Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

• Реферат
• Вступ
• 1. Операційна стратегія як генеральна програма розвитку організації
• 1.1 Функції і задачі операційної системи підприємства в умовах конкурентного середовища
• 1.2 Методи операційного управління організації діяльності
• 2. Операційний менеджмент: сутність і роль у забезпеченні конкурентоспроможності організації
• 2.1 Конкурентоспроможність організації та вплив на неї операційної стратегії
• 2.2 Удосконалення операційної діяльності організації
• 3. Заходи підвищення продуктивності операційної діяльності організації
• Висновки
• Додатки
• Список використаних джерел
• Реферат

Курсова робота «Вплив операційної стратегії на конкурентоспроможність організації»: 40 с., 25 джерел,2 додатки.

Об'єкт дослідження: організація, на яку має вплив операційна стратегія в системі конкурентоспроможності.

Предмет дослідження операційний менеджмент, як закономірність планування, створення і ефективного використання операційної системи організації. стратегія конкурентний інвестиційний

Мета дослідження: проаналізувати вплив операційної системи на конкурентоспроможність організації.

Методи дослідження: метод обґрунтування операційної стратегії, метод розвитку теорії стратегії, метод аналізу дослідженого матеріалу, а також аналітичний і системний підходи.

Результати та їх новизна. Актуальність дослідження полягає в тому, що поняття стратегії та проблеми конкурентоспроможності організацій є досить актуальною темою, адже сфера управління нині уявляється найскладнішою. Менеджерам, що беруть участь у розробці стратегії організації, варто приділяти значної уваги операційній стратегії, яка дозволяє визначити як керувати ключовими організаційними ланками, в умовах конкурентоспроможності організації

Основні положення роботи. Досліджено операційну стратегію як генеральну програму розвитку організації в умовах конкурентоспроможності.

Значимість роботи та висновки. Специфіка стратегії операційної системи здійснюється менеджерами і полягає в: об'єкті управління; процедурах формування стратегічних пріоритетів; організаційній побудові стратегії операційної системи, що впливає на розвиток організації в умовах конкурентоспроможності. Ключові слова: операційна стратегія, операційний менеджмент, менеджер, організація.

Вступ

Актуальність. Поняття стратегії та проблем конкурентоспроможності організацій є досить актуальною темою, адже сфера управління нині уявляється найскладнішою, оскільки менеджери будь-якого рівня - державного чи цехового - працюють довго та завзято, проте це не гарантує ні успіху, ні навіть виживання об'єкта їхнього керівництва. Це доводить необхідність використання стратегій. Проведені вітчизняними та зарубіжними економістами дослідження показують, що менеджери не розрізняють такі поняття як «робота» та «результат». Плутанина між цими категоріями призводить до того, що поточна, звичайна робота перешкоджає досягненню високих результатів. Крім того, цю поточну діяльність керівників, на яку вони використовують найбільше часу, може виконати будь-хто з підлеглих так само якісно, але дешевше.

Такий підхід скорочує можливості зробити певний внесок у майбутній успіх бізнесу. Менеджерам, що беруть участь у розробці стратегії організації, варто приділяти значної уваги стратегіям усіх рівнів, особливо операційній, яка дозволяє визначити як керувати ключовими організаційними ланками і як забезпечити виконання стратегічно важливих завдань (закупівля матеріалів, управління організаційними процесами, транспортування та ін.) Добре розроблена стратегія - основа підвищення конкурентоспроможності організації, яка за допомогою удосконалення структури управління могла б успішно працювати у жорстких ринкових умовах. Без чітко вираженої операційної стратегії й ефективного операційного менеджменту організація може вижити лише по чистій випадковості. Таким чином, операційний менеджмент є важливою ланкою виробництва, обов'язковою для керівників усіх рівнів і підрозділів.

Метою дослідження є аналіз впливу операційної системи на конкурентоспроможність організації.

Об'єкт курсової роботи -- організація, на яку має вплив операційна стратегія в системі конкурентоспроможності.

Предметом роботи виступає операційний менеджмент, як закономірність планування, створення і ефективного використання операційної системи організації.

Для виконання мети необхідно виконати такі завдання:

- Дослідити операційну стратегію як генеральну програму розвитку організації;

- виявити її функції і задачі в умовах конкурентного середовища

- проаналізувати операційний менеджмент, його сутність і роль у забезпеченні конкурентоспроможності організації;

- вивчити удосконалення операційної діяльності організації;

- визначити заходи підвищення продуктивності операційної діяльності організації.

Теоретичною базою при написанні курсової роботи були праці науковців та вчених такі як: В. Г. «Стратегічне управління підприємництвом», Плоткін Я. Д., Пащанко І. Н. «Виробничий менеджмент», Петрович Й. М. «Економіка виробничого підприємства», Хопчан М. І., Харів П. С., Бойчик І. М. «Організація і планування виробництва» та інших, а також законодавчі та інші нормативно-правові акти.

В процесі дослідження використовувалися такі методи: метод обґрунтування операційної стратегії, метод розвитку теорії стратегії, метод аналізу дослідженого матеріалу, а також аналітичний і системний підходи.

Структура роботи продиктована її завданнями і сприяє досягненню поставленої мети. У роботі передбачено вступ, 3 розділи, структурованих на підрозділи, загальні висновки та список використаних джерел, що налічує 25 позицій, та додатки. Матеріал у курсовій роботі доповнений схематичними таблицями.

1. Операційна стратегія як генеральна прогрма розвитку організації

1.1 Функції і задачі операційної системи підприємства в умовах конкурентного середовища

Операційна система або операційний менеджмент є передумовою виробництва організацією товарів чи послуг.

Операційна система - повна система виробничої діяльності організації.

