Операційна стратегія

3. Заходи підвищення продуктивності операційної діяльності організації

Завдання будь-якої операції - зробити ресурси продуктивними.

Продуктивність - це комплексна характеристика діяльності організації, яка включає всі зусилля, що вкладаються організацією у виробництво. Продуктивність підприємства означає баланс між всіма факторами виробництва, який дає максимальне виробництво продукції при мінімальних затратах. Продуктивність - це ринкова вартість виходів, поділена на ринкову вартість входів.

Чейз визначив продуктивність як співвідношення дієвості та економічності організації, або це ж співвідношення цінності для споживача до витрат виробника.

Єдиної методики оцінки продуктивності організації, а отже, діяльності її операційних менеджерів не існує, але є різні метоли ви значення продуктивності.

Одним з основних показників, від яких залежить продуктивність організації, є конкурентоздатність, виражена компетентність організації, її вміння роботи щось краще від конкурентів [22].

Інші показники, від яких залежить продуктивність організації, є операційна ефективність та стратегія - два важливі компоненти для досягнення найкращих результатів, що, зрештою, є головною метою багатьох компаній.

Операційна ефективність (operational effectiveness) означає ведення виробничої діяльності у спосіб, більш ефективний, ніж той, що використовують конкуренти. Операційна ефективність включає продуктивність, однак не обмежується нею. Про операційну ефективність можна говорити, коли компанія, скажімо, ефективніше використовує свої ресурси, зменшує відсоток браку або частіше викидає на ринок новинки. І навпаки, стратегічне позиціонування (strategic positioning) означає ведення виробничої діяльності, відмінної від тієї, яку використовують конкуренти, або ведення подібної виробничої діяльності у принципово інший спосіб [9, c. 97].

Відмінності в операційній ефективності компаній є дуже глибокими. Деякі компанії можуть використовувати свої ресурси ефективніше, ніж інші, оскільки не роблять зайвих операцій, деякі вдаються до прогресивніших технологій, краще мотивують своїх працівників чи оптимізують окремі ланки виробничого процесу. Такі відмінності в операційній діяльності є чи не основною причиною відмінностей у рентабельності компаній-конкурентів, тому що вони безпосередньо впливають на рівень витрат, а відтак визначають рівень рентабельності.

Постійне покращення операційної діяльності є необхідним для досягнення вищої рентабельності. Однак це не завжди є достатнім. Приклади компаній, що успішно конкурували, засновуючись на операційній ефективності впродовж тривалого часу і залишаючись попереду своїх конкурентів, є нечисленними. Це пояснюється тим, що конкуренти можуть досить швидко копіювати управлінські техніки, нові технології, перебирати вдосконалені фактори виробництва та прогресивні прийоми задоволення споживчих потреб. Найзагальніші рішення - ті, які можуть бути використані в ординарних ситуаціях - копіюються найшвидше. Процес копіювання новітніх операційних технік прискорюють радники-консультанти.

Крива продуктивних можливостей являє собою сукупність усіх можливих комбінацій варіантів виробничої діяльності в окремо взятий час - це максимальна вартість, яку організація може отримати, виробляючи якийсь товар чи пропонуючи якусь послугу за певного рівня витрат, використовуючи найкращі доступні технології, навички, управлінські техніки та фактори виробництва. Ця крива трансформації може бути застосована як до окремої, так і до групи пов'язаних між собою виробничих діяльностей. Наприклад, це може бути виконання замовлень та власне виробництво. Це може стосуватися й усієї виробничої діяльності компанії. Коли підприємство вдосконалює свою операційну діяльність, воно рухається в напрямку до кривої. Це може вимагати капітальних інвестицій, іншого персоналу чи просто нових управлінських підходів.

Крива продуктивних можливостей може зсуватися від центру в міру того, як з'являються нові технології та управлінські підходи, як стають доступними нові фактори виробництва. Комп'ютери типу лептоп, мобільний зв'язок, Інтернет, такі комп'ютерні програми визначили нове положення кривої трансформаційних можливостей для торговельних операцій і створили можливості для поєднання продажів з такими видами комерційної діяльності, як виконання замовлень та гарантійна підтримка. Подібним чином можливими стали численні додаткові вдосконалення у виробничому процесі, який включає декілька видів діяльності.

У міру того, як організація рухається в напрямку до кривої, вона часто може на порядок покращувати ефективність своєї виробничої діяльності одночасно за багатьма позиціями [22]. Наприклад, виробники, які прийняли японську практику швидких переключень у 80-х роках, отримали можливість знизити витрати й одночасно урізноманітнити асортимент.

Можливим фундаментом для стратегічного позиціонування є задоволення всіх або майже всіх потреб окремого ринкового сегмента даного підприємства. Це сегментне позиціонування ставить за мету цілком завоювати окремий сегмент ринку. Воно має місце, коли є групи споживачів з різними потребами, коли кожна така група вимагає окремого набору послуг. Деякі групи споживачів є чутливішими до цін, ніж інші, деякі потребують відмінних рис продукції, деякі відчувають потребу у детальнішій інформації, сервісній підтримці, окремих послугах тощо.

Сегментне позиціонування є доречним і тоді, коли клієнт має різні потреби залежно від ситуації. Компанії, що купують пляшки, наприклад пивоварні, очевидно, матимуть різні вимоги до своїх безпосередніх постачальників і до постачальників із вторинного ринку посуду [12].

Отже, для забезпечення ефективного впливу операційної діяльності на конкурентоспроможність організації необхідно, щоб між структурними підрозділами було чітко розподілені обов'язки та відповідальність за вирішення питань і формування показників, від яких залежать результати діяльності підприємства. Забезпечення ефективної діяльності організації можливе при чіткому розподілі обов'язків і відповідальності між структурними підрозділами підприємства та використанні системи показників для оцінки результативності їх роботи.

Для узгодженої діяльності всіх відділів та служб організації необхідне застосування принципу комплексного управління діяльністю, створення відповідної організаційної структури, яка об'єднає існуючі відділи підприємства у функціональні підрозділи з окремих питань, керівники яких будуть підпорядковані безпосередньо директору підприємства. Поділ всіх підрозділів підприємства за ознакою участі в управлінні витратами підприємства та в управлінні забезпеченням результатів діяльності підприємства.

Одна із необхідних систем функціонування операційного менеджменту є система управління матеріально-технічним забезпеченням. Вона значною мірою відображає початкову стадію технологічного процесу - це виробництво та постачання необхідних матеріалів, запасів сировини та напівфабрикатів - вхідні інформаційного процесу.

Висновки

Внаслідок аналізу теоретичних і статистичних даних було надано поняття операційної стратегії - це більш вузька стратегія для основних структурних одиниць, таких як організація, відділ (внутрішньо функціонального напрямку), торгове регіональне представництво. Заходи, характерні для даного рівня стратегії - вирішення вузькоспеціальних питань і проблем, що пов'язані із досягненням цілей окремого підрозділу. Стратегія операційної системи є однією зі складових частин загальної стратегії та сприяє забезпеченню соціально-економічної стійкості конкурентоспроможності організації.

Досліджено операційну стратегію як генеральну програму розвитку організації, яка є сукупністю взаємопов'язаних підсистем, які забезпечують процес створення продукту діяльності та отримання прибутку. Функціонування даної системи полягає в організації руху та взаємодії ресурсів організації, в результаті чого створюється благо, яке після його реалізації приносить грошові кошти з приростом, у вигляді чистого прибутку.

Виявлено її функції і задачі в умовах конкурентного середовища. Всі елементи операційної системи взаємозв'язані, їхні функції можуть перетинатися на різних рівнях. Однак, основою такого механізму є чітка ієрархія, взаєморозуміння та взаємодія.

Проаналізовано операційний менеджмент, його сутність і роль у забезпеченні конкурентоспроможності організації. Вибір правильної комбінації видів діяльності - найбільш визначальний фактор конкурентної переваги, тому що окремі види діяльності впливають один на одного. Таким чином, націлена на досягнення високої конкурентоспроможності організації стратегія ведення операцій, з одного боку, і вимоги конкурентної боротьби до пошуку найбільш ефективних методів ведення операцій - з іншого, нероздільні й взаємопов'язані, вони потребують проведення фундаментальних досліджень у цьому напрямку.

Вивчено удосконалення операційної діяльності організації. Для ефективної діяльності кожному підприємству необхідно постійно удосконалювати свою операційну діяльність, адже це основний вид діяльності підприємства, з метою здійснення якої воно створено. Удосконалення можливе при формуванні виваженої операційної стратегії, яка є синтезуючою від виробничої, маркетингової стратегій і виражається в прийнятті рішень, пов'язаних з розробкою виробничого процесу й інфраструктури, необхідної для його підтримки. Мета і стратегічні вказівки операційної стратегії, з одного боку, повинні відповідати загальним вимогам, що пред'являються до стратегічних цілей і стратегічних вказівок. З іншого боку, вони зобов'язані адекватним чином розкривати предметну специфіку саме операційної стратегії.

Під час написання курсового дослідження визначено заходи підвищення продуктивності операційної діяльності організації, в умовах її конкурентоздатності. Забезпечення ефективної діяльності організації можливе при чіткому розподілі обов'язків і відповідальності між структурними підрозділами підприємства та використанні системи показників для оцінки результативності їх роботи, для узгодженої діяльності всіх відділів та служб організації необхідне застосування принципу комплексного управління діяльністю, створення відповідної організаційної структури, яка об'єднає існуючі відділи підприємства у функціональні підрозділи з окремих питань, керівники яких будуть підпорядковані безпосередньо директору підприємства. Поділ всіх підрозділів організації за ознакою участі в управлінні витратами підприємства та в управлінні забезпеченням результатів діяльності підприємства.

Одна із необхідних систем функціонування операційного менеджменту є система управління матеріально-технічним забезпеченням. Вона значною мірою відображає початкову стадію технологічного процесу - це виробництво та постачання необхідних матеріалів, запасів сировини та напівфабрикатів - вхідні інформаційного процесу.

Специфіка стратегії операційної системи здійснюється менеджерами і полягає в: об'єкті управління; процедурах формування стратегічних пріоритетів; організаційній побудові стратегії операційної системи. Стратегія операційної системи не може бути головним чинником у виборі цілей і пріоритетів бізнесу. Вона має, певним чином, допоміжний характер відносно загальної стратегії. Така її особливість як прив'язка до зовнішніх критеріїв завжди повинна співвідноситися з внутрішніми критеріями системи. На відміну від загальної операційна стратегія не пов'язана безпосередньо із чинниками довгострокових змін зовнішнього середовища. Операційна стратегія вимагає, щоб вся система була розумно ізольована від випадкових коливань та змін зовнішнього середовища, тобто формування його соціально-економічної стійкості.

Особлива роль операційної стратегії полягає в тому, що мінімально необхідна довгострокова стабільність функціонування операційної системи є необхідною умовою побудови загальної стратегії, а отже й забезпечення її соціально-економічної стійкості. Стратегія операційної системи може розглядатися як особлива зона стратегічних пріоритетів (ринкові, організаційні тощо) в організації. Операційна система не може відповідати за планування і реалізацію інновацій, істотні зміни в ринковій орієнтації фірми (хоча вона не заперечує таких процесів). Критерій успішної роботи - не інновації, а розумна стабільність.

Тактика управління операційною системою будується, насамперед, на чітких критеріях стабільності та рівноваги соціально-економічних критеріїв системи. Головну роль відіграють критичні параметри операційної системи. Крім того, тактика ще будується і на регулярному - неперервному відстежуванні потенційно критичних параметрів операційної системи. Взаємна обумовленість стратегії і тактики управління операційною системою містить у собі ще й такий істотний аспект як розриви та розбіжність. У загальному випадку, швидше за все, не існує абсолютно достатніх методик й процедур взаємного перекладу стратегічних і тактичних завдань. У протилежному випадку не існувало б проблеми спаду поточної ефективності операційної системи, тобто дотримання соціально-економічної стійкості організації та стандартів його розвитку майбутньому.

Список використаних джерел

1. Основні положення Державний Стандарт України, система управління якістю (ISO 9000:2000, IDT). Офіційний вісник України. - 2000. - № 10. - С. 573.

2. Антикризисное управление персоналом организации: Учеб. пособие для студ. вузов / А. Н. Митин, А .Є. Федорова, Ю. А. Токарева, А. В. Овчинников. - СПб.: Питер, 2005.- 272 с.

3. Бебик В. М. Інформаційно-комунікаційний менеджмент у глобальному суспільстві: психологія, технології, техніка паблік рилейшинз / В. М. Бебик. - К., 2005. - 307с.

4. Бланк И.А. Концептуальные основы финансового менеджмента.- К.: Эльга-Центр, 2003.- 448 с.

5. Василенко В.О. Виробничий (операційний) менеджмент: Навч. посібник/ В.О.Василенко, Т.І.Ткаченко; За ред. В.О.Василенка.- 2-ге вид., випр. і доп.- К.: Центр навчальної літератури, 2005.- 532 с.

6. Василенко В.А., Ткаченко Т. І. Стратегічне управління: Навч. посібник. - К.: ЦУЛ, 2003 - 396 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарика, 2000. - 528 с.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., пераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.

9. Воронкова В.Г., Операційний менеджмент. Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів /В. Г. Воронкова, А. Г. Беліченко, В. О.Желябін, І. Г. Кириченко , М. А. Ажажа, - 2010. - 327 с.

10. Гапоненко А.Л., Панкрутин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.

11. Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации.- М.: Издательство Финпресс, 2000. - 256 с.

12. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: Принципы и практика.- СПб.: Питер, 2002. - 319с.

13. Гудкова О.Е. Взаимосвязь факторов конкурентоспособности и стоимости бизнеса / О.Е. Гудкова // Российское предпринимательство. - 2011. - № 4 Вып. 2 (182). - c. 57-62.

14. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учебное пособие.- 2-е изд.,испр.- К: МАУП, 2002.- 186 с.

15. Маркетинг: Підручник для студ. вищ. навч. закл./ О.М.Азарян, О.А. Виноградов, Т.В.Гавриленко, Н.Ю. Глинський. К.: НМЦ Консорціум із удосконалення менеджмент-освіти в України, 2005.- 422 с.

16. Маркетинг у прикладах і завданнях: Навчальний посібник для студ. вищ. навч. закл./ За ред. С.М Ляшенка. - Суми: Університетська книга, 2006.

17. Охріменко А. Г. Основи менеджменту: Навч. посібник для студ. вищ. навч. закл. / А. Г. Охріменко - К.:Центр навч. літератури, 2006.-130 с.

18. Соснін О. С. Виробничий і операційний менеджмент: Навч. посібник/ О. С.Соснін, В. В.Казарцев.- 2-ге вид.- К.: Європ.ун-т, 2002.- 147 с.

19. Стеценко І. Т. Основи менеджменту: Хто такий менеджер: Навч. посібник для студ. вищ. навч. Закл / І. Т. Стеценко - К.: А.С.К., 2005.- 224 с.

20. Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала / В. Таранеко - К: Ника-Центр, 2002.- 240 с.

21. Цигилик І. І., Економіка та організація інноваційної діяльності / І. І. Цигилик, С. О.Кропельницька, О. І. Мозіль.- К.: «Центр навчальної літератури-, 2004.- 128 с.

22. Харченко Т.Б. Забезпечення конкурентоспроможності підприємств як засіб ринкового реформування економіки // АПК. - 2003. - № 2. - С. 70-73.

23. Хміль Ф. І. Основи менеджменту / Ф. І. Хміль.- 2-ге вид., випр. і доп. - К.: Академвидав, 2007.- 576 с.

24. Чупик Г.Р. Наукові підходи до визначення категорій «конкуренція» та «конкурентоспроможність» // Вісник Львівської КА. - 2006. - № 22.

25. Шнипко О. Політика підвищення конкурентоспроможності: досвід розвинених країн та Україна // Економіст. - 2006. - № 8. - С. 33-35.

Додаток А

Рис. 1.1 Функціональні підсистеми операційної системи

Додаток Б

Рис. 1.2 «Піраміда стратегій» Томпсона - Стрікленда для організацій

Размещено на Allbest.ru