Підвищення ефективності управління персоналом в умовах ринкових відносин

Американська система заснована на розгляді діяльності по управлінню як самостійної професії і наявності самої развинутої у світі мережі навчальних закладів, інших навчальних центрів і спеціальних програм, що забезпечують широку підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації керуючих. Вона пристосована до умов високої мобільності керівного складу в промисловості США, що ускладнює проблему формування резерву кадрів'. В американському управлінні значно вище прошарок "дже-нералистів", тобто виконуючих загальні обов'язки керівників широкого профілю, що повинні бути компетентні й у техніку, і в економіці, і у виробництві, і в ринковій діяльності і т.п. Широко використовуються програмно-цільові, матричні структури управління, що вимагають розвитку особливих навичок гнучкості, пристосовності в діловому поводженні керівників вищого і середнього рівнів. Системи добору, оцінки, стимулювання, просування персоналу в США набагато більше засновані на індивідуальному підході до кожного керівника і фахівця, чим в інших країнах.

Американські теорія і практика кадрової роботи у своїх найбільш сучасних проявах у значній мірі враховують об'єктивні зміни вимог до керівників, досить швидко пристосовуються до них, вбирають у себе багато висновків економічної науки, соціології і соціальній психології, передової практики управління. Це дозволяє виділити в них ряд аспектів, що заслуговують уваги.

Вищих керівників власники фірм розглядають як повноважних представників своїх інтересів, що фактично одержують не тільки заробітну плату, але і повновагу частку від прибутку підприємства. Добір, оцінка і просування кожного з них здійснюються індивідуально, ця робота покладається безпосередньо на членів ради директорів компанії. Форми підвищення їхньої кваліфікації і підготовки до заняття нової посади побудовані так, щоб, мінімально використовуючи час керівника, дати йому максимум корисних зведень і навичок.

Керуючі середнього рівня складають найбільше численний шар в адміністративно-управлінському апараті виробничої і невиробничої сфер США, вони частіше переміщаються з одних посад на інші, з них формується резерв кадрів на вищі керівні посади. Саме для керівників цього рівня у великих організаціях створюються комплексні системи кадрової роботи, що охоплюють:

ь планування забезпечення фірми керівними кадрами, їх "кар'єри" і просування;

ь конкурсний добір кандидатів на заміщення вакантних керівних посад;

ь формальну (засновану на чітких критеріях) оцінку результатів праці працівників, а також їх професійних, ділових і особистих якостей;

ь регулярну процедуру оцінки всіх керуючих середнього рівня при особистій участі в ній вищих керівників;

ь активне проведення перепідготовки і підвищення кваліфікації керуючих з урахуванням перспектив їхнього просування.

Керівники нижчої ланки управління набираються з числа робочих чи молодих фахівців, більшість з який уперше стають на посаду, що передбачає керівництво людьми. При формуванні резерву кадрів на ці посади ставляться такі головні задачі, як добір працівників, здатних до керівництва, освоєння ними елементарних знань по управлінню, а також ефективне введення в посаду.

При формуванні резерву керівних кадрів багато американських корпорацій застосовують п'ятилітнє і поточне планування забезпечення фірм керівними кадрами. Такі плани оформляються у виді так званих програм "управління кар'єрою керівників" і програм "управління людськими ресурсами". Найбільш характерні їхні риси:

по-перше, конкретний і деталізований облік керівних посад, що у майбутньому виявляться на даній фірмі вакантними; по-друге, індивідуальне "планування кар'єри" кожного керівника і фахівця, що складає в резерві на просування, з урахуванням потреб фірми і якостей кандидата на посаду, створення стимулів до підвищення ефективності особистої праці в зв'язку з перспективою просування в посаді.

Поряд з американськими системами, на яких базуються формування, розвиток і управління персоналом, а також організація роботи з резервом, зупинимося на японській практиці.

Особливість функціонування японської системи полягає в тому, що вона створюється в рамках діючої структури і гнучкої системи групової відповідальності, горизонтальних зв'язків і стимулів функціонує в межах існуючих організаційних рамок. Ставиться задача забезпечення тісних робочих зв'язків між керівниками різного рівня в рамках фірми шляхом:

· широкої мережі консультативних і інших органів, що дозволяють вести підготовку і приймати рішення (за деякими оцінками, кожен керуючий у японській компанії бере участь у роботі 60 -- 80 формальних і неформальних робочих груп, що тісно співробітничають між собою);

· спеціально розробленої і постійно діючої системи переміщення керівників на різні посади усередині фірми для вироблення в них універсалізму;

· постійного процесу підвищення кваліфікації кадрів у рамках різних семінарів, робочих груп і т.п., у який включаються представники різних функціональних служб і рівнів управління.

Стиль управління компанії впливає на формування організаційної структури. Так, в автомобілебудуванні Японії майстер підлеглий керівнику підприємства, а в США над ним ще три додаткових рівні керівників: у фірмі "Форд", наприклад, між робітником і головою ради директорів 11 рівнів, а у фірмі "Тойота" - 6.

Основна причина успіхів японської економіки криється в методах управління. Використовуються головним чином дві групи методів: "канбан" ("точно вчасно") і "комплексне управління якістю" ("нуль дефектів"), відповідно до яких і будується робота з персоналом, ведуться його виховання, добір і формування резерву.

На відміну від методів, застосовуваних американськими фірмами (ефективні системи заробітної плати, аналіз організації праці і робочих місць, атестація службовців), японські корпорації в більшому ступені використовують відданість компанії, що служить. Досягається це шляхом ототожнення інтересів службовців з інтересами корпорацій, що створює здорову моральну обстановку в колективах і дозволяє підвищити ефективність їхньої роботи. Крім того, значне місце приділяється системі довічного наймання робітників та службовців, системі обліку виробничого стажу і зв'язаної з нею заробітній платі, активному спілкуванню і заохоченню часток і прямих зв'язків, просуванню і ротації кадрів, упору на навчання працівників. Ключовою ідеєю системи є повага до людей. У Японії і вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. І ті й інші організаційні рішення (система пільг, премії при одержанні компанією великого прибутку, оплата більшої частини лікарняних витрат, продаж і здача в оренду житлових будинків працівникам по більш низькій ціні, позики на покупку житлових будинків по більш низькому відсотку, (близько 4--6%) чим у комерційних банків) дозволяють, забезпечувати унікальний психологічний клімат на всіх рівнях великих ієрархічно організованих систем і, головне не допустити апатії і безвідповідальності.

