Совершенствование стратегического планирования и управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

БРЯНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА «ЭКОНОМИКА И МЕНЕДЖМЕНТ»

КУРСОВАЯ РАБОТА

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ

Работу выполнил:

студент гр.02-МРК

Мещерякова Ю.В.

Проверил:

к.э.н., доц. Горностаева А.Н.

Брянск

2005

Содержание

Введение

1. Краткая информация об отрасли, предприятии и его бизнесе

1.1 Анализ отрасли

1.2 Характеристика предприятия и основные виды выпускаемой продукции

2. Анализ внешней и внутренней сред предприятия, SWOT-анализ

2.1 Анализ внешней среды косвенного воздействия

2.2 Анализ внешней среды прямого воздействия

2.3 Анализ внутренней среды

3. Стратегическое планирование

3.1 Разработка миссии

3.2 Разработка целей

3.3 Выбор общекорпоративной стратегии

4. Разработка функциональных стратегий

4.1 Маркетинговая стратегия

4.2 Производственная стратегия

4.3 Стратегия управления персоналом

4.4 Финансовая стратегия

5. Анализ существующей организационной структуры и рекомендации по ее реструктуризации

5.1 Проведение реструктуризации предприятия

5.2 Анализ организационной культуры

Приложения

Введение

Складывающаяся в России рыночная система хозяйствования обуславливает необходимость переосмысления форм и методов ведения экономики предприятия. Очевидно, что они должны быть иными, чем ранее: многообразными по форме, быстро адаптирующимися к меняющейся обстановке и предполагающими предпринимательское поведение во взаимодействии одновременно со многими субъектами рыночной экономики.

Стратегическое планирование имеет важное значение с точки зрения определения перспектив развития ОАО «Сантехлит» в условиях вхождения его в рынок. Оно направлено на усиление позиции анализируемого предприятия на рынке. В ООО «Сантехлит» производство осуществляется с целью получения максимума прибыли при наилучшем использовании имеющихся потенциальных ресурсов.

Стратегическое планирование формирует основу для множества управленческих решений. В совокупности именно от эффективности и качества разработки и своевременной реализации этих решений зависит в будущем роль и место предприятия на рынке производства чугунолитейных изделий, в его определенных сегментах, насколько указанное место соответствует желанию фирмы, целям и задачам её развития на перспективу. Стратегические планы предприятия должны быть в максимальной степени ориентированными на решения долговременной целей и задач, заключающихся в конечном счете в обеспечении успешной деятельности фирмы. предприятие продукция стратегический планирование

Цель исследования:

Проанализировать ситуацию стратегического планирования и организации;

Сформировать целевую программу развития предприятии на 2006 год.

Задачи исследования:

Провести анализ внешней и внутренней среды предприятия.

Разработать стратегию планирования:

миссию;

дерево общекорпоративных целей;

общекорпоративную стратегию.

Провести тактическое планирование: (маркетинга; производства, персонала и финансов).

4.Провести реструктуризацию и проанализировать организационную культуру предприятия.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Исследования показали, что такое планирование крайне важно по следующим принципам:

- стратегическое планирование тесно связано с созданием эффективной структуры управления.

- стратегическое планирование позволяют эффективно распределять ресурсы фирмы.

- стратегическое планирование отражает все особенности фирмы, которое определяют её лицо.

1. Краткая информация об отрасли, предприятии и его бизнесе

1.1 Анализ отрасли

Черная металлургия - одна из важнейших отраслей тяжелой промышленности России. Ее продукция служит основой развития машиностроения, металлообработки, строительства и т. д. Эта отрасль включает добычу руд черных металлургии, нерудного сырья для производства черных металлов, а также вторичную переработку их. Поэтому, в отрасль входит ряд смежных и вспомогательных производств, которые необходимы для нормального функционирования процессов.

Черная металлургия Центрального Экономического Района развивается по двум направлениям:

1. Производство стали.

2. Прокат из металлического лома и выплавка литейного чугуна.

Таблица 1

Производство чугунных радиаторов	31.3%
Производство алюминиевых радиаторов	19.8%
Производство стальных радиаторов	14.7%

Существуют, несколько характеристики данной отросли:

1.Затраты на трудовые ресурсы очень высокие, что ведет к низкой производительности продукции. Конкурентоспособность отечественной продукции может быть обеспечена только при сохранении самого низкого из существующего уровня заработной платы.

2. Высокая энергоемкость (на 1 т. металла приходится 25-30% энергоемкости.).

3. Большая часть основных средств производства, рабочих мест и выпуск продукции, сосредоточена на крупных предприятиях.

4. На одном предприятие объединяются сразу несколько взаимосвязанных подразделений разных отраслей.

Сырьевая база черной металлургии имеет большую разновидность видов сырья, что дает возможность использовать разнообразные технологии и получать металл с самыми различными свойствами. Важнейшей проблемой сырьевой базы является ее удаленность от потребителей, что создает большие транспортные затраты на перевозку топлива и сырья.

Ухудшается финансовое положение отрасли:

1) На внешнем рынке падают цены на металл.

2) Мощности, которые используются не полной мере (а это приводит к увеличению удельных норм расхода сырья.).

За последние пять лет увеличился экспорт продукции, произошел подъем производства, но это не улучшило финансовое состояние отрасли. На российском рынке в основном экспортируют чугун, лом, отходы от черных металлов, полуфабрикаты. По сравнению с изделиями зарубежных стран, отечественная продукция не имеет достаточной конкурентоспособности, т.к. производит недостаточного качества.

Экспортный потенциал этой отросли более широкий, чем объем продукции, ограниченной ее сертифицированными видами.

В 90-е гг. в России произошел спад в производстве металлов. На это повлиял экономический кризис. За последнее время черная металлургия имеет огромную, приоритетную роль в России. После отказа РФ от монополии во внешней торговле предложение черных металлов на внешнем рынке резко повысилось, что привело к снижению цен.

