РЕФЕРАТ

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОГО ДУХА И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В КОМПАНИИ

1.1 Понятие, сущность и значение организационной культуры и корпоративного духа организации

1.2 Методики по формированию организационной культуры и корпоративного духа организации

2. КОРПОРАТИВНЫЙ ДУХ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА - ФУНДАМЕНТ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Описание и характер деятельности предприятия ЗАО «Русский Стандарт»

2.2 Анализ сильных и слабых сторон корпоративного поведения сотрудников ЗАО «Русский Стандарт»

3. РЕКОМЕНДАЦИИ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ

3.1 Мероприятия по совершенствованию корпоративного духа и организационной структуры предприятия ЗАО «Русский Стандарт»

3.2 Расчет социально-экономического эффекта от проведения корпоративного мероприятия для ЗАО «Русский Стандарт»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире можно наблюдать увеличение интереса к организационной культуре. Это связано с тем, что организационная культура позволяет в современных условиях решить ряд проблем, возникающих в организациях, и оказывает влияние на эффективность функционирования предприятий. корпоративный поведение культура сотрудник

Управление формированием и развитием организационной культуры позволяет сформировать новое деловое сообщество, деятельность которого будет соответствовать современным требованиям социума, которое будет воспринимать себя не только механизмом извлечения максимальной прибыли, но и частью общества. В настоящее время имидж и репутация предприятия приобретают все большую важность в общей эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Кроме того, в условиях возможного кризиса, частых банкротств очень важно сплотить персонал фирмы, сделать его верным своей компании. Таким образом, современным организациям требуется новая идеология управления, новый характер связей и отношений с внешней и внутренней средой организации, то есть, организационная или корпоративная культура.

Актуальность темы исследования подтверждается потребностью руководителей предприятий в ясном и четком определении понятия организационной культуры, в практических рекомендациях по формированию и развитию организационной культуры, ее диагностике и оценке, а также определения типа организационной культуры с целью принятия решения о необходимости ее изменения.

Организационная культура представляет собой систему базовых ценностей и представлений, формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, разделяемых членами организации, направляющих поведение персонала и задающих ориентиры структуре организации, системе управления, процессу труда, что способствует в условиях рыночных отношений связыванию организации в единое целое.

Основными принципами организационной культуры являются: высокий корпоративный дух работников компании и постоянная работа по его укреплению; формирование и поддержание позитивного имиджа компании; формирование и развитие корпоративного стиля компании.

Целью курсовой работы является анализ организационной культуры конкретной организации и разработка предложений по формированию и укреплению корпоративного духа предприятия.

Поставленная цель обусловила следующие задачи исследования:

1) раскрыть понятие, сущность и значение организационной культуры и корпоративного духа;

2) исследовать методику формирования организационной культуры;

3) представить краткую характеристику компании ЗАО «Русский стандарт»;

4) проанализировать организационную культуру и корпоративный дух компании ЗАО «Русский стандарт»;

5) разработать мероприятие по совершенствованию организационной культуры и корпоративного духа;

6) оценить эффективность мероприятия.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы научного исследования: изучение учебной литературы, статей, анализ статистических данных, нормативные документы, практические пособия.

Практическая значимость работы заключается в том, что сформулированные в результате исследования выводы и предложения, а также разработанное автором мероприятие по совершенствованию корпоративного духа и культуры могут быть востребованы в практической деятельности предприятий города Хабаровска.

1. Теоретические и методические основы формирования корпоративного духа и организационной культуры в компании

1.1 Понятие, сущность и значение организационной культуры и корпоративного духа организации

«Сотрудник - это источник идей, а не просто пара действующих рабочих рук», - этот афоризм ярко выражает главное условие существования любой организации - наличие коллектива работников. Но только сплоченный коллектив может привести детище своего руководителя к вершинам успеха.

Поэтому, в основе процессе формирования сильной и успешной организации, чем бы она не занималась, лежит, прежде всего, понятие организационной культуры и корпоративного духа.

Начинается корпоративный дух и сплоченная рабочая команда с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения (премией, отправкой за границу на стажировку, повышением по службе) /1/.

Корпоративный дух -- в широком смысле слова понятие, которое тождественно невещественному началу определенной компании, в узком смысле слова соответствует идеальным стремлениям данной компании.

Корпоративная философия -- знание, представления о закономерностях, которым подчинены как бытие, так и мышление сотрудника данной компании. Корпоративная философия является важным элементом сознания сотрудников данной компании и определяется, в конечном счете, экономическими задачами компании /2/.

По мнению опытных экспертов, корпоративный дух - это высшее проявление командности в работе - удачно распределенных ролей, выявленных лидеров, развитого чувства взаимовыручки.

О корпоративном духе заговорили с возникновением западных компаний, где корпорация - это огромная фабрика, и каждый работник не просто винтик, а необходимое звено, работающее на всю фабрику.

