Оценка трудового потенциала предприятия

Большое подспорье для предприятия - производство своего асфальта, что дает немалую прибыль. Работает установка Teltamat производительностью 80-100 тонн/час, и действуют две небольшие установки производительностью по 25 тонн/час. Доход от реализации асфальтобетонной смеси достаточно высок, в 2008 году он составил 96 млн. руб.

Конкурентами МП «ДРСУ-2» являются ЗАО «Стройсервис», ОАО НПО «Мостовик», ЗАО «Аэродромдорстрой», ООО «Дорстрой». Поставщиками материалов (песок, щебень, битумная эмульсия) являются ЗАО «Стройсервис», ООО СК «Сибстройкомплект», ООО «Ивикон». Поставщиком запчастей для техники является ЗАО «Спецавтомаш-ОМСК». Поставщиком горючесмазочных материалов является ОАО «НПЗ Омский». Основным заказчиком на проведение работ является Администрация города Омска, а также другие организации.

Второе полугодие 2008 года показало, что МП г. Омска «ДРСУ-2» продолжает активно развиваться. В 2009 году дела в организации состояли так сказать не очень хорошо. В связи с кризисом сильно уменьшились государственные дотации на ремонт дорог. Как мы знаем каждый город, с население больше одного миллиона получал из средств государственного бюджета 1 млрд. руб. на ремонт, строительство, реконструкцию дорог. В 2009 году на дороги было выделено много меньше средств, так же МП г. Омска «ДРСУ-2» не получило никаких заказов на реконструкцию дорог, единственные проводящиеся в этом году серьезные работы на строительство виадука на улице 21-амурская, по тендеру досталось организации г. Ханты-Мансийск ОАО «Дорстрой». Организация же практически весь сезон занималась строительством остановок («Учхоз», «СибНИИСхоз», санаторий «Омский», «Поликлиника», «Сады Наука», магазин «Ветеран», «СибАДИ», «Консум-центр» и т.д.). Так же бы произведен ямочный ремонт в поселке Красный яр, Любино. Проводились работы в организации ЗАО «Омсклес», на омском агрегатном заводе была построена дорога с выездом на улицу Герцена - это, пожалуй, единственный достойный проект средних масштабов. Реализация асфальтобетонной смеси так же осуществлялась в малых объемах и не приносила каких-либо серьезных доходов. Тендер на ремонт межквартальных дворовых проездов достался организации ООО «Дострой» (данная организация проводила благоустройство на участке от левобережного рынка до 5-й микрорайон. Исходя из всех этих факторов, можно судить о том, финансовое положение оставляло желать лучшего. В 2010 году предприятие осуществило реконструкцию ул. Кемеровской, Ул. Октябрьской, ул.18-я Рабочая, также выполнялись работы с заказчиками по прямому договору. В целом 2010 год оказался благоприятным для предприятия.

2.2 Структура управления МП г. Омска «ДРСУ-2»

Структура управления представлена в приложении А, штатное расписание в приложении Б.

Высшим должностным лицом предприятия является его руководитель (директор). Руководитель предприятия назначается на должность и освобождается от должности директором департамента дорожной деятельности и благоустройства и осуществляет свою деятельность на основании устава. В структуру входят два заместителя директора - по общим вопросам и по экономике предприятия. Наряду с ними высокими руководящими полномочиями наделен главный инженер. Ответственным за проведение основной деятельности организации - строительству дорог и сопутствующих работ является прораб. Механизаторы и водители находятся в непосредственном подчинении у прораба. Главный инженер осуществляет контроль над выполнением работ на строительных участках. Он в свою очередь подчиняется директору. Начальник цеха асфальтобетонного завод (АБЗ) находится в подчинении у директора. Так же есть отдел бухгалтерии, им управляет главный бухгалтер. В отдел бухгалтерии входит бухгалтер по расчету заработной платы, кассир, бухгалтеры. Существует информационный отдел в количестве одного программиста, который занимается поддержанием технических и программных средств в рабочем состоянии. Плановый отдел состоит из трех работников, занимающихся планирование проведения работ(составление схем, смет) и осуществляющих контроль за проведение работ по укладке асфальтобетонной смеси по средством вырубки и отправки в лабораторию ОАО «СоюзДорНИИ». Деятельность на АБЗ (асфальтобетонном заводе) организует начальник цеха. В его подчинении находится обслуживающий персонал, механизаторы асфальтосмесительных установок, механизаторы автопогрузчиков.

Говоря о реальной власти на предприятии, можно сказать, что она вся сосредоточена у директора предприятия. Стилем руководства на предприятии является авторитарный стиль. Он характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.

Вопросами персонала на предприятии занимается инспектор отдела кадров входящий в отдел кадров. Необходимость в дополнительном персонале в отделе кадров отсутствует, так численность предприятия около 100 человек.

Организационная структура предприятия имеет линейно - функциональный вид. Это такая структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций. Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом.

Недостатки усугубляются на практике за счет:

- несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;

- превышение норм управляемости у директоров и их заместителей;

- формирование нерациональных информационных потоков;

- чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений;

- слабые связи между функциональными подразделениями;

- отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.

Таким образом, в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современным видением качественной работы на предприятии, с эффективной организацией работы, когда необходимо быстрое реагирование на возникающие производственные проблемы. Необходимо делегировать полномочия на компетентных лиц с опытом работы, которые доказали свое умения и хорошо проявили себя в организации эффективной работы на участках - а именно прораб и мастера.

2.3 Анализ технико-экономических показателей МП г. Омска «ДРСУ-2»

Основным видом деятельности предприятия является выполнение строительно-монтажных работ (СМР) по ремонту, реконструкции, строительству автомобильных дорог и благоустройству территорий, а также выпуск асфальтобетонной смеси для использования ее при СМР и реализации ее заказчикам.