Также недопустимо высокая доля иностранных производителей на отечественном рынке черных металлов.

Черная металлургия Центрального Экономического Района развивается по двум направлениям: производство стали и проката из металлического лома и выплавка литейного чугуна и доменных ферросплавов.

Проанализировав отрасль черной металлургии можно сделать выводы:

1.Выпуск продукции находится на незначительном уровне в данной промышленности.

2.Доля производства чугунных радиаторов превышает производство алюминиевых и стальных.

3.Для того, чтобы отрасль черной металлургии имела приоритет в промышленной политике, необходимо разрабатывать государственные программы для ее выживания и модернизации, в которой основное внимание следует уделить проблеме повышения конкурентоспособности.

4.Продукцию необходимо выводить на уровень качества, обеспечивающий производство и поставку в полном соответствии с требованием внешнего рынка.

1.2 Характеристика предприятия и основные виды выпускаемой продукции

ОАО «Сантехлит», больше известное по своему историческому названию, как чугунолитейный завод.

Любохонский чугунолитейный завод работал на местном сырье. С самого основания завод выпускал тонкое чугунное литье: чугунки, горшки, сковороды, котлы для русских бань, утюги, рукомойники, задвижки, шестерни для водяных мельниц и т.д.

После реконструкции завод стал выпускать трубы канализационные, люка канализационные, сифоны, печное литье.

На сегодняшний день ОАО «Сантехлит» является крупнейшим производителем сантехнической продукции и отопительного оборудования не только в России, но и за рубежом. Предприятие стремится постоянно совершенствовать службу маркетинга, расширять объемы производства за счет посредников.

Полное наименование: Открытое акционерное общество «Сантехлит». Адрес предприятия: индекс 242620, Брянская область, Дятьковский район, поселок Любохна, улица Брянская, 39-а. ОАО «Сантехлит» зарегистрирован Министерством финансов РФ, регистрационный номер 1375 от 23 января 1992 года, перерегистрировано постановлением администрации Дятьковского района за номером 249.

Уставной капитал общества составляет 18 791 707 рублей обыкновенными акциями, номинальной стоимостью 1 руб. В реестре зарегистрировано на 01 января 2003 года 307 акционер, внесенных в список акционеров, имеющих право на участие в годовом общем собрании.

В том числе юридические лица: АО «САНТО - ХОЛДИНГ», владеющее 10 102 197 акциями, что составляет 53.75%; физические лица, имеющие 8 689 510 акций, что составляет 46.25%.

ОАО «Сантехлит» специализируется на выпуске радиаторов отопительных чугунных МС-140 и колодок тормозных для эксплуатации подвижного состава железнодорожного транспорта.

В настоящее время ОАО «Сантехлит» специализируется на выпуске радиаторов отопительных чугунных и колодок тормозных для эксплуатации подвижного состава железнодорожного транспорта.

Основными видами выпускаемой продукции являются также:

- пластмассовые трубы

- бачки смывные пластмассовые

- арматура для керамического бачка типа «Компакт»

- арматура, унифицированная для бачка

- запчасти, арматура спускная, клапан поплавковый.

Радиаторы типа МС 140-500 и МС 140-300 предназначены для использования в системах водяного и парового отопления зданий. Небольшая емкость секций (0.85 л.) позволяет эффективно использовать терморегулирующие элементы, сократить объем теплоносителя в тепловых сетях. Номинальный тепловой поток одной секции (125 Вт.) позволяет более точно производить подбор отопительных приборов. При своих компактных размерах и малом весе, совершенный дизайн позволяет использовать его для комплектации: как жилых домов, так и общественных зданий.

Таблица 2 Динамика показателей за 3 предыдущих года ОАО «Сантехлит»1 2002 2003 2004

Маркетинг	Доля рынка, %	38	41	46
	Темп роста рынка, %	3,14	3,56	4,2
Производство	Производительность	297257	320550	303643
	Износ		2002878	2005312
	Полная себестоимость (тыс.руб.)	1012342	1133183	1204804
Персонал	Численность персонала	1853	1973	2012
	Текучесть кадров: - принято (чел.) - уволено	872 825	831 929	919 738
	Средняя з/плата (руб.)	3472	4907	4602
Финансы	Выручка	59656	1057004	627373
	Прибыль (тыс. руб.)	9872	10956	13157
	Реализация (тыс. руб.)	638578	1269627	1031073

Данные таблице 2 свидетельствуют о том, что предприятие находится на этапе роста, так как показатели как выручка, прибыль, доля рынка, говорят о росте и расширении организации; анализируемые показатели за последние три года увеличились, это говорит о стабильной и рентабельной работе предприятия.

Основные показатели предприятия ОАО «Сантехлит» приведены в приложении 1..

2. Анализ внешней и внутренней сред предприятия, SWOT-анализ

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредствам которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторов, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Факторы прямого воздействия находятся в непосредственном постоянном контакте с исполнительными органами фирмы и оказывают влияние на принятие текущих и перспективных решений. Данный анализ включает изучение влияния таких факторов как конкуренты, потребители, поставщики, профсоюзы и контактные аудитории.

2.1 Анализ внешней среды косвенного воздействия

Анализ факторов косвенного воздействия предприятия проводится при помощи PESTE-анализа.

Политический фактор.

За последние годы, повышаются тарифы на энергоресурсы, что приводит к высоким затратам. Устанавливаются налоговые льготы, которые имеют для предприятия огромное значение.

Нестабильное состояние земельной политики государства. Внешнеэкономическая политика государства в области экспорта и импорта очень неблагоприятная.

Экономический фактор.

В 2004г. ВВП, по сравнению с 2003г. вырос на 4.8%. В 2004г. произошел прирост инвестиций в среднем на 8.6%. Также увеличился объем промышленного производства (в 2004г. на предприятиях он вырос в натуральном выражении в 4.6 раз). По выпуску радиаторов - на 88.8%, по производству товарной политике - на 61.4%. Ожидается экономический спад, т.к. почти половина производственных мощностей страны изношено. Поэтому стабильности в экономике во второй половине 2005г. не ожидается.