Человек - существо общительное. Люди всегда живут группами - семьями, классами, компаниями. Только познавая собственное окружение, позиционируя в нем себя, влияя друг на друга, человек становится личностью и проявляет себя как личность. Еще античные философы учили: группа не подавляет индивида, она его создает и совершенствует. И это еще вопрос, противостоит ли коллективизм индивидуализму, или же это два имени одного явления. Просто все зависит от соразмерности этих понятий /3/.

Если взаимовлияние личностей, специалистов невелико - это состояние называется «толпа» - аморфная масса, хаос. Личность, человеческие качества в этой системе подавлены, занижены.

Коллектив - наоборот, это структура специалистов, - личностей, профессионалов. Высшая форма коллективизма называется солидарность.

И хотя корпоративный дух - это ценность протестантской этики, мы ее «выворачиваем» по-своему. Корпорация понимает, что одними деньгами не удержишь, нужно придумывать еще какие-то символические привязанности. Коллектив - это другое. Корпорация строится на формальных, прописанных в инструкциях отношениях, коллектив - на скрытых, неформальных.

Дух корпорации - такая деятельность, способствующая повысить производительность, эффективность работы. Чтобы люди больше выкладывались, их надо мотивировать, а дух коллективизма, прежде всего, предполагает, что нужно присягать коллективу на верность. Работник может плохо работать, но должен прийти на собрание коллектива и принять участие в обсуждении насущных проблем организации или коллектива /4/.

По мнению многих специалистов - корпоративный дух должен объединить всю кампанию, и эту идею надо проводить красной нитью в каждом отдельном подразделении. Новые офисы не должны становиться отдельными королевствами, где в каждом еще существуют своя иерархия, но между ними непрерывно идет соперничество. Корпорация - это не завод по производству несовместных деталей. И она сильна развитием корпоративной сети офисов, или налаживанием благотворных деловых отношений даже в одном единственном офисе.

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной культуры.

- усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно, решающим образом, определяют их поведение;

- атмосфера или социальный климат в организации;

- доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Более обобщенно определение организационной культуры можно дать следующим образом: организационная культура - это совокупность норм, правил, процедур, предписаний деятельности и поведения, основанная на традициях, системе ценностей, принятых в хозяйствующем субъекте его персоналом, включая руководителей и подчиненных. Предназначение организационной культуры - согласование интересов всех категорий персонала организации, фирмы, достижение консенсуса, компромисса в определении экономической стратегии и в решении текущих вопросов в социально-экономической сфере. Организационная культура предполагает также выработку линии поведения во внешней среде .

Главный показатель развитой организационной культуры: убежденность всех сотрудников в том, что их организация -- наилучшая. Когда разные по характеру и содержанию люди объединяются для достижения единой цели и при этом отождествляют себя с организацией -- можно говорить о корпоративном духе.

Организационная культура выполняет две основные функции:

- внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

- внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде /6/.

Основные элементы организационной культуры:

- Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

- Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

- Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

- Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

- Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

- Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

- Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Принципы, на которые следует опираться, исследуя и оценивая состояние организационной культуры организации, можно определить следующим образом:

- научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека в организации и его труд;

- системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;

- гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности - целью и средством развития личности и организации;

- представление организации как части общества, как коллективного члена сообщества;

- профессионализм, предполагающий у исследователя и управленца наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять организационной культурой /8/.

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т. д.

1.2 Методики по формированию организационной культуры и корпоративного духа организации

Формирование организационной культуры -- это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной компании организационную культуру. Часто в бизнес среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации /9/.

Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

Механизм формирования организационной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и, тем самым, определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Источниками формирования организационной культуры выступают:

- система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

- способы, формы и структура организациз деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

- представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей. В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «позитивную» и «негативную» корпоративную культуру /10/.

Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная; нестабильная).

Негативная - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегративная; стабильная, либо нестабильная)

«Если смысл работы только в деньгах, то она человеку мало интересна, он к ней относится без души, формально, ища смысл где-то в другом месте. Наличие смысла в работе - гарантия душевного отношения к делу» - говорит Игорь Ниесов - психолог управляющий «Психология и Бизнес Консалтинг Групп» т.е. для формирования организационной культуры и воспитания корпоративного духа организации необходимо создать для этого соответствующие условия в организации, необходима привить каждому из работников организации единую идеологию компании, пробудить в них желание стремиться ей следовать /11/.

Под организационной идеологией понимают единый идейный стержень, вокруг которого организуется бизнес. Ядро идеологии -- корпоративная концепция, которая включает в себя описание видения, миссии и ценностей организации, «пирамиду» бренда, корпоративный кодекс. В нее также входят совокупность управленческих установок (стратегии, операционные планы, приказы, распоряжения, критерии оценки, отчетность по этим критериям, планы мероприятий и т. д.). Концепция создает реализуемость идеологии, то есть перевод в поведенческие навыки. Организационная идеология - это дух компании, то есть эмоциональное состояние, характеризующее уровень вовлеченности сотрудников, их преданность и соответствие поведения корпоративным нормам, а также восприятие бренда внешними целевыми аудиториями (например, имидж компании как работодателя).

