Сущность и место управленческого консультирования в современной рыночной экономике

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственное казенное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«РОССИЙСКАЯ ТАМОЖЕННАЯ АКАДЕМИЯ»

Кафедра управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управленческий консалтинг»

на тему: «Сущность и место управленческого консультирования в современной рыночной экономике»

Выполнил: Черненок Евгений, студент 4-го курса очной формы обучения факультета таможенного дела, группа Т-101, ДС 04

Научный руководитель: И.Н. Колобова,

к.п.н., профессор кафедры

Люберцы, 2014



Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы управленческого консультирования

1.1 Управленческий консалтинг: понятие и сущность

1.2 Становление управленческого консультирования в России

1.3 Структура российского управленческого консультирования

Глава 2. Анализ рынка консалтинговых услуг и основные проблемы в современной рыночной экономике

2.1 Особенности современного этапа развития консалтинга в России и за рубежом

2.2 Тенденции изменения структуры рынка консультационных услуг

Заключение

Список использованных источников



Введение

Консультирование по вопросам управления, или управленческое консультирование (управленческий консалтинг), давно превратилось в важнейшую отрасль современного предпринимательства, развитие которого во всех странах рыночной экономики опирается на мощную инфраструктуру его поддержки. консалтинг управленческий услуга рыночный

Важное место в инфраструктуре поддержки бизнеса занимает система профессиональных услуг, среди которых центральным является управленческое консультирование.

Возникнув в начале XX в., управленческий консалтинг превратился сегодня в норму бизнеса и в одну из наиболее эффективных и динамично развивающихся его форм, где заняты сотни тысяч специалистов.

Способность компании быстро меняться в обстановке стремительно развивающегося рынка - одно из главных условий успешного развития бизнеса. Замедление или тем более остановка сулит неизбежное отставание от конкурентов. Чтобы оставаться на плаву, компания вынуждена постоянно эволюционировать, перестраиваться, внедрять новые технологии, что требует немалых усилий, знаний и умений. Именно знания и умения в наше время являются основным источником конкурентного преимущества.

Консультирование по вопросам управления, т.е. управленческое консультирование, является особой сферой услуг и составной частью инфраструктуры рыночной экономики. Это важная профессиональная служба, помогающая руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практические задачи, а также перенимать чужой опыт.

Для России профессиональное управленческое консультирование является сравнительно новой областью, хотя консультирование как форма дачи независимых советов существует столь долго, сколько существует человечество. В условиях перехода к рыночным отношениям многие из руководителей наших предприятий не обладают необходимыми знаниями и навыками управления предприятием. Это может привести к различного рода кризисам, вначале на предприятии, потом в отрасли, ну и в итоге к кризису в российской экономике. Поэтому, для предотвращения этого, руководителям необходимо постоянно пользоваться услугами агентств, которые оказывают данные услуги. Специалисты, работающие в этих агентствах, обладают опытом решения таких проблем, необходимыми знаниями и умениями.

За последние десять лет консультирование из индивидуальной профессиональной деятельности превращается в индустрию.

В связи с этим изучение управленческого консультирования приобретает важное значение, превращаясь в необходимый предмет базовой теоретической и практической подготовки, и является весьма актуальным.

Объектом данной курсовой работы является управленческое консультирование.

Предметом исследования содержание управленческого консультирования.

Целью данной курсовой работы является изучение сущности и места управленческого консультирования в современной рыночной экономике.

Для достижения поставленной цели курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы управленческого консультирования;

- выявить особенности современного этапа развития консалтинга в России и за рубежом;

- рассмотреть тенденции изменения структуры рынка консультационных услуг.

Курсовая работа состоит из введения, основной части, содержащей две главы, заключения и списка использованных источников.



Глава 1. Теоретические основы управленческого консультирования

1.1 Управленческий консалтинг: понятие и сущность

Консалтинг - это термин, используемый в современной практике для обозначения деятельности, направленной на выявление и разработку предложений и программ с целью рационализации и оптимизации функционирования предприятия, помощи руководящему составу и управленцам в процессе принятия грамотных решений Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 2011. - 39 с..

Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк, кроме того, специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от узкой, ограничивающейся каким-либо одним направлением консалтинговых услуг, до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в данной области. Соответственно, каждый специалист, работающая в этой сфере, вкладывает в понятие консалтинга собственный смысл, определяемый направлением деятельности конкретной компании.

Появление термина и развитие направления «управленческое консультирование» началось с выделения двух основных подходов к консультированию. В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стеле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это».

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру «управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанали-зировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений». Можно считать два эти подхода взаимодополняющими Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: МПЗ, 2008. - 288 с.. В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации» Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 2011. - 40 с..

Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент - консультантов (IMC).

Зарождение управленческого консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики.

Сегодня услугами консультантов по управлению охотно пользуются многие неприбыльные организации, но первыми клиентами были предприниматели. Вынуждала их к этому конкуренция, которая требует постоянного поиска новых резервов эффективности.

Поначалу руководители предприятий пытались использовать очевидные, «ближние» возможности, прежде всего финансовые (экономия, наращивание прибыли за счет роста цен или снижения расходов).