Происходит значительный рост цен на продукцию и услуги естественных монополий. Курс рубля по отношению доллару США и евро постепенно падает.

Социальный фактор.

В РФ за 2004г. прожиточный минимум составил 1814 руб. Поэтому, исходя из данных, наблюдается неравномерное распределение доходов и расходов. Средняя заработная плата населения ниже прожиточного минимума. Она равна для одного рабочего 2780.2 руб. С каждым годом, происходит значительно, быстрое строительство жилых домов.

Технологический фактор.

В данной отрасли возможно внедрение новых технологий, а также успехом пользуются нововведения. С помощью мировых технологических нововведений возможно создание менее затратной и более простой технологии производства отопительных приборов. Для размещения рекламы не только в газетах, журналах у предприятия ОАО «Сантехлит» последнее время появилось возможность выхода в сети Интернета. Это позволяет ему, горазда быстрее и эффективнее информировать всех потребителей, за интересованных в покупке данного продукта.

Таблица 3 PEST - анализ факторов косвенного воздействия

Факторы
Политические факторы Р-факторы	1. Увеличение требований к стандартам чистоты окружающей среды 2. Нестабильное состояние земельной политики государства 3. Неблагоприятная внешнеэкономическая политика государства в области экспорта и импорта (обязательная 75% продажа валютной выручки) 4. Нестабильность государственной политики в области иностранного инвестирования. 5. Военные действия в Кавказском регионе РФ с большим количеством разрушений
Экономические факторы Е-факторы	1. Угроза мировых экономических кризисов. 2. Рост цен на продукцию и услуги естественных монополий. 3. Инфляционный процесс во время кризисного переходного периода в РФ 4. Нестабильная федеральная и местная налоговая политика 5. Падение курса рубля по отношению к доллару США и другим конвертируемым валютам 6. Оживление международного бизнеса, который может повлечь за собой инвестиции в экономику РФ, а также проникновение продукции общества на международный рынок 7. Постоянное удорожание сырьевых ресурсов.
Социальные факторы S-факторы	1. Набирает силу тенденция к строительству частных коттеджей и общему улучшению жилищных условий.
Технологические факторы Т-факторы	1. Глобальные мировые изменения в области технологий могут привести к созданию менее затратной и более простой технологии производства отопительных приборов или созданию технологически новых товаров, способных заменить чугунные отопительные радиаторы, например, алюминиевыми.

2.2 Анализ внешней среды прямого воздействия

Исследование внешней среды ближайшего окружения осуществляется посредством анализа конкурентов, потребителей поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий (банков, страховых компаний), имеющих прямые деловые контакты с организацией. В данном разделе необходимо сначала охарактеризовать рынок, на котором работает предприятие.

Для того, чтобы удовлетворять различные потребности, организации-производители стремятся выявить группу потребителей, которые скорее всего положительно отреагируют на предлагаемые продукты, и ориентируют свою маркетинговую деятельность, прежде всего, на эти группы потребителей.

Предприятие выбирает тот сегмент, где ожидает встретить менее ожесточенную конкуренцию или даже полное отсутствие конкурентов, а также лучшие условия продажи товаров.

При проведении сегментации, первым шагом является выбор критериев: географические, демографические, социально-экономические, поведенческие и другие.

По географическому признаку потребители продукции предприятия ОАО «Сантехлит» делятся на группы по месту проживания.

По поведенческому признаку потребители делятся: на активных, слабых и умеренных.

Потребители

Географический признак

Россия Европа Страны СНГ

Поведенческий признак

Актив. Ум. Слаб. Актив. Ум. Слаб. Актив. Ум. Слаб.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Для того, чтобы оценить каждый сегмент рынка, предприятие должно учитывать:

- привлекательность сегмента;

- возможности в отношении этого сегмента.

Как правило, предприятие интересует, прежде всего, сегменты, которые обладают приемлемыми размерами и показателями роста. Для каждого выделенного рыночного сегмента, необходимо определить профиль реакции потребителей. Выбор целевого сегмента означает - оценку и отбор первого или нескольких сегментов рынка.

При анализе данных сегментов, используем 5-балльную шкалу: 5 баллов, означает «полностью подходит», 1 балл - «совсем не подходит».

Таблица 4 Оценка привлекательности сегмента.

Критерий	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.Расстояние до потребителя 2.Финансовая стабильность. 3.Сервисное обслуживание. 4.Состаяние платежеспособности. 5.Квалифицированность персонала. 6.Частота закупок.	5 5 5 5 4 5	5 4 5 3 4 4	5 4 4 1 3 2	3 5 5 5 5 3	3 4 4 4 4 1	3 4 4 3 4 1	4 4 3 4 4 4	4 3 3 3 3 3	4 3 2 1 2 1

29 25 19 26 20 19 23 19 13

Оценив каждый сегмент, выделим целевые: 1, 2, 4.

Оценить потребителей по поведенческому признаку оказалось возможным только после проведения опроса. Анкетные данные показали, что по интенсивности, потребители выделяются: 59% - активные потребители, 24% - умеренные потребители, 17% - слабые потребители.

Вывод: В качестве целевых сегментов предприятию необходимо считать: активных и умеренных потребителей РФ, и активных потребителей зарубежных стран, ор на высокое качество.

Для более подробного анализа используем модель пяти сил Портера.

1-ая сила - производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция):

На сегодняшний день особое значение имеет анализ конкурентов, определяющий силу позиции организации на рынке. Основными конкурентами данной организации являются: Котельнорадиаторный завод» г. Нижний Тагил, «Завод отопительного оборудования» г. Минск, «Санлит» г. Колпино, «Литейно-механический завод» г. Луганск, «Агрегатный завод» г. Чебоксары.