В компании с развитой корпоративной идеологией люди работают не только за деньги, но и за идею. Людям нужен смысл, и тот, кто его умеет определить, не увязает в бесконечном увеличении материальных стимулов. И если смысл работы только в деньгах, то она человеку малоинтересна, он к ней относится без души, формально, ища смысл где-то в другом месте. Наличие смысла в работе - гарантия душевного отношения к делу /12/. Организационная культура - это система норм и ценностей, а не простая совокупность отдельных ее элементов, мероприятий и стилевых атрибутов. Внедряя организационную культуру нельзя допускать двойных стандартов, правила должны действовать для всех. Необходимо разделять требования к сотрудникам на те, которые строго обязательны для исполнения и те, которые желательны. Также важно отметить, что организационная культура не является чем-то застывшим и неизменным. Поскольку основная ее цель способствование эффективной деятельности предприятия, организационная культура должна развиваться вместе с организацией и быть такой, какой она нужна в текущий момент времени /13/.

Выделяют три группы факторов, которые определяют успешную реализацию миссии, генеральных и текущих целей, корпоративных стратегий, то есть управление организацией, а также определяют правила морально-этической ответственности организации перед своими сотрудниками и акционерами (и последних перед организацией), перед своей деловой средой, государством и обществом в целом. К таким факторам относятся:

- управленческий профессионализм и ответственность менеджеров, независимо от того, являются ли они собственниками или наемными служащими компании; в этой группе действуют факторы непрерывного повышения квалификации управленцев всех уровней, способность менеджмента целостно и системно охватить изменяющуюся внешнюю среду корпорации и обеспечить соответствующую внешним изменениям динамику ее внутренней среды;

- этическая политика организации в ее генеральных целях, эффективность ее реализации в корпоративной морали, миссии, стратегии и стандартах поведения персонала; этот уровень определяется этикой кодексов управления и поведения организации, соответствием корпоративной этике повседневной управленческой и производственной деятельности и поведения служащих корпорации;

- этнокультурный менталитет, определяемый коренными историко-культурными ценностями этносов страны базирования корпорации /14/.

В настоящее время, несмотря на многообразие организационных культур, в подавляющем большинстве имеют место демократические отношения. Следует так же отметить, что уровень составляющих организационной культуры - культуры общения, поведения, разговора, стиля одежды - довольно низок.

Поскольку организационная культура влияет на эффективность организации, то понимание организационной культуры должно основываться на учете элементов и факторов внутренней и вешней среды, а также учете их влияния на развитие предприятия. Организационная культура предприятия основана на ряде показателей.

Использование модели позволяет объективно провести описание и диагностику всех её составляющих, сравнить показатели в различных условиях деятельности предприятия. Развитие предприятия неразрывно связанно с формированием организационной культуры. Сильная культура способна влиять на эффективность управления предприятием. Следовательно, в систему управления предприятием должен быть включен процесс формирования организационной культуры

Организацию можно рассматривать и как состояние или взаимодействие объекта и субъекта управления, при этом оценивается система форм, методов и принципов их взаимодействия в определенных условиях. Организация- это процесс или совокупность мероприятий, направленных на создание организационной системы управления коллективами людей. Она рассматривает в тесной связи и взаимодействии состав органов управления, их соподчиненность и административно-производственные связи, содержание и регламент выполнения функции, движение информации в процессе управления.

Система управления организационной культурой призвана координировать действия всех структурных подразделений предприятия, проводить качественную подготовку специалистов, оперативное управление ими, осуществлять ритмичное функционирование деятельности предприятия в соответствии с заданной программой.

Любая система имеет управляющую и управляемую подсистему. В данном случае управляемая подсистема , или объект управления, включает в себя внутреннюю среду организационной культуры, сотрудников, выполняющих все операции, а управляющая подсистема- это аппарат управления предприятием. Управляющая подсистема и объект управления находятся во взаимной связи и зависимости. Чем совершенней, выше уровень организации объекта управления, тем совершеннее управляющая подсистема.

Управление организационной культурой подразумевает совершенствование элементов внутренней среды. Для реализации мероприятий по совершенствованию организационной культуры производится количественная оценка показателей внутренней организационной культуры. Расчет показателей квалификации персонала производится по трем параметрам: уровню образования, опыту работы и повышения квалификации по профилю своей специальности.

Используя предложенную формулу, можно рассчитать показатель квалификации как отдельного работника, так и работников фирмы и ее подразделений. Этот показатель очень важен при сравнении эффективности труда отдельных работников или группы людей по подразделениям и во времени:

Где Чо- количество работников с высшим и среднепрофессиональным образованием, чел.;

Чс- количество работников со стажем менее 3 лет по данной специальности, чел.;

Чп- количество работников, прошедших повышение квалификации в анализируемом периоде, чел.;

Чобщ- общее количество сотрудников, чел.;

0,42; 0,36; 0,22- коэффициенты значимости Чо, Чс, Чп соответственно на эффективность труда работника (объем услуг, качество услуг, производительность, прибыль и др.). Эти коэффициенты определенны экспертным путем.