По мере их исчерпания осуществлялся переход к обновлению оборудования, технологии, конструкторских решений. Затем наступала очередь изменений в ассортименте, замены выпускаемых изделий в гонке за спросом или на опережение его. До собственно управленческих ресурсов дело доходит едва ли не в последнюю очередь. Почему же так происходит? Руководитель обычно быстро соглашается с тем, что снижение издержек, а иногда и цены даст ему рост прибыли прямо или через увеличение общего оборота.

С техникой и технологией несколько сложнее: привлечь дополнительную рабочую силу иногда оказывается дешевле, новые станки надо осваивать и т.д.

Нововведения в ассортименте сопровождаются риском, да и слишком много предварительных и последующих перемен требует такая переориентация. Когда же дело доходит до совершенствования управления, руководителю бывает трудно согласиться с тем, что самостоятельно он решает свои задачи хуже, чем с участием «кого-то постороннего».

Кроме того, изменение управления обычно подразумевает перемену в поведении, взглядах и методах работы лично руководителя. А это, пожалуй, самая консервативная часть всей оргсистемы, особенно если учесть почтенный возраст многих директоров и живучесть традиций сверхцентрализации и авторитарности. Да и не может консультант по управлению так же наглядно показать клиенту прямую зависимость между результатами своей работы и прибылью, как консультанты по финансам, техническим инновациям или маркетингу. Только в последние годы у нас появляется уважение к таким понятиям, как управленческая прибыль, мотивация персонала, стратегическое управление. И все же директора заводов, руководители банков идут на контакт с консультантами по управлению, заключают соответствующие контракты.

При этом, как правило, клиенты не знают заранее реальной пользы от такого сотрудничества. Консультанты должны предложить им свои услуги, а они уже будут решать, как распорядиться этими возможностями.

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах? Принято считать, что консультанты по управлению «первой волны» - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, достигшие на деловом поприще успехов и по личным причинам отошедшие от дел Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 2011. - 47 с..

Сохранив достаточную активность, они стали предлагать более молодым руководителям свой опыт в области управления и решения организационных проблем. На первых порах это дало позитивные результаты, однако с ускорением темпов общественного развития стал очевиден парадокс: эксуправленцы рекомендуют сегодня делать так, как они это делали вчера.

Между тем самый ценный опыт устаревает, и хотя остаются, конечно, некоторая «универсальная мудрость» и «уроки жизни», этого уже недостаточно. В результате «первая волна» пошла на убыль, не исчезнув, однако, окончательно.

1.2 Становление управленческого консультирования в России

Консультационная деятельность, широко распространенная во многих странах мира, начинает развиваться и в России.

Однако пока отечественным руководителям больше известны консультанты по финансам, маркетингу, правовым вопросам, чем по управлению и организационному развитию. Это является одним из признаков неразвитости рыночной экономики.

Сегодня в России насчитывается не более 40 солидных консультационных фирм такого профиля. Имеется также и небольшое число консультантов-одиночек. Что касается внутренних консультантов, являющихся штатными сотрудниками организации и обслуживающих только ее, то их, конечно, больше, но численность таких работников трудно поддается учету.

Зарождение управленческого консультирования в России восходит к 20-м - началу 30-х годов, когда в стране развернулась в широких масштабах активная рационализаторская работа в области научной организации труда и управления во всех отраслях народного хозяйства и государственного аппарата. В России выходило до 20 журналов по проблемам управления и организации производства.

В них ставились социальные и психологические вопросы труда, публиковались результаты исследований. Наиболее крупные научные школы сложились в Москве, Ленинграде, Казани и Таганроге Чакыров К. Управленческое консультирование - организация процесса. - София, 2006. - 357 с..

В 1920 году в Москве был создан Институт труда, преобразованный в 1921 году в Центральный институт труда (ЦИТ). ЦИТом были разработаны массовые методики подготовки высококвалифицированных рабочих. В основу были положены следующие принципы: стандартность программы образования, рациональность организации рабочих мест, строго рассчитанный режим обучения, цикличность и непрерывный контроль. На основе соотнесения квалификации работников и рабочих мест, создания типологии профессий и форм организации труда была сформулирована методология проектирования и планирования кадрового состава вновь создаваемых и реконструируемых предприятий, методология нормирования и совершенствования организации труда. Главным в деятельности институтов и лабораторий было создание систематизированных концепций в области организации труда и управления. Однако в силу специфики предмета изучения, а именно реальной управленческой деятельности, академическое изучение тесно переплеталось с практической работой.

Большинство исследовательских институтов того времени одновременно являлись и рационализирующими центрами.

Особый интерес представляют пути внедрения научных знаний в производство, опыт рационализаторской и консультативной работы хозрасчетных консультационных трестов, таких как «Установка» Центрального института труда, «Оргстрой» института техники управления и др.

В отличие от институтов и лабораторий, эти организации осуществляли прежде всего не научно-исследовательскую функцию, а рационализаторскую. Занимаясь практической рационализацией, они опирались не только на известные теоретические положения, но и делали собственные теоретические обобщения, имевшие общехозяйственную значимость.

В январе 1922 года была организована первая опытная станция ЦИТ при Центросоюзе. Затем возник еще целый ряд опытных станций. Опытная станция - это такой орган, который создается на предприятии (учреждении) тем или иным научно-исследовательским институтом в области НОТ (научная организация труда) и управления центром (институтом, лабораторией и т.п.) для осуществления различного рода наблюдений, экспериментов, исследований существующей практики управления преимущественно в интересах самого исследовательского центра. Первая опытная станция ЦИТ ставила перед собой следующие задачи Уткин Э.А. Консалтинг. - М.: ЭКМОС, 2012, - 256 с.:

Исследование техники административно-хозяйственного аппарата, системы работ учреждения и его составных частей.