Нормою є трудова ротація (ротація посад). Як правило, службовці переводяться з однієї роботи на іншу раз у 5 років. Іноді ротація відбувається в тій же робочій групі, але для кандидата на керівну посаду характерний переклад на інший вид роботи. Нерідко ротація відбувається одночасно з просуванням по службі. Керівники, у тому числі і вищі, часто навчаються разом зі службовцями на виробництві. Звичайно керуючий звертається до працівників з викладом політики чи компанії етики бізнесу. Часто проводяться ранкові "мітинги", цехові збори, збори різних груп працівників, на яких говориться про задачі компанії і дається інформація, необхідна для роботи.

Узагальнюючи досвід зарубіжних підприємств можна сформувати головну ціль системи управління персоналом: забезпечення кадрами, їх ефективне використання, професійний і соціальний розвиток див.(Додаток А)

Спільними позитивними ознаками систем управління персоналом в різних країнах світу зараз є:

Горизонтальне управління і турбота про всі ресурси, акцент на формуванні команди

Децентралізована кадрова функція реалізується на лінійному рівні управління.

Спеціалісти з персоналу надають підтримку лінійному менеджменту.

Планування людських ресурсів повністю інтегровано в корпоративне планування

Ціль - суміщення наявних людських ресурсів, кваліфікації і потенціалів із стратегією і цілями компанії.

Цільна корпоративна культура і балансування поточних потреб інтегрованої організації з зовнішнім середовищем.

Отже для того, щоб створити дієву систему менеджменту на підприємстві, розробити власну фірмову філософію управління персоналом, слід виходити з досвіду провідних світових компаній, а крім того накопичувати власний досвід роботи з українськими працівниками.



ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 1

Підсумовуючи все вище сказане можна зробити висновок - найголовніше, що являє сутність управління персоналом, - це системний, планомірно організований вплив за допомогою взаємопов'язаних організаційно-економічних та соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для використання трудових якостей працівника (робочої сили) в цілях забезпечення ефективного функціонування підприємства и всебічного розвитку зайнятих на ньому робітників.

Саме персонал зараз являється однією з найголовніших запорук успіху будь-якого підприємства, проте для того, щоб повністю використовувати потенціал наявних трудових ресурсів необхідно оволодіти мистецтвом управління персоналом. Побудова ефективної системи управління персоналом, вдалий вибір концепції, методів та стилю управління, все це проектується на результат діяльності підприємства та отримання ним прибутків.

Система управління персоналом є складним механізмом, між елементами якого існує тісний та нерозривний взаємозв'язок. Кожна її складова повинна бути глибоко вивчена та вміло скерована на практиці. Всі аспекти, що входять в діапазон починаючи від визначення потреби підприємства в кадрах, закінчуючи системою їх внутрішньо-організаційного розвитку мають бути глибоко виваженими та продуманими.

Зараз в нашій державі, з причин, що були обумовлені політичним боком історичного розвитку, лише формується культура ефективного управління персоналом, в той час як на Заході цей процес набув статусу обов'язкового у функціонуванні виробництва. Керівникам вітчизняних підприємств слід звертати більшу увагу на децентралізацію управлінського процесу, впровадження в практику методу делегування повноважень, провадити більш ефективні системи оплати праці та перепідготовки кадрів,

і т.д. Досвід Японії, США та багатьох європейських країн показав, що оптимізація кадрового аспекту функціонування підприємства здатна вирішити багато проблем та істотно сприяти отриманню прибутків.



РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИКЛАДІ ТОВ “КАРАМБОЛЬ”

2.1 Характеристика ТОВ «КАРАМБОЛЬ»

Товариство з обмеженою відповідальністю «Карамболь» створено згідно з установчим договором від 28 серпня 2002 р. Товариство у своїй діяльності керується діючим законом України, установчим договором, цим Статутом. Юридична адреса підприємства: м. Суми, пр-т Лушпи, 13. Товариство є юридичною особою з дня його державної реєстрації. Підприємство має поточні та інші рахунки в установах банків, печатку зі своїм найменуванням, а також знак для товарів і послуг. Товариство здійснює свою діяльність відповідно до чинного законодавства України, цього статуту та установчого договору. Підприємство має самостійний баланс, свій фірмовий бланк, печатку з повним найменуванням державною мовою, необхідні штампи, діє на принципах господарського розрахунку.

Товариство може бути учасником спільних підприємств, акціонерних та інших товариств, концернів, консорціумів, асоціацій та інших добровільних об`єднань.

Товариство має право самостійно здійснювати зовнішньоекономічну діяльність і користуватися повним обсягом прав суб`єкта зовнішньоекономічної діяльності відповідно до чинного законодавства.

 Мета і предмет діяльності підприємства

Товариство створене з метою задоволення потреб в його послугах (роботах, товарах) та реалізації на основі отриманого прибутку інтересів учасників товариства.

Предметом діяльності товариства є:

· організація дозвілля;

· заснування установ громадського харчування;

· роздрібна торгівля;

· оптова торгівля;

· організація та утримання тоталізаторів, гральних закладів, випуск та проведення лотерей;

· фізкультурно-оздоровча та спортивна діяльність;

· та ін..

Статутний фонд товариства - 16 500 ти грн..

Майно товариства становлять основні фонди та оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається в самостійному балансі товариства.

Товариство створює резервний фонд у розмірі 25 % статутного фонду. Резервний фонд формується за рахунок щорічних відрахувань у розмірі 5 % від чистого прибутку.

Органи управління товариством

Вищим органом товариства є збори учасників. Вони складаються з учасників товариства, або з призначених ними представників. Збори учасників обирають голову товариства.