Показатели, характеризующие уровень личностных и деловых качеств работников предприятия, предлагается рассчитать по следующей формуле:

Где аi- степень значимости аспекта работы на результативность труда работника(определяется экспертным методом);

Лi- аспекты работы, выражаемы в баллах от 2 до 10;

n- количество оцениваемых аспектов работы отдельного сотрудника фирмы. Для оценки выбрано 13 аспектов:

Л1- инициативность и настойчивость при выполнении задания;

Л2- умение принимать решения;

Л3- готовность к риску;

Л4- целеустремленность;

Л5- стремление быть информированным;

Л6- умение планировать и анализировать свою работу;

Л7- способность убеждать и устанавливать связи;

Л8- независимость и самоуверенность;

Л9- качество выполняемой работы;

Л10- эффективность выполняемой работы;

Л11- честность и порядочность;

Л12- ответственность за выполнение работы;

Л13- знание своего дела;

Показатель, характеризующий этику поведения сотрудника предприятия, рассчитывается по следующей формуле:

Где аi- степень значимости аспекта работы на результативность труда работника(определяется экспертным методом);

Эi- аспекты работы, выражаемые в баллах от 2 до 10. Для оценки выбрано 8 аспектов:

Э1- понимание социальной ответственности;

Э2- культура ведения переговоров;

Э3- доверие к партнерам и выполнение своих обязательств перед ними;

Э4- отношение к власти;

Э5- отношение к окружающей среде;

Э6- преданность компании;

Э7- уважение к человеку, его правам и достоинству;

Э8- избегание незаконных операций в бизнесе;

Так же можно рассчитать общий показатель, характеризующий уровень внутренних факторов организационной культуры предприятия по формуле:

Где аi- степень значимости аспекта работы на результативность труда работника(определяется экспертным методом).

Синтезирующий показатель организационной культуры предприятия рассчитывается по следующей формуле:

Где аi- степень значимости внутренних факторов(Кв.ф)и внешней среды (Кус)на результаты работы сотрудников фирмы(определяется экспертным методом).

К основным принципам планирования организационной культуры можно отнести принцип приоритетности планирования, эффективности, научной обоснованности нововведения, социальной ориентации планов, преемственности планирования.

Таким образом, планомерное развитие организационной культуры направленно на совершенствование управления предприятием, то в конечном итоге будет способствовать повышению качества продукции и снижению ее себестоимости с учетом мобилизации рыночных факторов для роста спроса на продукцию.

Управленческое обеспечение процесса формирования и развития организационной культупы осуществляется в соответствии с основными функциями управления и включает в себя:

- планирование процесса, формирование и развитие организационной культуры;

- организацию и координацию исполнения работ по формированию и развитию организационной культуры;

- контроль за выполнением планов;

- разработку системы мотивации для работников всех уровней в организации /15/.

2. Корпоративный дух и организационная культура - фундамент предприятия

2.1 Описание и характер деятельности предприятия ЗАО «Русский Стандарт»

ЗАО «Банк Русский Стандарт» основан в 1999 году. Банк создан по инициативе отечественных финансистов и предпринимателей, имеющих большой практический опыт в сфере бизнеса и создания компаний -- лидеров потребительского рынка.

Основным акционером Банка является холдинговая компания ЗАО «Русский Стандарт». В состав акционеров Банка также входит Международная Финансовая Корпорация (IFC).

В разработке бизнес-плана, стратегии развития Банка Русский Стандарт и его структуры приняла участие консалтинговая компания McKinsey&Co, имеющая более чем полувековой опыт работы на международном рынке консалтинговых услуг.

Банку Русский Стандарт присвоены рейтинги международных рейтинговых агентств: Standard & Poor's - «Ba+ Stable», Moody's - «Ba2 Stable» /16/.

Банк является носителем идеологии «Русский стандарт». Сущность идеологии -- декларирование и демонстрация новых стандартов бизнеса в России:

ѕ Созидание: создавать ценности, а не перераспределять их.

ѕ Доверие: работать честно, чтобы банку доверяли.

ѕ Совершенство: Все, что создается -- надежно и красиво.

ѕ Опыт: строить будущее, помня уроки прошлого.

ѕ Патриотизм: трудиться на благо России.

Банк Русский Стандарт -- динамично развивающийся независимый финансовый институт высокой степени надежности, предлагающий услуги мирового уровня, ориентированные на максимально широкие клиентские слои. Реализация четко направленной бизнес стратегии, высокое качество банковских продуктов и используемых технологий позволили Банку Русский Стандарт в короткие сроки создать новый для России рынок потребительского кредитования и стать его лидером.