Утворюють операційну систему такі підсистеми (додаток А):

- переробна;

- забезпечувальна;

- підсистема управління

Переробна підсистема виконує виробничу (продуктивну) роботу, безпосередньо пов'язану із перетворенням вхідних ресурсів організації на вихідні результати. У процесі її функціонування частина матеріальних і енергетичних ресурсів піддається перетворенню (обробці), частина споживається під час виробничого процесу. Функціонування переробної підсистеми вимагає певних капіталовкладень, регулярного надходження інформації від підсистеми управління про зміни технологій аналогічних виробництв у інших організаціях, про стан ринку сировини, матеріалів, енергії та кінцевих продуктів, створених переробною підсистемою [5].

Забезпечувальна підсистема безпосередньо не пов'язана з виробництвом товарів чи послуг, однак забезпечує діяльність переробної. До забезпечувальної підсистеми належать обчислювальний центр, ремонтно-експлуатаційні, транспортні служби, охорона, експедиція, будівельні підрозділи, підрозділи соціально-побутового характеру тощо, її структура залежить від потреб і особливостей виробничого процесу, який відбувається у переробній підсистемі. Залежно від специфіки виробництва деякі з підрозділів забезпечувальної підсистеми можуть бути елементами переробної.

Підсистема управління призначена для забезпечення функціонування переробної й забезпечувальної підсистем. У ній визначають цілі, політику, основні напрями розвитку операційної системи, планують випуск продукції (послуг), необхідні для цього ресурси. Підсистема управління коригує діяльність інших підсистем операційної системи, забезпечує їх взаємоузгоджене і ритмічне функціонування. Для цього вона постійно отримує необхідну внутрішню інформацію про стан переробної та забезпечувальної підсистем, наявність сировини, ресурсів тощо. Із зовнішнього середовища в цю підсистему надходить інформація про попит на продукцію, вартість ресурсів, тенденції розвитку технології, законодавчі та нормативні акти тощо.

Підсистема управління є своєрідною переробною підсистемою, ресурсом і продуктом діяльності якої є інформація. Функціонування підсистеми управління забезпечують відповідні засоби й інструменти для роботи з інформацією [23, c. 495].

Відповідно до підсистем операційного менеджменту визначаються і його функції, які можна поділити на технологічні і управлінські. Технологічна функція пов'язана з технологічною діяльністю, не має прямого відношення до управлінської функції. До управлінської функції відноситься необхідність використання матеріальних, фінансових і людських ресурсів. На відміну від працівників виробництва, які не мають відношення до управління і виконують тільки виробничо-технологічну функцію, в обов'язки менеджера входять не тільки вирішення управлінських задач, а й виробничих:

- по плануванню (стратегічному, перспективному, поточному і оперативному);

- по реалізації виробничих процесів на перспективу їх розвитку на прогнозний період (10 і більше років), на 5-ти річну перспективу, поточну-річну перспективу і оперативну-поквартальну-помісячну реалізацію планів по всім видам робіт, ресурсів і організаційних заходів, необхідних для отримання запланованого прибутку;

- по організаційним питанням - організаційний захід, щодо реалізації інвестиційних і інноваційних прогнозів, особливостям управління інноваційною системою в менеджменті операційної системи організації, управління підготовкою і забезпечення оновленого підприємства;

- по координаційним питанням - координанаційні заходи щодо організації управління оновленою операційною системою в системі менеджменту інноваційного персоналу і економічного обґрунтування управлінських рішень в умовах подолання організацією економічних ризиків і небезпеки кризових явищ і ситуацій;

- по мотиваційним питанням - мотиваційні заходи щодо врахування матеріально-соціально-психологічних особливостей людини (винагорода, задоволеність роботою, гарні умови праці, високий статус на підприємстві, висока зарплата, можливість службового росту, зручна система відпусток, заслужена похвала колег і інше, і іншу сторону мотивацій становлять заслужені покарання працівників в тому чи іншому виді);

- контрольні заходи менеджера щодо своєчасного виявлення небезпеки економічних ризиків, різних конфліктів на підприємстві і їх своєчасних подолань, а також відхилення від існуючих нормативів Держстандарту якості продукції і іншого і ліквідації цих негараздів.

Однією із необхідних підсистем функціонування операційного менеджменту є управління матеріально-технічним забезпеченням та збутом продукції [5].

Вона значною мірою відображає початкову стадію технологічного процесу - це виробництво та постачання необхідних матеріалів, запасів сировини та напівфабрикатів - вхідні інформаційного процесу, перетворені операційною системою на її вихідні - готову продукцію. До обов'язків матеріально-технічного забезпечення входить своєчасна доставка в операційну систему організації усіх видів ресурсів (сировини, матеріалів, комплектуючих виробів, технологічного обладнання, інструментів, транспортних засобів, палива, тепло-електроенергії, води, тощо) в обсягах необхідних для нормального функціонування операційного процесу по виробництву необхідної продукції. На вибір форми постачання операційної системи можуть впливати різноманітні фактори. Залежно від цих факторів, операційна система забезпечує себе ресурсами через товарно-сировинні біржі, аукціони, різні посередницькі підприємства і власним виробництвом комплектуючих виробів та інше.

На великих підприємствах роботу по забезпеченню всіма видами ресурсів здійснює управління (відділи) матеріально-технічного забезпечення. При формуванні управлінської структури матеріально-технічного забезпечення необхідно врахувати основні управлінські функції - це здійснення маркетингових досліджень ринку постачальників по видам ресурсів, доступними цінами і простотою схем постачання та їх стабільністю; стратегічного (перспективного, поточного) прогнозування потреб в усіх видах ресурсів; завчасна підготовка заявок на необхідні ресурси та подання їх у планові служби управління і здійснення управлінської діяльності з реалізації планів забезпечення ресурсами (укладання необхідних контрактів, тощо); управління прийняттям, розміщенням, зберіганням, забезпеченням ресурсами робочих місць; разом з технічними, планово-економічними, фінансовими управліннями проведення економічного обґрунтування норм запасів та контроль за їх станом; розроблення управлінських заходів щодо економії усіх видів ресурсів; управління оперативним обліком надходження усіх видів ресурсів, їх економічним аналізом використання та стимулювання поліпшенням їх використання; управління контролем якості усіх видів ресурсів та термінів виконання їх замовлень.

