Совершенствование стратегического планирования и управления

Существует несколько видов рекламы (напоминающая, информационная, убеждающая), для предприятия ОАО «Сантехлит», характерна напоминающая реклама, которая напоминала бы потребителям о данной продукции. Также можно использовать убеждающую рекламу для тех потребителей, кто ещё сомневается в совершении покупки радиаторов той или иной фирмы. При этом реклама должна сравнивать продукцию различных предприятий, убеждая в своих преимуществах.

Стимулирование сбыта - использование многообразных поощрительных средств, стимулирующего воздействия, способствующие продаже или сбыту продукта.

Стимулирование сбыта содержит информацию, которая способствует вывести потребителя на данный вид продукции, при этом повышая рост продажи в короткий промежуток времени. Кроме того, данный метод невозможно использовать постоянно, так как используется реклама в комплексе продвижения.

Прямой маркетинг: каталоги, рассылка рекламы по почте, , связь по телефону, командировки.

5.public relations (PR)-формирование имиджа предприятия и его репутации в глазах общества.

Product-placement - наиболее развитая сегодня форма продвижения товара, с целью улучшения положения товара на рынке. Основная цель public relation - это обрести хорошую репутацию на рынке, создать отличную репутацию в глазах общества.

Так как предприятие существует довольно долго на рынке отопительного оборудования, и определенный имидж уже сформировался, рекомендуем данной организации и дальше поддерживать этот имидж. ОАО «Сантехлит» иногда участвует в выставках, презентациях.

Спонсоринг - деятельность, направленная на поддержание и развитие какой-либо фирмы при условии, что спонсируемая фирма обязуется способствовать успеху фирмы-спонсора на рынке и достижению её маркетинговых целей. Предприятие ОАО «Сантехлит» проводит спонсорские акции.

Составим бюджет намеченных маркетинговых мероприятий - таблица20.

Таблица 20 Бюджет намеченных маркетинговых мероприятий

Затраты	Сумма (приблизительно), руб.
НИОКР (продукт)	215 000
Реклама	25 000
Продвижение (участие в выставках и т.д.)	6 000
Public Relations	115 000
ИТОГО:	361 000

4.2 Производственная стратегия

Производственная стратегия - подсистема корпоративной стратегии, которая предусматривает использования и развития всех производственных мощностей организации до достижения поставленных производственных целей; долгосрочная программа действий по созданию продукта организации.

Цели производственной стратегии ставятся в соответствии с определенными критериями, а именно:

затраты на производство продукта;

оценка качества производства и планирование;

оценка качества производственных поставок и их планирование;

оценка соответствия производства спросу или «гибкость по спросу».

Затраты на производство

Главная цель предприятия увеличить прибыль на 20% к концу 2005 года. Для этого необходимо увеличить выпуск продукции на 15%, и снизить издержки производства.

Рекомендации предприятию:

1. Для увеличения выпуска продукции.

а) приобрести новое модернизированное оборудование, с лучшими качествами и характеристиками;

б) наметить определенное количество оборудования для увеличения выпуска продукции на 15%;

в) привлечь дополнительный набор персонала, если есть в этом необходимость.

2. Для снижения издержек производства.

а) произвести выбор оптимального поставщика (качество сырья и материалов);

б) снизить энергоемкости производства;

в) снизить материалоемкость.

Качество производства

Потери от брака при производстве продукции за 2004 год составили 18.1%. Гарантийный срок эксплуатации радиаторов - 2.5 года со дня сдачи объекта в эксплуатацию или продажи. Гарантийный срок хранения - три года со дня изготовления.

Качество производственных поставок

В большинстве случаев оптовые организации и покупатели довольны условиями поставки. Это объясняются тем, что у предприятия с клиентами сложились доверительные отношения, и поставка осуществляется в срок.

«Гибкость по спросу»

На протяжении многих лет предприятие выпускало стандартную продукцию, но совсем недавно выпустило новый малогабаритный радиатор МС-110-500, с улучшенным эстетическим дизайном исполнения и возможностью эксплуатации этих отопительных приборов в теплосетях с повышенным давлением. Современный дизайн позволяет использовать радиатор для комплектации как жилых домов, так и общественных зданий.

Составим бюджет намеченных мероприятий - таблица 21.

