Лидерство в управлении туристическим предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Одной из важных проблем современного менеджмента является проблема лидерства. Повышенное внимание к этой проблеме определяется возрастанием роли человеческого фактора в управлении организациями, у???жнением управления и усилением его зависимости от факторов и ценностей человеческих отношений.

Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, такими как уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности и др. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером. Порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером.

Эффективность лидерства в сфере туризма непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер.

Стратегия развития организации и эффективность лидерства связаны с объективными и субъективными возможностями лидера, его способностью, во-первых, управлять коллективом, во-вторых, создавать и укреплять отношения сотрудничества и партнерства с организациями, взаимодействие с которыми становится существенным фактором эффективной деятельности организации.

Незаменимая роль лидера в осуществлении изменений состоит в определении идеи нововведений, формировании на ее основе целей, общности видения и стратегии изменений. Лидер во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От него зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении, обязательна и полезна для изучения.

Актуальность данной работы обусловлена низким уровнем профессионализма некоторых современных руководителей в сфере туризма, что влечет за собой неэффективность деятельность предприятий, а также малым наличием исследований в сфере лидерства туризма.

Объектом данной курсовой работы является туристическая деятельность ЧТЭУП «Горизонт-Тур».

Предметом исследования - лидерство в управлении туристическим предприятием.

Цель дипломной работы - рассмотреть особенности лидерства в управлении предприятием туристской индустрии и определить основные направления по повышению эффективности лидерства на туристическом предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить понятие и сущность лидерства в туристской индустрии;

- изучить стили лидерства и их применение в управлении предприятием;

- рассмотреть основные характеристики лидера в современных условиях;

- определить стиль лидерства на туристическом предприятии «Горизонт-Тур»;

- разработать комплекс рекомендаций по повышению эффективности лидерства на туристическом предприятии.

Методологической основой исследования стали общенаучные принципы познания - системности, структурности, комплексности, объективности и историзма, а также методы анализа научной литературы по теме исследования, анализа лечебно-оздоровительных ресурсов, личное наблюдение в процессе прохождения преддипломной практики, синтеза, сравнения полученных данных, аналогии.

Главным научным итогом выполненной работы следует считать разработку рекомендаций по повышению эффективности лидерства на туристическом предприятии. Последовательная реализация разработанных научных основ усилит конкурентоспособность предприятия. Таким образом, это приведет к возрастанию спроса на туристические услуги.

Структура работы включает в себя введение, три главы, заключение и список использованных источников.

лидерство туристический управление



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЛИДЕРСТВА В УПРАВЛЕНИИ ТУРИСТИЧЕСКИМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие и сущность лидерства в туристской индустрии

Туристская деятельность -- это непрерывная работа с людьми. С одной стороны, это общение с клиентами -- потребителями туристских услуг, а с другой -- это управление предприятием и человеческим ресурсом турфирмы. Эти аспекты взаимосвязаны, так как качество работы менеджеров и персонала турфирмы непосредственно отражается на удовлетворенности туриста, приобретающего турпакет. Поэтому вопросам управления предприятием в менеджменте туризма уделяется особенное внимание.

Важной фигурой в жизнедеятельности любой организации и в управлении ею является лидер. Понятие «лидер» (англ. to lead «вести», a leader «ведущий»), в литературе определяется как «авторитетный член организации или малой группы, личностное влияние которого позволяет ему играть главную роль в социальных процессах, ситуациях» [4, c. 162].

Таким образом, лидер -- это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы [12, c. 74].

Лидер может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы.

Лидеру присущи следующие психологические качества, такие как уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности.

Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером.

Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуации для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера. В исследованиях Б. Д. Парыгина выделены типы лидеров в зависимости от характера деятельности (универсальный лидер, ситуативный лидер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель, деловой лидер, эмоциональный лидер) и стиля руководства (авторитарный лидер, демократический лидер) [8, c. 113].

Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе.

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют три типа лидерства:

- бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

- социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах и т. д.);

- политический тип лидерства (государственные, общественные деятели) [9, c. 83].

Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять задачи, нуждающиеся в первоочередной реализации, достаточно точно рассчитать сроки решения задач.

Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь коллектива к своему лидеру. Доверие к лидеру -- это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером [16, c. 247].

Природа лидерства может быть лучше понята, если ее сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники ее питающие. Лидерство как с??цифичный тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействие в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственного управления лидерство предполагают наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно, отношение «начальник-подчиненный», свойственное традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер-последователь».

Быть менеджером не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать ??рвую должность в организации, но не быть лидером. Процесс влияния через способности и умение или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большой сте??ни обусловлен использованием личностной основы власти и истоков, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти [5, c. 168].

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась.

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность.

Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации [14, c. 227].

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидерство, как и власть, есть влияние на других людей. Но оно имеет три особенности: во-первых, влияние должно быть постоянным; во-вторых, воздействие лидера должно осуществляться на всю группу, организацию, общество; в-третьих, лидера отличает явный приоритет во влиянии. Во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

1.2 Стили лидерства и их применение в управлении предприятием

Эффективность управления в значительной сте?ени зависит от его стиля. Стиль лидерства в контексте управления - это привычная мера поведения лидера по отношению к коллективу, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Таким образом, можно считать, что стиль лидерства - своего рода «почерк» в действиях лидера в управлении предприятием [16, c. 157].

В зависимости от личности лидера и производственной ситуации в организациях могут применяться различные, но одинаково ус?ешные стили лидерства: диктаторский, авторитетный, партнерский, демократичный, образцовый, наставнический и др.

Диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным. Он отрицательно сказывается на мотивации сотрудников и разрушает моральный климат организации. При диктаторском стиле лидерства, руководитель принимает решения, не учитывая мнения подчиненных. Видя неуважение к себе, люди перестают предлагать руководству новые идеи, зная, что ничего хорошего из этого все равно не получится. И точно так же у сотрудников пропадает чувство ответственности за качество своего труда: как только их лишают возможности проявлять инициативу, у них исчезает ощущение сопричастности и поэтому работа больше не воспринимается как свое личное дело. Все это приводит к тому, что работникам становится безразлично все происходящее в компании.

Диктаторский стиль можно применять очень осторожно и лишь в чрезвычайных ситуациях. Он совершенно необходим, например, при реструктуризации предприятия или при угрозе враждебного поглощения. В подобных случаях руководство только так может отказаться от неоправдавших себя методов и заставить людей трудиться по-новому. Но если руководитель компании полагается исключительно на диктаторский стиль, его пренебрежение моральным духом и чувствами сотрудников окажется губительным в долгосрочной перспективе [8, c.124].

При авторитетном стиле, лидер -- это мечтатель и прорицатель одновременно, который мотивирует подчиненных, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого из них. Сотрудники особенно преданны целям и стратегии организации, когда ее возглавляет именно авторитетный руководитель. Авторитетный стиль положительно сказывается на гибкости: руководитель провозглашает конечную цель и, как правило, оставляет подчиненным достаточно свободы для проявления инициативы.

Однако при всех своих достоинствах руководитель, придерживающийся авторитетного стиля, не всегда достигает желаемых результатов. Если у него в команде работают люди, более профессиональные в различных вопросах, чем он сам, то они не будут уважать начальника, ничего не смыслящего в деле, за которое взялся. С другой стороны, стоит чуть перегнуть палку и попытаться обуздать подчиненных, тут же разрушится атмосфера равноправия, на которой держится эффективная работа команды [12, c.112].

Партнерский стиль - это стиль управления полностью «завязан» на людях, и для его приверженцев любой сотрудник важнее любых задач и целей. В данном стиле, лидер старается, чтобы его подчиненные были счастливы и пребывали в состоянии гармонии. Добивается он этих целей, налаживая крепкие эмоциональные узы между сотрудниками. Такой руководитель действует подобно главе семьи, который меняет правила поведения по мере взросления детей: он не диктует жесткие условия выполнения работы, предоставляя подчиненным свободу самим делать все наиболее эффективным, на их взгляд, образом. При партнерском стиле, лидер обязательно выражает признание и благодарность сотрудникам за их трудовые свершения. Положительный отклик начальника приобретает особую мотивационную ценность. Они приглашают подчиненных в бар или ресторан поговорить по душам, приносят на работу торт, чтобы отпраздновать чей-нибудь успех. Словом, это настоящие созидатели личных связей.

Несмотря на все преимущества, нельзя всецело полагаться на партнерский стиль. Его слабое место -- упор на поощрение. Может случиться так, что никто не станет переделывать плохую работу. Поскольку руководители-партнеры редко советуют, как сделать что-то лучше, работникам приходится до всего додумываться самим. И когда людям нужно четко сказать, как выйти из сложной ситуации, они фактически бросают их на произвол судьбы. Именно поэтому партнерский стиль часто применяется в сочетании с авторитетным. Авторитетные лидеры формулируют задачи и объясняют, как их исполнять. Но только когда они призовут в союзники начальников-партнеров с их чуткостью и заботой о каждом сотруднике, поставленная цель точно будет достигнута [17, с. 183].

При демократичном стиле, лидер готов дать возможность высказаться всем заинтересованным лицам, добиваясь таким образом их доверия и уважения. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, касающихся их работы, он тем самым возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости. Узнав о том, что беспокоит его работников, понимает, что нужно сделать для поддержания морального духа.

Недостатком и неприятным последствием при применении демократичного стиля являются бесконечные собрания, на которых по десять раз обсуждаются одни и те же идеи. Демократичный стиль управления гораздо менее успешен, когда работники недостаточно компетентны или информированы и не могут помочь своему начальнику дельным советом.

Отличительным признаком образцового стиля является то, что лидер задает высочайшие стандарты работы и на собственном примере доказывает, что их можно соблюдать. Почти с маниакальным упорством он стремится делать все быстрее и лучше и требует того же от подчиненных, всегда находит отстающих и, если они не исправляются, заменяет их другими сотрудниками. Казалось бы, все это должно привести к впечатляющим результатам. Однако на деле такой руководитель лишь разрушает моральный климат в компании. Часто из-за его высоких требований у работников опускаются руки. В результате вместо того, чтобы двигаться в заданном направлении и как можно лучше делать свое дело, подчиненным приходится отгадывать желания начальника. Кроме того, им часто кажется, что начальство просто не доверяет им и не хочет, чтобы они проявляли инициативу.

Образцовый стиль не всегда ведет в тупик. Напротив, этот подход вполне уместен в ситуациях, когда все сотрудники хорошо мотивированы, обладают высокой квалификацией и не очень нуждаются в руководстве. С талантливой командой они легко добьются своего -- завершат работу в срок или даже раньше. Однако, как и во всех других случаях, не следует применять только этот стиль [8, c. 241].

При наставническом стиле, лидеры помогают подчиненным увидеть свои слабые и сильные стороны, а также адекватно оценить свои перспективы -- личные и карьерные. Они поощряют подчиненных ставить себе долгосрочные цели и помогают им достигать их. Лидеры-наставники обладают замечательной способностью делегировать полномочия, давать своим подчиненным интересные, способствующие их росту задания, даже когда знают, что в результате работа будет выполнена медленнее, чем обычно. Иными словами, они готовы пойти на неуспех в краткосрочной перспективе ради положительного опыта, который будет приобретен в перспективе долгосрочной.

Таким стилем руководства вряд ли удастся многого добиться, если сотрудники сопротивляются переменам и не хотят учиться. Не годится он и тогда, когда у руководителя недостаточно опыта «наставника», а нужно постоянно обсуждать с сотрудником его результаты и стараться при этом мотивировать его, а не вызывать страх и апатию [17, c.184].

Таким образом, нельзя с уверенностью сказать, какой из стилей лидерства наиболее эффективный. Реальная практика является свидетельством того, что единственного «наилучшего» стиля руководства не существует. Применяемый менеджером стиль руководства должен изменяться в зависимости от ситуации. Важнейшим элементом ситуации являются люди. Важно учесть, что их ценности и интересы определяют, как они воспринимают различные стили руководства, какие способы воздействия на них считают допустимыми, за кем признают права на оказание влияния и какие цели при этом считают законными.

1.3 Основные характеристики лидера в современных условиях

На протяжении многих лет учёные пытались выделить основные особенности лидера. Но выявить определённое количество черт личности невозможно, т.к. лидеры бывают разные. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью - внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Несмотря на это различие в стиле, хорошим лидерам присущи некоторые общие, характерные черты:

- доминантность - умение влиять на подчиненных;

- уверенность в себе;

- эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость, умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;

- креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;

- стремление к достижению и предприимчивость, способность пойти на риск, готовность брать на себя ответственность в решении проблем;

- ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;

- независимость, самостоятельность в принятии решений;

- гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;

- общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми [10].

Американский ученый Роберт Дилтс в результате своих исследований выявил следующие качества, присущие лидерам:

- самосознание позволяет лидеру выбрать или сконструировать конкретные состояния, отношения, критерии, стратегию и т.п., адекватные соответствующей ситуации;

- понимание отношений - способность понять, мотивировать и взаимодействовать с другими людьми. Эта способность позволяет войти в пространство восприятия другого человека и побудить его к осознанию и пониманию проблемного пространства, в котором работает компания;

- способность к системному мышлению нужна лидеру для идентификации и осознания проблемного пространства, в котором работает сам лидер, его коллеги и компания в целом. Системное мышление - это корень эффективного решения проблем и способности создавать функциональные команды;

- способность к стратегическому мышлению необходима для определения целей и их достижения. Она позволяет идентифицировать желаемое состояние, оценить начальное состояние, определить путь через переходные состояния, по которым надо двигаться к желаемому состоянию.

А. Н. Евдокимов выделяет следующие черты лидера:

- большие амбиции и энергетика;

- желание лидировать;

- честность и цельность;

- большая уверенность в своих целях;

- интеллект;

- знание своей функциональной сферы или отрасли [20, c. 135].

В связи с глобальными изменениями в мире, американские исследователи Дж. Ситрин и Т. Нефф предложили 6 расширенных характеристик лидера информационной эпохи в сфере бизнеса:

- пристальное внимание к интересам клиента: всем компаниям необходимо фокусировать свое внимание на подготовке такого предложения для клиента, от которого невозможно будет отказаться, ведь без наличия клиентов успех в бизнесе невозможен. В организациях традиционного типа управляющие обычно прибегают к услугам маркетинговой фирмы в целях проведения исследования о предпочтениях целевой группы, после принимают решение о расширении производства прежней продукции и разработке новой. В то время как раньше такой процесс занимал от 3 до 6 месяцев, в условиях современной экономики это время необходимо резко сократить, а сам процесс включить в число первоочередных задач руководства;

- смягчение принципа иерархичности в структуре организации. За последние 5-10 лет командно-контролирующий стиль управления, обязательный в эпоху индустриальной экономики, стиль, характеризовавшийся централизованной системой принятия решений и распределения ресурсов, уступил дорогу большей организационной гибкости;

- управление с использованием бизнес-модели. Разработка и следование эффективной стратегии - необходимое условие лидирования в бизнесе для всех компаний. На основе стратегического плана составляются ежегодные планы, в соответствии с которыми происходит кратковременное планирование, распределение денежных средств, формирование бюджета и решаются организационные вопросы;

- создание и распространение благоприятных для компании установок и идеологии. В условиях, когда прибыль получить непросто, создание и распространение положительного образа компании является первым шагом к успеху;

- готовность рисковать. Так как барьеры для вхождения на рынок в новой экономике невысоки, а награда за успех велика, необходимо постоянно искать новые пути в бизнесе;

- готовность работать больше и эффективнее, чем конкуренты. Принципы, указанные выше, не получат действия, если кандидат в лидеры не готов полностью включиться в работу в соответствии с требованиями интернет-эпохи [4, c. 108].

Таким образом, современного лидера характеризует целый набор качеств, функций, репертуар ролей. Лидерские характеристики развиваются на основе врождённых физиологических и психологических особенностей личности, однако определяющим фактором всё-таки выступает социальное окружение, вне которого невозможно получить знания о лидерстве, сформировать лидерские качества, умения и навыки. Все это может быть развито как через самообразование и самовоспитание, так и через специальные тренинговые занятия, спецкурсы, конструирующие ситуации, требующие лидерства.



ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА НА ТУРИСТИЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ «ГОРИЗОНТ-ТУР»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЧТЭУП «Горизонт-тур»

Частное туристско-экскурсионное унитарное предприятие «Горизонт-Тур» было основано в 1980 году как гостиница «Горизонт». В 1996 году гостиница была реорганизована в туристско-экскурсионный комплекс «Горизонт», который 30 ноября 2004 г. был преобразован Брестским областным исполнительным комитетом в частное туристско-экскурсионное унитарное предприятие «Горизонт-тур» (Приложение А).

Предприятие является коммерческой организацией, созданной на неопределенный срок. ЧТЭУП «Горизонт-Тур» имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом в суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в банках, иметь печати и штампы со своим наименованием.

В настоящее время в структуру предприятия входят гостиница, ресторан, филиал «Туристская база «Лесное озеро»». Турбаза «Лесное озеро» была построена в середине 70-х годов прошлого века как автотурбаза, а в 2007 году была преобразована путем присоединения к ЧТЭУП «Горизонт-тур».

В результате преобразований в состав предприятия, как структурное подразделение, входит Барановичское бюро путешествий и экскурсий. Бюро было образовано в 1969 году для экскурсионного обслуживания населения города Барановичи и прилегающих к нему районов сельской местности.

Сведения о организационно-правовой форме предприятия находятся в уставе, определяющем порядок и условия функционирования ЧТЭУП «Горизонт-Тур».

Учредителем Предприятия является Частное туристско-экскурсионное унитарное предприятие «Беларустурист», зарегистрированное решением Минского городского исполнительного комитета от 28 июля 2003 года № 1288 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 100063405. Собственником имущества Предприятия является Федерация профсоюзов Беларуси, зарегистрированная Министерством юстиции Республики Беларусь в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей 9 декабря 2005 г. № 033.

Исходя из цели, предприятие осуществляет следующие виды экономической деятельности: деятельность турагентов, туроператоров и гидов (экскурсоводов); физкультурно-оздоровительная деятельность; прочая деятельность по организации отдыха и развлечений, не включённая в другие группировки, предоставление прочих индивидуальных услуг.

Приоритетными направлениями деятельности предприятия являются:

1. Туристическая деятельность:

- отдых и лечение в Беларуси и за рубежом;

- прием туристов;

- туры в любые точки мира;

- экскурсионное обслуживание, бронирование билетов;

- трансфер.

2. Общественное питание:

- гостиница «Горизонт» (ресторан; банкетный зал; экспресс-бар; летнее кафе;

- филиал «Туристская база «Лесное озеро» (2 зала столовой третьей наценочной категории, бар «Ялинка» второй наценочной категории).

3. Организация проживания - гостиница «Горизонт» может разместить одновременно до 200-т гостей, в 131-м номере, от обычного номера до номера класса «люкс». Одноместные и двухместные номера, спальных корпусов и коттеджей турбазы «Лесное озеро», рассчитаны на 126 мест.

4. Дополнительные услуги (сервис, развлечение, оздоровление, розничная торговля):

- охраняемая автостоянка;

- терминал для расчёта пластиковыми карточками;

- конференц-зал;

- вызов такси;

- торговый объект «Не проходи мимо»;

- ксерокс, факс;

- прачечная (обслуживает только предприятие);

- пункт проката (филиал «Туристская база «Лесное озеро») [23].

Для осуществления деятельности ЧТЭУП «Горизонт-Тур» имеет 11 структурных подразделений: административно-управленческий персонал, финансово-экономическая служба, служба безопасности, служба продаж, бюро путешествий и экскурсий, служба приема и размещения, служба обслуживания гостиничного хозяйства, служба эксплуатации, бар, служба общественного питания, мелкорозничный торговый объект (Приложение Б).

Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ЧТЭУП «Горизонт-Тур» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ЧТЭУП «Горизонт-Тур»

Показатели	2011 г., млн. руб.	2012 г., млн. руб.	2013 г., млн. руб.	Отклонение (+/-) 2013 г. к 2012 г.
Выручка от реализации продукции, работ, услуг	4859	5955	6078	122,5
Расходы на реализацию	4721	2365	3171	806
Себестоимость реализованной продукции	1344	5955	7153	1198
Прибыль от реализации	794	1203	1069	-134
Налоги, сборы, платежи	169	196	286	90
Чистая прибыль	618	674	567	-107



Из таблицы 2.1 видно, что выручка от реализации продукции в 2013 г. составила 7153 млн. руб., что на 1198 млн. руб. больше по сравнению с 2012 г., когда выручка от реализации была равна 5955 млн. руб. Себестоимость производства и реализации продукции в 2013 г. составила 3171 млн. руб., что на 806 млн. руб. больше по сравнению с 2012 г. В 2013 г. наблюдается рост расходов на реализацию по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, они составили 7153 млн. руб.

Сумма налоговых отчислений и иных обязательных платежей увеличилась на 90 млн. руб., а прибыль от реализации составила 1069 млн. руб. В 2013 г. отмечается снижение чистой прибыли на 107 млн. руб. по сравнению с 2012 г.

Таблица 2.2 Проектно-балансовая ведомость ЧТЭУП «Горизонт-Тур», млн. руб.

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Абсолютное отклонение 2013 г. к 2012 г.	Относительное отклонение 2013 г. к 2012 г.
I. Долгосрочные активы
Основные средства	7916	16700	22631	5931	135,5
Нематериальные активы	1	0	1	1	-
Вложения во внеоборотные активы	635	-	-	-	-
Итого по разделу I	8560	16700	22632	5932	135,5
II. Краткосрочные активы
Запасы	846	1155	1319	164	114,2
Краткосрочная дебиторская задолженность	240	122	258	136	211,5
Денежные средства	30	55	563	508	1023,6
Итого по разделу II	1090	1379	2142	763	155,3
БАЛАНС	9650	18079	24774	6695	137,0
III Собственный каптал
Уставный капитал	2	2	3	1	150,0
Добавочный капитал	7955	16766	23068	6302	137,6
Нераспределенная прибыль	473	397	732	335	184,4
Целевое финансирование	708	66	3	-63	4,5
Итого по разделу III	9138	17099	23806	6707	139,2
IV Долгосрочные обязательства
V Краткосрочные обязательства
Краткосрочная кредиторская задолженность	512	980	968	-12	98,8
Итого по разделу V	512	980	968	-12	98,8
БАЛАНС	9650	18079	24774	6695	137,0

Используя таблицу 2.2, проанализируем данные проектно-балансовой ведомости ЧТЭУП «Горизонт-Тур» за 2011-2013 гг. Можно отметить, что долгосрочные активы предприятия в 2013 г. увеличились на 5932 млн. руб. (35,5%) и составили 22632 млн. руб. Динамика внеоборотных активов ЧТЭУП «Горизонт-Тур» свидетельствует о приобретении предприятием имущества на протяжении 2011-2013 г. Оборотные активы предприятия в 2013 г. увеличились на 763 млн. руб.

В целом, для предприятия характерна положительная динамика увеличения оборотных активов. В 2012 г. отмечалось небольшое темпы роста стоимости оборотных активов, связанные со снижением деловой активности, то есть сворачивании некоторых видов деятельности.

Стоимость собственного капитала 2011-2013 гг. характеризуется устойчивым ростом. В первую очередь это связно с увеличением добавочного капитала в 2013 г. на 6302 млн. руб. и нераспределенной прибыли на 335 млн. руб. Также необходимо отметить, что целевое финансирование характеризуется отрицательной динамикой.

Так, в 2013 г. оно составило 3 млн. руб., что на 63 млн. руб. меньше по сравнению с 2012 г. Краткосрочная кредиторская задолженность в 2013 г. характеризуется небольшим снижением. Увеличение кредиторской задолженности происходит на фоне увеличения запасов предприятия. На основании этого можно сделать предварительный вывод о том, что, скорее всего приобретенные запасы были куплены с отсрочкой платежа и срок оплаты на момент составления отчетности не наступил. В целом динамика баланса предприятия характеризуется как положительная.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ЧТЭУП «Горизонт-Тур» в период 2011-2013 гг. работало достаточно эффективно.

Однако необходимо отметить, что чистая прибыль предприятия в 2013 г. уменьшилась на 107 млн. руб., что в первую очередь связано с развивающейся конкуренцией на туристическом рынке города.

В целом динамика баланса предприятия характеризуется как положительная. В 2013 г. баланс предприятия составил 24774 млн. руб. Рост баланса обеспечило увеличение долгосрочных и краткосрочных активов, что связано с активной хозяйственной деятельностью ЧТЭУП «Горизонт-Тур».

2.2 Анализ экономической эффективности деятельности бюро путешествий и экскурсий ЧТЭУП «Горизонт-Тур»

В целом деятельность ЧТЭУП «Горизонт-Тур» является эффективной, однако иное наблюдается в деятельности бюро путешествий и экскурсий ЧТЭУП «Горизонт-Тур».

Проанализируем данные, отражающие основные показатели деятельности бюро.

Так, и без того низкий объем оказанных услуг в 2013 г. резко снизился до 84,0 млн. руб. (рисунок 2.1). Себестоимость оказанных услуг превышает выручку от реализации на 10,5 млн. руб., соответственно бюро в 2013 г. сработало в убыток.



Таблица 2.3 Показатели работы бюро путешествий и экскурсий ЧТЭУП «Горизонт-Тур»

Показатели	Ед. изм.	Факт 2011 г.	План 2012 г.	Факт 2012 г.	План 2013 г.	Факт 2013 г.
Объем оказанных услуг	млн. руб.	133,5	150,0	155,9	90,0	84,0
Выручка от реализации (без налогов)	млн. руб.	121,0	136,0	141,7	84,0	80,0
Себестоимость (расходы)	млн. руб.	126,0	136,0	140,9	-	90,5
Прибыль (стр.2-стр.3)	млн. руб.	-5,0	-	0,8	-	-10,5
Рентабельность (стр.4/стр.3*100)	%	-	-	0,5	-	0,0

Рисунок 2.1 Динамика объема оказанных услуг, млн. руб.

Необходимо отметить, что в период 2011-2013 гг. отмечаются негативные тенденции в деятельности бюро путешествий и экскурсий ЧТЭУП «Горизонт-Тур», только в 2012 г. бюро принесло незначительную прибыль в 0,8 млн. руб., что составило 0,5% рентабельности.

Если сравнивать прогнозные и фактические показатели деятельности бюро, то тут также просматриваются негативные тенденции. Только в 2012 г. бюро удалось незначительно превысить плановые показатели по статьям объем оказанных услуг на 5,9 млн. руб., выручка от реализации - на 5,7 млн. руб., себестоимость оказанных услуг также превысила плановый показатель на 3,1 млн. руб. В 2013 г. плановые показатели не были достигнуты, хотя и незначительно: объем оказанных услуг на 6,0 млн. руб. и выручка от реализации на 0,4 млн. руб.

Среднесписочная численность работников бюро путешествий и экскурсий ЧТЭУП «Горизонт-Тур» в 2013 г. составила 2 человека.

Таблица 2.4 Среднемесячная заработная плата работников бюро путешествий и экскурсий ЧТЭУП «Горизонт-Тур»

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение 2013 г. к 2012 г.
Среднемесячная заработная плата (тыс. руб.)	1420	2396	3038	642

Исходя из данных таблицы 2.4, среднемесячная заработная плата работников бюро в 2013 г. составила 3038 тыс. руб., что на 642 тыс. руб. больше по сравнению с 2012 г.

Однако данный показатель в 3038 тыс. руб. является ниже показателя среднемесячной заработной платы по г. Барановичи, когда он в 2013 г. равен 4110 тыс. руб.

Таким образом, необходимо сделать вывод, что бюро путешествий и экскурсий ЧТЭУП «Горизонт-Тур» является убыточным (в 2013 г. убыток составил 10,5 млн. руб.). За период 2011-2013 гг. наблюдаются негативные тенденции в финансово-хозяйственной деятельности бюро, что соответственно оказывает отрицательное влияние на деятельность ЧТЭУП «Горизонт-Тур» в целом.

Для достижения положительных показателей руководству предприятия необходимо кардинально пересмотреть свою политику в отношении бюро.



2.3 Определение стиля лидерства на туристическом предприятии «Горизонт-Тур»

В любом коллективе есть как формальный, так и неформальный лидер и крайне редко эти два образа сочетаются в лице одного человека.

Формальный лидер - это тот человек, который занимает довольно важную должность и в круг его обязанностей входит контроль над работой других сотрудников. Такой лидер является формальным, так его выбор осуществляют не участники самого коллектива, а люди, которые имеют непосредственно отношение к делу, но не входят в число людей, которые работают под началом лидера.

Неформальный лидер - это человек, который готов организовать любое событие в коллективе. Он привлекает большинство участников и является ключевым участником при любых событиях. Многие люди с удовольствием прислушиваются к мнению неформального лидера и привыкли доверять ему все обязанности по организации того или иного действия [15, c.174].

Главными объединяющими качествами, которыми обладает как формальный, так и неформальный лидер является то, что они способны организовать работу других участников коллектива, пользуются особым расположением и могут рассчитывать на благосклонность со стороны других людей.

Главными отличительными чертами является все же то, что формальный лидер занимает более высокую должность, чем неформальный и соответственно имеет больше полномочий, но при этом может не пользоваться расположением других участников группы. Неформальный лидер - это в первую очередь позитивный человек, который может не только склонить других людей к своему мнению, но и носит довольно позитивный образ человека, который всегда может развеселить и создать в коллективе хорошее настроение. Формальный лидер в свою очередь отвечает за то, чтоб весь объем работы был выполнен в полном объеме и точно в срок [11, c. 129].

Существует два основных метода выявления лидера:

- путем опроса коллектива выяснить, кому они отдают предпочтение как наиболее влиятельному лицу в выборе направлений деятельности группы (метод самодоклада);

- попросить сторонних наблюдателей (или специально приглашенных консультантов) назвать тех членов группы, которые имеют наибольшее влияние на других, или зарегистрировать относительную частоту успешных актов влияния одних членов группы на других (метод наблюдения) [3, c. 83].

Путем опроса персонала фирмы удалось выявить, что формальным лидером ЧТЭУП «Горизонт-Тур» является генеральный директор Петровская Эльвира Ивановна. Однако выявить неформального лидера путем опроса персонала предприятия не удалось.

Из опроса работников можно сделать следующие выводы: руководитель уделяет много внимания сплочению коллектива путем организации отдыха и корпоративных культурных мероприятий. При этом организационно-технические условия не остаются в стороне. Однако не уделяется большее внимание организационным условиям, таким как проведению собраний коллектива, тренингов, семинаров.

Генеральный директор принимает оптимальное управленческое решение самостоятельно, советуясь лишь со своими приближенными. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, четко поставленной задачей. Для такого руководителя не характерен компромисс как лучшее решение конфликтных ситуаций. Дисциплина, порядок и четкое командное управление - есть основа для эффективного управления. Решения принимаемые руководителем не обсуждаться и не корректируются с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, четкость исполнения поставленной задачи, уверенность в завтрашнем дне, оперативность управления. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.

Проводимое исследование выявило, что у генерального директора ЧТЭУП «Горизонт-Тур» высокая выраженность лидерских качеств и склонность к авторитетному стилю лидерства в управлении предприятием.

Положительная сторона такого стиля руководства это дисциплинированность, системность и четкость исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие минусы как, отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.

Однако подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках. Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника. Следует смотреть на эту проблему ситуационно, так как в небольших организациях к каждому работнику должен быть индивидуальный подход, с отдельными работниками нужно вести себя в духе автократа, а с некоторыми лучше быть демократичным, или даже либеральным [16, c. 149].

Таким образом, учитывая положение дел на данном предприятии, можно утверждать, что авторитарный стиль лидерства полностью оправдывает себя. Между руководителем и подчиненными установилась взаимоподдержка, на предприятии сложился сплоченный надежный коллектив. И поэтому данный руководитель идеально подходит этому предприятию. Нужно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не должны применять какой-то один стиль лидерства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Для того чтобы устранить имеющиеся недостатки и улучшить работу по управлению персоналом на данном предприятии, необходимо разработать комплекс мероприятий по совершенствованию лидерских качеств управленческого состава ЧТЭУП «Горизонт-Тур».



ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛИДЕРСТВА НА ЧТЭУП «ГОРИЗОНТ-ТУР»

3.1 Общие рекомендации по совершенствованию лидерских качеств менеджеров в туристской отрасли

Для повышения эффективности лидерства на предприятии актуальны такие качества, как предвидение, честность, ориентированность на результат и забота об интересах клиента. Вместе с тем, следующие пять ключевых факторов, безусловно, будут иметь большее значение в будущем: глобальное мышление, учет многообразия культур, владение современными технологиями, ориентированность на партнерство и способность к распределению руководства [18, c. 246].

1. Глобальное мышление. Глобализация скажется на лидерах будущего самым непосредственным образом. Времена, когда туристическая фирма могла предоставлять свои услуги только в узкой направленности и при этом преуспевать, скоро закончатся. В будущем тенденция, ведущая к появлению глобально связанных рынков, будет, по всей вероятности, только усиливаться. В условиях стремительного усиления конкуренции туристические предприятия встанут перед необходимостью научиться управлять глобальным производством, маркетингом и реализацией как в реальной, так и виртуальной среде. Другой причиной, делающей глобальное мышление неотъемлемым качеством лидера, являются новые технологии. Технологии помогут устранить препятствия на пути глобального бизнеса, казавшиеся непреодолимыми в прошлом. Руководителям, погрязшим в локальных проблемах и менеджменте на микроуровне, будет очень сложно конкурировать на глобальном рынке. Лидеры, способные сделать так, чтобы глобализация работала на них, получат огромное конкурентное преимущество.

2. Ориентированность на партнерство. Развитие партнерских отношений приобретает гораздо большее значение, чем имело в прошлом. Многие организации, редко вступавшие в союз раньше, регулярно создают их в настоящее время. В будущем эта тенденция станет еще более очевидной. Руководители определили совместное руководство новыми видами бизнеса как одну из жизненно необходимых составляющих успешного глобального предприятия. Изменение роли клиентов, поставщиков и партнеров оказывает глубокое влияние на руководителей. Становятся абсолютно необходимыми прозрачные, долгосрочные и взаимовыгодные отношения со многими организациями.

3. Способность к распределению руководства. Один из ключевых факторов успеха -- высококвалифицированный персонал. Практика, при которой подчиненным указывают, что и как им делать, становится неэффективной. Удержать высококвалифицированных работников становится непросто, т.к. многие из них работают с тем, кто предоставляет максимальные возможности для их развития и карьерного роста. Умение привлекать и удерживать талантливых работников становится ценным качеством менеджера. Возможно, проявить это умение поможет правильное распределенное руководство. Считается, что оно также потребует выработки новых ценностей и замены руководителей, обеспечивающей баланс сильных и слабых сторон.

4. Владение современными технологиями. Одним из главных лидерских качеств менеджера является способность ориентироваться в современных технологиях. Многие руководители растут и развиваются вместе с технологиями и считают их неотъемлемой частью своей жизни. Владение современными технологиями в значительной мере определяется индивидуальными способностями. Вовсе не обязательно каждому быть одаренным техником или специалистом по компьютерам, однако абсолютно необходимо:

- понимать, чем новые технологии могут быть полезными нашим организациям;

- привлекать, развивать и поддерживать технически компетентных работников;

- знать, в какие новые технологии следует направлять инвестиции и как управлять этими инвестициями;

- подавать пример в применении новых технологий.

5. Учет многообразия культур. Развитие глобализации неизбежно ведет к тому, что менеджерам придется действовать в условиях многообразия культур, подразумевающего разнообразие подходов к руководству и производству, личного поведения и ценностей, взаимоотношений рас и полов.

Они должны осознавать не только экономические и правовые различия, но и различия социального и мотивационного характера, существующие в сфере услуг во всем мире. Развитие и изучение других культур -- не просто хорошая деловая практика, а один из ключевых аспектов конкурентоспособности в будущем.

Таким образом, для повышения эффективности лидерства на предприятии менеджерам необходимо обладать такими качествами, как общительность, решимость, острый и гибкий ум, обладать организаторскими способностями, проявлять заботу об интересах клиента, понимать особенности психологии людей и др.

Однако не стоит забывать о факторах, которые все сильнее влияют на лидерство в управлении предприятием: глобальное мышление, учет многообразия культур, владение современными технологиями, ориентированность на партнерство и способность к распределению руководства.



3.2 Рекомендации по улучшению лидерских качеств управленческого состава ЧТЭУП «Горизонт-Тур»

На предприятии ЧТЭУП «Горизонт-Тур» существует целый ряд проблем по управлению, которые необходимо исправлять:

1. Делегирование своих полномочий подчиненным. Причины, по которым руководитель с нежеланием делегируют полномочия подчиненным:

- заблуждение, что он это сделает лучше;

- отсутствие доверия к подчиненным;

- боязнь риска.

2. Чрезмерный контроль со стороны руководства. Это поглощает внимание сотрудников на чем-то одном во вред общей цели. Необходимость контроля в данной ситуации, в данное время должна быть определенна.

3. Малое вознаграждение либо полное его отсутствие за достижение результата. Если работник не ощущает такой связи, или вознаграждение не справедливо производительность будет ослабевать.

4. Нет должной коммуникации между руководителем и коллективом. Из-за этого рабочие не могут принять участия в решении каких-либо проблем на предприятии.

На предприятии «Горизонт-Тур» все решения по улучшению качества руководство берет на себя. А только сообщают о каких-либо новых изменений, стандартах, новых материалах, которые могут быть хуже старых. Тем самым работники не знают, что их ждет завтра, и узнают это только завтра. Руководитель не хочет осуществлять процесс делегирования своих полномочий подчиненному. Он привык все делать сам, не любит принимать решение, пока все сам не увидит и доверяет только самому себе. Таким образом, для улучшения работы на предприятии необходимо:

- начать процесс делегирования своих полномочий подчиненным;

- обучать и развивать подчиненных;

- как можно больше общаться с подчиненными;

- применять систему стимулирования подчиненных.

Если все эти требования будут выполняться, тогда в организации вырастут производительность и качество труда. Самому руководителю будет легче работать, т.к. появятся сотрудники, которые будут выполнять часть работы за него. Тем временем, руководитель сможет вести контроль за ее выполнением и у него появится время для самообразования, повышения квалификации, командировки и т.д.

Рекомендации по улучшению лидерских качеств руководителя ЧТЭУП «Горизонт-Тур»:

- лидерству необходимо уделять должное внимание на всех уровнях управления;

- оказывать больше доверия подчиненным;

- не критиковать подчиненных во весь голос;

- ориентироваться на интересы дела и успехи коллектива;

- понятно излагать обязанности и задачи своим подчиненным;

- руководителю повышать квалификацию в области лидерства;

- поощрять и развивать лидерские качества у персонала;

- обмениваться информацией между руководителем и подчиненным;

- обучать и развивать подчиненных;

- вести более тесный контакт с подчиненными.

Таким образом, лидерство может способствовать быстрому росту организации. И эта проблема должна изучаться и рассматриваться руководителями на предприятии. Необходимо устраивать занятия с персоналом, где определять их склонность к лидерству, уровень их лидерства, а также проводить различные мероприятия, которые развивали бы эти качества у работников. Также, менеджерам необходимо уметь контактировать с сотрудниками, занимающими те или иные лидерские позиции в коллективе, т.к. они оказывают определенное влияние на коллектив. И для пользы дела их предпочтительнее числить в союзниках.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблемы лидерства в туризме являются ключевыми для достижения организационной эффективности деятельности предприятий, работающих в сфере туризма. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

В первой главе данной работы были рассмотрены теоретические аспекты лидерства, стили лидерства и их применение в управлении предприятием, также описаны основные характеристики лидера в современных условиях. Лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Он выполняет множество социальных ролей, каждая из которых требует наличия конкретных знаний и навыков. Среди проблем, находящихся в компетенции лидера, основными являются: утверждение и развитие определенного типа организационной культуры; построение эффективной коммуникации в организации; построение коалиций и развитие партнерских отношений; своевременное реагирование на динамику внешней среды и управление изменениями. Нельзя с уверенностью сказать, какой из стилей лидерства наиболее эффективный, т.к. применяемый менеджером стиль руководства должен изменяться в зависимости от ситуации.

...