Управління збутовою діяльністю операційної системи і після реалізаційного обслуговування покупців (замовників) виготовленої продукції здійснюється управлінською структурою збутової діяльності. В ринкових умовах господарювання збут продукції для організації має вирішальне значення, так як існує жорстка конкуренція на вироблену продукцію. Управлінська структура служби збуту залежить від масштабів виробництва, обсягів збутової діяльності, кількістю та інтенсивністю обслуговування покупців і інше.

Стратегія збутової діяльності базується на досягненні конкурентних переваг підприємства і створення свого ділового іміджу. Для цього, перш за усе, необхідно розробити систему маркетингово-комунікаційного менеджменту в операційній системі підприємства. Для успішної реалізації продукції недостатньо запропонувати високоякісну продукцію за привабливою ціною на товарному ринку [12, c. 157] .

Потрібно домогтися того, щоб високоякісні властивості продукції підприємства стали відомі багатьом покупцям. Суть системи маркетингово-комунікаційного менеджменту підприємства спрямована на інформування покупців на товарному ринку про свою діяльність і про запропоновану свою високоякісну продукцію, в поєднанні з ціллю розробки менеджером операційної системи стратегічного менеджменту попиту та реалізації продукції [3, c. 219]. Стратегічний менеджмент попиту та реалізації продукції ґрунтується:

- на рекламі як основний засіб управління маркетинговою комунікацією і управлінні стимулюванням збуту;

- на досягненні взаєморозуміння між виробником продукції і суспільством, що формує позитивний імідж виробника (паблік-рилейшнз);

- на управлінні персональною реалізацією продукції, управлінні виставковою діяльністю і оцінці ефективного функціонування стратегічного прогнозування попиту та реалізації продукції.

Економічне обґрунтування управлінських рішень, пов'язаних з управлінням системою матеріально-технічних запасів споживання в системі операційного менеджменту зводиться до відповідного виду діяльності, об'єктом якого є:

- створення та зберігання запасів оптимального рівня усіх видів ресурсів; забезпечення стратегії завчасної реалізації продукції (послуг);

- усунення необхідності безперервних поставок усіх видів ресурсів; можливість доставки продукції споживачу у будь-який час;

- забезпечення стабільності виробництва продукції її реалізації, згідно з її попитом і отримання прибутку за рахунок купівлі ресурсів за нижчою ціною і продажем їх, у майбутньому, за вищою.

Витрати від впровадження управлінських рішень в систему матеріально-технічних запасів споживання залежать від:

- вартості предметів закупівлі усіх видів ресурсів, витрат на оформлення замовлень, транспортних витрат, витрат на зберігання матеріально-технічних запасів споживання (витрати на утримання приміщень, операції з переміщенням запасів, тощо);

- вартості інвестиційного капіталу, кредитів вкладених в запаси споживання, податків, страхування і інше; витрат, пов'язаних з дефіцитом тих чи інших ресурсів, які були б відсутні без впровадження управлінських рішень в систему матеріально-технічних запасів споживання: втрачений робочий час, спричинений відсутністю тих чи інших ресурсів;

- витрати на прискорення доставки необхідних ресурсів і прискорення доставки готової продукції до замовника, а також затрати на втрачений обсяг збуту, судові позиви клієнтів і додаткові кошти на відновлення відносин інше.

Економічне обґрунтування управлінських рішень, пов'язаних з впровадженням управлінських рішень в операційну інфраструктуру операційного менеджменту підприємства (управління ремонтними, інструментальними, енергетичними, транспортними і складськими господарствами) має особливості забезпечення ефективного функціонування операційної системи підприємства в попередженні можливих порушень в управлінні допоміжно-обслуговуючих заходів. Необхідно відмітить те, що значні витрати у допоміжних виробництвах операційної інфраструктури можуть бути доцільні лише тоді, коло вони сприяють зниженню собівартості продукції у основному виробництві і підвищують якість основної продукції. Управління ремонтним господарством в сучасній операційній системі потребує великої кількості ремонтних робіт машин і механізмів, транспортних засобів та іншого обладнання, так як кожне підприємство зацікавлене в тому, щоб обладнання тривалий час знаходилося в робочому стані. У

правлінська структура ремонтного господарства охоплює: організаційну (матеріально-технічне забезпечення, контроль кількості і якості матеріалів, що надходять, та виконаних ремонтних робіт), економічну (стратегічне прогнозування матеріально-технічного забезпечення ремонтного господарства), технічну (аналіз технічного обладнання), ремонтно-механічну (основний обсяг ремонтних робіт) служби і склади.

Менеджер операційної системи ремонтного господарства розробляє стратегічні системи: прогнозного забезпечення своєчасних попереджувальних ремонтних робіт обладнання і удосконалення управління напрямками ремонтного господарства [9, c. 110].

Управління інструментальним забезпеченням операційної системи здійснюється в необхідності використання різного дорогого оснащення: вимірювальні інструменти, верстатні та слюсарні знаряддя, штампи, різні допоміжні інструменти та інше, без якого неможливо здійснювати операційний процес по виробництву продукції. В управлінні інструментальним господарством тісно переплітаються технічні і економічні елементи, елементи стратегічного прогнозування у визначенні потреб стандартних універсально-нормативних інструментів, виготовлених на спеціалізованих підприємствах і призначених для виготовлення того чи іншого виробу. Менеджер управління інструментальним господарством розробляє стратегічну систему прогнозного забезпечення необхідними високоточними інструментальними пристроями, оснащенням та інструментами, які необхідні для нормального функціонування операційної системи підприємства.