«Банк Русский Стандарт» в своей деятельности ориентируется на потребительский рынок и входит в число немногих кредитных учреждений, специализирующихся на потребительском кредитовании. Банк одним из первых в России начал использовать метод балльной оценки кредитоспособности заемщиков и внедрил в ряде розничных торговых сетей систему немедленного оформления кредитов на покупку товара, предусматривающую дистанционное принятие кредитных решений (так называемая программа «оперативного кредитования»). Кредиты предоставляются на покупку широкого спектра потребительских товаров и услуг - от бытовых приборов до автомобилей и электронной техники. Являясь скорее финансовой компанией, «Банк Русский Стандарт» не предлагает депозитные продукты для населения, но привлекает ресурсы от корпоративных клиентов и на открытом рынке.

В настоящее время банк занимается развитием следующих трех новых направлений бизнеса, дополняющих услуги потребительского кредитования:

ѕ платежные пластиковые карты (рублевые кредитные карты для надежных клиентов, берущих потребительские ссуды, кредитные карты Eurocard и Mastercard, дебетные карты Cirrus и Maestro);

ѕ факторинг для малых и средних предприятий (МСП);

ѕ предоставление МСП на короткие сроки традиционных кредитов и овердрафтов /17/.

«Банк Русский Стандарт» представляет собой закрытое акционерное общество с генеральной лицензией на осуществление банковской деятельности.

Приоритетными направлениями деятельности «Банка Русский Стандарт» с самого его основания в 1999 г. являются потребительское кредитование и обслуживание предприятий малого бизнеса. Конечный владелец банка, компания ROUST Trading Ltd., осваивая в середине девяностых годов новую нишу на растущем российском рынке, добилась успеха в продвижении бренда «Русский Стандарт» благодаря продажам одноименной водки. Компания творчески подошла и к созданию своего банковского бизнеса, сосредоточив усилия на новом сегменте российского рынка банковских услуг.

При создании своей бизнес-модели банк сознательно опирался на опыт банков Citibank и Cetelem по оказанию услуг частным лицам. Реализовав концепцию потребительского кредитования, «Банк Русский Стандарт» в настоящее время развивает три другие направления бизнеса, эффективно дополняющие друг друга по принципу синергетики и способствующие расширению рыночной доли банка в сфере обслуживания предприятий малого бизнеса.

Традиционные услуги кредитования предлагаются в основном партнерам - владельцам розничных сетей, нуждающимся в финансировании оборотных средств. Здесь у «Банка Русский Стандарт» также имеется своя бизнес-ниша: краткосрочные, относительно дорогостоящие ссуды в обмен на обслуживание расчетных счетов клиентов. Банк также предлагает своим партнерам - розничным торговым сетям услуги по торговому финансированию, овердрафтное кредитование, таможенные гарантии и проведение документарных операций. Кроме того, при возможности банк продает свои услуги корпоративным клиентам, непосредственно не связанным с розничным бизнесом, - например, производителям косметики, экспортерам сельхозтехники, транспортным предприятиям и юридическим фирмам. По результатам деятельности банка, к концу 2010 г. его портфель коммерческих ссуд возрос до 896 млн руб. (28 млн долл.).

«Банк Русский Стандарт» имеет хорошо диверсифицированную клиентскую базу, что выгодно отличает его от российских банков той же категории, клиентура которых зачастую ограничивается немногочисленной группой связанных компаний. Ориентация на широкий спектр клиентов - людей с низким и средним уровнями доходов - позволила «Банку Русский Стандарт» рассредоточить географию своей деятельности и осуществить региональную экспансию /18/.

ЗАО «Банк Русский Стандарт» является коммерческим банком. Структура управления Банка представлена на рисунке Е.1 (Приложение Е). Структура управления Хабаровским Представительством ЗАО «Банка Русский Стандарт» представляет собой линейную схему. Должность, непосредственно контактирующая с клиентами - менеджеры-консультанты. От качества работы и уровня их профессионализма зависит очень многое, т.к. они являются основой структуры управления банком и привлекающим элементом потенциальных клиентов стать постоянными клиентами банка. Работу менеджеров-консультантов контролируют Старшие и Ведущие менеджеры отдельных групп менеджеров, подчиняющиеся, непосредственно, директору Представительства.

Менеджеры по продажам занимаются поиском новых партнеров, налаживания с ними отношений и регулированием рабочей ситуации на каждом пункте продаж, где работают менеджеры-консультанты ЗАО «Банка Русский Стандарт».