Для характеристики работы предприятия осуществим анализ основных технико-экономических показателей деятельности МП г. Омска «ДРСУ-2».

Сводный перечень основных технико-экономических показателей МП г. Омска «ДРСУ-2» представлен ниже в таблице 4, полный перечень представлен в приложении В.

Таблица 4

Экономические показатели деятельности МП г. Омска «ДРСУ-2»

Показатель	значения(факт)	изменение (+/-,%)
	2008	2009	2010	2009-2008	2010-2009
Объем производства, тыс. руб.	180 236	71082	70 608	-61	-0,7
Объем СМР + услуги	82 869	25507	38 691	-69	51,7
АБЗ - вспомогательное производство	97 367	32363	25 517	-67	-21,2
Выработка на одного работающего, т.р.	1581,0	725,3	728	-54	3
Выработка на одного рабочего основного производства, т.р.	931,1	987,3	994,0	6	7

Проведя анализ таблицы, можно сделать вывод, что объем производства в 2009 году по сравнению с 2008 снизился на 61 %, выработка на одного работающего на предприятии также снизилась на 54 %. В то же время выработка на одного рабочего основного производства увеличилась на 6 %, это объясняется снижением численности рабочих. В целом можно судить об очень сильном падении производства в 2009 году по сравнению с отчетным периодом(2008 году). В 2010 году по сравнению с отчетным периодом(2009 год), объем производства уменьшился на 0,7%, выработка на одного работающего увеличилась на 3%, выработка на одного рабочего основного производства увеличилась на 7%.

Самый низкий объем выполненных строительно-монтажных работ и услуг наблюдался в 2009 году и составил 25507 тыс. руб., самый высокий в 2008 году - 82 869 тыс. руб.

Доход от реализации асфальтобетонной смеси и вспомогательного производства в 2008 году составил 97 367 тыс. руб. и является самым высоким за рассматриваемые периоды. Меньше всего асфальтобетонной смеси было реализовано в 2010 году - на сумму 25 517 тыс. руб., это связано с отсутствием материала на заводе по производству асфальтобетонной смеси. В 2010 году асфальтобетонная смесь закупалась в ЗАО «Стройсервис».

Если говорить об отношении фактических показателей к плановым показателям по объему производства, то можно отметить следующее:

- в 2010 году фактический объем производства не достиг планового, разница с плановым показателем составила 6440,0 тыс. руб.

- самым неблагоприятным оказался 2009 год. Отставание фактического показателя объема производства от планового составило 18 918 тыс. руб.

- в 2008 году также не был выполнен план, но все же можно сказать, что он был для предприятия самым удачным, т.к. объем производства достиг 180 236 тыс. руб.

Далее проведем анализ заработной платы по МП г. Омска «ДРСУ-2».

Для начала рассмотрим изменение средней заработной платы 1 работающего предприятия (по годам).

Рисунок 2 Динамика средней заработной платы одного работающего за 2008-2010 гг

Из рисунка видно, что в 2008 году был самый высокий уровень средней заработной платы, в 2009 самый низкий - средняя заработная плата по предприятию составила 14357 рублей. В 2010 году наблюдается положительная динамика роста заработной платы по сравнению с 2009 годом.

Далее рассмотрим динамику средней заработной платы одного рабочего и работника аппарата управления (АУП).

Рисунок 3 Динамика средней заработной платы работника АУП и рабочего за 2008-2010 гг

По данному графику можно судить, что тенденция изменения уровня заработной платы работников аппарата управления (АУП) и рабочих является сходной с динамикой изменения заработной платы одного работника. Наибольшая средняя заработная платы у работника АУП была в 2008 году, наименьшая в 2009. Данное утверждение справедливо и в отношении рабочих. В 2010 году наблюдается увеличение средней заработной платы у работника АУП на 9,9%, у рабочих на 6,6 %. Нужно так же отметить, что падение уровня средней заработной платы у рабочих в 2009 году составило 22%, у руководителей 15%. Это связано с сильной зависимость заработной платы от выполненных объемов работ, так как премия начисляется с чистой прибыли, а оплата по тарифу у рабочих невелика, по сравнению с работниками аппарата управления. Из-за этого в коллективе часто возникают напряженные ситуации, связанные с недовольством в системе начисления заработной платы.

Проанализируем изменение фонда оплаты труда по рисунку 4:

Рисунок 4 Динамика фонда оплаты труда за 2008-2010 гг

По рисунку можно сказать, что наименьший фонд заработной платы был в 2009 году и составил 16905 тыс. руб., наибольший в 2008 году - 24 536 тыс. руб., в 2010 году фонд оплаты труда по сравнению с 2009 увеличился на 6,7 %.

По показателям наличия и движения основных фондов можно видеть следующую динамику (рисунок 5)

Рисунок 5 Удельный вес основных фондов

Как мы можем видеть по рисунку 5, большую часть в основных фондах в 2008 г. составляли машины и оборудование 54%, транспортные средства 39%, по 3% заняли здания и сооружения, 1% производственный и хозяйственный инвентарь. Такое соотношение естественно для предприятия данной отрасли.

В 2009 году произошли изменения в структуре основных фондов. По-прежнему, наибольший удельный вес занимают машины и оборудования 44%, затем идут транспортные средства 43%, увеличилась доля сооружений - 10%, доля производственного инвентаря и зданий занимает 1-2%.

В 2010 году в структуре основных фондов произошли небольшие изменения - удельный вес транспортных средств в 2010 составил большую долю 45%, это связано с приобретение служебных автомобилей и самосвалов, немного уменьшился удельный вес производственных машин и оборудования. данное изменение связано со списанием нескольких устаревших единиц дорожной техники. Уменьшился удельный вес зданий. Это были обветшавшие здания, они были снесены, для уменьшения уплачиваемого налога.

