой мероприятий и в результате диверсификации производства может возрасти выпуск продукции и увеличиваться занятость населения.

Далее следует оценить следующие показатели:

- изменение профессионально-квалифицированной структуры кадров за счет дополнительного ввода новых рабочих мест, улучшения производственной среды, расширения масштабов и повышения эффективности внутрипроизводственного обучения;

- сокращение высвобождения персонала ввиду дополнительного ввода новых рабочих мест и расширения внутрипроизводственного обучения;

- численность принятых на работу лиц, трудоустраиваемых территориальными органами Минтруда России по вопросам занятости населения, как следствие расширения контактов организаций с этими территориальными органами.

Основная работа по контролю за реализацией программы возлагается на заместителя руководителя предприятия, под руководством которой разработана программа.

Результатом внедрения кадровой политики на предприятии будет создание принципиально новой системы управления персоналом. Ее основой станут экономические стимулы и социальные гарантии, которые повысят личную заинтересованность работников в своем труде.

Эффективное управление персоналом требует такой предприятия труда, при которой реализация личных интересов работника (карьера, заработная плата, социальное обеспечение) достигается при увеличении его вклада в общеорганизационные результаты. При этом нужно помнить, что эффективной работе предприятия вредит как высокая сменяемость кадров, так и кадровый "застой".

По результатам внедрения кадровой политики предполагается изменение основных количественных параметров деятельности предприятия. Они представлены в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Показатели результатов внедрения кадровой политики на ООО "Карт-Бланш" на 2010-2014 гг.

Показатели, ед. изм.	2010 (факт)	2011 (факт)	2012 (факт)	2013 (оценка)	2014 (прогноз)
1. Объем оказанных услуг в действующих ценах, тыс.руб.	1616	4687	54056	55000	65000
2. Численность работников, чел.	18	24	87	82	103
3. Производительность труда тыс.руб./чел.	89,78	195,29	621,33	625,1	689,7

Реализация данной программы позволит разработать и внедрить оптимальную систему управления персоналом, отражающую актуальные потребности и перспективы развития предприятия. Результатом работ будет не только совершенствование системы управления персоналом, но и, прежде всего, создание современной технологии работы с персоналом, которая в дальнейшем будет реализовываться сотрудниками кадрового подразделения.

Резюмируя изложенный материал необходимо подчеркнуть, что кадровое управление имеет решающее значение в успешной деятельности на рынке для любого предприятия. При всем многообразии существующих подходов к проблеме управления персоналом наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный анализ потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные исследования позволяют сделать вывод, что кадровая политика современного предприятия, независимо от формы собственности, является мощнейшим инструментом обеспечения конкурентоспособности и развития. Грамотная кадровая политика позволяет не только контролировать текущую ситуацию, но и моделировать необходимые реорганизации структур управления, вытекающие из изменения потребностей предприятия.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной политики предприятия. В ее рамках принимаются принципиальные решения руководства о целях, мерах, и правилах работы с кадрами предприятия, а также общие и специфические требования к ним.

Анализ кадровой политики производился по данным предприятия ООО "Карт-Бланш", по результатам работы которого наблюдается увеличение по всем технико-экономическим показателям, что свидетельствует о грамотном менеджменте предприятия, выбранной стратегии и достаточности имеющихся ресурсов для ее реализации.

Производство продукции и оказание услуг является довольно материалоемким, поскольку структура расходов характеризуется более чем 80% составом материальных затрат. Около 9% составляют прочие операционные затраты, около 5% - расходы на оплату труда, около 2% - отчисления на социальные мероприятия и около 1% - амортизация.

Численность персонала увеличилась в 2012 году практически втрое, что говорит о расширении деятельности предприятия и необходимости в квалифицированных кадрах.

Главный принцип организации оплаты труда на ООО "Карт-Бланш" соблюдается, поскольку происходит опережение роста производительности общественного труда по сравнению с ростом заработной платы, что обеспечивает необходимые накопления и дальнейшее расширение производства.

Руководство кадровой политикой на ООО "Карт-Бланш" осуществляет менеджер по персоналу, который согласовывает свои действия с генеральным директором, после чего принимает окончательное решение по кадровым вопросам.

Анализ структуры численности персонала выявил постоянный рост, что и отразилось на среднесписочной численности, которая в период с 2010 по 2012 гг. постоянно увеличивалась и к концу 2012 г. составила 87 человек, что на 69 человек, или на 79,3% больше, чем в 2010 году.

В составе трудовых ресурсов предприятия находятся в основном мужчины 79 человек (90,8%) , что объясняется спецификой производства.

Выяснено, что применительно к анализируемому предприятию ООО "Карт-Бланш" основные направления кадровой политики заключаются в:

- разработке программ развития персонала с целью решения текущих и перспективных задач предприятия на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников;

- разработке мотивационных механизмов повышения заинтересованности работников и их удовлетворенности трудом;

- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий и обеспечением надлежащим оборудованием;

- осуществление целенаправленного подбора персонала и отбора более высококвалифицированных кадров;

- проведение маркетинговых исследований и маркетинговой деятельности в области управления персоналом;

- разработка программ занятости персонала;

- применение прогрессивных форм оплаты труда с целью усиления ее стимулирующей роли;

- разработка социальных программ предприятия по нематериальной мотивации работников;

- разработка критериев оценки деятельности персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - Санкт-Петербург: Питер, 2004. - 831 с.

2. Базаров, Б. Управление персоналом. М.: Банки и биржи - ЮНИТИ, 2008

3. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом: Учебное пособие / Н. П. Беляцкий, С. Н. Велесько, П. Ройш. - Минск: Экоперспектива, 2002. - 352 с.

4. Борисова, Е. А. Управление персоналом для современных руководителей / Е. А. Борисова. - Санкт-Петербург: Питер: Питер принт, 2003. - 412 с.

5. Бродский С.Ф. Внедрение новых технологических средств обучения и методик в учебном процессе подготовки рабочих / / Нефтяное хозяйство. - 2008, № 9,

6. Венчин, А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А. П. Венчин, В. В. Матирко. - Москва: Дело, 2002. - 50 с.

7. Веснин, В. Р. Практиче...