Специалистам по защите бизнеса вменены обязанности по контролю за менеджерами-консультантами по соблюдению ими всех внутренних положений банка, касающиеся требований по оформлению кредитных договоров, во избегании мошеннических действий со стороны менеджеров-консультантов по отношению к банку, а также выявление и предотвращение мошеннических действий со стороны клиентов банка

Линейная структура управления ЗАО «Банка Русский Стандарт» является наиболее приемлемой. Она позволяет распределить необходимые должностные обязанности между специалистами той или иной группы, которые отчитываются за результаты своей деятельности перед Директором Представительства. Учитывая, что штат Представительства большой, линейная структура управления позволяет освободить Директора Представительства от исполнения ряда функций, которые он делегирует ниже стоящему руководству, подотчетному ему /19/.

2.2 Анализ сильных и слабых сторон корпоративного поведения сотрудников ЗАО «Русский Стандарт»

ЗАО «Банк Русский стандарт» за время своего существования достаточно хорошо организовал систему корпоративного управления и корпоративное поведение работников. Но, стремясь к благосостоянию и внутреннему комфорту для работников организации, не стоит забывать и об ответственности, которую банк несет в социальном плане перед обществом.

Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию корпоративной культуры осуществляют две категории специалистов. Прежде всего - это руководители компаний - именно они являются основными носителями, создателями культуры, на их личном примере, энтузиазме и каждодневной деятельности чаще всего культура и держится. Кроме них, работы, связанные с организационной культурой осуществляют специалисты-профессионалы - менеджеры /20/.

Приступая к работе с практическими аспектами организационной культуры, прежде всего, необходимо оценить ее реальное состояние в организации; нужно в простой и системной форме представить, что являет собой корпоративная культура, создать ее модель. Для оценки организационной культуры ЗАО «Банк Русский Стандарт» в банке было проведено небольшое исследование с помощью анкетирования сотрудников представительства всех уровней организации: от менеджеров-руководителей до менеджеров-консультантов. Методика проведения исследования и анкета, предоставляемая для заполнения сотрудникам представительства банка, приведена в таблице Ж.1 (Приложение Ж).

В результате исследования было выявлено, что уровень организационной культуры в организации очень высокий (273 балла). Следовательно, за немалый срок существования банка, менеджмент организации был развит на столько, что удовлетворяет практически всем требованиям и ожиданиям персонала. Это говорит о том, что работники не чувствуют дискомфорта в своей работе и о высокой развитости корпоративной культуры на предприятии.

Построение организационной культуры в ЗАО «Банк Русский Стандарт» велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. На основе опроса сотрудников банка были сформулированы основные принципы работы и ценности организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура.

Сотрудники ЗАО «Банк Русский Стандарт» склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений. Например, в период усовершенствования политики борьбы с просроченной задолженностью, зарплата сотрудникам по согласованию с ними выплачивалась не в полной мере (премиальные вознаграждения сотрудники получили в половинном размере).

Глубокое чувство защищенности, которое в основном базируется на партнерских началах, идущих от руководителя, позволяет ему безоговорочно рассчитывать на моральную и материальную помощь сотрудников. Практически, сотрудники рассматриваются как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника, позволяет уделять меньше внимания контрольным функциям /21/.

Особо следует отметить, что большинство сотрудников (особенно менеджеры по продажам) работают на личной технике, тем самым, высвобождая свободное оборудование для дополнительного использования. Подобная преданность вознаграждается различными способами: именными подарками, денежными премиями, устными и письменными поощрениями, предоставлением определенных привилегий.

Существует и система наказаний за нарушение норм и ценностей организации. В основном система наказаний базируется на психологическом эффекте. Сотрудники, нарушающие кодекс корпоративной этики, принятой в банке, отлучаются от участия в коллективных мероприятиях.

Существует и система материального наказания. Так в конце месяца каждый сотрудник в качестве премии получает определенный процент от прибыли организации. Соответственно нарушение может караться лишением материального стимулирования.

Построение организации началось с формирования организационной культуры и стратегии организации.

Стратегическими задачами были названы:

- Формирование и популяризация доктрины самообучения и самосовершенствования;

- Создание банка инноваторских идей молодых специалистов;

- Создание новых рабочих мест за счет экспансии банка в другие регионы и рынки.

Идеология и принципы деятельности Банка Русский Стандарт выражены в его названии: соответствие русскому стандарту в банковской деятельности означает развитие и адаптацию современных стандартов финансового менеджмента применительно к российскому рынку и потребностям российских клиентов.

Сущность идеологии -- декларирование и демонстрация новых стандартов бизнеса в России:

ѕ созидание-банк создает ценности, а не перераспределяет их

ѕ доверие-банк работает честно, и ему доверяют

ѕ совершенство - все, что создает банк, надежно и красиво

ѕ опыт- строит будущее, помня уроки прошлого

ѕ патриотизм-банк трудится на благо России

ѕ цель - стать лидером финансового рынка России, образцом ведения открытого, надежного и профессионального бизнеса. В банке видят свое предназначение в возрождении достоинства нации через утверждение новых стандартов банковского дела в России.