Уменьшение количества машин и оборудования является нежелательным, так как данные машины необходимы для выполнения основных работ. И если их и списывают, то на их место должна закупаться новая дорожная техника.

Итак, проведя анализ технико-экономических показателей по МП г. Омска «ДРСУ-2» в 2008-2010 гг. можно сделать вывод, финансовое положение оставляет желать лучшего. Наблюдается тенденция снижения эффективности деятельности предприятия. Самый яркий тому пример снижение объема производства более чем на 60% в 2009 году, по сравнению с 2008 годом, снижение средней заработной платы по предприятию в 2009 году составило 18,5%. В 2010 году объем производства уменьшился на 0,7%. Это связано в основном с простоем асфальтобетонного завода (АБЗ). Эффективность его деятельности уменьшилась на 21%. Выработка на одного рабочего практически не изменилась по сравнению с аналогичный периодом 2009 года. Для увеличения эффективности деятельности предприятия необходимо приводить изменения.

2.4 Внешняя и внутренняя среда МП г. Омска «ДРСУ-2»

Успешность деятельности предприятия в современных условиях определяется факторами внешней и внутренней среды. Для выявления наиболее значимых факторов и анализа их влияния применяют методику SWOT анализа (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз).

На основе анализа внутренней и внешней среды делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Таблица 5

SWOT-анализ МП г. Омска «ДРСУ-2»

Сильные стороны	Возможности
- Отдельные виды оборудования соответствуют самому передовому мировому уровню (катки, тротуарный укладчик, холодные дорожные фрезы, АБЗ); - высококвалифицированный производственный персонал с большим опытом работы; - хорошее понимание потребителей; - опыт работы предприятия 35 лет; - наличие благоприятного имиджа организации; - возможность доработки изделия под специфические требования заказчика; - наличие собственного асфальтобетонного завода.	- Стабилизация экономической ситуации в государстве; - увеличение доли государственного финансирования; - уменьшение конкурентов на местном рынке; - повышение спроса на продукцию и услуги; - снижение цен у поставщиков; - выход предприятия на внешние рынки; - предоставление новых видов услуг; - освоение новых технологий; - улучшение климатических условий; - планируемое введение с 2013 года нормативного содержания дорог; - расширение ассортимента выпускаемой продукции;

Слабые стороны	Угрозы
- Отсутствие четкой стратегии; подавляющее количество сотрудников в возрастной группе от 40 до 60 лет; - высокий уровень изношенности основных фондов; - чрезмерная централизация власти; - нехватка квалифицированных рабочих асфальтобетонщиков; - заработная плата рядовых работников низкая в зимнее время; - высокая текучесть асфальтобетонщиков - 100 %; - отсутствие инноваций в дорожной технике (старый асфальтоукладчик Vogele super 1200, старый гудронатор); - рабочие не заинтересованы в увеличении объемов работ, т.е. слабая мотивация к труду; - узкий круг целевой аудитории; - редкость прохождения в организации аттестации руководящего персонала; - плохо организованная работа на объектах; - недостаточное владение технологиями управления; - низкие критерии отбора производственных работников; - отсутствие достаточного количества сырья на заводе по производству асфальтобетона; - низкая производительность труда.	- Спад в экономике; - снижение дотаций государства; - падение спроса на услуги и товары предприятия; - усиление требований поставщиков; - ожесточение конкуренции; - замедление роста рынка; - проникновение мощных конкурентов на рынок; - отсутствие специалистов на рынке труда; - угрозы со стороны контролирующих органов и администрации; - увеличение гарантийного срока на построенные дороги; - уход работников из предприятия вследствие низкой заработной платы; - смена формы собственности предприятия; - появлении товаров заменителей.

Проведенный SWOT-анализ выявил некоторые слабые и сильные стороны организации, а также влияющие на нее факторы извне. Некоторые из слабых сторон организации требуют немедленного усиления, в том числе за счет имеющихся возможностей. Так, например, предприятию могло бы получать преимущество в получении заказов от государства, т.к. как оно относится к департаменту транспорта г. Омска. Так же необходима закупка новой дорожной техники. Так, например большая доля дорог в 2010 году была отремонтирована с помощью технологии «Слари-силл», у предприятия же нет техники для производства ремонта такого вида, в данный момент данной технологией владеет только ЗАО «Стройсервис». Необходимо в полную силу использовать мощности асфальтобетонного завода, который способен приносить немалую прибыль. Отсутствие сырья на заводе в 2010 году нанесло немалый урон предприятию, потому что материал и асфальтобетон приходилось закупать у ЗАО «Стройсервис» что очень сильно способствовало снижению прибыли. Это говорит о неграмотно разработанной или отсутствующей стратегии развития предприятия. Так же можно отметить низкую производительность труда из-за несогласованности деятельности предприятия, а так же из-за отсутствия материала на заводе, когда приходилось ждать асфальтобетонную смесь с другого завода, что приводило к простою в работе. Так же наблюдается низкая заинтересованность в работе производственных рабочих, что сказывается на производительности труда. На предприятии часто наблюдается задержки заработной платы, в основном до полумесяца, не выдается аванс - только поя заявлению, и если в кассе присутствуют денежные средства, что является нарушением действующего законодательства в области Трудового права.



3. Кадровый потенциал и система управления персоналом МП г. Омска «ДРСУ-2»

3.1 Качественные и количественные показатели персонала МП г. Омска «ДРСУ-2»

Большое значение при выявлении трудового потенциала имеет анализ трудовых ресурсов по категориям. Данный по персоналу представлены в приложении Г. На 2010 год численность персонала МП г. Омска «ДРСУ-2» составляет 97 человек. Административный персонал составляет 26 человек, из них 8 руководителей, 18 специалистов. Численность рабочих 71 человек, из них 53 - основные, 18 человек - вспомогательные. Рассмотрим структуру персонала МП г. Омска «ДРСУ-2» по участию в производственном процессе, начиная с 2008 года (рисунок 6):

Рисунок 6 Структура персонала по участию в производственном процессе 2008 г

Наибольший удельный вес в структуре персонала в 2008 году занимал производственный персонал, что характерно для данного периода, так как в этот год был выполнен большой объем работ, что требовало большое количество производственных рабочих. Административный персонал составлял наименьшую долю - 22%. Вспомогательный персонал составил 35 человек, или 28%.