Выяснение тех изменений, которые могут повысить продуктивность работы аппарата.

Установление кратчайших административно-хозяйственных действий и распоряжений.

В 60-е годы теория опережает практику, активно пробуждается интерес к истории НОТ, внедряются ее принципы, такие как разработка организационно-технического усовершенствования в работе управленцев, документооборот, социально-психологическое обучение руководителей, рационализация информационных потоков и т.д.

Очередной этап развития управленческой науки и управленческого консультирования характеризовало влияние западной управленческой мысли, уже сформировавшейся там теории управления, маркетинга, социологии и психологии управления; убеждение руководства страны в необходимости проведения экономических реформ в народном хозяйстве страны.

Расширение самостоятельности предприятий, проявление личной инициативы подталкивало к изучению не только экономики, но и теории управления, закономерностей развития трудовых коллективов, методов управления ими.

В середине 60-х годов появились научные и исследовательские группы, ориентированные на оказание консультационной помощи, такие как Центр проблем управления общественным производством экономического факультета МГУ, научные группы в Институте США и Канады АН СССР, Институте экономики и организации промышленного производства СО АН СССР, в Московском инженерно-экономическом институте (ныне ГАУ), в Ленинградском финансово-экономическом институте имени Н.А. Вознесенского, во Всесоюзном заочном финансово-экономическом институте.

С середины 70-х годов широко применяются особого рода проблемные совещания с группами руководителей организаций. Наиболее распространенные темы таких совещаний - стратегия и тактика развития организаций. Внедрение результатов в реальную действительность консультанты не отслеживают и полностью уступают заказчику.

В отличие от западного рынка в России пока нет четкого деления на виды услуг: кризис-консалтинг, стратегический, финансовый, инвестиционный и прочий. Здесь все перемешано в кашу, спрос и предложения хаотичны и случайны, такие впечатления остаются у западных консультантов от работы их российских коллег.

Российские консультанты стремятся завоевать рыночное преимущество за счет узкой специализации, большей гибкости в обслуживании клиентов и того, что принято называть знанием местной специфики. На российском и на западном рынках представлены как фирмы, предлагающие комплексные услуги по консалтингу, команды консультантов, специализирующиеся по определенным технологиям, так и индивидуальные независимые консультанты Чакыров К. Управленческое консультирование - организация процесса. - София, 2011. - 357 с..

Среди консультативных фирм наблюдается определенная специализация деятельности. Одни из них предоставляют консультации по вопросам совершенствования организационных форм управления, другие - по вопросам развития управленческих информационных систем, третьи - по вопросам совершенствования финансового учета и контроля, четвертые - по вопросам экономического анализа состояния деятельности фирмы, пятые - по вопросам организации переподготовки и повышения квалификации рабочих, служащих, руководителей и т.д.

Крупные консультативные фирмы чаще всего ведут свою деятельность в нескольких направлениях, а небольшие специализируются на предоставлении консультаций по какой-то одной проблеме.

1.3 Структура российского управленческого консультирования

В настоящее время в России существует то, что можно назвать двухсекторной моделью экономики консалтинговых услуг.

1-й сектор составляют частные независимые консалтинговые и другие профессиональные (аудиторские, тренинговые, юридические и т.д.) фирмы.

2-й сектор - это сохранившиеся госбюджетно финансируемые научно-исследовательские структуры (входящие в систему Академии наук, отраслевых и функциональных министерств и т.д.).

1-й сектор имеет тенденцию к ускоренному росту и работает на рыночных началах, 2-й - имеет тенденцию к сокращению, обслуживает в основном органы государственного управления и работает на «централизованно плановых» началах.

Более наглядно структура российского рынка консалтинговых услуг изображена на рис.1.1.

Процессно-ориентированные фирмы среднего масштаба отличаются от предыдущей категории в основном только числом персонала - как основного (консультанты), так и вспомогательного. Встречаются еще реже.

Малые экспертно-ориентированные фирмы. Такие фирмы работают в различных узких областях экспертных знаний (финансы, законодательство, налогообложение, маркетинг отдельных отраслей промышленности, инвестиционное проектирование или региональное развитие). Только в отдельных случаях их клиентами являются собственно руководители предприятий. В основном эти фирмы работают на местные органы управления, банки или на других инвесторов, заинтересованных в эффективном вложении капитала. Консультационные услуги, которые предлагают такие эксперты, в основном заключаются в финансовом аудите и составлении бизнес-планов или инвестиционных программ. Основная часть консультационной работы в России осуществляется именно этой категорией фирм.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.1. Классификация консалтинговых структур, действующих на

Крупные экспертно-ориентированные фирмы. Таких фирм в России крайне мало. Обычно это корпорации, специализирующиеся на создании новых информационных технологий и автоматизированных систем управления или занимающиеся разработкой и сопровождением комплексных инвестиционных проектов.