Таблица 21 Бюджет намеченных производственных мероприятий

Затраты	Сумма (приблизительно), руб.
НИОКР (технологии)	240 000
Производственные мощности	120 000
Здания, сооружения	60 000
ИТОГО:	420 000

4.3 Стратегия управления персоналом

Стратегия по персоналу представляет собой набор конкретных действий по управлению человеческими ресурсами и включает решения следующих вопросов:

Набор персонала (по функциональной составляющей: маркетинг, производство, финансы, учет, снабжение и т.д.);

Отбор персонала (для конкретной должности);

3. Обучение и развитие (для конкретной должности);

4. Оценка персонала (для конкретной должности);

5. Мотивация персонала.

При выборе определенной стратегии у предприятия управление персоналом является основной составляющей, так как без профессиональных и квалифицированных работников оно не достигла бы поставленной цели.

1) Набор персонала

В таблице 22 представлено количественная оценка наличия трудовых ресурсов на предприятии ОАО «Сантехлит».

Таблица 22

№	Показатель	2003	2004
1	Работники основного производства	1144	1167
2	Работники вспомогательного производства	473	483
3	ИТР и служащие	356	362
4	Численность персонала всего	1973	2012

Качественная оценка наличия трудового персонала следующая: около 35% имеют высшее образование, 48% средне-специальное и около 17% имеют среднее образование. Большая половина трудового персонала работает не по специальности. Но на работу принимаются после специального обучения.

На предприятии непредусмотрен отдел маркетинга, поэтому необходимо произвести дополнительный набор специалистов. Это прежде всего: маркетологи, менеджеры по сбыту и специалисты по рекламе.

Для того чтобы данная цель была применена в действие, необходимо предприятию привлечь этих специалистов со стороны, так как никто не может занять такие должности (не обладает специальными знаниями).

2) Отбор персонала.

Разработаем должностную инструкцию, квалификационную карту и карту компетентности.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

менеджера отдела сбыта.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Менеджер отдела сбыта непосредственно подчиняется начальнику отдела сбыта. Назначается и освобождается от занимаемой должности генеральным директором по представлению начальника отдела сбыта.

1.2. На должность менеджера отдела сбыта назначаются лица, имеющие высшее образование без предъявления требований к стажу работы или среднее специальное образование и стаж работы по данной специальности не менее 1 года.

1.3. Менеджер отдела сбыта должен знать: законодательные и нормативные акты, регламентирующие предпринимательскую и коммерческую деятельность; основы делопроизводства; правила эксплуатации вычислительной техники, средств коммуникации и связи; Microsoft Office; основы экономики, организации производства труда и управления, правила внутреннего трудового распорядка, правила и нормы охраны труда, техники безопасности, номенклатуру, технические, качественные и потребительские характеристики выпускаемой продукции; номенклатуру потребляемых материалов; прейскуранты оптовых и розничных цен и применяемые скидки; нормативы запасов готовой продукции; методы анализа рынков сбыта; перспективы развития предприятия; порядок заключения договоров на поставку продукции; правила оформления сбытовой документации; порядок подготовки претензий к потребителям и ответов на поступающие претензии.

1.4. На время отсутствия менеджера отдела сбыта его обязанности по распоряжению начальника отдела возлагаются на других менеджеров отдела сбыта.

2. ФУНКЦИИ

2.1. Продажа готовой продукции предприятия, а также товарных запасов и неликвидов.

2.2. Поиск и привлечение новых клиентов в своем регионе продаж, расширение и систематизация клиентской базы.

2.3. Контроль дебиторской задолженности клиентов.

2.4. Сбор коммерческой информации, анализ и прогнозирование рынков сбыта.

3. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Менеджер отдела сбыта обязан:

3.1. Ежедневно знакомится с наличием готовой продукции, и товарных запасов и неликвидов на складах, действующими ценами и скидками, поступлением денег от клиентов, внесением своих клиентов в планируемую отгрузку.

3.2. Консультирует клиентов по телефону и при личном общение по наличию и прогнозу наличия, цене, потребительским свойствам, условием поставки и оплаты продукции, отгрузки (доставке), особенностям работы склада, взаимодействию по рекламациям.

3.3. Твердо отстаивает интересы предприятия при выборе вариантов отпуска продукции, в случая необходимости продажи продукции ниже установленной цены запрашивает разрешения на данную операцию у начальника отдела.

3.4. Оформляет, визирует и регистрирует договоры на поставку продукции, собирает документы.

3.5. Составляет и визирует планы отгрузки готовой продукции ж/д транспортом, собирает для этого необходимую информацию.

3.6. Ведет переписку с клиентами, обеспечивает надлежащую регистрацию, систематизацию и хранение входящих-исходящих документов.

3.7. Рассчитывает выгодность конкретного клиента для предприятия, по согласованию с начальником отдела корректирует взаимодействие с ним.

3.8. Контролирует суммы оборотов своих клиентов, добивается увеличения объемов и расширения ассортимента продаваемой продукции.

3.9. Постоянно отслеживает рыночные возможности в своем регионе продаж, используя все средства коммуникации и связи и выезд командировки.

3.10. Связывается с перспективными клиентами, информирует их о предприятии, выпускаемой и предлагаемой к продаже продукции.

3.11. Вскрывает потребности клиентов, предлагает возможности их удовлетворения.

3.12. Разбирается в причинах потери клиентов, принимает меры к их возврату.

3.13. Анализирует, систематизирует и своевременно обновляет клиентскую базу своего региона продаж.

3.14. Следит за своевременным погашением дебиторской задолженности клиентов, настойчиво добивается от клиентов соблюдения сроков оплаты, при необходимости - инициирует претензионный процесс.

3.15. Собирает информацию о ценах, продукции, активности конкурентов, неудовлетворенном спросе в своем регионе, обрабатывает и предоставляет начальнику отдела.

3.16. Сохраняет конфиденциальность коммерческой, производственной и другой информации.

3.17. Являясь для клиентов лицом предприятия, всегда сохраняет опрятность и вежливость.

4. ПРАВА

Менеджер отдела сбыта имеет право:

4.1. Запрашивать и получать необходимые для работы материалы и документы.

4.2. Вносить конкретные предложения по совершенствованию работы, связанной с выполнением своих обязанностей.

4.3. Визировать документы в пределах своей компетенции.

4.4. Представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам, относящиеся к производственной деятельности отдела сбыта.

5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Менеджер отдела сбыта несет ответственность за:

5.1. Качество и своевременность выполнения своих обязанностей.

5.2. Недостоверную информацию о состоянии выполнения производственных заданий.

5.3. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений руководства предприятия.

5.4. Нарушения правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу безопасной деятельности предприятия, его работникам.

5.5. Разглашение конфиденциальной служебной информации.

6. СЛУЖЕБНЫЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ

Менеджер отдела сбыта в своей работе взаимодействует с:

6.1. Начальником отдела сбыта - по всем вопросам в пределах своей компетенции.

6.2. Группой оформления отгрузочных документов - по вопросам оформления отгрузки готовой продукции и работы с железной дорогой.

6.3. Складом готовой продукции - по вопросам наличия продукции на складе и отгрузки продукции.

6.4. Транспортным цехом - по вопросам отгрузки (доставки) готовой продукции.

6.5. Отделом экономики - по вопросам цен.

6.6. Бухгалтерией - по вопросам оформления документации, актов сверки, дебиторской и кредиторской задолженности.

6.7.Отделом охраны - по вопросам сдачи под охрану и приемки от охраны, комиссионных отгрузок.

6.8. Отделом технического контроля - по вопросам отгрузки продукции с учетом качества и сортности, претензиям и рекламациям.

6.9. Отделом главного технолога - по вопросам норм и схем отгрузки.

6.10. Начальниками отделов, участков и служб - для оперативного решения зависящих от них вопросов.

КВАЛИФИКАЦИОННАЯ КАРТА

Таблица 23 Квалификационная карта - требования к профессиональным навыкам. Должность менеджер по сбыту

Перечень квалификационных характеристик	Уровень квалификационной характеристики
	Требуемый (обязательная)	желательный
Образование	Высшее или среднее специальное (с опытом работы более 1 года) экономическое образование	Высшее, экономическое
Специальность	Менеджер - экономист	Иметь второе высшее образование по специальности «АУ»
Опыт работы	3 года	5 лет и более
Возраст	От 24 лет	27 лет
Специальные навыки	Знания компьютера, иностранного языка, финансово-хозяйственную деятельность предприятия, организацию продаж в масштабах всей фирмы.	Знания ПК, умение работы в Интернете; способность общаться с людьми; знание работы бухгалтерии и специальных программ.

Таблица 24 Карта компетентности. Карта компетентности - идеал работника с точки зрения его интеллектуально - личностных характеристик. Должность менеджер по сбыту

Перечень требований к работнику	Требуемые качества
	основные	желательные	противопоказания
Физические данные		*
Интеллект	*
Особые способности	*
Характер			*
Интересы		*
Мотивация		*
Внешние условия		*

Испытательный срок для работника устанавливается - 3 месяца, тарифная ставка Ѕ оклада. Дают по основным требованиям работу менеджера такую, с помощью которой можно определить способность и эффективность работы.

3) Обучение и развитие.

Дополнительное привлечение персонала проходит предварительное обучение в организации: знакомится с работой отделов сбыта, финансовым отделом, с отделом экономики, бухгалтерией и др. Знакомится с принципами производства, номенклатурой товаров и др. вопросами.

4) Оценка персонала.

На предприятии каждые три года проводится аттестация работников. Формулируются предварительные вопросы, касающиеся не только твоей работы. Аттестация объявляется за месяц. Если по каким то причинам работник не смог явится на аттестацию, то ему высшее руководство назначает другой срок.

5) Мотивация персонала

Определить основные потребности работников предприятия можно с помощью модели А. Маслоу. В данной модели потребности располагаются в виде иерархии: снизу вверх. Прежде чем удовлетворить потребности более высокого уровня, менеджер должен использовать в качестве мотиватора потребность более низкого уровня.

Потребность в самовыражение
Признание и самоутверждение
Социальные потребности
Потребности в безопасности и защиты
Физиологические потребности

Рисунок 5. Иерархия потребностей А. Маслоу

1) - удовлетворение физиологических потребностей. Получая заработную плату, работник понимает, что он может удовлетворить свои физиологические потребности.

2) - удовлетворение потребности в безопасности. Гарантировать занятость работнику, безопасность передвижения, постоянства, стабильности предприятия, отсутствия системы сокращения.

3) - удовлетворение социальных потребностей. Осуществляется за счет общения сотрудников в коллективе, при чем на рабочем месте создается дух единой команды. Предприятие должно стремиться к сближению сотрудников, чтобы они общались на ровне и не чувствовали себя ущемленными ни в чем, создавая условия для социальной активности членов организации вне её рамок.

4) - удовлетворение потребности в признании, уважении можно осуществить, предлагая подчиненным более содержательную работу; обеспечивая им положительную обратную связь с достигнутыми результатами; оценивая и поощряя достигнутые подчиненными результаты; привлекая подчиненных к формулировке целей и выработке решений; продвигая подчиненных по служебной лестнице; обеспечивая обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

5) - удовлетворение потребности в самовыражении осуществляется за счет обеспечения подчиненным возможности обучения, развития, раскрытия их потенциала, давая сложную работу для полной отдачи, поощряя и развивая у подчиненных творческие способности.

Таблица 25 Бюджет реализации стратегии управления персоналом

Виды затрат	Сумма (приблизительно), руб.
Набор персонала	7 000
Аттестация	2 500
Обучение	140 000
Система мотивации	245 000

4.4 Финансовая стратегия

Финансовая стратегия представляет собой набор конкретных действий по управлению финансовыми результатами и обеспечению организации финансовыми результатами.

Специфика финансовой стратегии заключается в том, что с одной стороны, она является функциональной стратегией, а с другой - объединяет все стратегии (и функциональные, и общекорпоративные) и описывает их через «универсальный язык бизнеса» - деньги, показывая таким образом, каких финансовых результатов достигнет организация при следовании разработанным стратегиям.

В рамках управления финансовыми результатами требуется:

разработать бюджет движения денежных средств;

определить размер чистого денежного потока (ЧДП).

Таблица 26 Количественные показатели денежных средств

Бизнесы (СЗХ)	Количественные показатели
Приток денежных средств с учетом эластичности спроса, темпа прироста отрасли и доли рынка по бизнесам
Планируемая прибыль	15 378 000
Нераспределенная прибыль	2 643 000
Отток денежных средств
На маркетинг (реклама, сбыт)	361 000
На модернизацию	420 000
Мотивация персонала	245 000
Повышение квалификации персонала (управленческого)	140 000
ЧДП	14 240 000

В рамках разработки стратегии по обеспечению финансовыми ресурсами предложим стратегию по определению доли долгосрочных источников финансирования, которая рассматривается как источник покрытия оборотных активов.

Таблица 27 Структура баланса предприятия ОАО «Сантехлит»

АКТИВ	ПАССИВ
Аббревиатура	Расшифровка	Значение	Аббревиатура	Расшифровка
ВНА	Внеоборотные активы	56100	ДК, в т.ч.	Капитал (долгосрочные источники)	340187
ОА, в т.ч.	Оборотные активы	340187	СК	Собственный капитал
ПрОА	Переменная часть оборотных активов	117109	ДЗК	Долгосрочные пассивы (заемный капитал)
ПтОА	Постоянная часть оборотных активов	166978	КЗК	Краткосрочные пассивы (заемный капитал)
А	Все активы	340187	П	Все пассивы

По данным таблицы и формулы можно сделать вывод, что долгосрочный капитал полностью финансирует внеоборотные и оборотные активы, т. е. нет необходимости в краткосрочных заемных источниках. Но у предприятия существует займы на сумму 66 000 руб., следовательно ей необходимо придерживаться консервативной стратегии.

Модель:

ДК = ВНА + ПтОА + ПрОА, КЗК=0.

56100+166978+117109 = 340187

5. Анализ существующей организационной структуры и рекомендации по ее реструктуризации

5.1 Проведение реструктуризации предприятия

Процесс изменения и формирования организационной структуры - это универсальный процесс, в котором выделяют три стадии:

Формирование общей структурной схемы аппарата управления;

Разработка состава основных подразделений и связей между ними;

Регламентация организационной структуры (разработка процедур, документов, полномочий и т. д.)

В процессе деятельности предприятия под воздействием внешних и внутренних условий, в организациях появляется необходимость изменять свою организационную структуру, т. е. проводить реструктуризацию. Это относится к структуре в целом, но возможно реструктурирование отдельных подсистем.

Для проведения реорганизации, необходимо определить характер взаимодействия организации на каждом из её уровней: «организация - внешняя среда», «организация - человек», «подразделение - подразделение».

Таблица 28 Тип организации

Взаимодействие «организация - внешняя среда»	Механистическая Органическая
Взаимодействие «организация - человек»	Индивидуалистская Корпоративная
Взаимодействие «подразделение - подразделение»	Линейно-функциональная Дивизиональная Матричная Другая

1. «Организация - внешняя среда». Предприятие ОАО «Санетехлит» относится к механистическому типу. Это объясняется прежде всего тем, что:

организация действует по правилам и процедурам, установленным высшим руководством для контроля;

каждый рабочий узко специализируется в работе, имеет четко очерченные обязанности;

организация построена по иерархической структуре: ниже стоящий уровень под контролем у высшего;

мотивация сотрудников недостаточная.

Благодаря таким характеристикам организация действует эффективно в условиях, когда: несложное стабильное окружение; цели и задачи известны, поддаются делению, простые и ясные; работа измеряема; оплата труда мотивирует.

2. «Организация - человек». В зависимости от роли человека в организации ОАО «Сантехлит» относится к корпоративному типу. Характерные черты:

объединение людей происходит через их разделение по социальному и профессиональному критерию;

монополия и стандартизация в деятельности организации;

создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением;

субъект интереса - группа, весь коллектив или организация;

организация отвечает за человека, она суверенна, свободна;

принцип большинства или старшинства в принятии решений;

интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека;

двойная мораль (личная и организации) в поведении;

человек для работы.

«Подразделение - подразделение». Предприятие ОАО «Санетехлит» применяет линейно-функциональную структуру, при которой происходит взаимосвязь линейной и функциональной департаментализации, т.е. деление организации на отдельные блоки(отделы производства, финансов, снабжения).

Достоинства данной структуры:

стимулирует деловую и профессиональную специализацию функциональных подразделений;

уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

улучшает координацию в функциональных областях;

стимулирует высокую централизацию при принятию решений;

Эти преимущества обеспечивают наилучшие условия для выработки единой производственной, маркетинговой, финансовой политики.

Недостатки:

«функционализм»: функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации;

цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной, что тормозит быстрое принятие решений по адаптации к рынку, потребителю, по освоению новой продукции.

Так как существуют такие недостатки, то необходимо на предприятии ОАО «Сантехлит» преобразовать отдел сбыта в отдел маркетинга, то есть провести реструктуризацию (изменить внутри организационную структуру).. Эти изменения вызваны реализацией новой стратегии, направленной на увеличение прибыли за счет привлечения новых постоянных покупателей.

Отдел сбыта до преобразования в отдел маркетинга выполнял следующие функции (цифрами обозначен код функции):

Организация и координация работы управляющих сбытом;

Поиск оптовых покупателей, текущая работа с ними;

Организация доставки товара;

Прием товара, хранение и отпуск.

Каждая из этих функций закреплена за следующими функциональными должностями:

начальник отдела сбыта - 1 штатная единица;

заместитель начальника отдела сбыта - 1 штатная единица;

экспедитор отдела сбыта - 1 штатная единица;

грузчики - 6 штатных единиц.

Итого: 9 штатных единиц.

В табл. 40 представлена матрица соответствия функций должностям, то есть указано, за выполнение какой функции какая должность несёт ответственность.

Таблица 29 Соответствие функций должностям в отделе сбыта

Должность	Код функции
	1	2	3	4
Начальник отдела сбыта	Х
Заместитель начальника отдела сбыта		Х
Экспедитор отдела сбыта			Х
Грузчики				Х

Преобразование отдела сбыта в отдел маркетинга вызвано необходимостью выполнения новых, ранее не свойственных отделу сбыта функций, в частности:

Разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга и ориентация работников и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции.

Исследование потребительских свойств и предъявляемых требований к продукции; исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия; изучение спроса на продукцию предприятия;

формирование продуктовой политики;

формирование ценовой политики;

формирование политики продвижения;

формирование политики распределения;

стимулирование сбыта продукции с помощью рекламы и др. средств;

формирование имиджа предприятия и его репутации в глазах общества.

Выполнение всех этих задач потребует внедрения новых специалистов, то есть формирование мест для дополнительных штатных единиц.

Новый перечень функций:

Организация и координация работы отдела маркетинга;

Разработка маркетинговых стратегий;

Исследование рынка, динамики спроса на рынке, тенденции изменений внешней и внутренней сред;

Проведение процесса сегментирования, выявляя целевые сегменты и позиционируя продукты;

Модификация продукта;

Специалист, занимающийся ценообразованием;

Разработка рекламной и продвиженческой кампании;

Мотивация на сотрудничество;

Организация доставки товара.

Прием товара, хранение и отпуск;

Погрузка/разгрузка.

Каждая из этих функций закрепляется за следующими должностями:

начальник отдела маркетинга - 1 штатная единица;

маркетолог и аналитик рынка, менеджер по рекламе и ПР - 2 штатных единицы;

менеджер по сбыту продукции - 2 штатных единицы;

экспедитор - 1 штатных единиц;

грузчики - 5 штатных единиц

Итого: 11 штатных единиц

В таблице 30 приведена новая матрица соответствия функций должностям.

Таблица 30 Соответствие функций должностям в отделе маркетинга

Должность

Код функции

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Начальник отдела маркетинга

Х

Х

Маркетолог и аналитик рынка,

Х

Х

Х

Х

Менеджер по рекламе и ПР

Х

Менеджер по сбыту продукции

Х

Организатор доставки товара (+ экспедитор)

Х

Х

Грузчики

Х

5.2 Анализ организационной культуры

Для анализа организационной культуры используют модель С. Ханди, который на основе исследования параметров (процесс власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности) выделил четыре типа организационной культуры:

культура власти;

культура роли;

культура задачи;

культура личности.

Таблица 31 Тип организационной культуры

Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Тип организации, размер	Небольшая организация зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия	Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху	Небольшая организация с органической структурой (матричная стр-ра) (АО, НИИ, конструкторские фирмы)	Небольшая существующая для обслуживания и помощи оказания услуг (адвокатские конторы)
Основа системы власти	Сила ресурсов Сила личности	Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, работа и взаимоотношения регулируются правилами и положениями	Силы специалиста, эксперта. Дух команды. Важнее команды, а не индивидуальный результат	Сила личности Сила специалиста
Процесс принятия решений	Решения принимаются быстро в результате баланса решений	Формальные решения принимаются наверху	Решение принимается на групповом уровне	Формализация процедуры принятия решений отсутствует
Контроль за исполнением	Централизованный контроль по результатам через контролёров	Контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами	Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе - личная преданность	Дает защищённость, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность	Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды	Специалисты - одарённые, яркие личности. Умеют добиваться личных целей
Тип менеджера	Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий»	Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли	Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения	Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы
Степень адаптации к изменениям	Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы	Хорошая

Вывод: При использовании данной модели можно сделать вывод, что организационная структура предприятия ОАО «Сантехлит» - культура роли.

Поскольку предприятие является крупной организацией с механистической структурой. Контроль и координация осуществляется звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами. Все решения принимает руководство. Работник выполняет работу в соответствии со своими обязанностями, правилами и положениями, закрепленными в соответствующих документах.

Управляющий состав предприятия стремится к стабильности и предсказуемости, потому что организация плохо адаптируется к изменениям во внешней и внутренней среде. Зато успешно функционирует при постоянстве факторов, с которыми и в которых работает.

Приложение 1. Основные показатели ОАО «Сантехлит»

Наименование	Един. изм.	2004 год	2003 год
Производство Товар общий	Тыс. руб.	1267225	1023602
Реализация всего:		1269627	1031073
В т. ч. реализация от основной деятельности		1212974	976123
Прочая реализация		56653	54950
НОМЕНКЛАТУРА
Радиаторы всего:	Тыс.секц.	8461,4	9630
Колодка локомотивная	Тыс. шт.	273,2	139,3
Колодка фосфорная		-	-
Колодка вагонная		125,9	11,5
Чугунное литье	Тыс. тн.	64.3	68,4
Товары культбыта	Тыс. руб.	7625	7753
БРАК
Радиаторы МС-140-500	%	18,1	16,9
МС-140-300		13,8	14,0
МС-110-500		15,2	19,0
Колодка локомотивная		9,3	9,2
Колодка вагонная		17,4	31,6
Общие потери по цеху		28,2	24,8
ТРУД
Численность персонала всего	Чел.	2012	1973
Фонд заработной платы всего	Тыс. руб.	105065,5	110004,8
Выплаты соц. характера		3369,7	4827,8
В том числе заводские		607,5	477,4
Невыходы на работу	%	184	346
Средняя заработная плата всего	Руб.	4907	4602
Себестоимость - прибыль
Полная себестоимость	Тыс. руб.	1204804	1133183
Рентабельность товарной продукции	%	5,2	11,8
Прибыль	Тыс. руб.	13157	10956
Принято	Чел.	831	919
Уволено		929	738

Приложение 2. Бухгалтерский баланс

Организация ОАО «Сантехлит» 2004 год

АКТИВ	н.г	к.г
I.ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы
Основные средства	35627	41186
Незавершенное строительство	11556	14775
Долгосрочные финансовые вложения	124	124
Прочие внеоборотные активы
Итого по разделу I	47307	56100
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	68480	117109
сырье, материалы	37928	74091
затраты в незавершенном производстве	841	4460
готовая продукция и товары для перепрадажи	29650	38503
товары отгруженные
расходы будущих периодов	61	55
прочие запасы и затраты
НДС по приобретенным ценностям	8614	26072
Дебиторская задолженность (б.12м)
Дебиторская задлженность (в течении 12м)	72084	140645
в том числе покупатели и заказчики	65726	119679
Краткосрочные финансовые вложения
Денежные средства	1845	261
ИТОГО по разделу II	151023	284087
БАЛАНС	198330	340187
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставной капитал	18792	18792
Собственные акции, выкупленные у акцианеров		-284
Добавочный капитал	7232	7232
Резервный капитал	1352
Нераспределенная прибыль	-3467	2643
ИТОГО по разделу III	23909	28383
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты		3368
Отложенные налоговые обязательства		225
Прочие долгосрочные обязательства
ИТОГО по разделу IV		3593
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	30500	660000
Кредиторская задолженность	143896	242186
в том числе поставщики и подрядчики	59339	182349
задолженность перед персоналом организации	10264	7815
задолженность перед гос. Внебюджетн. Организациями	25490	9172
задолженность по налогам и сборам	30633	14519
прочие кредиторы	18170	28331
Задолженность перед участниками (учредителями)	25	25
ИТОГО по разделу V	174421	308211
БАЛАНС	198330	340187

Приложение 3. Финансовый анализ

1. Анализ текущей финансовой устойчивости.

Анализ финансовой устойчивости проводится для выявления платежеспособности предприятия - способности предприятия рассчитываться по платежам для обеспечения процесса непрерывного производства (за свои основные и оборотные производственные фонды).

Существует четыре типа финансовой устойчивости:

1. Абсолютно устойчивое финансовое состояние, характеризуется полным обеспечением запасов и затрат собственными оборотными средствами, что соответствует неравенству:

СОС > ПЗ

2. Нормально устойчивое финансовое состояние, характеризуется тем, что предприятие запасы купила за счет краткосрочных кредитов; соответствует неравенству:

НФЗ > ПЗ > СОС

3. Неустойчивое финансовое состояние, характеризуется обеспечением запасов и затрат суммой собственных оборотных средств, долгосрочных заемных источников и краткосрочных кредитов и займов:

ПЗ > НФЗ > СОС

4. Кризисное финансовое состояние; запасы не обеспечиваются источниками их формирования. Предприятие находится на грани банкротства.

ПЗ > НФЗ, СОС < 0

а) Финансовая устойчивость зависит от ритмичной работы предприятия.

б) Ритмичность работы предприятия - от обеспеченной предприятию производственными запасами и ресурсами.

в) Обеспеченность запасами зависит, за счет каких источников они будут куплены.

Таблица 1 Анализ финансовой устойчивости

№	Параметры	н.г	к.г
1	СК	23909	28383
2	ДК	0	3593
3	ВА	47307	56100
4	СОС	-23398	-24124
5	ПЗ	68480	117109
6	КК	30500	660000
7	НФЗ	7102	635876
8	Излишек(недостаток)СОС для финансирования ПЗ	-91878	-141233
9	Излишек(недостаток)НФЗ для финансирования ПЗ	-61378	518767

Из таблицы 1 и выше указанных неравенств, следует, что на конец года соблюдается второе неравенство. Поэтому предприятию соответствует нормальное финансовое состояние, которое характеризуется обеспечением запасов и затрат суммой собственных средств и долгосрочными заемными источниками.

2. Ликвидность баланса и определение кредитоспособности предприятия.

Анализ ликвидности баланса производится для оценки кредитоспособности предприятия (способности рассчитываться по своим обязательствам). Ликвидность определяется покрытием обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

Все обязательства предприятия группируются по срокам их наступления и изыскиваются активами для их погашения. Для этого активы и пассивы делятся на 4 блока:

активы - по степени ликвидности;

пассивы - по срочности наступления обязательств.

4 блока по активу:

А4 = ВА - ДФВ

А3 = ДФВ + ПЗ + ДЗ св. 12

А2 = ДЗ до 12

А1 = КФВ + ДС

Таблица 2

Актив		н.г	к.г.
А4	ВА-ДФВ	47183	55976
А3	ДФВ+ПЗ+ДЗ св. 12	68604	117233
А2	ДЗ до 12	72084	140645
А1	КФВ+ДС	1845	261

4 блока по пассиву:

П4 = СК

П3 = ДК

П2 = КК

П1 = КЗ

Таблица 3

Пассив		н.г	к.г
П4	Собственный капитал	23909	28383
П3	ДК	0	3593
П2	КК	30500	660000
П1	КЗ	143896	242186

Абсолютным ликвидным называется баланс, у которого соблюдаются неравенства:

А4 < П4
А3 > П3
А2 > П2
А1 > П1

В данном балансе на конец года, выполняется только второе неравенство, следовательно, он не является абсолютным ликвидным. При этом недостаток средств по одной группе активов компенсируется их избытком в другой группе по стоимостной величине.

Для комплексной оценки ликвидности баланса рассчитываются: уточняющие коэффициенты:

Таблица 4 Уточняющие коэффициенты

Наименование коэффициентов	к.г.
1.Коэфф. перспективной ликвидности	32,62816588
2.Коэфф. текущей платежеспособности	0,156182871
3.Коэфф. текущей ликвидности	0,284991151
4.Уточненый показатель текущей ликвидности	0.1844761

Коэффициент перспективной ликвидности А3/П3 > 1

На предприятии ОАО «Сантехлит» долгосрочные кредиты (ДК) на начало года равны нулю, поэтому данный коэффициент рассчитываться не может. На конец года ДК = 3593, следовательно, этот коэффициент соответствует неравенству, т. е. 32.628 > 1.

Коэффициент текущей платежеспособности (А1+А2)/(П1+П2) > 1

Исходя из таблице 11, данный коэффициент < 1. Но для этого коэффициента допускается неравенство > 0, поэтому запас платежеспособности для предприятия не так и плох, т. к. 0.1561 > 0.

3. Коэффициент текущей ликвидности (А1+А2+А3)/(П1+П2+П3) > 1

Данный коэффициент не соответствует неравенству, т. к. расчет на конец года составил: 0.284991 < 1.

4.Уточненый показатель текущей ликвидности:

(1А1+0.5А2+0.3А3)/(1П1+0.5П2+0.3П3) > 0.9

105753.4 / 573263.9 = 0.18447

Результат уточненного показателя текущей ликвидности не намного мен...