Основываясь на этой идеологии, банк формирует и поддерживает имидж, складывающийся из следующих характеристик:

ѕ современный

ѕ клиентоориентированный

ѕ солидный, надежный

ѕ стабильный

ѕ гибкий по отношению к клиентам

ѕ открытый

ѕ профессиональный

ѕ социально-ответственный

ѕ патриотичный.

На логотипе Банка Русский Стандарт изображены медведь и орел. Медведь символизирует силу, орел - мудрость. Эти символы традиционно ассоциируются с Россией. Логотип также идентифицирует компании-участницы группы Русский Стандарт.

Как уже отмечалось ранее, организационная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации /22/.

Банк имеет сильный сплоченный коллектив, обеспечивающий высокий уровень обслуживания клиентов и соблюдение норм и принципов морали в отношении реализации банковской деятельности. Банк обеспечивает общество:

- предоставлением качественных услуг каждому клиенту;

- созданием рабочих мест, выплатой легальных заработных плат и инвестиции в развитие человеческого капитала;

- неукоснительным выполнением требований законодательства;

- учетом общественных ожиданий и общепринятых этических норм в практике ведения дел;

- эффективным ведением бизнеса, в том числе с учетом интересов наименее социально защищенных слоев населения;

- вкладом в формирование гражданского общества через партнерские программы и проекты развития местного общества.

Как уже отмечалось ранее, организационная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

3. Рекомендации и предложения по совершенствованию системы корпоративного поведения

3.1 Мероприятия по совершенствованию корпоративного духа и организационной культуры предприятия ЗАО «Русский Стандарт»

В настоящее время главным мероприятием по совершенствованию корпоративного духа и организационной структуры является проведение корпоративных мероприятий.

Корпоративное мероприятие - это праздник и особая PR-акция, сложная бизнес-задача и тонкий тест на лояльность. Корпоративные мероприятия стали уже неотъемлемой частью жизни большинства компаний. Некоторые из них даже отдельно оговаривают этот пункт при приеме новых сотрудников на работу.

Но перед проведением корпоративного мероприятия необходимо провести анализ рынка предоставляемых услуг, а также выявить предпочтения самих сотрудников. Для этого был проведен социологический опрос на предприятиях города Хабаровска.

Результаты опроса показали, что решение о проведении общекорпоративных мероприятий в большинстве случаев принимается непосредственно генеральным руководством компаний - 69%, гораздо реже - директорами по HR, PR и маркетингу - 10%. Многие респонденты указали, что зачастую генеральный директор совещается с руководителем службы персонала, а в случае мероприятия с привлечением партнеров и клиентов - с директором по маркетингу - 15%. В редких случаях судьба праздника зависит от совместного решения всего топ-менеджмента компании - 6%. Данные представлены на рисунке И.1(Приложение И).

Частота проведения корпоративных мероприятий чаще всего находится в прямой зависимости от общенациональных и местных праздников - 52%. Ежемесячные вечеринки в опрошенных компаниях являются достаточной редкостью - 5%, многие респонденты ответили, что они корпоративно отдыхают не более одного раза в полгода - 31%, и даже не более одного раза в год - 11%. Впрочем, среди опрошенных были ответы, согласно которым праздники в компании организуются достаточно спонтанно, без привязки к какой бы то ни было периодичности, когда возникает необходимость снять рабочее напряжение или просто пообщаться в неформальной обстановке - 1%. Проследить результаты можно на рисунке К.1(Приложение К).

Относительно равномерно разделились голоса участников при ответе на вопрос о задачах, которые призвано решить то или иное корпоративное мероприятие. Можно сделать вывод, что «корпоративы» многофункциональны и служат в той или иной степени и задачам поднятия командного духа, повышения лояльности и поощрения сотрудников, и «пиара» самой компании. Однако на первом месте стоит отдых работающих в компании людей, возможность расслабиться и пообщаться в неформальной обстановке, в том числе, по замечаниям некоторых респондентов, рядовым сотрудникам с «топами».

Какого рода мероприятия уже проводили или планируют провести компании, а что считают для себя и своей корпоративной культуры неприемлемым? В этом пункте мы выделили несколько позиций, обозначив несколько типов внутрикорпоративных мероприятий.

Как показывают результаты опроса, большинство респондентов уже неоднократно проводили традиционные корпоративные мероприятия, такие как летний корпоративный выезд - 23%, мероприятия для партнеров и клиентов - 20%, торжественные приемы - 12%, конференции - 5% и семинары - 5%. Что касается наиболее популярного вида отдыха - летний выезд за город - многие респонденты отмечают относительную легкость его организации и то, что такие выезды не требуют специальной подготовки сотрудников и предполагают открытое общение при хорошем столе.

Тренинги по командообразованию, связанные с физическими упражнениями на открытом воздухе (типа веревочного курса), проводили в своих компаниях 28% участников опроса. Было высказано мнение, что, несмотря на возможность действительно высокого эффекта сплочения и поднятия командного духа, к подобным мероприятиям стоит подходить достаточно осторожно. Необходимо четко понимать задачи и цели тренинга, правильно понимать ситуацию, в которой имеет смысл его проводить: например, когда заметно не ладится командное взаимодействие в одном из подразделений компании, или произошли массовая смена или расширение коллектива. В профессиональной же эффективности подобным тренингам многие респонденты отказали.

Еще у меньшей части участников опроса был опыт проведения сценарных team building (тренинг, в основе которого лежит командная работа с общей идеей - например, игра типа «Миссия» по аналогии с компьютерной). Отзывы на подобные мероприятия оказались диаметрально противоположными.

Специальные мероприятия для топ-менеджеров (сценарный team building с оригинальным сюжетом, рассчитанный на более узкий круг участников и связанный с арендой дорогостоящего оборудования или нестандартным местом проведения, - например, командное управление яхтой). Их практиковали только 7% опрошенных, причем многие отметили возможность болезненных ударов по имиджу высокопоставленных сотрудников.

Основные препятствия для реализации нестандартных моделей корпоративных мероприятий участники проведенного опроса видят следующим образом. 24% опрошенных даже не предполагают, о каких моделях корпоративных мероприятий идет речь, 23% сетуют на отсутствие квалифицированных специалистов в этой области. По 19% респондентов сослались на недостаток времени и сложность в организации подобного рода мероприятий. 8% назвали недостаток трудовых ресурсов в коллективе для реализации нестандартных моделей корпоративных мероприятий и оставшиеся 7% опрошенных устраивают привычные форматы проведения корпоративов.

Большинство корпоративных мероприятий, что вполне естественно, проводится за пределами офисов компаний, с таким же времяпрепровождением связано и большинство пожеланий относительно будущих вечеринок. Традиционной популярностью пользуются городские кафе и рестораны, загородные пансионаты и базы отдыха, а также выезды на природу. Интересно, что 4% респондентов уже отмечали корпоративные праздники за пределами России. Кроме того, среди ответов есть празднования на борту морского лайнера, аэродроме, охотничьих и рыболовных базах, в боулинг-центрах (пейнтбол, керлинг-клуб, картинг), в графическом виде можно проследить на рисунках Н.1-2.

Идеальное корпоративное мероприятие у опрашиваемых респондентов ассоциируется в первую очередь с положительными отзывами участников и с их вовлеченностью в сам процесс праздника. На второй план отходят хорошая организация, подъем корпоративного духа и улучшение коммуникаций между сотрудниками.

Многое зависит и от характера проведенного мероприятия. Лучшим эффектом праздника должны быть веселое обсуждение вечеринки в понедельник утром, просмотр фотографий, приятные воспоминания, которыми сотрудники не устают делиться еще долгое время.

Конечно, обращаясь к внешним организациям, предлагающим свои услуги по организации корпоративных мероприятий, компании в первую очередь ожидают высокого профессионализма, креативного подхода, опыта и ориентируются на хорошую репутацию на рынке. Немаловажными требованиями также являются знание специфики компании и разумность цены. Вполне понятно, что компания-клиент ожидает за свои деньги получить особый праздник, разработанный непосредственно для нее, а не довольствоваться «шаблонными» сценариями. В ходе опроса многие респонденты пожаловались на «затертый» репертуар большинства компаний, стремление как можно дороже навязать «домашние заготовки», чрезмерную амбициозность и нежелание выслушивать пожелания клиента.

Среди недостатков компаний-субподрядчиков участники опроса на первые места поставили формальный подход к организации мероприятий, дороговизну услуг, которая далеко не всегда оправдана профессионализмом и качеством, а также незнание и нежелание вникать в специфику работы клиента и взаимоотношения внутри команды.

В целом, можно сделать вывод о том, что в основном компании-заказчики недовольны работой субподрядчиков. По словам наших респондентов, во время реализации проектов нередкостью являются многочисленные накладки, постоянное увеличение сметы в процессе работы, воровство, в конце концов. Кроме того, внешние компании обвиняются в излишней «звездности», пренебрежении к мнению клиента, поверхностном отношении к предварительной подготовке мероприятия, попытках превратить любое мероприятие в один из нескольких отработанных шаблонов и продать то, что клиенту совсем не требуется.

Понятно, что проводить мероприятие силами самой компании гораздо менее затратно, а бюджет контролировать проще. По мнению многих участников опроса в случае «своего» праздника сохраняется домашняя атмосфера, не нарушаемая вторжением инородных компании идей и концепций. Кроме того, плюсом является и более четкая согласованность целей и задач.

В первую очередь участники опроса отметили отсутствие квалифицированных ведущих - 35%, и однообразие мероприятий - 29%. Проблемой являются и сложности с поиском мест проведения нестандартных мероприятий, большие временные затраты, недостаток креатива. В большинстве компаний нет специального сотрудника, который бы отвечал за проведение корпоративных мероприятий, поэтому, как правило, людям приходится заниматься их организацией в ущерб основной работе.