Крупные государственные научные центры. Существует большое количество таких структур - это научно-исследовательские институты, академии, университеты и т. д. Традиционно они являются государственной собственностью и им же (государством) финансируются. Поскольку бюджетных средств не хватает даже для выживания, а тем более для развития, эти структуры постепенно вынуждены выходить на свободный рынок и учиться «продавать» свои экспертные знания.

Качество услуг, которые они могут предложить, высоко, но опыт их «продажи» крайне недостаточен. Часто такие центры (или их сотрудники) становятся учредителями небольших консультационных фирм и помимо экспертного консультирования занимаются организацией различного рода тренингов.

Фирмы, занимающиеся кроме консалтинга другими видами деятельности. В России число фирм, для которых характерна комбинация консультирования и других видов деятельности (торговля различными товарами, сервис, биржевой бизнес и т.д.), велико. Основными клиентами для консалтингового подразделения в таких фирмах является другое «производящее» подразделение, и лишь небольшая часть клиентов приходит извне. Консультирование в этих фирмах является в большей мере «сопутствующим» товаром и представляет интерес, если оно приносит дополнительный доход или помогает решать проблемы материнской компании. Отделения зарубежных фирм, работающие на российском рынке. В конце 80-х - начале 90-х гг. ряд крупнейших западных консалтинговых и аудиторско-консалтинговых фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом. Сейчас их российские филиалы насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них - граждане России), имеют мощные подразделения, специализирующиеся на управленческом консультировании, и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры (зачастую российские клиенты готовы платить уже за одно престижное имя) и не считают, что российские консалтинговые фирмы являются для них реальными конкурентами Чакыров К. Управленческое консультирование - организация процесса. - София, 2006. - 357 с..

Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с крупными западными фирмами. Владельцы (они же руководители) этих фирм начинали карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Большая часть персонала обучалась за рубежом или в свое время работала в инофирмах. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким фирмам.

Крупные западные фирмы полностью следуют высоким стандартам качества, принятым на Западе (ISO-9001 и т. д.), используют соответствующие этим стандартам методы, высокий уровень профессионального контроля, ставший уже традиционным, интенсивное обучение персонала, комплексные проектные группы, включающие специалистов в различных областях. Они формируют команды из западных и российских консультантов, используют сеть экспертов в различных областях, новейшие технологии и имеют клиентов практически во всех развитых регионах России.

Малые российские консультационные фирмы, в которых деньги зарабатывают несколько человек, имеющих узкую специализацию в одной-двух областях и работающих консультантами всего несколько лет, не обладают, как правило, информацией о западной методологии и процедурах, обеспечивающих качество предоставляемых услуг. Главными целями для них в настоящее время являются поиск клиентов и выживание в ближайшие несколько месяцев. Индивидуальные консультанты, естественно, не имеют проблем с управлением организацией, так как у них нет организации (это «фирма», состоящая из одного человека). Тем не менее, многие из них формируют с другими консультантами профессиональные сети и стараются координировать свою работу с коллегами.

Однако они не рассматривают эту деятельность как управленческую. Малые фирмы, а таких в России большинство, возглавляют лидеры харизматического или автократического типа. Они были своего рода пионерами, сменившими карьеру в каком-либо профессиональном поле на карьеру консультанта. Ни сами они, ни их подчиненные не испытывали проблем с управлением.

Рынок, на котором оперируют российские консультанты, сложен и неоднозначен. Они вынуждены действовать в состоянии неопределенности, которая присутствует даже там, где безопасность и доверие являются совершенно необходимыми условиями для ведения бизнеса.



Глава 2. Анализ рынка консалтинговых услуг и основные проблемы в современной рыночной экономике

2.1 Особенности современного этапа развития консалтинга в России и за рубежом

Управленческий консалтинг зародился в ходе промышленной революции, когда начали появляться первые фабрики, а также связанные с этим институциональные и общественные преобразования. Консалтинг становится возможным, когда процесс общения и структуризации управленческого опыта достигает развитой стадии.

Следовательно, должны быть выявлены и описаны различные методы и принципы консультирования, а предприниматель должен иметь уровень неудовлетворенности своим положением и желание совершенствовать свои дела и методы управления. Первые условия для этого были созданы во второй половине XIX в., когда зародилось движение научного управления Чакыров К. Управленческое консультирование - организация процесса. - София, 2011. - 357 с..

Консультирование на основе научного управления концентрировалось на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда и снижении издержек производства. Такое консультирование называли организацией производства, а консультантов - экспертами по эффективности.

В начале XX в. область деятельности консалтинга возросла. Появились первые профессиональные консультанты, такие, как Фредерик Тейлор, Артур Д. Литтл, Тоуэрс Пэррин и Гаррингтон Эмерсон Европейское управленческое консультирование: теория, методология, практика: проект // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №6. - С. 112-114.. Последние двое основали первые консалтинговые фирмы. В 1914 г. в Чикаго Эдвин Буз основал службу деловых исследований Буз-Аллен энд Хамилтон. Появились консалтинговые фирмы по управлению человеческими ресурсами, по управлению сбытом и маркетингом, а также по управлению финансовыми ресурсами. В 1925 г. Джеймс О. МакКинси и Эндрю Томас Карни в партнерстве основали компанию, давшую впоследствии начало двум крупнейшим в мире консалтинговым фирмам - МакКинси энд Компани и А. Т. Карни.

В 20-30е годы после "великой депрессии" управленческий консалтинг завоевал признание во всех промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Их услугами пользовались в основном крупные промышленные фирмы. Однако появился спрос на консультирование государственного сектора и военного комплекса, что сыграло немаловажную роль во время второй мировой войны.

Послевоенный период называют "золотыми годами" консультирования. Именно в то время спрос на консалтинговые услуги начал расти особенно интенсивно. Это было обусловлено послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением технологического прогресса, интернационализацией промышленности, торговли и финансов. Большинство консалтинговых фирм, созданных в те годы, существуют и в настоящее время и занимают лидирующие позиции. Например, "РА" (Великобритания) в 1943 г. имела лишь 6 консультантов, в 1963 г. - 370, а в 1984 г. - более 1300 консультантов в 22 странах Европейское управленческое консультирование: теория, методология, практика: проект // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №6. - С. 112-114..

Появилась концепция реструктуризации, т.е. разукрупнение предприятий и слияние - образование стратегических альянсов и совместное использование ресурсов для повышения гибкости предприятий и сокращения управленческих издержек.

Консалтинг получил столь широкое распространение, что в США в 70-е годы на каждые 100 управляющих в промышленности приходился 1 консультант. В 80-е годы появился термин "консультантовооруженность", который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равен 2,5 тыс.чел.; в США - 4,5; в странах Западной Европы - 12,5; в развивающихся странах - 250-300. Неразвитость консалтинга в нашей стране не позволяет в настоящее время проводить расчеты по "консультантовооруженности", однако, было бы правильней подсчитывать этот показатель через отношение числа руководителей и специалистов к числу консультантов (т.к. они представляют собой главный объект консультирования) Чакыров К. Управленческое консультирование - организация процесса. - София, 2011. - 357 с..

С начала 60-х годов управленческим консультированием начали заниматься и бухгалтерские фирмы "Большой восьмерки": Arthur Andersen; Arthur Young; Coopers and Lybrand; Deloitte Haskings and Sells; Ernst and Whinney; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. Впоследствии некоторые из вышеперечисленных фирм объединились и образовалась "Большая шестерка": Arthur Andersen; Ernst and Young; Coopers and Lybrand; Deloitte and Touche; KPMG; Price Waterhouse. В 1998 г. намечалось слияние KPMG с Ernst and Young и Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. Однако произошло слияние только у Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. Следовательно, крупнейшие аудиторско-консалтинговые называют теперь "Большой пятеркой" Европейское управленческое консультирование: теория, методология, практика: проект // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №6. - С. 112-114..

В мае 1987 г. в Париже состоялась Всемирная конференция консультантов по управлению. В ней приняли участие консультанты из 231 консалтинговой фирмы из Великобритании, США, Аргентины, Австралии, Бельгии, Бразилии, Голландии, Дании, Канады, Китая, ФРГ, Финляндии, Франции, Исландии, Индии, Ирландии, Италии, Японии, Монако, Норвегии, Португалии, Испании, Швеции, Швейцарии и Филиппин. Эта конференция открыла новую эру развития консалтинга.

В последующие годы наблюдался особый рост консалтинговых услуг во всем мире.

По мнению А.П. Посадского, существующую в настоящее время классификацию консалтинговых структур России можно представить следующим образом.

1. Индивидуальные консультанты обычно начинали карьеру в научно-исследовательских институтах или учебных заведениях. Будучи достаточно компетентными в своей области, они выступают, как правило, квалифицированными экспертами в отдельных областях консультирования, специализируются на тренингах и обучении, процессном и психологическом консультировании.

2. Малые фирмы, ориентированные на процессное консультирование, и процессно-ориентированные фирмы среднего масштаба. Руководители фирм такого профиля начинали свою карьеру в качестве экспертов в каких-либо областях, однако теперь больше специализируются на вопросах стратегического планирования, управления персоналом, организационного развития. Как малых, так и фирм среднего масштаба в России довольно мало.

3. Малые экспертно-ориентированные фирмы. Такие фирмы работают в различных узких областях экспертных знаний (финансы, законодательство, налогообложение, маркетинг отдельных отраслей промышленности, инвестиционное проектирование или региональное развитие). В основном эти фирмы работают на местные органы управления, банки или на других инвесторов, заинтересованных в эффективном вложении капитала. Консультационные услуги, которые предлагают такие эксперты, в основном заключаются в финансовом аудите и составлении бизнес-планов или инвестиционных программ. Основная часть консультационной работы в России осуществляется именно этой категорией фирм.

4. Крупные экспертно-ориентированные фирмы. Таких фирм в России крайне мало. Обычно это корпорации, специализирующиеся на создании новых информационных технологий и автоматизированных систем управления или занимающиеся разработкой и сопровождением комплексных инвестиционных проектов.

5. Крупные государственные научные центры. Существует большое количество таких структур - это научно-исследовательские институты, академии, университеты и т.д. Скудость бюджета заставляет эти структуры постепенно выходить на свободный рынок и учиться «продавать» свои экспертные знания. При высоком качестве услуг им трудно получить адекватную оплату своим консультациям.

6. Фирмы, занимающиеся кроме консалтинга другими видами деятельности. В России большое число фирм, для которых характерна комбинация консультирования и других видов деятельности (торговля различными товарами, сервис, биржевой бизнес и др.). Консультирование в этих фирмах является в большей мере «сопутствующим» товаром и представляет интерес, если оно приносит дополнительный доход или помогает решать проблемы материнской компании. Особую категорию среди таких смешанных фирм составляют аудиторско-консалтинговые.

7. Отделения зарубежных фирм, работающие на российском рынке. В конце 80 - начале 90-х гг. XX в. ряд крупнейших западных консалтинговых и аудиторско-консалтинговых фирм начали свою деятельность в России. Их российские филиалы насчитывают, как правило, более 50 специалистов, из которых, как правило, подавляющее большинство -- граждане России. Эти фирмы начинают испытывать серьезную конкуренцию со стороны чисто российских фирм.

8. Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с крупными западными фирмами. Владельцы (они же руководители) этих фирм начинали карьеру в западных фирмах, а затем организовали свой собственный бизнес. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг.

Эти структурные элементы имеют разное организационное оформление, однако специалисты отмечают тенденцию к их укрупнению вследствие вытеснения с рынка мелких и средних фирм более сильными конкурентами либо слияния их в более крупные компании.

Сложность решения вопросов развития консалтинга в России приводит к возникновению новых интеграционных форм, одной из которых являются многопрофильные консалтинговые Центры (МКЦ), предназначенные для качественной и оперативной диагностики, решения организационных, производственно-экономических, финансовых, социальных проблем, подготовки научно-методических рекомендаций, экспертиз и проектов развития предприятий.

В отличие от существующих организаций, выполняющих научно-обслуживающие функции (юридические, инжиниринговые, страховые, маркетинговые компании и др.), МКЦ ориентированы на интегрирующие функции при проведении государственной социально-экономической и научно-технической политики на базе единого научно-методологического подхода. Организации же, которые выполняют отдельные обслуживающие функции, часто преследуют коммерческие цели и не имеют связей с органами исполнительной и представительной власти регионов, не реализуют приоритетных направлений государственной политики. Поэтому весьма актуальна разработка организационно-методических основ создания и функционирования таких центров.

Можно выделить три направления деятельности МКЦ: функциональное, отраслевое (по наиболее приоритетным отраслям экономики, в которых должно развиваться российское предпринимательство) и региональное (содействие решению наиболее острых социально-экономических задач региона и, в частности, координация и обобщение научных разработок в области экономики и организации предпринимательства).

В зависимости от места на рынке различают три типа консалтинговых компаний.

К первому относятся фирмы, которые с момента их создания активно лоббируются и обслуживают определенных платежеспособных клиентов. Они специализируются на решении проблем нескольких крупных клиентов (как правило, естественных монополистов), работают по расценкам зарубежных компаний и практически не развиваются за пределами этого сегмента.

Консалтинговые компании второго типа создаются крупными структурами для решения своих внутренних проблем и работают на нескольких корпоративных клиентов.

Третий тип - независимые частные фирмы, действующие на конкурентном рынке и взаимодействующие с многочисленными предприятиями среднего и малого бизнеса, как правило, на разовой основе.

Как полагает А. Пригожий, рынок консультационных услуг в нашей стране созревал очень неравномерно как по темпам, так и по регионам. Он отмечает четыре основные стадии формирования консультационного рынка.

На первой стадии существует отчужденный рынок, когда спрос сугубо пассивный. В это время возможности консультанта в области знаний и методик уже наготове, но клиент их еще не воспринимает, относится к ним настороженно.

Следующая стадия - фетишизированный рынок - требует не того, что нужно на самом деле, а того, что на слуху: одно время, в конце 1980 - начале 1990-х гг., 80% заказов было сосредоточено на новой оргструктуре, потом рынок «заклинило» на информационных потоках - дескать, их упорядочение приведет к повышению управляемости и эффективности всего. Среди фетишей встречались периодами аттестация персонала, реструктуризация.

Третий этап в развитии рынка - избирательный спрос. На этой стадии клиент привыкает к большому разнообразию консультационных продуктов и для него возникает проблема выбора тех из них, которые ему в данный момент нужнее.

Четвертая, высшая стадия - комплексный спрос. Теперь клиенту важны не столько отдельный консультационный продукт или услуга, сколько весь опыт консультанта, знания, глубина мышления. Он желает взаимодействовать с консультантом как с креатив-партнером.

На последних двух стадиях появляется квалифицированный спрос на консультационные услуги. Клиент уже понимает, чего нужно ждать от консультанта, а чего от него ожидать не следует. Но и сама консультационная среда тоже предпочитает разные виды спроса.

Таким образом, помимо наметившегося динамичного роста, в российской консалтинговой индустрии началось формирование целого ряда важных структурных параметров, которые, как отмечали специалисты журнала «Эксперт», явно сближают ее с ситуацией на рынках крупных развитых стран.

Во-первых, основу сегодняшнего спроса на управленческий консалтинг формируют крупные национальные промышленные компании и банки. Клиентура иностранного происхождения с точки зрения совокупной выручки не является доминирующей даже для российских отделений лидеров мирового консалтинга, хотя с позиции их глобальной стратегии значимость обслуживания таких клиентов нередко оказывается очень высокой.

Во-вторых, рядом с «иностранным сектором» российской консалтинговой индустрии стремительно вырос достаточно мощный и динамичный сектор отечественных консультационных компаний, контролирующих уже примерно треть российского рынка и по некоторым направлениям весьма успешно конкурирующих с транснациональными гарантами. Хотя, конечно, трудно ожидать, что в ближайшем будущем пальма первенства на консалтинговом рынке России перейдет к отечественным фирмам.