При сравнительном анализе конкурентов на рынке, используются критерии, которые группируются по элементам комплекса маркетинга 5р, при этом конкурентоспособность оценивается по основным составляющим:

1. Товарной политике;

2. Ценовой политике;

3. Политике товародвижения и распределения;

4. Коммуникативной политике;

5. Public relations.

Представим данные в виде таблицы. Целее образно, заполнить таблицу путем проставления баллов по каждому критерию: 5 баллов означает «очень хорошо», 4 балла - «хорошо», 3 балла свидетельствует о том, что по данному критерию конкурент в основном соответствует требованиям, 2 балла характеризует частичное удовлетворение.

Таблица 5 Сравнительная оценка предприятий-конкурентов.

Показатель	Луганск	Н.Тагил	Сантехлит
Качество	2	3	4
Известность Т.М.	3	4	5
Транспортировка	4	4	5
Фин.-эк. положение	3	4	4
Ценовая стратегия	4	5	5
Ассортимент	3	3	5
Складирование	4	3	4

Проанализировав данные таблицы, построим многоугольник конкурентоспособности.



Рисунок 1. Многоугольник конкурентоспособности.

Таблица 6 Конкурентные преимущества продукции.

ОАО «Сантехлит»	Широкий ассортимент, большой рынок сбыта конечной продукции. Предоставляются скидки на покупку огромных партий радиаторов.
Минский завод	Реклама предприятия по стимулированию находится на высоком уровне. Высокое качество продукции.
Луганский завод	Ассортимент продукции на среднем уровне, качество не высокое, предоставляются скидки.

Цены на товары:

ОАО «Сантехлит»: цены выше средних, т. к. много затрат идет на коммерческую деятельность предприятия и закупку сырья, для производства.

Минск: цены высокие, из-за затрат на сырье и транспортировку.

Луганск: цены средние.

Таблица 7 Рекомендации предприятию для продвижения своей продукции на рынок.

Показатель	Рекомендации
Цена	Не снижать цену в убыток предприятия. Предоставлять скидки, при покупки большой партии радиаторов.
Ассортимент	Оставить прежний. Для вытеснения аналогичной продукции конкурентов, использовать как можно больше нововведений.
Кадры пред.	Уделить внимание молодым специалистам. Обеспечить правом сотрудников, нуждающихся в обучении в ВУЗах.
Сырьевая поставка	Заключить с поставщиками договора, для длительного сотрудничества.
Реклама	Направить рекламу на известность ТМ, для повышения спроса и борьбы с конкурентами.

Для устранения конкурентов на рынке, предприятию ОАО «Сантехлит» необходимо:

1) Усовершенствовать оборудование;

2) Не допустить снижение цены;

3) Повысить квалификацию работников;

4) Проводить рекламные ролики по стимулированию сбыта;

5) Поддерживать и устанавливать тесные связи с поставщиками.

2-ая сила - сила влияния поставщика:

Поставщики - наиболее важный фактор. От добросовестности поставщика сырья и материалов зависит ритмичная и качественная работа предприятия, а, следовательно, его сбытовая и маркетинговая деятельность. Динамика закупок чугуна представлена в таблице 8.

Таблица 8 Динамика закупок чугуна от поставщика

Поставщик	Прошлый год, млн. руб.	Отчетный год, млн. руб.	Отклонение, млн. руб.	Темп роста, %
ЗАО «Брянсквторме	25	28	3	12
ЗАО «Брянскметаллресурсы»	11	13	2	18
ЗАО «Брянскметалл»	9	7	2	22.2

В таблице 9 дана оценка анализа поставщиков. Поставщик №1-ЗАО «Брянсквтормет»;№2-ЗАО «Брянскметаллресурсы»;№3-ЗАО «Брянскметалл»

№4 -Оптовые склады.

Таблица 9 Оценка анализа поставщиков

Критерий выбора	Поставщик
	1	2	3	4
Производственная мощность, тыс.т. (за месяц)	5	4.5	2	1.5
Удаленность поставщики, км.	28	26	30	34
Формы расчетов	Оплата наличными	Оплата наличными	Оплата наличными	Оплата наличными
Качество продукции (по спецификации)	1 сорт	1 сорт	2 сорт	2 сорт
Цена единицы продукции, тыс. руб.	5.5	6	5.7	6.5
Минимальная партия поставки,	1	0.75	0.7	0.5

По результатам данной таблице, в наиболее полной степени соответствующей названным критериям являются: ЗАО «Брянск вторметалл», ЗАО «Брянскметаллресурсы», ЗАО «Брянскметалл».

3-я сила - конкурентная сила покупателей продукта:

Поставляющая отрасль на сегодняшний момент разнородна, состоит из мелких, крупных и средних предприятий, и многочисленна, поэтому покупатели легко могут найти альтернативный товар. Несмотря на то, что покупателей чугунолитейных изделий много, их способность влиять на спрос и цену очень слабая (практически отсутствует).

4-я сила - сила потенциальных производителей аналогичной продукции:

На рынке производства чугунолитейных изделий много сильных производителей, поэтому новой фирме внедрится на рынок практически невозможно.

5-я сила - сила производителей товаров-заменителей:

Конкуренцию заменяющих изделий можно назвать низкой. Так как аналогичных товаров-заменителей на рынке в большей степени отсутствует.

Сделаем следующий вывод: выше указанные пять сил Портера - это факторы, которые влияют на цены, издержки, прибыль в отрасли производства железобетонных изделий, что дает возможность определить уровень привлекательности отрасли и возможность в ней заниматься бизнесом.

Для обобщения результатов анализа внешней среды используем таблицу10.

В данную таблицу вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

* важность для отрасли по шкале:

3 - большая, 2 - умеренная, 1 -слабая;

* влияние на организацию по шкале:

3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

* направленность влияния по шкале:

+1 - позитивное, -1 - негативное.

Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может определить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.

Таблица 10

Факторы среды	Значимость фактора группы	Возможность для Отрасли Х1	Влияние на организацию Y2	Направленность влияния Z3	Сила воздействия S=X*Y*Z
Экономические	Высокая	3	3	-1	-9
Политические	Средняя	2	1	+1	+2
Рыночные	Средняя	3	2	+1	+6
Технологические	Высокая	3	3	+1	+9
Конкурентные	Высокая	3	3	-1	-9
Международные	Средняя	2	1	+1	+2
Социальные	Средняя	1	1	+1	+1

На основе количественной оценки внешней среды необходимо сделать выводы о том, что наибольшую угрозу для данной организации представляют конкурентные и экономические факторы, а большие возможности организации дают технологические факторы внешней среды.

Оценка важности фактора для отрасли (X): 3 - большое значение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое значение.

Оценка влияния на организацию (Y): 3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1- слабое влияние, 0 - отсутствие влияния.

Оценка направленности влияния (Z): +1 - позитивная направленность (возможность), -1 - негативная направленность (угроза).

2.3 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда исследуется с помощью SNW-анализа - усовершенствованного анализа слабых и сильных сторон (табл.11).

Strength (сильная сторона).

Neutral (нейтральная сторона).

Weakness (слабая сторона).

SNW-анализ предлагает изучить среднерыночное состояние (N). Вместо среднерыночного состояния при анализе будем использовать состояние конкурента «Литейно-механический завод» г. Луганск.

Менеджмент

1. На данном предприятии высокая централизация. Практически все вопросы решаются руководителем.

2. Распределение ответственности и полномочий между руководителями. Каждый руководитель дает задания подчиненным и строго контролирует их выполнение, так как он несет ответственность за это задание перед руководителем высшего звена.

3. Имидж предприятия. Данное предприятие на рынке существует огромное количество лет, оно уже достаточно конкурентоспособно, имеет постоянных поставщиков с выгодными условиями и покупателей, в лице организаций с которыми заключены контракты на длительные сроки.

4. Опыт руководителей. Руководители всех звеньев имеют по несколько высших образований, имеют большие стажи работы в управленческой деятельности.

5. Низкая мотивация руководителей проекта. На данном предприятии такие руководители получают оклад, так как предприятие не имеет средств, чтобы выплатить премии за отлично выполненную работу, что является большим минусом для предприятия.

Маркетинг

1. Подход к организации маркетинговой работы у предприятия находится на этапе формирования, поэтому рекламные акции дают слабую отдачу.

2. Отдел маркетинга имеет большой плюс в том, что налажена сбытовая политика.

3. Также эффективно функционирует отдел отгрузки. Изделия исправно отгружаются и поставляются в сроки указанные в договорах.

Производство

1. Наличие производственной базы на предприятии является материальной основой, обеспечивающие необходимые параметры производимого продукта. На предприятии такая база находится на нейтральной позиции.

2. Сокращение издержек путем автоматизации всех процессов: производственных, сбытовых, учетных и др. Внедрение компьютеризированного учета на каждом рабочем месте с последующей обработкой информации и передачей ее в головной офис.

Персонал

1. Возрастной и образовательный уровень работников предприятия. Средний возраст работников составляет 35-45 лет. На данном предприятии образовательный уровень персонала представлен всеми видами образования, начиная от среднего специального (рабочие цехов, мастера-среднее) и заканчивая высшим (управленцы).

2. Системы аттестации и обучения, мотивации находятся на стадии внедрения. На данном предприятии почти нет ни какой мотивации сотрудников, что является огромным минусом в производстве железобетонных изделий.

Финансы

Финансовый анализ представлен в приложении 3.

Таблица 11 SNW - анализ

Области компетентности фирмы	Экспертная оценка
	сильная позиция	нейтральная позиция	слабая позиция
Менеджмент Уровень управл. подг-ки руководителей Опыт руков. в практической работе по управлению Распределение ответственности и полномочий между руководителями Имидж предприятия в глазах общественности и персонала	* * *	*
Маркетинг Наличие четкой маркетинговой концепции Степень восприятия руководителями и работниками организации маркет. конц. Проведение маркетинговых исследован.		* *	*
Производство Наличие производственной базы Наличие разработанной конструкторской документации для производства Наличие разработанной технологии производства		* *	*
Финансы Платежеспособность Рентабельность Оборачиваемость Финансовая устойчивость Наличие внешних источников финансирования Репутация организации как заемщика в финансовых кругах	* * * *	*
НИОКР Уровень специальных знаний научного коллектива Опыт внедрения научных разработок Наличие финансовой и ресурсной базы для проведения НИОКР	*	* *
Персонал Возрастной и образовательный уровень работников предприятия Умение сотрудников работать в команде Наличие системы отбора кадров Наличие системы мотивации кадров Наличие системы аттестации кадров	* * *	* *

SWOT - анализ

Для того, чтобы выбрать наиболее перспективную альтернативу развития предприятия, необходимо оценить угрозы и возможности внешнего окружения, а также выявить сильные и слабые стороны самой организации. В практике получил широкое распространение подход, имеющий название «SWOT - анализ».

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Рассмотрим сильные и слабые стороны ОАО «Сантехлит», а также возможности и угрозы рынка для него.

Таблица 12

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Отличный уровень профессиональной подготовки персонала предприятия.	1. В работе используется морально и физически устаревшее оборудование.
2. Предприятие является лидером рынка радиаторов в Центральной части России, продукция пользуется хорошей репутацией у потребителя.	2. Высокая стоимость транспортировки продукции и автомобильным и железнодорожным транспортом.
3. Большой объем производства продукции.	3. Недостаточное внимание в области внедрения последних достижений науки и техники.
4. Защитой от давления конкурентов служат высокое качество и производительность, малые сроки отгрузки продукции.	4. Не достаточно высокий уровень маркетинга.