В 2009 году произошли изменения в структуре персонала (рисунок 7):

Рисунок 7 Структура персонала по участию в производственном процессе2009 г

Вспомогательный персонал сократился на 8% - произошло сокращения персонала в связи с кризисом в экономике. Административный персонал в общей структуре составил 27%, уменьшился и производственный персонал до 50%, из-за отсутствия должных объемов производства.

В 2010 году также произошли изменения в структуре персонала:

Рисунок 8 Структура персонала по участию в производственном процессе в 2010 г

Наибольшую долю составил производственный персонал 54%, наименьшую вспомогательный персонал - 19%. Доля административного персонала осталась неизменной по сравнению с базовым периодом 2009 года.

Ниже рассмотрим структуру персонала по образованию

Рисунок 9 Структура персонала по образованию на 2010 г

Из рисунка видно, что большую часть персонала составляют работники со средним образованием - 47%, затем идет персонал со средним специальным образованием - 27%. Доля работников с высшим образованием составляет 19%.

Далее, рассмотрим структуру персонала по гендерному признаку (рисунок 10).

Рисунок 10 Структура персонала по гендерному признаку 2010 г

Как видно, в данной организации преобладает мужской состав, что естественно для данной сферы деятельности предприятия.

В следующем рисунке рассмотрим структуру персонала по стажу работы

Рисунок 11 Структура персонала по стажу работы

По данным диаграммы можно с уверенностью говорить о том, что в организации работают очень опытные работники.

Рассмотрим изменение численности персонала в период 2008-2010 гг. (рисунок 12):

Рисунок 12 Динамика численности персонала 2008-2010 гг

Проанализировав рисунок, можно сказать, что наибольшая численность персонала наблюдалась в 2008 году, наименьшее в 2010 году. Это можно объяснить большими объемами производства в 2008 году, и низкими объемами в 2009-2009 гг.

Рассмотрим показатель текучести кадров в 2008-2010 гг. (рис.13)

Рисунок 13 Показатели текучести кадров на 2008-2010 гг

Самый высокий показатель текучести кадров наблюдался в 2010 году, он составил 46%, самый низкий показатель текучести кадров наблюдался в 2008 году - 27%.

На следующем рисунке будут отражены показатели по приёму кадров в 2008-2010 гг. (рисунок 14).

Рисунок 15 Показатели приёма кадров на 2008-2010 гг

Самое большое количество принятых работников наблюдалось в 2010 г., самое меньшее в 2009г.

Показатели выбытия работников отображены на рисунке 16:

Рисунок 16 Показатели выбытия кадров на 2008-2010 гг

Самый высокий показатель выбытия кадров наблюдался в 2010 г., самый низкий в 2009 г.

Ниже рассмотрим численность работников списочного состава на конец 2008-2010 г. периодов (рисунок 17)

Рисунок 17 Показатели численности работников списочного состава на 2008-2010 гг

Самый высокий показатель списочного состава наблюдался в 2008 году - 104 человека, в 2009-2010 годах данный показатель составил 87 человек.

Замещение вакантных должностей происходит в короткие сроки. Профессии, по которым наблюдается выбытие, а именно асфальтобетонщики, представлены на омском рынке труда в изобилии, это объясняется отсутствием каких-либо строгих к требований к данной профессии, рабочих зачастую берут без опыта работы.



3.2 Характеристика службы управления персоналом МП г. Омска «ДРСУ-2»

Кадровая политика в МП г. Омска «ДРСУ-2» имеет пассивный характер закрытого типа. Инспектор отдела кадров осуществляет контроль и принимает меры только в случаях негативных проявлений в работе с персоналом. Четкой стратегии работы с персоналом нет. Отсутствует прогноз работы с персоналом, кадровых потребностей. О ее закрытости, прежде всего, говорит то, что вновь прибывший работник не может начать работать в данной организации только с нижних ступеней (в производство работник может устроиться только в статусе стажера, и уже с него начинается карьерный рост).

Рассмотрим процедуру найма через оперограмму, представленную в таблице 6.

Оперограмма - организационный документ, регламентирующий процесс обработки входящих или исходящих документов; таблица, строки которой предназначены для осуществляемых операций учета, регистрации, согласования и т.п., а колонки - для ответственных исполнителей.

Исходя из оперограммы, можно сделать вывод, что в принятии решения о приеме на работу очередного кандидата принимают участия не только начальник отдела кадров, но и его непосредственный будущий начальник, в распоряжение которого он поступает в статусе стажера, так же проводится беседа соискателя с главным инженером. Всю работу по документационному обеспечению данного процесса выполняет инспектор отдела кадров.



Таблица 6

Оперограмма процедуры найма

№ п/п	Операции	Исполнители	Трудоемкость на ед. объема работы, дн.	Объем работы на год	Общая трудоемкость за год, дн.
		Кандидат	Руководитель структурного подразделения	Инспектор отдела кадров	Директор
	1 2 3 4 5 6	Определение должности Составление квалификационных требований Осуществление поиска кандидата Собеседование при приеме Составление заявления о приеме Составление приказа о приеме на работу

Размещено на http://www.allbest.ru/

1 1 31 1 1 1	3 долж. 3 пак. 1 спец. 26 соб. 26 заяв. 26 пр.	3 3 31 26 26 26
Итого		115

Ниже рассмотрим функциональное разделение труда в аппарате управления МП г. Омска «»ДРСУ-2» (Таблица 7).

Таблица функционального разделения труда показывает, какое из должностных лиц принимает участие в принятии управленческого решения, позволяет определить нагрузку на работника. По данной таблице можно понять, в чьих руках сосредоточена основная власть или как происходит делегирование полномочий на предприятии.

Таблица 7

Функциональное разделение труда

Наименование функций управления персоналом	Функциональные подразделения и должностные лица
	Главный инженер	Зам.Директора по кадрам	Плановый отдел	Бухгалтерия	Директор	Инспектор ОК
Подбор и расстановка кадров	У	У,С	У		С, Р	О
Оформление, приема, перевода, увольнения работника	У,С	У	У	У	Р	О, С
Ведение учета личных дел			У			О, Р
Оформление документации для вознаграждения	У	У,С	У	Р	Р	О, Р
Осуществление трудовой мотивации персонала	У	У	У	У	У, Р	О
Аттестация персонала	У, Р	У, Р	У, Р	У, Р	У, Р	У, Р, О

Где у - участвует, с - согласовывает, р - принимает решение, о - организует.

Из таблицы 7 видно, что в работе с персоналом участвуют руководители структурных подразделений. Директор в большинстве ситуаций оставляет за собой принятие окончательного решения.

Далее рассмотрим карьерную траекторию персонала, на примере мастера.

Карьерная траектория мастера дорожного участка состоит из следующих ступеней:

1) Обучался и закончил Сибирской Автомобильно-дорожной академии;

2) Проходил практику в МП г. Омска «ДРСУ-2» на должности асфальтобетонщика, или работал в другой организации;

3) Работал асфальтобетонщиком не менее одного сезона;

4) По рекомендации мастера и прораба назначен на должность мастера.

Данная траектория имеет специализированный характер, т.к в рамках одной области деятельности данный работник прошел несколько иерархических уровней, заняв пост управленца низшего звена. Исходя из того, что работник всю свою карьеру посвятил работе в одной организации, то можно так же ее отнести к организационному виду.

Исходя из типологии предложенной К. Камероном и Р. Куинном, можно сделать вывод, что организационная культура относится к типу рыночная культура. Об этом можно судить по следующим признакам:

1) предприятие, ориентированно на результаты, главной заботой является выполнение поставленной задачи;

2) люди целеустремленны и соперничают между собой;

3) лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты;

4) предприятие связывает воедино акцент на стремлении побеждать;

5) репутация и успех являются общей заботой;

6) успех определяется проникновением на рынки и увеличения рыночной доли;

7) важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке;

8) стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Информационная система предприятия - совокупность технического, программного и организационного обеспечения, а также персонала, предназначенная для того, чтобы своевременно обеспечивать работников надлежащей информацией.

Кабинет инспектора отдела кадров оснащен персональным компьютером, принтером и телефоном. Компьютер имеет доступ в Интернет, так же на нем установлено программное обеспечение разного типа: Windows XP Professional, MS Office 2007, Internet Explorer, WinRAR, Консультант, а так же специализированная программа для кадровой работы «1C: Зарплата и управление персоналом 8.2»

Бухгалтерия оснащена аналогичным оборудованием. Программное обеспечение отличается специализированной программой «1С: Бухгалтерия 8.2». На предприятии существует локальная сеть, для возможности быстрой передачи необходимых данных на компьютеры.

По специальностям работников МП г. Омска «ДРСУ-2» был проведен анализ специализированных печатных изданий («Хочу работать», «Проспект», «Работа сегодня», «Работа. Карьера. Кадры. Омск»), а так же Интернет-ресурсов (rabota55.ru, omsk.rabota.ru, hr55.ru, job-today.ru, gorod55.ru).

По профессии, которой имеется текучесть кадров - а именно асфальтобетонщики, наблюдается превышение спроса над предложением(10 против 2). Это объясняется тяжестью трудового процесса данной профессии, и тем, что соискатели предпочитаю искать работу по данной профессии в северных районах нашей страны, т.к. как там высокий уровень заработной платы, и тем, что данная работа имеет сезонный характер и те, кому нужна была работа данного характера уже устроены на работу. Всплеск предложения по данной профессии наблюдается после зимнего сезона, т.к. работа начинается весной. Средняя заработная плата по данной профессии в Омске 17000. Потребность на начало сезона в работниках данной категории составляет 10 человек, т.е. 100%, это связано с сезонностью работы[36, с. 50].

По специальности дорожное, транспортное строительство, квалификации инженер-технолог дорожного строительства, наблюдается так же превышении спроса над предложением. Это так же связано с тем, что работники данной профессии предпочитают работу вахтовым методом, из за высокой з/п платы в северных районах. Средняя заработная плата в Омской области по данной специальности 16000 рублей. Потребность на начало 2011 года по данной специальности в организации составляет 2 чел.

Говоря об охране труда, нужно рекомендовать все же вложения средств ее развитие, так как охрана труда является залогом безопасности на рабочем месте, тем более, если говорить о сфере дорожного хозяйства, которая характеризуется большой опасностью. Необходимо так же закупать современную спецодежду, средства индивидуальной защиты (наушники для работы со спецтехникой, голицы, светоотражающие защитные жилеты, для работы в темное время суток, приборы освещения и т.д.), которые должны соответствовать современному уровню, а не уровню времен СССР.

Кадровые инновации - целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических структур организации и подразделений.

Говоря о кадровых инновациях, можно сказать, что их практически нет. Их внедрению, прежде всего, мешает невосприимчивость руководства МП «ДРСУ-2» к внедрению новых технологий в области управления персоналом. Внимание руководства сконцентрировано на производстве. Все инновации в области управления персоналом свелись к внедрению на предприятие автоматизированной системы управления персоналом. Данное введение позволило упростить работу отдела кадров. Но существуют такие проблемы, как нестабильная работа ПО, возникновение сбоев в системе. Эти проблемы необходимо решить для более эффективной работы отдела.

3.3 Оценка трудового потенциала МП г. Омска «ДРСУ-2»

Оценка трудового потенциала позволяет определить, какой потенциал кроется в специалистах, что из этого потенциала можно использовать в интересах компании, какие характеристики данного ресурса подлежат коррекции и развитию.

В результате оценки трудового потенциала предприятия создается конкретное представление о:

- соответствию уровня квалификации персонала требованиям должности;

- уровне текучести кадров;

- ресурсах рабочего времени

- потери рабочего времени из-за болезней;

- потери рабочего времени из-за нарушения дисциплины;

- творческом потенциале и активности;

- уровне образования.

Анализ трудового потенциала следует начать с анализа количественных характеристик (таблица 8)

Таблица 8

Этапы оценки трудового потенциала

Этапы	Критерии
1. Оценка текущего состояния трудовых ресурсов	Численность, профессиональный и должностной состав сотрудников. Динамика прием на работу, карьерного ростра, увольнения. Эффективность использования трудовых ресурсов. Соотношение фактического и потенциального уровня показателей использования трудовых ресурсов.
2. Оценка эффективности вложений в трудовые ресурсы	Определение суммы затрат на развитие персонала (затратной стоимости трудовых ресурсов). Оценка комплекса мероприятий по развитию трудовых ресурсов предприятия. Сопоставление и анализ затратной стоимости трудовых ресурсов с показателями эффективности их использования. Расчет трудового вклада в результаты деятельности предприятия.
3. Оценка резервов повышения эффективности использования трудового потенциала предприятия	Сопоставление имеющегося трудового потенциала и необходимого на данный период времени.

Важными характеристиками трудового потенциала является оценка движения рабочей силы, которая отражается в таких коэффициентах, как: текучесть кадров; интенсивность оборота по приему, интенсивность оборота по выбытию, мобильность рабочей силы.

Интенсивность оборота по приему определяется по формуле (1):

(1)

где - коэффициент интенсивности оборота по приёму работников в i-ом году, %, - число вновь принятых работников в i-ом году, чел. Интенсивность оборота по выбытию определяется по формуле (2):

(2)

где - коэффициент интенсивности оборота по выбытию работников в i-ом году, %;

- число работников, уволенных по всем причинам в i-ом году, чел.

Полученные данные отображены на рисунке 18:

Рисунок 18 Интенсивность оборота по приёму и выбытию кадров

По показателям оборота можно видеть, что и интенсивность оборота по выбытию и интенсивность оборота по приему имеют наибольшее значение в 2010 году анализируемого периода. Самое низкое значение интенсивность оборота по прибытию имеет в 2009 году, по выбытию в 2008 году. В целом увеличение показателей интенсивности говорит о том, что на предприятии имеется не устойчивый коллектив, в котором происходят значительные кадровые изменения, в основном среди категории рабочих. Это можно рассматривать как неблагоприятный фактор для повышения трудового потенциала предприятия.

Важнейшим показателем управления персоналом является коэффициент постоянства состава. Коэффициент постоянства состава определяется по формуле (3):

(3)

где - коэффициент постоянства состава трудовых ресурсов предприятия в i-ом году;

- численность работников, проработавших на предприятии весь год, в i-ом году, чел.

Динамика по данному показателю представлена на рисунке 19.

По рисунку 19 видно, что коэффициент постоянства состава остается практически неизменным в течение 2008-2010 гг. Хотя высокие показатели текучести кадров в 2010 году объясняются стремлением сэкономить на выплате заработной платы, т.е. работников уволили и приняли назад по каким-либо причинам (например, недочет материалов на асфальтобетонном заводе и т.д.). Высокие показатели текучести производственного персонала объясняются сезонностью работ.

Рисунок 19 Изменение коэффициента постоянства состава

Важнейшим показателем управления персоналом является текучесть кадров. Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный - отношение покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу работников за год. Чем выше данный показатель, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покинули организацию (плохие условия труда, неинтересная работа, неудовлетворительная оплата работы, отсутствие перспектив роста, переезд на другое место и т.д.). Необходимо выявлять наиболее серьезные причины и принимать решения по их устранению.

Текучесть рабочей силы определяется по формуле (4):

(4)

где - коэффициент текучести кадров предприятия в i-ом году;

- численность работников, уволенных по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины в i-ом году, чел.

Динамика показателя отражена на рисунке х.

Рассмотрим показатель текучести кадров в 2008-2010 гг. (рисунок 20)

Рисунок 20 Показатели текучести кадров на 2008-2010 гг

Самый высокий показатель текучести кадров наблюдался в 2010 году, он составил 46%, самый низкий показатель текучести кадров наблюдался в 2008 году - 27%. Причинами текучести являются в основном окончание трудового договора(справедливо для сезонных рабочих), увольнение по собственному желанию в связи с уходом на учебу, увольнение по инициативе работодателя - сокращение. Сокращение особенно характерно было для 2009 года. В 2010 по этой причине сокращения был уволен начальник асфальтобетонного завода.

На следующем рисунке будут отражены показатели по приему кадров в 2008-2010 гг. (рисунок 21):

Рисунок 21 Показатели приема кадров на 2008-2010 гг

Самое большое количество принятых работников наблюдалось в 2010 г., самое меньшее в 2009г.

Показатели выбытия работников отображены на рисунке 22.

Рисунок 22 Показатели выбытия кадров на 2008-2010 гг

Самый высокий показатель выбытия кадров наблюдался в 2010 г., самый низкий в 2009г.

Рассмотрим соотношение динамики объема производства и фонда оплаты труда за 2008-2010 гг. (рисунок 23)

Рисунок 23 Динамика объема производства и фонда оплаты труда

По данным рисунка видно, что размер фонда оплаты труда в 2010 году при объемах производства, меньших, чем в 2009 году, хотя незначительно, но увеличился.

Проведем анализ чистой прибыли (убытка) за период 2008-2010 г. (рисунок 24):

Рисунок 24 Изменение чистой прибыли (убытка) за 2008-2010 г

Из рисунка видно, что предприятие после 2008 года не имеет прибыли на конец периодов 2009-2010 гг.

Для оценки трудового потенциала возьмем соотношение численности основных производственных рабочих и объемов производства. Данные возьмем из таблицы

Таблица 9

Показатели выработки и численности персонала

Показатель	Год
	2008	2009	2010
Объем производства, тыс. руб.	180236	71082	70608
Численность персонала, чел.	114	98	97
Численность основных рабочих, чел.	62	52	53
Численность рабочих, чел.	87	72	71
Выработка на одного рабочего, тыс. руб.	2072	987	994
Выработка на одного работника, тыс. руб.	1581	725	728
Использование производственной мощности	100%	48%	48%

Если величину производственной мощности взять за полное использование в 2008 год, так как в этот период наблюдалась наибольшая выработка на одного рабочего, то можно сказать, что производственная мощность в 2009-2010 годах используется меньше чем на 50%, при снижении численности рабочих в процентном соотношении к численности всего персонала всего на 3%.

Рисунок 25 Удельный вес рабочих МП г. Омска «ДРСУ-2»

Анализируя творческий потенциал предприятия, а это количество изобретений, патентов, рационализаторских предложений, то можно сказать что он не используется, за последние три года не было ничего изобретено и предложено к внедрению.

Анализируя такой компонент творческого потенциала как организованность и ассертивность, рассмотрим потери от нарушения дисциплины, а именно количество человек, уволенных за прогулы и недостачу материальных ценностей (таблица), можно сделать вывод:

- удельный вес работников, уволенных за прогулы, увеличился с 6% до 17% в 2009, и упал на 1% в 2010 г. (рисунок).

- удельный вес работников, уволенных за недодачу материальных ценностей в 2010 году по сравнению с 2009 г. увеличился на 1% и составил 4%. В 2008 году работников, уволенных по данной статье, не наблюдалось.

Таблица 10

Причины увольнения работников

Показатель	Год
	2008	2009	2010
Выбыло, чел.	31	30	45
Уволено за прогулы и нарушение дисциплины, чел.	2	5	7
Уволено за недостачу материальных ценностей,чел.	-	1	2

На рисунке 26 прослеживается динамика работников, уволенных за прогулы и нарушение дисциплины в 2008-2010 гг.

Рисунок 26 Динамика работников, уволенных за прогулы и нарушение дисциплины

Из рисунка видно, что доля работников уволенных за нарушение дисциплины и прогулы в 2009 году резко увеличилась на 11% по сравнению с 2008, в 2010 году уменьшилась на 1 %.

Далее проанализируем такой компонент трудового потенциала как образование. Сюда включаются такие показатели как:

- доля специалистов с высшим и средним специальным образованием в общей численности работающих;

- затраты на повышение квалификации персонала;

- доля затрат на обучение персонала из общих затрат предприятия за год

Если посмотреть на рисунок из главы 3.1 то можно сказать, что доля специалистов с высшим образование составляет 27%, со средним специальным 19%, с начальным профессиональным 54%.

Таблица 11

Показатели повышения квалификации работников

Показатель	Год
	2008	2009	2010
Количество работников прошедших обучение, чел.	11	4	6
Количество часов	184	42	64
Затраты на обучение, руб.	92000	27930	53120
Затраты всего за год, руб.	312 787 000	74 755 000	81 664 329
Доля затрат на обучение	0,03%	0,04%	0,07%

Из таблицы видно, что численность персонала, прошедшего повышение квалификации была самой высокой в 2008 году, в 2009-2010 годах повышение квалификации прошло 10 человек. Из этого можно сделать вывод, что затраты на обучение персонала сократились, по сравнению с 2008 годом, но в 2010 году выросли по сравнению с 2009 г. Доля затрат на образование в 2008 году составила 0,03% от общих затрат за год, в 2010 году 0,07% от общих затрат.

Анализируя показатели качества продукции и потери от брака, нужно сказать, что в 2009-2010 гг. они находятся на низком уровне. Больше всего потерь от брака было зафиксировано в 2008 году, когда проводился гарантийный ремонт на ул. Герцена. Потери от брака в основном происходят из-за низкого качества асфальтобетонной смеси произведенной на заводе или от недолжного выполнения работ по подготовке основании для дорожной одежды. Данные о размере гарантийного ремонта нельзя невозможно точно проанализировать, так как данные затраты списываются на «20» строку счета «прочие затраты». О них можно судить только по результатам непосредственного наблюдения.

Далее рассмотрим показатели оплаты больничных листов, и потери рабочего времени из-за болезни (таблица 12).

По данным таблицы можно сказать, что длительность болезней в 2010 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 55,6%, а сумма оплаты по больничным листам увеличилась на 50% и составила 731 158 руб.



Таблица 12

Данные по больничным листам 2009-2010 гг

Показатель	год	Отклонение(+,-%)
	2009	2010
Сумма	487 535,97	731 158,19	50,0
Оплачено часов	7536	11728	55,6
Фонд рабочего времени за год	202 377	205 787	1,7
Удельный вес потерь, %	3,7	5,7	2,0

Таким образом, в 2010 году потери времени от болезней составили 5,7% от общего фонда рабочего за год, и увеличились на 2% по сравнению с 2010 г.

Потери от конфликтов на предприятии находятся на низком уровне, так как коллектив устоявшийся и очень сплоченный. Потерь от реализации творческого потенциала не наблюдается, учет нематериальных активов на предприятии не ведется.

Таблица 13

Показатели разряда и численности асфальтобетонщиков

Показатель	Год
	2008	2009	2010
Всего рабочих, чел.	14	8	12
Рабочих с III разрядом, чел.	4	2	3
Рабочих со II разрядом, чел.	10	6	9

Рассчитаем потери рабочего времени из-за недостаточной квалификации за 2010 год, исходя из среднего фонда рабочего времени одного работника за 2009 год - 2065 часов, за 2010 год - 2122 часов. Средний фонд рабочего времени асфальтобетонщиков II разряда за 2009 год составил 12390 (6 х2065 часов), за 2010 год 19093 часов (9х2121 часов). Т.е. после подготовки кадров среднее количество часов отработанных одним асфальтобетонщиком увеличится, и составит 2 333,7 против 2121,515 (если брать за основу 2010 год).

Таблица 14

Сводная таблица анализа трудового потенциала

Компонент	Показатель	год
		2009	2010
		Значение
Здоровье	Потери рабочего времени из-за болезней	7536	11728
	Доля от общего фонда рабочего времени	3,7%	5,7%
Нравственность	Потери от конфликтов	-	-
Творческий потенциал и активность	Количество изобретений, патентов	-	-
Образование	Затраты на повышение квалификации(от общих затрат)	0,04%	0,07%
	Сумма затрат	14490	25536
Ресурсы рабочего времени	Количество работы за год на одного сотрудника (чел-часов.)	2130,3	2078,7
Организованность и ассертивность	Потери от нарушения дисциплины (уволено чел)	5	7
	Чел-часов	10651	14551
	Доля от общего фонда рабочего времени	5,26%	7,07%
Профессионализм	Потери от брака	-	-
Итого потерь рабочего времени	9,03%	12,84%

Итак, проведенный анализ трудового потенциала отображен в сводной таблице, итоговое значение выражается в потере фонда рабочего времени. В 2009 году этот показатель составил 9,03%, в 2010 году 12,84%. Таким образом, наблюдается отрицательная динамика, которая выражается в увеличение потери потенциального фонда рабочего времени, следовательно, в недоиспользовании трудового потенциала. Говоря об образовании, как о компоненте трудового потенциала, нужно сказать, что разница в оплате рабочих асфальтобетонщиков 2 и 3 разряда составляет 10%, следовательно, производительность выше на 10% (2 разряд - 41 р./час.,3 разряд - 45 р./час), что приводит к экономии рабочего времени на 10%.

Исходя из произведенного анализа трудового потенциала, можно сделать вывод, что трудовой потенциал МП г. Омска «ДРСУ-2» соответствует следующему выражению:

П > Ф = Т,

которое свидетельствует о том, что имеющийся трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического его использования отвечает потребностям производства. Предложение рабочей силы, ее возможности больше спроса на нее. Имеющийся резерв по этой причине не может быть использован, так как прямой необходимости нет.

О недоиспользовании имеющегося трудового потенциала работников свидетельствует недоиспользование целодневного и внутрисменного фонда рабочего времени по вине работников и по организационно-техническим причинам, отставание среднего разряда работ от среднего разряда рабочих, использование в организации труда слишком глубокого операционного разделения труда, обедняющего содержание труда работников, слабая мотивация работников на высокопроизводительный труд, низкий уровень интенсивности труда и т.д. При существенном расхождении между трудовым потенциалом и его фактическом использованием, у работников появляется неудовлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста. Предприятие же в свою очередь недополучает прибыль, из-за отсутствия необходимых объемов работ, производственные мощности предприятия загружены не полностью.



4. Совершенствование трудового потенциала МП г. Омска «ДРСУ-2»

4.1 Мероприятия по повышения трудового потенциала МП г. Омска «ДРСУ-2»

В литературе выделяют следующие направления совершенствования использования трудового потенциала:

- социально-психологические мероприятия;

- экономические мероприятия;

- технико-технологические мероприятия.

Данные мероприятия подробнее представлены в таблице 15

К социально-психологическим мероприятиям можно отнести улучшение условий труда. Плохие условия труда, а именно низкая механизация труда, приводят необходимости выполнять большой объем труда вручную. Тяжелый физический труд, которой можно было заменить работой с техникой, оказывает негативное влияние на состояние рабочих, что приводит к переутомляемости и росту заболеваемости. Это подтверждается увеличение заболеваемости. В 2010 потери рабочего времени из-за болезни составили 5,7% от общего фонда рабочего времени (рисунок 27):

Рисунок 27 Потери рабочего времени из-за болезней

Снижение уровня механизации можно наблюдать, проанализировав структуру основных фондов предприятия с 2008-2010 гг. Доля машин и механизмов в структуре основных фондов с 2008 по 2010 год уменьшилась на 11,3%. Для улучшения условий труда необходимо повысить уровень механизации труда. Для этого необходимо использовать больше техники на строительных объектах, а именно необходимые в работе фронтальные погрузчики, которые облегчают труд рабочих. Снижение физических нагрузок до допустимого уровня, поможет уменьшить уровень заболеваемости. Так же необходимо четко следовать требованиям, предъявляемым к работе, а именно в прекращении работы при грозе, дожде, а также тумане и снегопаде. Данные требования, часто нарушаются, и рабочие работают в дождь, не говоря о тумане. Так же рабочим, при работе с отбойным молотком необходимо использовать небьющиеся защитные очки. Данное требование также не всегда выполняется.

Таблица 15

Мероприятия по повышению трудового потенциала

Мероприятия	Направление деятельности
Социально-психологические	- улучшение условий труда;
Экономические	- совершенствование системы материального стимулирования работников, путем ввода единовременной премии за досрочное выполнение работ.
Технико-технологические	- повышение технического уровня производства; - закупка нового оборудования; - освоение новых технологий.

Сокращение потерь времени является важным ресурсом повышения производительности ...