Управління енергетичним забезпеченням операційної системи підприємства базується на використанні усіх видів енергоресурсів, які є носіями різних видів енергії (електричної, теплової енергії твердого, рідинного та газоподібного палива і іншої), які забезпечують різні можливості функціонування операційної системи підприємства. Управлінська структура енергетичного забезпечення операційної системи організації має п'ять складових частин:

- енергосилову службу (підстанції, електростанції і інше);

- теплову службу (тепломережі, котельні і інше );

- газопостачальну службу (станції постачання киснем, газом і інше);

- службу зв'язку (пожарна сигналізація і інше);

- енерго-ремонтні служби, що виконують різні ремонти електроенергетичного обладнання.

Менеджер (головний енергетик) і його заступники розробляють стратегічний енергетичний прогноз забезпечення потреб усіх необхідних видів енергії для організації і удосконалення управління енергетичним господарством підприємства.

Управління транспортним забезпеченням операційної системи організації поєднує усі матеріальні потоки операційної системи і без транспортного забезпечення операційна система працювати не може. Управління транспортним обслуговуванням здійснює служба транспортного забезпечення підприємства, яка здійснює внутрішній і зовнішній вантажообіг.

Менеджер транспортного забезпечення розробляє стратегічний прогноз вантажопотоку і стратегічний план удосконалення управління транспортним забезпеченням і підвищення ефективності роботи транспортного господарства організації.

Основні завдання управління складським господарством в менеджменті операційної системи базуються на виконанні функції ефективного зберігання основних та допоміжних матеріалів. За ступенем користування склади поділяються на індивідуального (зберігають продукцію одного підприємства) і колективного користування (оренда фізичних та юридичних осіб). За розміром склади бувають від невеликих приміщень (декілька сотень квадратних метрів) до складів-гігантів (сотні тисяч квадратних метрів).

Менеджер складського господарства операційної системи здійснює стратегічне прогнозування діяльності складським господарством і удосконалення ефективної його діяльності [3, c. 130].

Економічне обґрунтування управлінських рішень, пов'язаних з якістю продукції (послуг) в системі операційного менеджменту визначається здатністю забезпечити конкурентну захищеність продукції (послуг). Відомо, що економія всіх видів ресурсів і багато іншим поступається місцем якості продукції. Управління системою якості продукції (послуг) в операційній системі здійснює служба управління системою якості продукції (послуг), яка розробляє стратегічне прогнозування системи якості продукції (послуг) і впровадження реальних заходів щодо виконання якісних показників конкурентно-захищеної продукції операційної системи організації.

Для економічного обґрунтування управлінських рішень, пов'язаних з менеджментом операційної системи підприємства, в цілях вибору оптимальних варіантів цих управлінських рішень необхідно зібрати показники управлінської діяльності (достовірну статистичну техніко-економічну інформацію), використовуючи також експертні оцінки менеджерів високої фахової підготовки. На основі сформованого масиву достовірної техніко-економічної інформації будується статистична оптимізаційна модель показників економічного обґрунтування управлінських рішень, пов'язаних з менеджментом операційної системи організації.

Отже, операційна система є сукупністю взаємопов'язаних підсистем, які забезпечують процес створення продукту діяльності та отримання прибутку. Функціонування даної системи полягає в організації руху та взаємодії ресурсів організації, в результаті чого створюється благо, яке після його реалізації приносить грошові кошти з приростом, у вигляді чистого прибутку.

1.2 Методи операційного управління організації діяльності

Управління складний і динамічний процес, керований і здійснюваний людьми для досягнення поставленої мети. Після того як встановлено цілі управління, необхідно знайти найбільш ефективні шляхи та методи досягнення їх. Інакше кажучи, якщо при визначенні цілей потрібно відповісти на запитання «чого потрібно досягти?», то слідом за цим виникає запитання: «як найбільш раціонально досягти мети?». Отже, виникає потреба у застосуванні арсеналу засобів, що забезпечують досягнення цілей управління, тобто методів управління.

Методом називається захід або сукупність заходів у будь-якій людській діяльності, спосіб досягнення мети, шлях вирішення певного завдання.

Засоби цілеспрямованого впливу на трудовий колектив або на окремих його членів називають методами управління. Методи являють собою важливий елемент процесу управління (наявність прогресивних методів управління та вміле використання їх є передумовою ефективності управління і господарських процесів).

Методи управління покликані забезпечити високу ефективність діяльності колективів, їх злагоджену роботу, сприяти максимальній мобілізації творчої активності кожного члена. Цим методи управління відрізняються від усіх інших технічних та технологічних методів, які використовуються у ході вирішення комплексних виробничо-господарських завдань.

Особлива роль методів управління полягає у тому, щоб створити умови для чіткої організації процесу управління, використання сучасної техніки і прогресивної технології організації праці і виробництва, забезпечити Їх максимальну ефективність при досягненні поставленої мети. Таким чином, зміст поняття «методи управління» витікає із суті і змісту управління і належить до основних категорій теорії управління.

Формування цілеспрямованого впливу на трудові колективи та їх окремих членів безпосередньо пов'язане з мотивацією, тобто використанням факторів, які визначають поведінку людини в колективі у процесі виробництва. Звідси витікає дуже важлива вимога до методів управління: методи управління повинні мати свою мотиваційну характеристику, що визначає напрям дії їх [3 c. 117]. Ця характеристика показує мотиви, які визначають поведінку людей і на які орієнтована відповідна група методів.

Відповідно до мотиваційної характеристики у складі методів операційного управління виробничим процесом виділяють три групи:

- економічні;

- організаційно-розпорядчі;

- соціальні.

Економічні методи управління об'єднують усі методи, за допомогою яких здійснюється вплив на економічні інтереси колективів і окремих їхніх членів. Цей вплив здійснюється матеріальним стимулюванням окремих працівників і колективів у цілому.

Організаційно-розпорядчі методи спрямовані на використання таких мотивів трудової діяльності, як почуття обов'язку, відповідальності, у тому числі адміністративної. Ці методи відрізняються прямим характером впливу: будь-який регламентуючий чи адміністративний який підлягає обов'язковому виконанню.

Соціальні методи ґрунтуються на використанні соціального механізму, що діє у колективі (неформальні групи, роль і статус особистості, система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби та ін.).

Ефективність застосування методів управління в основному залежить від рівня кваліфікації керівних кадрів, що зумовлює потребу систематичної і цілеспрямованої підготовки та повсякденного використання всіх зазначених напрямів впливу на колектив і окремих людей.

Економічні методи управління посідають центральне місце в системі наукових методів управління трудовою діяльністю людей, оскільки на їх основі встановлюється цільова програма господарського розвитку окремих підприємств і організацій і визначається такий режим роботи і такі стимули, які об'єктивно спонукають і зацікавлюють колективи і окремих працівників в ефективній праці.

Таким чином, впливом на безпосередні інтереси об'єкта управління створюється механізм його орієнтації на найбільш ефективний режим роботи без повсякденного і безпосереднього втручання зверху. До складу економічних методів управління належать організаційно-виробниче планування, метод комплексних цільових програм, комерційний розрахунок, система економічних регуляторів господарської діяльності.

Структура комплексних цільових програм повинна відповідати їх призначенню, ролі, яку вони виконують у забезпеченні загальної ефективності господарської діяльності.

У кожній програмі повинні бути відображені:

- стан проблеми, основні передумови її програмного вирішення;

- головна мета програми, її місце в загальній системі цілей галузі чи підприємства;

- система цілей та основних завдань програми;

- цільові показники, які розкривають кінцеві результати реалізації програми;

- шляхи досягнення цілей програми, система програмних заходів;

- організаційно-виконавча структура;

- дані про ресурси, необхідні для виконання програми та про строки її здійснення;

- оцінка ефективності результатів реалізації програми.

Організаційно-розпорядчі методи тісно пов'язані з і економічними методами управління, оскільки вони спрямовані на вирішення єдиних завдань з досягнення цілей господарської діяльності.

Застосування організаційно-розпорядчих методів управління передує економічним методам, оскільки для того, щоб використати останні, потрібно організаційно сформувати об'єкт управління та структуру управління.

Характерними особливостями організаційно-розпорядчих методів управління є:

- прямий вплив на об'єкт управління;

- обов'язковий характер виконання вказівок, розпоряджень, постанов та інших адміністративних рішень вищих органів управління для підпорядкованих об'єктів;

- суворо визначена відповідальність за невиконання вказівок та розпоряджень.

Організаційно-розпорядчі методи управління класифікують за різними ознаками. Найважливіше значення для них має класифікація, побудована на врахуванні специфіки засобів важелів організаційного впливу. Такими важелями є регламент, норма, інструкція, дисциплінарні вимоги, відповідальність, повноваження та ін. Групуючи ці засоби впливу за роллю в процесі управління, можна виділити дві групи організаційно-розпорядчих методів управління: організаційно-стабілізуючі та розпорядчі. Центральне місце серед них посідає перша група організаційно-стабілізуючі методи впливу.

Основний зміст методів організаційно-стабілізуючого впливу полягає у встановленні складу елементів системи і стійких організаційних зв'язків між ними закріпленням певних обов'язків як за системою в цілому, так і за окремими її ланками.

Другою групою організаційно-розпорядчих методів управління є методи розпорядчого впливу, які відображають поточне використання встановлених організаційних зв'язків і їх часткове коригування в разі зміни умов роботи. В основу розпорядчих методів покладено повноваження та обов'язки.

Обидві групи методів управління використовуються спільно, оскільки вони доповнюють одна одну. Разом з тим ці методи взаємозамінні, що і визначає особливості вибраного в управлінні того чи іншого типу організації або основні аспекти організаційної діяльності в процесі управління.

Отже, організаційно-розпорядчі методи витікають і суті управління, особливостей і властивих йому взаємовідносин, є стрижнем управлінського впливу, специфічно управлінським явищем. Звідси потреба застосування організаційно-розпорядчих методів управління за будь-якої системи господарювання.

Розглянуті вище економічні та організаційно-розпорядчі методи управління спрямовані в основному на виробничо-господарську діяльність організацій і підприємств. Однак, організація чи підприємство виступає в суспільстві не тільки як виробничо-економічна ланка, а й як соціальний фактор. У зв'язку з цим менеджер повинен володіти соціальними методами управління[22].

Під соціальними методами управління розуміють систему засобів впливу на соціально-психологічний клімат у колективі, на трудову і соціальну активність колективу і його окремих працівників. Методи соціального управління спрямовані на гармонізацію соціальних відносин у колективі задоволенням соціальних потреб працівників розвитку особистості, соціального захисту та ін.

До методів соціального управління належать соціальне прогнозування, соціальне нормування, соціальне регулювання та соціальне планування.

Соціальне управління ґрунтується на використанні великої різноманітності соціальних норм, оскільки різноманітні регульовані ними відносини людей і соціальних систем. Проте вони можуть бути згруповані за ознакою формування та реалізації їх. Розрізняють норми права, норми моралі і авторитет громадської думки. Інакше кажучи, управлінські відносини регулюються трьома видами соціальних норм:

- юридичними (правовими) нормами, які встановлюються або санкціонуються державою;

- суспільними (неюридичними) нормами, які встановлюються громадськими організаціями і товариствами;

- нормами моралі, які формуються в свідомості людей у процесі виховання і життєдіяльності їх.

У системі операційного менеджменту управлінське рішення це процес, що реалізується операційним менеджментом і забезпечується виконання ним завдання у фактичній чи прогнозованій ситуації. Управлінське рішення операційного менеджменту є діями суб'єкта управління (менеджер, який вибирає оптимальний варіант управлінського рішення) і об'єкта управління (окремі працівники, або персонал, які виконують це рішення).

Управлінське рішення є комплексний процес, який включає правовий, соціальний, психологічний і інші аспекти суб'єкта управління. В правовому, соціальному, психологічному і інших аспектах, суб'єкт управління дає розпорядження на виконання управлінських рішень і несе повну відповідальність за їх своєчасне виконання і кінцевий результат отримання прибутку. З точки зору економічного обґрунтування управлінських рішень необхідно мати достовірну техніко-економічну інформації, після обробки якої здійснюється вибір серед можливих варіантів такий, який найбільше близький до оптимального, найкращого.

Отже, складність системи виробничих відносин між людьми, що входять до трудового колективу, потребує застосування комплексу методів впливу на колектив і окремих його членів, як економічних, так і організаційно-розпорядчих та соціальних. У раціональному поєднанні цих методів запорука ефективної діяльності організації.

Підсумовуючи викладений матеріал, можна зробити висновок, що операційна система є злагодженим механізмом взаємодії різних складових, які організовують рух та трансформацію ресурсів, забезпечуючи надходження доходів. Така система здатна генерувати продукт у вигляді матеріальних та нематеріальних соціальних благ з додатковою вартістю, яка є часткою доходів у вигляді чистого прибутку і основною метою функціонування організації чи іншої бізнес-структури.

Основними елементами операційної системи є: переробна підсистема; забезпечувальна підсистема та підсистема управління. Кожна з таких ланок є невід'ємною складовою і мають досить важливе значення [12, c.129].

Переробна підсистема спрямована на створення продукту, що відбувається шляхом переробки матеріальних ресурсів виробничими засобами.

Забезпечувальна підсистема спрямована на забезпечення безперервності виробничого процесу шляхом залучення ресурсів: сировини та матеріалів, робочої сили, основних засобів, фінансових ресурсів, а також шляхом реалізації готової продукції, що в свою чергу є основним джерелом надходженням грошових коштів.

Першочерговою метою функціонування управлінської підсистеми є забезпечення ефективної взаємодії між усіма ланками організації та спрямовування діяльності в необхідному напрямку, який забезпечує реалізацію основних стратегічних цілей.

Кожен з наведених елементів в свою чергу має свої складові, види і принципи створення яких залежать від самого суб'єкту діяльності (виробниче підприємство, торгівельна організація, фінансова установа), його величини, організаційно-правової форми (ТОВ, ВАТ, ПП та ін.), галузі, сегменту ринку тощо.

Всі елементи операційної системи взаємозв'язані, їхні функції можуть перетинатися на різних рівнях. Однак, основою такого механізму є чітка ієрархія, взаєморозуміння та взаємодія.

2. Операційний менеджмент: сутність і роль у забезпеченні конкурентоспроможності організації

2.1 Конкурентоспроможність організації та вплив на неї операційної стратегії

В умовах глобалізації світової економіки глобалізується і конкуренція підприємств-товаровиробників. Системний аналіз сукупності конкуренто утворювальних чинників дає змогу виділити ті з них, вплив яких має вирішальний характер.

Головними чинниками, які безпосередньо впливають на конкуpентоспpоможність виpобу, є якість та ціна. Це чинники першого порядку. Вони завершують багатоярусну «пipамiду», акумулюючи на собі численні чинники непpямого впливу на конкуpентоспpоможнiсть, тобто чинників дpугого, тpетього й усіх подальших поpядкiв. У мipу відхилення від веpхiвки «пipамiди» вплив чинників на конкуpентоспpоможнiсть послаблюється, а взаємозв'язки стають все більш складними та piзноманiтними.

Конкурентоспроможність - це зумовлене економічними, соціальними та політичними чинниками становище країни або окремого товаровиробника на внутрішньому та зовнішньому ринках [22, с.72].

Найважливішими методологічними задачами вирішення проблеми підвищення конкурентоспроможності організації є: визначення критеріїв конкурентоспроможності й формування системи показників її вимірювання; розроблення методів оцінки рівня конкурентоспроможності; розроблення методів формування алгоритмів (програм) підвищення конкурентоспроможності .

На конкурентоспроможність впливає низка чинників, які об'єктивно впливають на організацію, а також суб'єктивних, які залежать від команди управління підприємства, організації, цілеспрямованості робіт, пов'язаних із забезпеченням конкурентоспроможності. Проблема підвищення конкурентоспроможності має кілька аспектів: технологічний, організаційний, економічний, соціальний, юридичний та комерційний. І хоча всі вони становлять єдину систему забезпечення конкурентоспроможності продукції, існує певна черговість вирішення питань кожного з аспектів. Проте вирішення економічних питань є першочерговим [24, с. 57].

Конкурентоспроможність організації передусім визначається такими чинниками, як споживчі властивості товарів, міра маркетингової їхньої підтримки, характеристика цільових ринків, поведінка споживачів, потенціал і ресурси підприємства тощо. Набір чинників, які визначають конкурентоспроможність організації, виявляється настільки значимим і своєрідним, що неможливо запропонувати єдину методику збирання даних стосовно їхнього оброблення та ідентифікації для прийняття відповідних рішень.

Найближчими роками виживання й прибутковість забезпечать собі ті організації, які зможуть досягти високої якості та конкурентоспроможності продукції. Якість, відповідно до ISO 8402, визначена як сукупність характеристик продукції (процесу, послуги), які стосуються її здатності задовольняти встановлені й передбачені потреби.

У вузькому розумінні якістю продукції (послуг) вважають відсутність дефектів, які унеможливлюють використання товару (послуги) або певних їх складових, тобто якість продукції (послуг) - це сукупність властивостей та характеристик товару (послуги), завдяки яким товар (послуга) здатний задовольняти потреби споживачів. Методи контролю та оцінки якості, методи профілактики виготовлення неякісної продукції чи надання послуг, тобто загальні засади управління якістю товарів (послуг) визначаються за допомогою стратегічного операційного менеджменту [12, c. 117].

Таким чином, якщо керівництво організації використовуватиме у своїй діяльності принципи та методи стратегічного операційного менеджменту, то це надасть їм можливість стати у своїй галузі лідерами й зробити свою організацію результативною та рентабельною (додаток Б). Оцінювання керівництвом організації всіх змінних, які мають стратегічний характер, дасть змогу визначити, чи будуть справді досягнуті результати в майбутньому. Цими змінними можуть бути нові продукти чи послуги, створені організацією, рівень задоволення споживачів, ефективне ведення операцій чи будь-який інший показник розвитку.

Тобто розробка операційної стратегії в ринкових умовах є одним із вирішальних факторів, що визначає конкурентоспроможність та безпосередньо залежить від позиції чи місця фірми в цьому питанні щодо інших.

Як правило, при оцінюванні стратегії відповідають на такі запитання:

1. Які головні фактори конкурентоспроможності цих товарів?

2. Яка практика фірм-конкурентів у рекламі та стимулюванні збуту?

3. Яка практика фірм-конкурентів щодо найменувань (торгових марок) товарів?

4. В чому полягають переваги упаковки товарів конкурентів?

5. Який рівень сервісу пропонують конкуренти в гарантійний і післягарантійний період?

6. Чи використовують конкуренти для збуту місцеву торгову мережу, чи створюють власну?

7. Яка практика товароруху у фірм-конкурентів (види транспорту, обсяги запасів, розміщення складів, види складів та їх вартість)?

Підтримка високої конкурентоспроможності означає, що всі ресурси організації використовуються настільки продуктивно, що вона виявляється більш прибутковою, ніж його головні конкуренти. Це одночасно передбачає, що підприємство займає стабільне місце на ринку товарів та послуг і його продукція користується постійним попитом. Однак у житті цей стан не є незмінним. Тому керівництво підприємства повинно вміти відстежувати зміни, що відбуваються в умовах господарювання, і проводити відповідні перетворення в політиці ведення виробництва та реалізації товарів. Такими перетвореннями можуть бути: зміна товарної політики, впровадження нових технологій, диверсифікація виробництва, вихід на нові ринки конкурентної переваги фірм (КПФ) тощо. Тобто важливу роль відіграє розробка операційної стратегії організації.

Важливим моментом у проведенні перетворень з підвищення конкурентоспроможності підприємства є вибір часу їх здійснення. Ряд авторів [25, с.34] пропонує виходити з так званого циклу конкурентної переваги фірми, на кожному етапі стан конкурентоспроможності організації різний. Коли вона переходить у так звану зрілість, тобто стає незмінною, то вважається, що настав момент для проведення перетворень. Але при такому підході може виникнути ситуація, коли проведення перетворень нічого не дасть. Справа в тому, що через різночасність змін подій, які відбуваються в параметрах, що впливають на конкурентоспроможність підприємства в стадії загальної зрілості, деякі з них будуть у стані занепаду, і на їх зміни знадобиться багато часу. Тому, відповідно до прийнятої стратегії розвитку підприємства, необхідно відстежувати зміни кожного з факторів та врахувати їх в операційній стратегії.

Операційна стратегія є складовою стратегічного планування, яке забезпечує відповідність операційних завдань завданням ширшої організаційної структури. Оскільки стратегічні завдання мають тенденцію до змін, то й операційна стратегія опрацьовується з їх урахуванням. Деякий набір можливостей відповідно до умов адаптації до вимог клієнтів щодо продукції фірми становлять операційні можливості.

Операційна стратегія успішна лише у тому разі, якщо вона бере до уваги всі можливі варіанти пріоритетів, кожен з можливих компромісів. Ця стратегія враховує, з одного боку, потреби споживачів, а з іншого - завдання інших елементів структури підприємства.

Такий підхід пов'язує загальну стратегію організації із цільовими ринками, виробничою структурою та операційними можливостями підприємства.

Отже, можна виділити такий ряд послідовних дій у розробці операційних стратегічних рішень:

1. Визначення потреби споживачів.

2. Вибір продукту.

3. Вибір операційного процесу.

4. Ефективне використання виробничих потужностей.

5. Забезпечення вертикальної інтеграції.

6. Удосконалення організації праці.

7. Удосконалення технології (способу виробництва).

8. Оптимізація товарно-матеріальних потоків.

9. Місце розташування виробничих потужностей.

Для проектування операційної системи сфери виробництва товарів необхідно розробити і прийняти стратегічні рішення проектного характеру, тобто скласти операційну стратегію. Із цього погляду операційна стратегія реалізується шляхом розробки виробничого процесу та інфраструктури його підтримки. Розробка процесу включає в себе вибір відповідної технології, складання календарних графіків, визначення товарно-матеріальних запасів, а також способу розміщення такого процесу. Щодо інфраструктури, то рішення стосуються систем планування та управління забезпечення якості, її контролю, системи оплати праці операційної функції виробництва. Правильне поєднання таких видів діяльності блокує спроби наслідування шляхом створення ланцюга цінності. Цінність одного виду діяльності для споживача може бути підвищена за рахунок інших видів діяльності компанії. Таким чином, правильне поєднання видів діяльності забезпечує конкурентну перевагу та високу прибутковість [12] .

Отже, важливість раціонального поєднання різних функцій (операційна стратегія) - одна з найважливіших ідей у загальній стратегії розвитку. Вибір правильної комбінації видів діяльності - найбільш визначальний фактор конкурентної переваги, тому що окремі види діяльності впливають один на одного. Таким чином, націлена на досягнення високої конкурентоспроможності організації стратегія ведення операцій, з одного боку, і вимоги конкурентної боротьби до пошуку найбільш ефективних методів ведення операцій - з іншого, нероздільні й взаємопов'язані, вони потребують проведення фундаментальних досліджень у цьому напрямку.

2.2 Удосконалення операційної діяльності організації

Зовнішнє середовище будь-якої організації є досить динамічним і породжує зміни, а це в свою чергу примушує керівництво компаній до прийняття швидких та ефективних рішень для вирішення проблем. При даних умовах діяльності, все більш важливого значення набуває постійне удосконалення операційної діяльності через формування операційного менеджменту (операційної стратегії компанії). Адже саме від формування ефективних стратегічних цілей та завдань залежить оптимізація шляхів виробництва, планування розробки нових продуктів, зміна собівартості продукції, планування та прогнозування обсягів збуту. Також удосконалення операційної діяльності є реагуванням економічного суб'єкту на зростання конкурентного тиску у галузі, що є однією із основ його виживання на ринку та ефективного стратегічного розвитку.

Операційна діяльність - це основний вид діяльності організації, з метою здійснення якої вона створена. Характер операційної діяльності підприємства визначається насамперед специфікою галузі економіки, до якої воно належить. Основу операційної діяльності більшості підприємств складає виробничо-комерційна та торгова діяльність, яка доповнюється здійснюваної ними інвестиційної та фінансової діяльністю.

Ефективність операційної діяльності визначається наступними групами якісних і кількісних показниками:

- рівень виконання виробництва і реалізації продукції, асортиментного плану і ритмічності виробництва;

- використання виробничої потужності, основних і оборотних виробничих фондів;

- використання трудових ресурсів і фонду оплати праці;

- затрат на виробництво продукції;

- фінансового стану організації.

Негативне відхилення за цими показниками в межах певного періоду є передумовою з удосконалення операційної діяльності.

Удосконалення операційної діяльності можливе через:

- збільшення фінансування на дослідження й розробки;

- переоцінку і переобладнання виробничих потужностей;

- досягнення гнучкості робочої сили організації шляхом підготовки працівників для виконання кількох різних робіт.

Основні функції операційних менеджерів. Менеджери виконують наступні функції:

- Планування: менеджери визначають цілі та виграші для організації, здійснюють політику організації.

- Організація: Менеджери розвивають структуру груп, відділів, підрозділів для виконання задач.

- Штати: Менеджери визначають потребу в робочій силі, прийом кадрів, навчання, збільшення персоналу.

- Керівництво: менеджери керують, стимулюють персонал до виконання функцій.

- Контролінг: менеджери розвивають стандарти, комунікаційні мережі і т.д.

Всі ці заходи можливо здійснити через формування виваженої операційної стратегії. Для здійснення успішної господарської діяльності, будь-якому підприємству необхідно формувати плани майбутніх заходів, щоб бути попереду від своїх конкурентів. Потрібне формування довгострокових перспектив та пріоритетів, на основі яких формується певний план дій, які затверджені у часі та вартості, оцінені сподіваним ефектом від їх здійснення. Тобто, кожна компанія формує свою власну стратегію діяльності. Ураховуючи багатоплановий характер діяльності організації, треба зазначити необхідність існування певного переліку взаємопов'язаних стратегій, тобто «стратегічний набір» [12].

Стратегічний набір - це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі. Стратегічний набір зазвичай включає: продуктово-товарні, виробничі, маркетингові, організаційні та інші стратегії. Суттєву роль у виборі стратегічного набору відіграє життєвий цикл підприємства.

Операційна стратегія є синтезуючою від виробничої, маркетингової стратегій і виражається в прийнятті рішень, пов'язаних з розробкою виробничого процесу й інфраструктури, необхідної для його підтримки. Розробка процесу полягає у виборі придатної технології, складанні тимчасового графіка процесу, визначенні товарно-матеріальних запасів, а також способу розміщення даного процесу. Рішення, пов'язані з інфраструктурою, стосуються систем планування і управління, способів забезпечення якості і контролю якості, структури оплати праці й організації операційної функції компанії.

Мета і стратегічні вказівки операційної стратегії, з одного боку, повинні відповідати загальним вимогам, що пред'являються до стратегічних цілей і стратегічних вказівок. З іншого боку, вони зобов'язані адекватним чином розкривати предметну специфіку саме операційної стратегії [9].

При формуванні операційної стратегії вона вимагає прийняття цілого ряду рішень:

Рішення з виробничих потужностей. Який розмір підприємства і його розміщення кращий з урахуванням можливостей його організаторів і наявного попиту? Як визначити місце розташування підприємства -- поблизу ринків збуту, джерел сировини, робочої сили?

Вертикальна інтеграція. Купувати чи випускати самим вихідні матеріали, напівфабрикати, якщо так, то які?

Технологічні процеси. При вирішенні даної проблеми домінуючим мотивом є питання вибору процесу виробництва.

Якість продукту. Найчастіше вона є і головним критерієм сприйнятливості продукту тим чи іншим конкретним ринком.

Інфраструктура. Забезпечення кінцевої ефективності виробництва.

Використання виробничого персоналу. Склад персоналу і характер відносин у виробництві. Комплекс кадрових рішень включає оцінку організаційного потенціалу, потенціалу керівників і робітників, професійні навички виробничого персоналу, рівень їхньої культури і компетенції, тобто визначається відповідність складу і структури колективу стратегічним завданням розвитку виробництва. Зважуються питання організації використання власної робочої сили.

Взаємини з постачальниками й іншими партнерами. Стабільні довгострокові відносини з обмеженим колом партнерів з кооперації, що ґрунтуються на взаємній залежності і довірі [8].

Розподіл готової продукції. Визначення обсягів виробництва продукції на склад чи за конкретними замовленнями.

Управління виробництвом. Розвиток виробничого менеджменту як особливої підсистеми загальної системи управління організації.

Отже, сучасні організації ведуть свою діяльність у галузях, де є достатня кількість конкурентів. Тому для ефективної діяльності кожному підприємству необхідно постійно удосконалювати свою операційну діяльність, адже це основний вид діяльності підприємства, з метою здійснення якої воно створено.

Удосконалення можливе при формуванні виваженої операційної стратегії, яка є синтезуючою від виробничої, маркетингової стратегій і виражається в прийнятті рішень, пов'язаних з розробкою виробничого процесу й інфраструктури, необхідної для його підтримки. Мета і стратегічні вказівки операційної стратегії, з одного боку, повинні відповідати загальним вимогам, що пред'являються до стратегічних цілей і стратегічних вказівок. З іншого боку, вони зобов'язані адекватним чином розкривати предметну специфіку саме операційної стратегії.

...