Таблица 13

Возможности	Угрозы
1. Хорошие возможности для расширения рынков сбыта в Центральной части России, а также в Беларуси и на Украине.	1. Неблагоприятная правительственная политика в области землепользования и экологии.
2. Выпуск новой продукции, имеющей более эстетичный и современный вид (радиатор МС-110-500 , полиэтиленовые трубы для водопровода, газопровода).	2. Рост цен со стороны естественных монополий (газ, электроэнергия, тарифы на железнодорожные перевозки).
3. Наличие свободной рабочей силы.	3. Возрастающее давление конкурентов со стороны Минского, Нижнетагильского, Колпинского заводов литейного оборудования.

На основании составленных таблиц, построим матрицу SWOT-анализа:

Таблица 14 Предприятие Рынок

Сильные стороны (S) Качество выпускаемой продукции Налаженный сбыт (постоянные клиенты) Квалификация кадров.	Возможности (O) Возможность выпуска (спрос) новой продукции, имеющей более эстетичный и современный вид.
Слабые стороны (W) Не высокий уровень маркетинга Физически и морально устаревшее оборудование Большие транспортные расходы	Угрозы (T) Рост цен на продукцию и услуги естественных монополий (топливо, электроэнергия, ж/д перевозки ). Конкуренция со стороны других литейных заводов.

3. Стратегическое планирование

3.1 Разработка миссии

Миссией обычно называют основную общую цель организации, вызывающую у членов организации устремленность к чему-либо. Формулирование миссии - это ответ на вопросы:

- в чем состоит наш бизнес;

- кто наш покупатель;

- где наш потребитель, в каком месте желает совершать покупки;

- какие потребности клиентов организация может удовлетворить;

- почему организация делает то, что она делает.

Без ответов на эти вопросы предприятие или любая другая организация не может консолидироваться и действовать как единое целое.

Миссия разрабатывается в трех вариантах: расширенном, сокращенном и лозунговом.

Миссия ОАО «САНТЕХЛИТ» состоит в следующем:

Обеспечить покупателей недорогой, высококачественной продукцией , расширить рынок сбыта путем внедрения высокопроизводительного оборудования и использования более дешевого сырья с целью получения максимальной прибыли, выплаты своевременных дивидендов акционерам.

«Нашу продукцию - в каждый жилой дом»

3.2 Разработка целей

Функционирование предприятий в условиях рынка предполагает поиск и разработку каждым из них собственного пути развития. Предприятие должно улучшать состояние своей экономики: иметь оптимальное соотношение между затратами и результатами производства, искать новые формы использования капитала, находить новые, более эффективные способы доведения продукции до покупателя и иметь конкретные цели по достижению своего развития.

Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны отвечать SMART - требованиям:

- быть конкретными;

- измеримыми;

- достижимыми;

- актуальными;

- рассчитанными по времени.

Для достижения этих требований применяется метод «Дерево цели».

I. Корпоративная цель:

1. Увеличить прибыль на 20% (или до 15 788 тыс. руб.) в 2006 году. Функциональные цели.

Маркетинг	Увеличить объем продаж на 10% (126 963 тыс. руб.) Разработать и внедрить рекламную компанию, позволяющую привлечь новые сегменты покупателей. Модернизировать продукцию с целью повышения ее конкурентоспособности.
Производство	Модернизировать оборудование с лучшими качествами и характеристиками. Увеличить выпуск продукции на 23% (или на 244,6 тыс. руб.) Снизить брак до 15%.
Организация	Организовать обучение персонала для работы на модернизированном оборудовании. Нанять дополнительный персонал для проведения маркетинговых исследований. Привлечь стороннюю рабочую силу для проведения модернизации.
Финансы	1.Найти источники финансирования для обеспечения дополнительного объема производства: - На модернизацию оборудования; - Обучения персонала; - Маркетинговые исследования; - Рекламную компанию. 2.Увеличить среднюю зарплату одного работника до 4500-5000 рублей.
Социальная ответственность	Сделать косметический ремонт школы и Дома культуры в поселке 2. Достроить и ввести в эксплуатацию два жилых дома для работников предприятия
Человеческие ресурсы	Организовать обучение рабочих для освоения новых технологических процессов. Разработать прогрессивные системы оплаты и премирования работников. Улучшить условия труда и отдыха работников предприятия

Оперативный уровень:

Провести маркетинговые исследования:

- сегментирование рынка;

- построить карту позиционирования;

- проанализировать конкурентоспособность предприятия;

- разработать и внедрить рекламную компанию;

2. Отыскать производителей нового оборудования.

3. Часть денежных средств необходимо взять с нераспределенной прибыли (40 %) и получить кредит (60 %).

Докажем количественно взаимосвязь предложенной цели.

Планируется:

Увеличение прибыли на 20% до 15 788 тыс. руб.

Текущие данные:

Прогнозируемые темпы прироста рынков

Рынок 1 (продукт 1) - 0,78

В абсолютном выражении выручка составила 627 373 тыс. руб.

Структура выручки предприятия:

Рынок 1(продукт 1) -100%

В абсолютном выражении затраты составили 1 274 029 тыс. руб. из них:

Переменные - 955 521.75.

Структура переменных затрат:

Продукт 1 -100%

Постоянные -318 507.3 тыс. руб.

Таблица 15 Структура выручки и затрат предприятия

	Рынок №1
Доля в выручке	100%
Выручка, млн. руб.	627 373 тыс. руб.
Доля в переменных затратах	100%
Переменные затраты, млн. руб.	955 522 руб.
Постоянные затраты	3180507,3 руб.
Прибыль	13 157 тыс. руб.