В-третьих, продуктовая структура российского консалтингового рынка также явно начала приближаться к параметрам рынков развитых стран. Если еще в середине 1990-х гг. явно доминировали продукты операционного консалтинга, в основном связанные с налаживанием тех или иных аспектов финансового менеджмента, то сегодня на рынке широко представлены все основные направления управленческого консультирования, включая стратегический и информационно-системный консалтинг и даже консалтинг в области электронного бизнеса. Наиболее показательным в этом отношении является значительный рост удельного веса услуг в области информационных технологий, обеспечивающих уже почти половину всей выручки от управленческого консультирования только российских фирм. При этом определяющую роль начинают играть услуги по внедрению интегрированных информационных систем. Наконец, в-четвертых, российский консалтинговый рынок быстро приближается к рынкам развитых стран и по ценовым параметрам. Это означает, что в восприятии консалтинговых услуг у российских хозяйственных руководителей произошел важный сдвиг. Хотя средняя ставка по 20 ведущим российским консультационным фирмам составляла по итогам 2000 г. всего 32 долл. в час, наиболее крупные из них (такие, как IBS, «Юникон», «Никойл», «Центр Инвест») вплотную приблизились к нижней границе среднемирового уровня.

Компания «ФинЭскорт» провела исследование российского рынка консультационных услуг. Цель исследования - дать прогноз дальнейшего развития российского консалтинга в условиях острой борьбы за клиента с западными конкурентами. Вот выводы, полученные компанией:

1. Российский заказчик редко имеет потребность в длительном и комплексном сопровождении своей деятельности. Это объясняется в первую очередь дефицитом средств, которые позволяли бы всерьез заниматься инновационным менеджментом. К нему обращаются лишь в экстренных случаях.

2. Все относительно крупные консалтинговые компании выросли на солидном клиенте, работа с котором позволила привлечь многочисленный персонал, внедрять технологии, стандарты.

3. Еще одна особенность рынка российского консалтинга - это разнообразие стандартов консалтинговой деятельности. Периодически возникают проекты, требующие кратковременной мобилизации значительных кадровых ресурсов. Возникла практика создания «временных творческих коллективов», которые формируются из «свободных специалистов».

Все это дает повод предположить, что в перспективе на рынке будут существовать два типа относительно больших отечественных компаний: во-первых, компании, выросшие на «большом клиенте»; во-вторых, мобильные «фирмы-диспетчеры», способные собирать команду.

Преимущества российских специалистов перед зарубежными «компаниями-акулами»:

1. Российские специалисты владеют рядом уникальных консалтиновых технологий (ОДИ, ТРИЗ). Западные же аналоги интегральных технологий не позволяют добиться сопоставимых результатов.

2. Россияне освоили и творчески ассимилировали зарубежные методики, т.е. «бьют конкурента» его же оружием.

3. Генеральный директор «ФинЭскорта» А. Тихоновский считает, что российские компании могут иметь преимущества на специальных сегментах рынка, требующих государственного регулирования, доверительных отношений и глубокого понимания российской экономики. Например, рынок банкротств в целях реструктуризации и реорганизации предприятий - применение этой практики требует государственного контроля, для контроля же нужна стратегия реструктуризации.

Отличительной особенностью большинства отечественных консалтинговых компаний является то, что они не позиционируют себя на рынке, развиваясь одновременно в нескольких направлениях. Такая всеядность часто вызывает сомнения в профессионализме и качестве услуг. Дело в том, что в международной практике четко прослеживается приверженность фирм определенной сфере деятельности, позволяющая выделить функционально ориентированные компании; фирмы, действующие в пределах какой-либо отрасли; компании, работающие по контракту с правительственными и общественными организациями; «фабрики мысли», предлагающие новые креативные подходы к решению проблем, и др.

ОДИ - организационно-деятельностные игры; ТРИЗ - теория решения изобретательских задач. В своем развитии участники рынка консультационных услуг сталкиваются с трудностями, связанными с уровнем профессионализма российских консультантов и восприятием консультантов фирмами. Большое количество низкопрофессиональных консультантов формирует у многих негативное отношение к консалтингу в целом. Кроме того, поскольку консалтинг как вид услуг находится еще в стадии становления в России, многие руководители компаний испытывают недоверие к консультантам, боясь, что через них сведения о компании попадут в руки конкурентов, и не осознают, что полученная от консультантов информация может стать стратегическим ресурсом компании.

Современный российский рынок консалтинга представлен несколькими группами внешних консультантов по управлению:

- генералисты - международные консалтинговые компании;

- аудиторы - департаменты бизнес-консалтинга международных и российских аудиторских фирм;

- системщики - международные и российские консалтинговые компании, специализирующиеся на ИТ-консалтинге;

- кадровики - международные и российские консалтинговые компании, специализирующиеся на подборе менеджеров высшего звена;

- индивидуалы - частные консультанты;

- мини-генералисты - российские консалтинговые компании.



2.2 Тенденции изменения структуры рынка консультационных услуг

В странах с рыночной экономикой приглашение профессионалов-консультантов свидетельствует о том, что фирма обладает достаточной деловой культурой, чтобы использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента. Ни одно серьезное экономическое и управленческое решение в странах с рыночной экономикой, как в развитых, так и в развивающихся (Индия, Бразилия), не обходится без использования индивидуальных, а чаще объединенных в консультационные фирмы консультантов. Консультационные услуги на коммерческих началах оказывают также государственные учебные, информационные и исследовательские организации: университеты, академии, научные институты, информационные центры и т.д.

Рис.2.1. Структура рынка консалтинговых услуг в России

В последнее время все больше экспертов обращают внимание на некоторую переориентацию деятельности консалтинговых компанией на средний и мелкий бизнес. Это вызвано, прежде всего, высокой конкуренцией в сфере консалтинговых услуг. Вырос спрос на консалтинговые услуги и со стороны мелкого и среднего бизнеса. К сожалению, тенденция обращаться в консалтинговую компанию за помощью в результате кризисной ситуации все еще сохраняется. Наблюдается тенденция и к региональному расширению бизнеса крупных консалтинговых компаний и, что немаловажно - международных. Центрами российского консалтинга продолжают оставаться Москва и Санкт-Петербург, ситуация тут вряд ли изменится, по крайней мере, в обозримом будущем.

Таблица 2.1

Место	%
Москва	32.3
Санкт-Петербург	18.2
Сибирский федеральный округ	15
Приволжский федеральный округ	12.6
Центральный федеральный округ (без учета Москвы и Санкт-Петербурга)	5.9
Уральский федеральный округ	4.6
Южный федеральный округ	4.3
Дальневосточный федеральный округ	4
Северо-западный федеральный округ	3

Обычно выделяются и являются востребованными на сегодняшний день следующие виды консалтинговых услуг: общее управление и администрирование; финансовый, юридический, налоговый, маркетинговый, IT- консалтинг; управление кадрами; производственный консалтинг; оценочная деятельность.

В основном все эти сегменты успешно развиваются, в том числе на российском рынке, на что указывают показатели его объема за последние годы. Если в 2006 году объем рынка консалтинговых услуг в России не превышал $1,65-1,85 млрд, то к концу 2011 он составил $2,5 млрд, а уже к 2013 г. поднялся до $3 млрд. Российский рынок консультационных услуг в 2012 году вырос на 20%. Такой результат был обеспечен благодаря резкому (на 28%) росту сектора консалтинга в сфере информационных технологий, на который приходится более половины объема российского рынка консультационных услуг. Если же рассматривать рынок консалтинга без учета IT, рост оказался равным 13%. Кроме консалтинга в области IT, на российском рынке к 2013 году оказались востребованными финансовый, управленческий консалтинг, оценочная деятельность, также налоговый, юридический консалтинг и некоторые другие его виды http://marketing.rbc.ru/articles/13/01/2014/562949990226093.shtml.

На сегодняшний день рынок консалтинговых услуг успешно развивается, и специалисты в основном прогнозируют устойчивое его развитие в ближайшие несколько лет.

Целесообразно рассмотреть на примере компании «PricewaterhouseCoopers».

PricewaterhouseCoopers (PwC, произносится Прайсуотерхаускуперс) - международная сеть компаний, предлагающих профессиональные услуги в области консалтинга и аудита.

Под «PricewaterhouseCoopers» понимаются компании, входящие в глобальную сеть компаний PricewaterhouseCoopers International Limited, каждая из которых является самостоятельным юридическим лицом.

Фирма PwC Legal заняла 9-ое место в рейтинге «Топ-50 крупнейших юридических фирм России 2013 года», который был опубликован журналом «Секрет Фирмы» в начале декабря 2013 года.

Для составления рейтинга использовалась следующая методология:

Для ранжирования юридических фирм использовался сводный параметр, который учитывает общую численность юристов компании, а также структуру фирмы (количество партнеров, старших и средних юристов, младших юристов и помощников адвокатов). Кроме того, брался во внимание предполагаемый уровень выручки юридической фирмы, рассчитываемый как средняя эффективная ставка юридической фирмы по данным анкетирования или открытых источников, умноженный на среднее годовое количество оплаченных клиентских часов.

В качестве дополнительного критерия учитывался объем услуг, оказываемых бесплатно (pro bono).

Таблица 2.2. Топ-50 крупнейших юридических фирм России 2013 года http://www.pwc.ru/ru

Место в рейтинге	Название фирмы
1	"Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры"
2	Dentons
3	"Гольцблат БЛП"
4	"Пепеляев групп"
5	"Вегас-Лекс"
6	DLA Piper
7	White & Case
8	Clifford Chance
9	PricewaterhouseCoopers Legal CIS B.V.
10	ЮСТ

Отраслевые отделы или группы и аудиторов и консультантов функционируют на уровне отдельных офисов, а также объединены на международном уровне.

Для обмена информацией сотрудники используют глобальные базы знаний, организуются региональные встречи, телефонные конференции.

Отрасли компании и направления деятельности:

1) Автомобильная отрасль;

2) Банковская отрасль;

3) Индустрия развлечений и СМИ;

4) Коммуникационная отрасль;

5) Лесная, целлюлозно-бумажная и упаковочная промышленность;

6) Машиностроение и производство промышленных товаров;

7) Металлургия;

8) Недвижимость;

9) Прямые инвестиции;

10) Розничная торговля и производство потребительских товаров;

...