До компетенції зборів учасників товариства належить:

· визначення основних напрямків діяльності товариства і затвердження його планів та звітів про його виконання;

· внесення змін і доповнень до установчих документів товариства;

· обрання та відкликання директора товариства та членів ревізійної комісії;

· затвердження річних звітів про діяльність товариства, включаючи його дочірні підприємства;

· створення реорганізація, та ліквідація дочірніх підприємств;

· затвердження правил процедури та інших внутрішніх документів товариства;

· та ін..

Підприємство має право:

1) Робити послуги підприємствам, організаціям згідно ув'язнених договорів.

2) Купувати, продавати іншим підприємствам і організаціям, здавати юридичним і фізичним особам в оренду, надавати в тимчасове користування будинку, спорудження, транспортні засоби, інвентар і інші матеріальні цінності, а також списувати наявне на балансі майно.

3) Передавати на договірних засадах матеріально-грошові ресурси іншим підприємствам, організаціям і громадянам, що роблять продукцію та виконують для підприємства роботи й послуги.

Це дозволяє зробити фірму стійкою - прибутковою й конкурентноздатною, а також забезпечити її подальший розвиток. Проведення систематичних аналізів діяльності фірми дозволяє:

- швидко, якісно й персонально оцінювати результати діяльності фірми і її структурних підрозділів;

- точно й вчасно знаходити й враховувати фактори, що впливають на одержуваний прибуток;

- визначити витрати й тенденцію їхніх змін, що необхідно для визначення продажної ціни й розрахунку рентабельності;

- знаходити оптимальні шляхи рішення різних проблем і одержання достатнього прибутку.

Для всебічної оцінки ефективності діяльності фірми використовуються різні показники: товарообіг, прибуток, рентабельність, витрати звертання й виробництва й ін.

При плануванні прибутку виявляється вплив на розмір прибутку ряду факторів: визначається відсоток прибутку в базовому році й збільшення прибутку внаслідок збільшення обсягу наданих послуг; збільшення прибутку за рахунок зміни цін і ряду інших факторів. Інформаційною основою аналізу господарської діяльності фірми є дані бухгалтерської й статистичної звітності, бухгалтерські баланси. Документообіг на фірмі грає дуже важливу роль. Дуже важливим є документальне оформлення угод (договорів). Дуже важливим аспектом є оформлення платіжних документів (рахунка-фактури й ін.), актів виконаних робіт і ін.

Документація оформляється діловодами, і в залежності від призначення завіряється директором, головним бухгалтером. Організація роботи з документами - це створення оптимальних умов для усіх видів робіт із документами. До таких робіт відносяться: прийом і реєстрація, розгляд документів керівником, порядок проходження документів в організації й у виконанні, контроль виконання, формування справ, підготовка й передача справ в архів.

У документаційному забезпеченні підприємства виділяється три групи документів:

1) внутрішні;

2) що надходять (вхідні)

3) що відправляються (вихідні).

У кожній з цих груп маються свої особливості обробки й проходження. Прийом і обробку документів, що надходять, і відправлення вихідних документів здійснює секретар-референт.

Реєстрація документів - це присвоєння йому вхідного номера й поставлення його на документі з наступним записом коротких зведень про нього в журналі-реєстрації. Реєстрація необхідна для забезпечення схоронності документа, обліку й контролю. Документи підприємства надалі або залишаються на тривале збереження в архіві, або тимчасово зберігаються, а потім передаються до знищення.

Діяльність фірми супроводжується складанням різних типів документів:

- організаційні документи (структурна й штатна чисельність, штатний розклад, посадові інструкції й ін.);

- розпорядницькі документи (рішення, розпорядження, накази по основній діяльності);

- документи по особовому складу (колективний договір, накази по особовому складу, трудові книжки, особисті справи, особові рахунки); - фінансово-бухгалтерські документи (річний звіт, головна книга, рахунки прибутку й збитків, акти, ревізії і т.п.);

- інформаційно-довідкові документи (листи, довідки, доповідні записки);

- нормативні документи від вищих органів;

- комерційні документи (контракти і договори).

Основними правовими документами у взаємовідносинах між підприємствами є комерційні контракти (договору), що представляють собою угоду сторін про встановлення й регулювання яких-небудь відносин. Створюються договори на технічне й сервісне обслуговування.

2.2 Структура управління та характеристика трудових ресурсів ТОВ «КАРАМБОЛЬ»

Організаційна структура підприємства приведена на рисунку 2.1. Організаційна структура спрямована насамперед на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподілу між ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до удосконалювання систем управління, що знаходять вираження в тих чи інших принципах управління.

Організаційна структура організації і її управління не є чимось застиглим, вони постійно змінюються, удосконалюються відповідно до мінливого умовами. Організаційні структури управління промисловими організаціями відрізняються великою різноманітністю і визначаються багатьма об'єктивними факторами й умовами. До них можуть бути віднесені, зокрема, розміри виробничої діяльності організації (велика, середня, дрібна); виробничий профіль організації (спеціалізація на випуску одного виду продукції чи продукції широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що випускається; сфера діяльності організації.

На чолі усього підприємства стоїть директор. Він вирішує самостійно всі питання діяльності фірми, без особливого на те доручення діє від імені фірми, представляє її інтереси у всіх вітчизняних підприємствах, фірмах і організаціях. Також він розпоряджується в межах наданому йому права майном, укладає договори, у тому числі по найманню працівників.

Рисунок 2.1 - Організаційна структура ТОВ "КАРАМБОЛЬ"

Видає накази й розпорядження, обов'язкові до виконання всіма працівниками підприємства. Директор несе в межах своїх повноважень повну відповідальність за діяльність фірми, забезпечення схоронності товарно-матеріальних цінностей, коштів і іншого майна підприємства. Видає доручення, відкриває в банках рахунки, користається правом розпорядження засобами.

У підпорядкуванні директора знаходяться головний бухгалтер (бухгалтера); інспектор по кадрах (відділ кадрів); економіст; комерційний відділ; відділ послуг, інженер по охороні й безпеки праці, секретар-референт.

Головний бухгалтер - здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства й контроль за ощадливим використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Організує облік грошових засобів, що надходять, товарно-матеріальних цінностей і основних засобів, облік витрат виробництва й звертання, виконання робіт, а також фінансових, розрахункових і кредитних операцій.

У підпорядкуванні в гол. бухгалтера знаходяться бухгалтера. Вони виконують роботу з різним ділянкам бухгалтерського обліку (облік основних засобів, витрат на виробництво послуг і ремонтів машин, розрахунки з постачальниками й замовниками). Здійснюють прийом і контроль первинної документації по відповідним ділянках обліку і підготовляє їх до рахункової обробки. Відбиває в бухгалтерському обліку операції, зв'язані з рухом коштів.

У підпорядкуванні директора знаходиться інспектор по кадрах. Інспектор по кадрах виконує роботу із забезпеченню підприємства кадрами робітників та службовців необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації відповідно до рівня й профілю отриманої ними підготовки і ділових якостей. Приймає трудящих із питань наймання, звільнення, перекладу, контролює розміщення й правильність використання працівників у підрозділах підприємства. Забезпечує прийом, розміщення молодих фахівців і молодого робітників відповідно до отриманого в навчальному закладі професією й спеціальністю. Також підлеглим у директора знаходиться й економіст. Він здійснює організацію й удосконалювання економічної діяльності підприємства, спрямованої на підвищення продуктивності праці, ефективності й рентабельності виробництва, якості продукції, що випускається, зниження її собівартості, забезпечення правильних співвідношень темпів росту продуктивності праці і заробітної плати, досягнення найбільших результатів при найменших витратах матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Проводить роботу по удосконалюванню планування економічних показників діяльності підприємства, досягненню високого рівня їхньої обґрунтованості, по створенню й поліпшенню нормативної бази планування.

Далі в підпорядкуванні директора стоїть комерційний відділ. Комерційний відділ складається з агентів по продаж послуг. В обов'язки агентів комерційного відділу входить:

- знання правил роботи комерційної діяльності;

- вчасно робити перевірку роботи;

Агенти комерційного відділу відповідають:

-за якісне складання замовлень на послуги;

- виконання плану на надання послуг;

Права даних осіб досить обмежені - в обсязі посадової інструкції треба внести пропозиції, направлені на поліпшення роботи.

Далі в підпорядкуванні директора стоїть інженер з охорони праці та техніки безпеки. До обов'язків інженера по ОП та ТБ входить: систематичний контроль виконання трудового розпорядку; забезпечення належного утримання службових та виробничих приміщень; вчасно доводити до працівників накази та розпорядження, вказівки директора; повідомляти керівника підприємства та інженера з охорони праці про кожний нещасний випадок; забезпечувати робочі місця плакатами, попередженнями , знаками безпеки.

Несе відповідальність за додержання головних вимог техніки безпеки та охорони праці, якості та вчасності виконання робіт.

Має право: вносити пропозиції з питань, що відносяться до компетенції відділу; здійснювати добір та розміщення кадрів, надання пропозицій щодо заохочення працівників та накладення на них стягнень у відповідності з діючим законодавством; організовувати роботу відділу на виконання поставлених задач та дотримання високої якості роботи; створити сприятливі умови для забезпечення високопродуктивної праці; забезпечити працівників інструментом та робочим одягом.

Далі в підпорядкуванні директора стоїть відділ послуг. До обов'язків відділу послуг входити: надання якісних послуг клієнтам, виконання робіт по задовільненню потреб споживача.

До обов'язків інженера, що входить до відділу послуг входить: знання правил техніки безпеки, знання принципових електронних схем, знання принципів роботи електронної техніки.

Трудові ресурси підприємства (кадри) - це сукупність працівників різних професійно-кваліфікаційних груп, зайнятих на підприємстві і вхідних у його обліковий склад. В обліковий склад включаються всі працівники, прийняті на роботу, зв'язану як з основною, так і не основною його діяльністю.

Трудові ресурси (кадри) підприємства є головним ресурсом кожного підприємства, від якості й ефективності використання якого багато в чому залежать результати діяльності підприємства і його конкурентноздатності. Трудові ресурси надають руху матеріально-речовинним елементам виробництва. Створюють продукт, вартість і прибавочний продукт у формі прибутку (у даному випадку послуги). Відмінність трудових ресурсів від інших видів ресурсів підприємства полягає в тім, що кожен найманий робітник може відмовитися від запропонованих йому умов і зажадати зміни умов праці й модифікації неприйнятних, із його погляду, робіт, перенавчання іншим професіям і спеціальностям у кінцевому рахунку, може, нарешті, звільнитися з підприємства за власним бажанням.

Кадровий склад персоналу підприємства і його зміни мають визначені кількісні, якісні і структурні характеристики, що можуть бути з меншим чи більшим ступенем вірогідності обмірювані й відбиті наступними абсолютними й відносними показниками:

а) облікова і явочна чисельність працівників підприємства і (чи) його внутрішніх підрозділів, окремих категорій і груп на визначену дату;

б) середньосписочна чисельність працівників підприємства і (чи) його внутрішніх підрозділів за визначений період;

в) питома вага працівників окремих підрозділів (груп, категорій) у загальній чисельності працівників підприємства;

г) темпи росту (приросту) чисельності працівників підприємства за визначений період;

д) середній розряд робітників підприємства;

е) питома вага службовців, що мають вищу чи середню фахову освіту в загальній чисельності службовців і (чи) працівників підприємства;

і) середній стаж роботи зі спеціальності керівників і фахівців підприємства;

ж) плинності кадрів по прийому й звільненню працівників;

з) фондоозброєність праці працівників і (чи) робітників на підприємстві й інші.

2.3 Аналіз чисельності складу і кадрів фірми «КАРАМБОЛЬ»

Працівники підрозділяються на:

а) виробничо-обслуговуючий персонал;

б) персонал управління.

До фахівців відносяться особи, що здійснюють організаційне обслуговування, керівництво обслуговуванням.

До керівників відносять робітників, що займають посади керівника підприємства. До робітників відносять працівників підприємства, безпосередньо зайнятих створенням матеріальних чи інших цінностей або наданням послуг.

До службовців відносяться працівники, що здійснюють фінансово-розрахункові, постачальницько-збутові й інші функції. Кваліфікація працівника визначається рівнем спеціальних знань і практичних навичок і характеризує ступінь складності виконуваного їм конкретного виду роботи.

Структура кадрів підприємства характеризується співвідношенням різних категорій працівників у їхній загальній чисельності. З метою аналізу структури кадрів визначається й порівнюється питома вага кожної категорії працівників dPi із загальної середньосписочної чисельністю персоналу підприємства P.

dPi = Pi/ P, чи

dPi - (Pi*100)/P,

де Pi - середньосписочна чисельність працівників i категорії, людина. Покажемо це на прикладі. Більш наочно розглянути структуру чисельності працюючих на підприємстві можна в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 - Склад і структура чисельності працюючих на підприємстві

Категорії працюючих	Склад, чол.	Частка, %
1	2	3
Основні робітники (усього), у тому числі:	11	57,8
А) агенти в справах продажу послуг;	2	10,5
Б) інженери по ремонту;	2	31,5
В) робітники;	3	15,8
Що служать (усього), у тому числі:	7	36,8
А) бухгалтера;	3	15,6
Б) секретар-референт;	1	5,3
В) економіст;	1	5,3
Г) інженер по охороні праці й техніку безпеки;	1	5,3
Д) Інспектор по кадрах;	1	5,3
Керівники (усього), у тому числі:	1	5,2
А) директор;	1	5,2
РАЗОМ (загальна чисельність)	19	100

Розглянемо розрахунок структури основних робітників. Усього - 19 чоловік, із них 12 чоловік відрядники, 7 - тимчасові працівники. Вирахуємо їхню частку, для цього необхідно обчислити частку основних робітників від загальної чисельності працюючих - 19 чоловік:

Отже, відрядники з них складають 57,8%.

Визначимо частку службовців від загальної чисельності працюючих:

Таким чином, тимчасові працівники складають 36,8%.

Аналогічний розрахунок виробляється для кожної категорії працюючих. З приклада, наочно видно, що підприємство наголошує на основних робітниках, що складають 57,8% від загальної чисельності, тобто підприємство в основному виконує процеси по наданню послуг. Малу частку чисельності складає керівник - 5,2%, що говорить про високий рівень його професійній підготовці й орієнтації.

Кількісна характеристика персоналу

Кількісна характеристика трудових ресурсів (персоналу) підприємства, в першу чергу, виміряється такими показниками, як облікова і середньосписочна чисельність працівників. Облікова чисельність працівників підприємства - це чисельність працівників облікового складу на визначене число чи дату з обліком прийнятих і вибулих у цей день працівників. Явочна чисельність - кількість працівників облікового складу, що з'явилися на роботу. Різниця між явочним і обліковим складом характеризує кількість цілодобових простоїв (відпустки, хвороби, відрядження і т.д.) Середньосписочна чисельність працівників за місяць визначається шляхом підсумовування чисельності працівників облікового складу за кожний календарний день місяця, включаючи святкові й вихідні дні, і розподілу отриманої суми на кількість календарних днів місяця. Середньосписочна чисельності працівників за квартал (рік) визначається шляхом підсумовування середньосписочної чисельності працівників за всі місяці роботи підприємства у кварталі (року) і розподілу отриманої суми на 3. Крім чисельності працівників кількісна характеристика трудового потенціалу підприємства і (чи) його внутрішніх підрозділів може бути представлена і фондом ресурсів праці (Фр._т.) у людино-днях чи людино-годинах, якому можна визначити шляхом множення середньосписочної чисельності працівників (Чс._п.) на середню тривалість робочого періоду в днях чи годинах (Тр._в.):

Фр._т. = Чс._п. * Тр._в.

Якісна характеристика персоналу

Якісна характеристика трудових ресурсів персоналу підприємства визначається ступенем професійної й кваліфікаційної придатності його працівників для виконання цілей підприємства і вироблених ними робіт.

В даний час немає єдиного розуміння якості праці і якісної складової трудового потенціалу робочої сили. Тривалі дискусії з цих питань в економічній літературі в 40-60-х і 70-х рр. намітили лише основне коло параметрів або характеристик, що визначають якість праці:

а) економічні (складність праці, кваліфікація працівника, галузева приналежність, умови праці, виробничий стаж);

б) особистісні (дисциплінованість, наявність навичок, сумлінність, оперативність, творча активність);

в) організаційно-технічні (привабливість праці, насиченість устаткуванням, рівень технологічної організації виробництва, раціональна організація праці);

г) соціально-культурні (колективізм, соціальна активність, загальнокультурний і моральний розвиток).

Структурна характеристика трудових ресурсів (персоналу) підприємства визначається складом і кількісним співвідношенням окремих категорій і груп працівників підприємства.

Класифікація кадрів по професіях, спеціальностям і рівню кваліфікації

Професійно-кваліфікаційна структура кадрів складається під впливом професійного й кваліфікаційного поділу праці. При цьому під професією мається на увазі особливий вид трудової діяльності, що вимагає визначених теоретичних знань і практичних навичок. Під спеціальністю - вид діяльності в межах професії, що має специфічні особливості і жадає від працівників додаткових спеціальних знань і навичок. Спеціальність визначає вид трудової діяльності в рамках однієї і тієї ж професії. Наприклад, економісти (професія) підрозділяються на плановиків, маркетологів, фінансистів, трудовиків (спеціальність) і так далі.

Працівники кожної професії і спеціальності розрізняються рівнем класифікації, тобто ступенем оволодіння працівниками тією чи іншою професією й спеціальністю, що відбивається у кваліфікаційних (тарифних) розрядах і категоріях.

На промислових підприємствах України діють єдині 18 і 16 - розрядні сітки для різних категорій працюючих, по першим 8 розрядам тарифікуються робітники. Професійно-кваліфікаційна структура підприємства, що служить, знаходить висвітлення в штатному розкладі - документі, щорічно затверджуваним керівником підприємства і представляє собою перелік згрупованих по відділах і службам посад службовців з указівкою розряду робіт і посадового окладу. Перегляд штатного розкладу здійснюється в плині року шляхом внесення в нього змін відповідно до наказу керівника підприємства.

Проаналізуємо зміни складу в підприємстві за 3 роки, з 2012 по 2014 рік. На початку 2012 року середньосписочна чисельність складу склала 5 чоловік. Директор фірми, інженер по ремонту, бухгалтер, два робітники.

Один інженер звільнився за власним бажанням. Прийнято на роботу було одного інженера. Розглянемо плинність кадрів за 2012 рік. Плинність кадрів характеризується кількістю службовців, що звільнилися за власним бажанням чи звільнених за прогул, чи інші порушення трудової дисципліни. Відношення цієї кількості до середньосписочного числа дозволяє визначити її відносний рівень. Як правило, він обчислюється у відсотках:

Кп = 100 * (Чсвб + Чстд) / Чс, де

Кп - коефіцієнт плинності, %;

Чсвб - число службовців, що звільнилися за власним бажанням;

Чстд - число службовців, звільнених за прогул і інші порушення трудової дисципліни;

Чс - середньосписочне число службовців.

Кп = 100 * (1 / 5) = 20 %

Коефіцієнт плинності кадрів за 2012 рік склав 20 %.

Загальний коефіцієнт обороту визначається відношенням суми прийнятих і звільнених до середньосписочного числа службовців:

Ко = 100 * (Чп + Чз) / Чс,

де

Ко - загальний коефіцієнт обороту;

Чп - число прийнятих;

Чз - число звільнених;

Чс - середньосписочне число.

Ко = 100 * (1 + 1) / 5 = 40 %

Загальний коефіцієнт обороту до кінця 2012 року склав 40 %.

На початку 2014 року середньосписочна чисельність складу підприємства склала 11 чоловік. Директор фірми, три бармени, два бухгалтери, 3 маркери, економіст.

Прийняли на роботу 2 маркера, бухгалтера, агента по продажу послуг і економіста.

Коефіцієнт плинності дорівнює:

Кп = 100*(0 + 0) / 11 = 0 %

Загальний коефіцієнт обороту під кінець року дорівнює:

Ко = 100*(5 + 0) / 11 = 45,5 %

На початку 2013 року середньосписочна чисельність складу підприємства склала 19 чоловік. Директор фірми, шість маркерів, три бухгалтери, три бармени, два агенти по продажу послуг, економіст, секретар-референт, інженер по охороні праці та техніці безпеки, інспектор по кадрах.

На пенсію пішов один інженер по ремонту. Звільнився по власному бажанню агент по продажу послуг та бармен. Прийняли на роботу чотири бармена, бухгалтера, два маркера, два агенти по продажу послуг, інженера по охороні праці та техніки безпеки, інспектора по кадрах.

Коефіцієнт плинності за 2013 рік склав:

Кп = 100*(3 + 0) / 19 = 15,8 %

Загальний коефіцієнт обороту до кінця 2013 року склав:

Ко = 100*(11 + 3) / 19 = 73,7 %

Звідси видно, що за три роки з підприємства звільнилося 4 чоловіка, із них один пішов на пенсію і троє звільнилось за власним бажанням. Прийнято на роботу було чотирнадцять чоловік. Найвищі коефіцієнти обороту були за 2013 рік, найнижчі в 2012 році. Це пов'язано з розширенням фірми, що відбулось в 2013 році. Діаграма динаміки структури кадрів підприємства приведена на ДотаткуВ.



ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 2

Прогнозування кваліфікації кадрів має велике значення в процесі здійснення організаційних заходів, що стосуються персоналу. Заздалегідь проведений прогноз дозволяє вирішити виникаючі проблеми і дати очікуваний ефект. Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання задач, що коштують перед організацією. Таким чином, як для блага самої організації, так і для блага особового складу організації, керівництво повинне постійно працювати всіляким підвищенням потенціалу кадрів. У підприємства присутні такі методи навчання як: наставництво; навчання на робочому місці; планові курси удосконалювання; активне навчання.

Характерно і те, що керівництво веде контроль про одержання необхідних знань.

Параметри організаційної програми й організаційна структура організації визначають необхідну кількість робочої сили і її якість. За допомогою кадрового прогнозування можна зменшити плинність кадрів, оцінюючи можливості кар'єри фахівців у межах організації.

Суть прогнозування в тім, що оцінка приймає вид постійного відстеження, а не періодичних заходів. Незалежно від використовуваного методу, прогнози являють собою визначені наближення і не повинні розглядатися як абсолютно вірний результат. Надійність прогнозу визначається ймовірністю настання прогнозованої події, тобто реалізації відповідної прогностичної оцінки. Чим вони вище, тим і вище надійність.

Точність і надійність прогнозів є значною мірою умовними показниками. Прогнози спираються на цілу систему методів, серед яких, статистичні методи прогнозування займають важливе місце. Важливу роль при статистичному підході до прогнозування визначають числові параметри, що стають безпосереднім інструментом прогнозування. Розташовуючи статистичними даними, можна одержати варіанти прогнозу, що відповідають визначеним умовам і гіпотезам. Статистична модель переслідує одну мету - не замінити судження й досвід фахівця, а дати йому в руки інструмент, що дозволяє більш глибоко проникнути в істину досліджуваних явищ, інструментом у яких є узагальнена і приведена в систему, різноманітна статистична інформація. Одержувані прогнози мають сенс тільки в рамках тих умов, гіпотез і пропозицій, що були враховані при їхньому застосуванні для прогнозування. Зробивши оцінку чисельності персоналу неважко помітити, що чисельність персоналу підприємства за останні три роки сильно змінилася в позитивну сторону. Причому значне збільшення чисельності відбулося в середині 2013 року.

Як би там не було, але успіх організації безсумнівно залежить від наявності необхідних службовців, у необхідний час на правильно обраних посадах. Успіхи прогнозування значною мірою залежать від особливостей і ступеня дослідження об'єкта прогнозу. Не можна успішно прогнозувати динаміку того об'єкта, сутність і особливості якого вивчені недостатньо, не з'ясовані його зв'язки з іншими економічними категоріями. Тому важливою умовою успішного прогнозування динаміки потреб у засобах виробництва є попереднє рішення ряду методологічних і теоретичних питань: співвідношення прогнозу й плану; виявлення сутності потреб і їхня класифікація; установлення факторів, що визначають обсяг і структуру потреб у засобах виробництва.

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1 Стратегія розвитку виробничого процесу та трудових ресурсів ТОВ «КАРАМБОЛЬ»

Основною проблемою підприємства сьогодні є необхідність розширення спектра наданих послуг і кількості клієнтів, що потребують надання послуг, і, як наслідок, потреба в оборотному капіталі для фінансування маркетингу. Галузь застосування

Надання послуг по задовольнянню потреб населення та надання послуг. Основними представниками є вітчизняні фірми, однак жодна з фірм, що є присутнім на ринку, поки не займає домінуючого положення. Таким чином, існує потенційна можливість за рахунок розширення ринку, зайняти лідируючи позиції щодо надання послуг.

План маркетингу

Задачі компанії:

- розвиток і просування на ринку розширеного спектра наданих послуг для різних його сегментів;

- розвиток сервісної служби для надання комплексних послуг

- розвиток дистриб'юторської мережі для просування систем обслуговування в регіонах;

Аналіз ринку

Сегменти ринку на який працює компанія:

- престижні ресторани й салони, готелі;

- малі виробничі підприємства;

- офіси компаній;

- банки, фінансові компанії;

Таблиця 4.1 Результати SWOT - аналізу (для сегментів ринку)

№	Ключові фактори успіху	Вага КФУ, %
1	Розмаїтість наданих послуг	30
2	Якість обслуговування	25
3	Привабливість цінової політики	25
4	Репутація	20
	Усього:	100

Таблиця 4.2 Результати SWOT - аналізу (сильні та слабкі сторони)

Параметри оцінки	Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Організація	Високий рівень кваліфікації й заповзятливість керівника
2. Виробництво	- Собівартість послуг нижче, ніж у регіональних конкурентів, на 10%	- Задовільна якість послуг; - Рівень спрацювання грального інвентарю - до 70% за окремими групами
3. Фінанси	- Стабільне надходження коштів	- Малий попит на послуги внаслідок конкуренції
4. Інновації	- Закупівля гральних автоматів
5. Маркетинг		- Відсутність відділу маркетингу на підприємстві

Таблиця 4.3 Результати SWOT - аналізу (ринкові можливості та загрози)

Параметри оцінки	Можливості	Загрози
1. Конкуренція	- Розширити асортимент послуг	- Велика кількість конкурентів
2. Збут	- Розширення підприємства за рахунок літньої площадки («Парасольок»)	- Вкладення в оренду площі
3. Попит	Зі зростанням доходів населення збільшується попит на якісний відпочинок
4. Природні й екологічні фактори	Влітку кількість клієнтів збільшується
5. Економічні фактори		- Падіння попиту через зниження доходів населення

Таблиця 4.4 Матриця SWOT - аналізу

	Можливості - Розширити асортимент послуг - Розширення підприємства за рахунок літньої площадки («Парасольок») Зі зростанням доходів населення збільшується попит на якісний відпочинок Влітку кількість клієнтів збільшується	Загрози - Велика кількість конкурентів - Вкладення в оренду площі - Падіння попиту через зниження доходів населення
Сильні сторони Високий рівень кваліфікації й заповзятливість керівника - Собівартість послуг нижче, ніж у регіональних конкурентів, на 10% - Стабільне надходження коштів - Закупівля гральних автоматів	1. Як скористатися можливостями, що відкриваються, використовуючи сильні сторони? Торгівля на вулиці. Розширення асортименту послуг. Збільшення доходів за рахунок подання послуг, орієнтованих для споживчих груп з різним рівнем доходів. Розробка рекламної кампанії.	2. За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі погрози 1. Стримати наших клієнтів від переходу до конкурента, за рахунок збільшення кількості послуг. 2. Зниження собівартості напоїв та закусок за рахунок пошуку нових постачальників
Слабкі сторони - Задовільна якість послуг; - Рівень спрацювання грального інвентарю - до 70% за окремими групами - Малий попит на послуги внаслідок конкуренції - Відсутність відділу маркетингу на підприємстві	3. Які слабкі сторони підприємства можуть перешкодити скористатися можливостями. 1. У результаті змін законодавства можуть виникнути труднощі з розширенням грального бізнесу. 2. Неефективність продажів через літню площадку у результаті відсутності довіри продавцеві, відсутність рекламної кампанії.	4. Яких загроз, збільшених слабими сторонами, потрібно найбільше побоюватися? 1. Конкурент, який з'являється, може запропонувати ринку послуги, аналогічні нашим, за нижчими цінами. 2. Відсутність ринку для нових видів послуг. 3. Втрата клієнтів в результаті проблем економіки.

На всіх сегментах ринку продажу послуг по обслуговуванню населення фірма має тих самих двох найсильніших конкурентів фірми - “Піраміда” і “Інтеграл”.

Тактичний план маркетингу

З огляду на специфіку продукту і, ґрунтуючись на проведеному аналізі, прийняте рішення зосередити основні зусилля на прямому маркетингу.

Такий маркетинг не вимагає великих фінансових ресурсів, однак має потребу в гарній координації робіт.

Реклама

Основний упор буде робитися на пряме поштове розсилання пропозицій потенційним клієнтам. Крім цього, співробітники компанії будуть регулярно відвідувати підприємства і пропонувати потенційним клієнтам ознайомитися із системою обслуговування.

Розвиток маркетингу

Поетапний розвиток проекту й створення дистриб'юторської мережі в обсязі продажів послуг буде зростати кількість клієнтів, які будуть користуватись даними послугами. Це поставить вимогу переходу на більш широку й агресивну рекламу в різних засобах масової інформації.

Навчання, перепідготовка, підвищення кваліфікації

Існує постійна потреба підприємства в підвищенні продуктивності праці, для цього, в першу чергу, необхідна якісна робоча сила. Тому найважливішим фактором ефективної роботи підприємства є безупинна перепідготовка персоналу. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність: чим вище його розряд, тим вище продуктивність його праці. На виконання однієї і тієї ж роботи у кваліфікованих працівників іде значно менше часу, чим у менш кваліфікованих. Більш кваліфіковані працівники швидше й ефективніше освоюють нову техніку, технологію, методи організації праці. Завдяки своїй вищій освітній і професійній підготовці, такі працівники одержують можливість технологічно «бачити» значно більше своєї безпосередньої обов'язки в процесі виробництва. Саме це багато в чому визначає більш високий ступінь задоволення своєю працею.

Підготовка персоналу являє собою процес придбання працівниками теоретичних знань і практичних навичок в обсязі кваліфікаційної характеристики, що вимагає початкового рівня кваліфікації.

Перепідготовка персоналу - означає навчання кваліфікаційних працівників із метою зміни їхнього професійного профілю для досягнення відповідності кваліфікації кадрів вимогам.

Підвищення кваліфікації персоналу - це процес удосконалювання теоретичних знань і практичних навичок з метою підвищення професійної майстерності працівників, освоєння передової техніки й технології, орієнтації праці, виробництва й керування.

Перепідготовка кадрів у багатьох випадках носила формальний характер, тому що підвищувати кваліфікацію працівники посилалися часто тому, що за планом треба було побувати на курсах один раз у 5 років.

Значення навчання й перепідготовки кадрів на підприємстві широко визнано в усьому діловому світі. Існує цілий ряд причин, що викликають необхідність навчання, перепідготовки. Головними з них є:

- збільшення вартості робочої сили як виробничого ресурсу;

- тиск конкурентів вимагає скорочення витрат, а отже, більшого ефективного використання трудових ресурсів;

- технічні зміни, що вимагають оволодіння новітніми знаннями;

- недостача досить кваліфікованих працівників на національному рівні;

- підготовка працівників до заняття більш високої посади;

- розвиток потенціалу працівників, задоволення потреб вищих рівнів;

- соціальна відповідальність підприємства за своїх працівників;

- поява нових виробничих працівників.

Навчання також потрібно й корисно в наступних трьох основних випадках:

- коли працівник надходить на підприємство;

- коли працівника призначають на нову посаду чи він одержує нову роботу;

- коли перевіркою встановлено, що в працівника не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Підготовка кадрів на підприємстві обумовлена наступними причинами:

1) недостатній кількості курсів по навчанню якісному обслуговуванню та наданню послуг;

2) порівняно короткими термінами навчання, що дозволяє підприємству без відчутних витрат заповнити недолік у робітників;

3) можливості використання для навчання робітників сучасного обладнання, що мається на підприємстві.

Розрізняють три форми підготовки робітників на підприємстві:

- індивідуальна;

- групова;

- курсова.

При індивідуальній формі кожному, що навчається, прикріплюється висококваліфікований робітник або майстер, що і ведуть навчання.

Групова форма застосовується на великих підприємствах. Теоретичні знання ця група одержує або самостійним вивченням, або за допомогою інженерів відділу виробничого навчання. З цією метою створюються спеціальні навчальні кабінети.

Курсова форма також застосовується на великих підприємствах і навчання проходить у 2 етапи:

- у навчальних групах на спеціально створених для цього курсах стажування;

- на робочих місцях у діючих підприємствах.

Підвищення кваліфікації робітників може здійснюватися:

- на виробничо-технічних курсах;

- на курсах по вивченню передових методів праці;

- на курсах цільового призначення.

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців здійснюється шляхом стажування на інших підприємствах.

Час навчання керівників і фахівців зараховується їм у загальний стаж, за цей час їм виплачується середній заробіток, інші винагороди. Будь-яка форма навчання, перепідготовки й підвищення кваліфікації повинні у своїй основі мати які-небудь мотивуючі фактори і тільки в цьому випадку буде ефективно.

Постійна потреба підприємства в підвищенні продуктивності праці, у підвищенні теоретичних знань змушує планомірно вести підготовку кадрів і підвищувати їхню кваліфікацію. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність.

Навчання:

Для придбання початкового рівня кваліфікації проводиться навчання працівників. Найчастіше це індивідуальні заняття. Кожен новий працівник підприємства має наставника, що навчає його теоретично й практично. Крім цього начальники відділів один раз у 2 місяці проводять заняття з підлеглими для підвищення їхньої кваліфікації.

У січні 2011 р. підприємство придбало новий комплект імпортного обладнання. Для ефективного використання цієї техніки і її обслуговування на тримісячні курси в м. Київ були відправлені чотири працівники підприємства. Після курсів трьом робітникам по обслуговуванню підвищили розряд.

Перепідготовка:

Тиск конкурентів вимагає скорочення витрат, а отже, і більш ефективного використання трудових ресурсів. З цією метою на підприємстві пройшли перепідготовку багато працівників. У зв'язку з новими технологіями обслуговування, появою нових конкурентів, появою нових стандартів у бухгалтерії в 2010 р., і т.д., підприємство мало потребу у кваліфікованих працівниках. Тому в 2010 р. перепідготовку пройшли 5 працівників у м. Києві. Після перепідготовки двом із них був привласнений вищий розряд (стаж роботи 18 років і 21 рік), а іншим був підвищений розряд.

Технічні зміни, що вимагають оволодіння новітніми знаннями й недостача досить кваліфікованих працівників жадають від підприємства подальшого планування по перепідготовці кадрів. У 2015 р., у зв'язку з придбанням нового імпортного обладнання, планується відправити на курси двох працівників. У березні 2013 р. десятиденні курси по маркетингу пройшли два агенти в справах продажу послуг.

...