Алгоритм расчета прибыли с учетом всех вышеперечисленных условий

Прибыль (0,1ВР)
Выручка (1,0ВР)	Затраты (0,9ВР)
Рынок №1 1,00	Переменные затраты 0,67	Постоянные затраты 0,33
	Продукт №1 1,00

Уравнение, описывающее текущую ситуацию:

Уравнение, описывающее планируемую ситуацию:

Прибыль =1,0ВР*0,8034 - 0,9ВР*0,868= 0,0219ВР;

Прибыль = 0,0219*627 373 тыс. руб. = 13,739 тыс. руб.

Таким образом, расчеты показывают, что планируемые изменения на рынке с учетом его темпа прироста, не позволяют добиться финансовой цели увеличения прибыли до 15 788 тыс. руб. Поэтому предприятию необходимо воспользоваться кредитом.

3.3 Выбор общекорпоративной стратегии

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и её реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм её деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Процесс выработки стратегии считается основой стратегического управления. Стратегии разрабатываются следующим образом:

Определяется количества бизнесов, по которым будут разрабатываться стратегии;

Проводится анализ портфеля бизнесов с помощью матриц БКГ и МакКензи с учетом их жизненного цикла и целевого рынка;

Для каждого бизнеса формулируются:

1. Стратегические альтернативы;

2. Эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе;

3. Конкурентная (маркетинговая) стратегия.

I. Предприятие ОАО «Сантехлит» имеет один основной бизнес - производство чугунолитейной продукции, то есть отопительных радиаторов и тормозной колодки для железнодорожного транспорта.

II. Разработка портфельной стратегии с помощью Матрицы БКГ.

Матрица «Бостонской консультативной группы» позволяет предприятию классифицировать каждое из своих производств по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Используя приведенную матрицу, предприятие может определить:

какое из его производств играет ведущую роль по сравнению с производствами конкурентов;

какова динамика их рынков: развиваются они, стабилизируется или сокращаются.

В матрице выделены четыре типа производств: звезды, дойные коровы, трудные дети и собаки и предлагаются стратегии для каждой из них.

Вертикальная ось матрицы (темпы роста рынка) определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная - относительную долю фирмы на рынке.

Рисунок 2. Матрица БКГ.

Чугунолитейная продукция предприятия ОАО «Сантехлит» принадлежит к категории «Дойная корова». Это объясняется высокой долей рынка и низким темпом роста данной зрелой отрасли. Сбыт продукции нестабилен, так как летом, во время строительства жилых домов объем продаж значительно увеличивается, а зимой понижается. Поэтому необходимо провести маркетинговые исследования, чтобы стабилизировать сбыт продукции. Существует большая угроза со стороны конкурентов. Причина, прежде всего, в отсутствии у нашего предприятия маркетингового отдела, который проводили бы рекламные акции по привлечению покупателей. Исходя из данной ситуации, предприятию предлагается применять стратегию удержания положения на рынке.

В качестве методов для выполнения этой стратегии можно использовать периодические ценовые скидки для оптовых закупщиков, поддержание каналов сбыта, финансовые вложения в продвижение продукта путем его рекламы на рынке.

Матрица МакКензи представляет собой, фактический портфолио-анализ, который дает представление об областях деятельности предприятия на момент получения информации. Матрица используется при оценке привлекательности отдельных стратегических единиц бизнеса на основе двух координат:

ось «У» - активность фирмы на рынке;

ось «Х» - позиция фирмы в конкурентной борьбе.

Показатели по этим осям являются интегральными значениями ряда факторов.

Для оси «Х»:

- относительная доля фирмы на рынке и ее развитие.

- финансовые возможности предприятия;

- потенциал маркетинга (преимущество в цене, качестве, сервиса)

- потенциал производства (умение гибко переналаживать оборудование)

- квалификация руководящих кадров и специалистов.

Для оси «У»:

- объем рынка

- потенциал рынка

- степень насыщения рынка

- технологический уровень нововведений

- число и структура потенциальных потребителей

- диапазон ценовой политики конкурентов

-зависимость от окружающей среды

На первом этапе определим фактическую координату бизнеса предприятия в отрасли Х (табл. 16)

Школа важности: 1 - неважно; 2 - важно; 3 - очень важно

Таблица16 Координата позиции рынка в конкурентной борьбе

Факторы	Важность	Оценка	Результат	Интегрированная координата
		11	22	33	34	55
Относительная доля рынка и ее развитие	3				*Х		12	3,458
Финансовые возможности предприятия	3			*Х			9
Способность конкурировать по ценам и качеству	3				*Х		12
Технологические преимущества	2		х	*Х			6
Маркетинговые преимущества	2	8Х					2
Потенциал производства (эколог. безоп. пр-ва, преимущ-ва места рапол-я и др)	3			8Х			9
Знания потребителя и рынка	3			8	*Х		12
Квалификация руководящих кадров и специалистов	3				8Х		12
Относительный потенциал НИОКР	3	Х		хх			9
Всего	24						83

На втором этапе получают координату по оси привлекательности рынка У (табл. 17).

Таблица 17 Координата активности фирмы на рынка

Факторы	Важность	Оценка	Результат	Интегрированная координата
		11	22	33	44	55
Рост рынка	3		*Х	3			6	3,285
Качество рынка	3				*Х		12
Особенности конкуренции	2			8Х			6
Диапазон ценовой политики конкурентов	3			ХХ			9
Технологический уровень нововведений	2		8Х				4
Требования к распределению товаров и услуг	2				Х		8
Число и структура потенциальных потр...

Подобные документы

• Разработка стратегического плана на примере ООО "Домострой"

  Принципы и этапы стратегического планирования. Характеристика предприятия ООО "Домострой", формулировка его миссии и целей развития. Совершенствование организационной структуры управления. Оптимизация количества подразделений и функциональных связей.
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 08.02.2016
  

• Стратегическое (перспективное) планирование на предприятии

  Этапы и цели стратегического планирования. Процесс формирования миссии и целей предприятия. Процесс стратегического планирования в ОАО "Банковский сервис". Анализ внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Выбор, реализация и оценка стратегии.
  
  курсовая работа [122,1 K], добавлен 06.09.2011
  

• Стратегическое планирование

  Сущность стратегии, ее отличительные черты. Определение, назначение и функции стратегического планирования. Структура процесса определения миссии и целей организации. Выбор, выполнение, оценка и контроль реализации стратегии. Анализ внешней среды.
  
  реферат [30,7 K], добавлен 10.05.2009
  

• Разработка системы стратегического планирования на предприятии ОАО "Брянскспиртпром"

  Анализ потенциала предприятия ОАО "Брянскспиртпром". Анализ внешней среды косвенного воздействия. Основные элементы микросреды предприятия, анализ главных конкурентов. Стратегическое планирование на предприятии: формирование миссии, разработка целей.
  
  курсовая работа [141,1 K], добавлен 30.05.2010
  

• Стратегическое планирование фирмы. Этапы и документы

  Понятия и основные принципы стратегического планирования. Установление миссии и цели организации. Внедрение стратегического планирования в почтовую отрасль. Оценка внешней и внутренней среды организации. Выбор и разработка стратегии, ее оценка и контроль.
  
  курсовая работа [55,2 K], добавлен 19.06.2010
  

• Стратегическое планирование на предприятии ООО "Торговая группа "Конвент"

  Этапы стратегического планирования: определение миссии организации; анализ среды; выбор и реализация стратегии; оценка и контроль выполнения. Рекомендации по совершенствованию стратегического планирования на предприятии ООО "Торговая группа "Конвент".
  
  курсовая работа [492,2 K], добавлен 26.05.2015
  

• Совершенствование стратегии организации (на примере ООО "Росгосстрах-Поволжье")

  Анализ действующей стратегии организации. SWOT-анализ как основа стратегического планирования, выявление сильных и слабых сторон. Определение миссии и главных целей, выбор типа стратегии и его обоснование. Контроль за достижением поставленных целей.
  
  курсовая работа [51,8 K], добавлен 02.03.2014
  

• Стратегическое планирование в организации на примере ООО "Алпи-Трэйд"

  Сущность стратегического планирования. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического планирования. План развития человеческих ресурсов. Разработка миссии фирмы. Анализ внутренней и внешней среды. Совершенствование текущего планирования.
  
  курсовая работа [38,8 K], добавлен 10.06.2013
  

• Сущность и особенности стратегического управления ОАО "Заволжский моторный завод"

  Общая характеристика стратегического управления предприятием. Стратегическое управление как система. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Определение миссии и целей предприятия. Разработка и выбор стратегии предприятия.
  
  научная работа [52,0 K], добавлен 10.05.2007
  

• Стратегическое планирование

  Процесс стратегического планирования. Выбор, реализация стратегии. Оценка и контроль выполнения. Определение миссии и целей организации. Основной метод портфельного анализа. Три подхода к формированию матриц. Цели, планы и оценка выбранной стратегии.
  
  реферат [19,4 K], добавлен 10.01.2011
  

• Стратегическое планирование на предприятии

  Основные проблемы разработки системы стратегического планирования. Особенность разработки стратегии развития бизнеса. Определение миссии предприятия. Формулирование целей и задач функционирования организации. Построение PEST-анализа макросреды фирмы.
  
  курсовая работа [227,1 K], добавлен 16.04.2019
  

• Понятие стратегии и процессы стратегического планирования

  Понятие, сущность преимущество и необходимость стратегического планирования на предприятии. Организация работ по формированию стратегии. Элементы стратегического плана и его разработка. Содержание процесса формулирования миссии и целей предприятия.
  
  реферат [24,3 K], добавлен 03.12.2008
  

• Стратегическое планирование на предприятии

  История возникновения концепции стратегического планирования, фундаментальная цель. Этапы управления организационными системами в XX в. Фундаментальные стратегии по Портеру. Цикл стратегического планирования. Факторы внешней среды, пути прогнозирования.
  
  шпаргалка [145,0 K], добавлен 21.12.2010
  

• Стратегическое планирование на предприятиях РБ на примере КУП "Жилкомуслуги-Свислочь"

  Определение порядка формулирования миссии и целей в системе стратегического планирования фирмы. Описание этапов разработки и реализации стратегии. Особенности применения опыта стратегического планирования фирм США и Японии на предприятиях Белоруссии.
  
  курсовая работа [166,8 K], добавлен 24.11.2013
  

• Стратегическое планирование. Этапы и документы

  Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.
  
  курсовая работа [46,9 K], добавлен 10.11.2010
  

• Сущность и отличительные черты стратегического планирования. SWOT-анализ

  Отличие стратегического планирования от долгосрочного. Управленческая ценность миссии. Особенности, значение и основные этапы стратегического планирования. Требования к содержанию и формулировке миссии предприятия. Основные типы стратегических целей.
  
  реферат [20,9 K], добавлен 11.06.2010
  

• Способы и приемы изучения процесса стратегического управления и стратегического планирования

  Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.
  
  курсовая работа [223,3 K], добавлен 16.05.2011
  

• Планирование на предприятии

  Сущность, преимущества и необходимость стратегического планирования на предприятии. Организация работ по формированию стратегии. Содержание процесса формулирования миссии и целей предприятия. Политика оценки стратегического плана и его реализации.
  
  реферат [1,7 M], добавлен 26.10.2011
  

• Понятие миссии, модель стратегического управления

  Пять основных компонентов стратегического управления. Характеристика объектов стратегического управления. Отличительные признаки стратегического и оперативного управления. Переход от планирования к менеджменту. Базовые стратегии и виды конкуренции.
  
  шпаргалка [48,8 K], добавлен 05.05.2009
  

• Стратегическое планирование в организации

  Основные цели стратегического планирования и методика его разработки. Анализ традиционных методов разработки стратегии. Особенности матричного метода. Схема стратегического планирования. Реализация стратегического планирования в реальном управлении.
  
  курсовая работа [173,7 K], добавлен 16.05.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам