Система управления персоналом современного предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение

высшего профессионального образования

« Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

Омский Филиал

Кафедра «Экономики, менеджмента и маркетинга»

Курсовая работа

по дисциплине: «Экономика предприятия»

на тему: «Система управления персоналом современного предприятия»

Студент: Яковлева Марина Анатольевна

Факультет: Управление и бизнес технологии

Специальность: менеджмент организации

Преподаватель: Покровский Г.Е.

Омск 2014



Содержание

Введение

Глава 1. Понятие «система управления персоналом предприятия»

1.1 Управление персоналом в России

1.2 Предмет цели и функции управления персоналом

1.3 Методология науки управление персоналом

Глава 2. Определение потребности в персонале и планирование его численности

2.1 Определение потребности в персонале

2.2 Планирование численности персонала

Глава 3. Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия

3.1 Организационная структура службы управления

3.2 Подбор и отбор персонала

3.3 Профессиональная подготовка персонала предприятия

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления, признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления, занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным критерием его экономического успеха. Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. Целью курсовой работы является раскрытие основных целей и задач управления персоналом предприятия. управление персонал планирование наем

Основные задачи:

- раскрыть сущность понятия «управление персоналом», рассмотреть основные цели и функции управления персоналом;

- определить потребность в персонале и планировании его численности;

- рассмотреть наем, отбор и профессиональную подготовку персонала предприятия.

Объектом исследования является система управления персоналом предприятия. Предметом исследования является формирование целей и задач управления персоналом предприятия. При выполнении данной курсовой работы были использованы научные и учебно-методические работы отечественных и зарубежных авторов, публикации в журналах «Управление персоналом», «HR - управление персоналом» и «Деловой мир», статистические материалы по Тульской области, материалы периодической печати.



1. Понятие «система управления персоналом предприятия»

1.1 Управление персоналом в России

Развитие управления персоналом в России как прикладного направления менеджмента в силу ряда исторических причин отличалось от аналогичных процессов, происходящих в западных странах. При этом основные идеи данного направления внедрялись в российскую практику с некоторым отставанием от западных стран. Формирование и развитие рынка наемной рабочей силы в период Нового времени в России было замедлено и начало свой рост только с середины XVIII века, обусловленный отменой крепостного права. С этого времени вплоть до 1917 года развитие практики управления персоналам в экономических организациях происходило в рамках интенсивного развития капитализма. В начале XX века управление персоналом в России напоминало ситуацию, складывавшуюся в США и Европе полвека назад, и заключалось в том, что руководители предприятий решали проблемы, связанные с управлением работниками по мере из возникновения, на основе жизненного опыта, а также сложившихся традиций, в том числе религиозных. При этом нанимались сотрудники специально для решения вопросов, касавшихся быта, образования и здравоохранения работников.

В послереволюционной России функция управления персоналом экономических объектов носила достаточно формальный характер и выполнялась отделами кадров. В период нэпа был взят ориентир на научное управление производством и на основные постулаты теории Тейлора. В это время российские экономисты, специалисты по научной организации труда (А.К. Гастев, П.М. Керженцев, Н.А. Витке и др.), исследовали вопросы повышения производительности труда. По их мнению, результативность хозяйственной деятельности должна увеличиваться не только за счет интенсификации трудовых усилий, механизации и рационализации производства, но и посредством «социализации трудового процесса», повышения культуры труда и творческой инициативы работников. В период индустриализации наблюдалось форсирование производственных процессов на фоне централизованного директивного управления народным хозяйством и формирования плановой экономики. В таких условиях, прямо противоположных принципам рыночной экономики, предприятия и организации лишались хозяйственной самостоятельности, что накладывало характерный отпечаток на их кадровую политику. В советское время функция управления персоналом сводилась к работе отделов кадров, заключающейся в документарном сопровождении найма, увольнения, перемещения, обучения и прочих процессов, связанных с учетом кадров. Оплата труда осуществлялась по единым нормам, была фиксированной и не имела связи с реальной производительностью работников. В советское время также функционировала единая государственная система социальной защиты населения (медицинское обслуживание, образование, система льгот и т.д.), функции которой частично передавались на предприятия (решение жилищных вопросов, обеспечение отдыха работников и т.д.).

Период перехода России к рыночной экономике (1990-е годы) с точки зрения управления персоналом характеризовался распадом сложившейся в советское время системы подходов к работникам. Стремительное моральное устаревание инструментов государственной социальной политики в условиях высокой инфляции, с одной стороны, и неспособность вставших на рыночный путь организаций обеспечить своим сотрудникам необходимые социальные гарантии, обусловили необходимость пересмотра ряда методов управления персоналом, ориентируясь на опыт индустриально развитых стран. Прямым следствием сложившейся ситуации стало резкое возрастание уровня «утечки мозгов», начавшейся еще во второй половине 1980-х годов, на первоначальных этапах перестройки. Кроме того, острейшим вопросом являлась проблема высокого уровня увольнений, возрастание задолженностей предприятий перед сотрудниками, индексация заработных плат и т.д.

Со второй половины 1990-х годов наиболее прогрессивные отечественные предприятия начали строить кадровую работу в соответствии с теорией «развития человеческих ресурсов». Кроме того, на российском рынке появились региональные представительства и филиалы крупнейших лидеров мирового рынка, внедряя, таким образом, современную передовую практику менеджмента организации, в том числе управления персоналом [5].

1.2 Предмет, цели и функции управления персоналом

Управление персоналом -- подбор и расстановка работников, обучение прогрессивным приемам работы, обновление знаний, морально-психологическое воздействие, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения сложенной, эффективной работы [17].

Предметом науки являются основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей и общностей в условиях совместного труда. Задачей является познание закономерностей и факторов поведения и их применение в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала. В идеале - это создание организации, работающей на принципе сотрудничества, в которой оптимально сочетается движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям. На практике это представляет собой сложнейшую проблему, которая возможно так и не будет решена ни в одной организации [3]. Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида: экономический, научно-технический, производственно-коммерческий и социальный. Каждый из названных видов имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель - получение прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок; производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью; социальная сеть - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно.

Перечислим цели системы управления организацией:

1. Организация перспективных научно-технических разработок;

2. Сокращение длительности цикла «исследование - производство»;

3. Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса;

4. Обеспечение высокого качества труда;

5. Маркетинг научно-технических разработок;

6. Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации;

7. Маркетинг продукции и услуг;

8. Соответствие производственной программы и производственной мощности;

9. Полнота и своевременность материально-технического снабжения;

10. Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса;

11. Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг.

Следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования ,организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней.

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации? С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, какие условия она стремится для этого создать? Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать. И как, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса.

Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей.



2. Определение потребности в персонале и планирование его личности

2.1 Определение потребности в персонале

Принятия на работу , начинается с понимания потребности в новом персонале обычно происходит следующим образом: менеджер представляет заявку в отдел по управлению персоналом, в которой говорится о необходимости заполнить свободную вакансию. Вакансия должна быть определена через должностные обязанности и особенности работы. Этот процесс должен совпадать с планами организации относительно персонала.

При определении потребности в персонале следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах. Планирование трудовых ресурсов представляет собой несколько отдельную функцию в системе управления персоналом, но как было отмечено выше, все функции взаимосвязаны, а многие авторы при рассмотрении вышеуказанных процессов объединяют планирование персонала, поиск и отбор в один блок задач, стоящих перед службой персонала. Планирование включает в себя оценку наличных ресурсов, прогнозирование будущих потребностей в персонале на предприятии и разработку программы удовлетворения этих потребностей. Для найма новых работников руководство должно знать, какие функции они будут выполнять, в связи с чем должен проводится анализ содержания работы. Он является краеугольным камнем в управлении трудовыми ресурсами, т.к. именно оценка всех специальностей дает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении заработной платы, оценке деятельности и повышения в должности. Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям) и изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению».

Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

· сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

· каким образом можно привлечь нужный персонал и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

· как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

· каким образом обеспечить условия для развития персонала;

· каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Планирование персонала осуществляется в три этапа:

1. прогноз потребности в кадрах сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

2. планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;

3. планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

· разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

· разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

· расчёт финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

· реализацию оценочных мероприятий;

· разработку программ развития персонала;

· оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. Расчёт численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации: по инициативе работника, то есть по собственному желанию, по инициативе работодателя или администрации, в связи с выходом на пенсию. Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

Методы прогнозирования кадровых потребностей. Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции”. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельф.

1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

2. При методике Дельф каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие [1].

2.2 Планирование численности персонала

Норма численности - это установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимого для выполнения конкретных производственных управленческих функций или объемов работ.

По нормам численности определяются затраты труда по профессиям, специальностям, группам и видам работ, отдельным функциям, в целом по предприятию, цеху или его структурному подразделению. Численность работников является важным количественным показателем, характеризующим трудовые ресурсы предприятия. Она измеряется такими показателями, как списочная, явочная, среднесписочная численность работников.

Списочная численность работников предприятия - это показатель численности работников списочного состава на определенное число или дату. Она учитывает численность всех работников предприятия, принятых на постоянную, сезонную и временную работу в соответствии с заключенными трудовыми договорами (контрактами), а также работающих собственников организации, получающих в ней заработную плату. Не включаются в списочный состав лица, работающие по договору подряда и другим договорам гражданско-правового характера. В списочном составе работников за каждый календарный день учитываются как фактически явившиеся на работу, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам (отпуска, болезни, командировки и т.д.).

Явочная численность характеризует количество работников списочного состава, явившихся на работу в данный день, включая находящихся в командировках. Это необходимая численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество отсутствующих по различным причинам (отпуска, болезни и др.).

Среднесписочная численность - численность работников в среднем за определенный период (месяц, квартал, с начала года, за год). Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца. При этом списочная численность работников за выходные и праздничные дня приравнивается к списочной численности персонала предыдущего рабочего дня.

Среднесписочная численность показывает, сколько в среднем работников ежедневно числилось в списках предприятия за рассматриваемый период. При определении среднесписочной численности работники, принятые за неполный рабочий день или неполную рабочую неделю (совместители) учитываются пропорционально фактически отработанному времени. Надомники, учитываются как целые единицы. Некоторые работники списочного состава не учитываются при определении среднесписочной численности (женщины, находящиеся в отпусках по беременности и родам, в дополнительном отпуске по уходу за ребенком; работники, находящиеся в учебном отпуске без сохранения заработной платы и др.).

Определение потребности в персонале на предприятии (фирме) ведется раздельно по группам промышленно-производственного и непромышленного персонала. Исходными данными для расчета численности работников являются производственная программа, норма времени, выработки и обслуживания; плановый фонд рабочего времени за год, мероприятия по сокращению затрат труда и т.д. основными методами определения количественной потребности в персонале являются расчеты:

· По трудоемкости производственной программы;

· По нормам выработки;

· По нормам обслуживания;

· По рабочим местам.

Плановая технологическая трудоемкость производственной программы определяется по нормативу трудовых затрат на единицу продукции, умноженному на плановый выпуск продукции. Метод расчета численности персонала по трудоемкости производственной программы является наиболее точным и достоверным, т.к. требует применения норм труда. Определение численности рабочих по нормам выработки является более упрощенным и менее точным в связи с влиянием цен и материалоемкости продукции на объем продукции в стоимостном выражении.

Численность обслуживающего персонала может быть определена и по укрупненным нормам обслуживания, например, численность уборщиков можно определить по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по числу обслуживаемых людей и др. Планирование численности целесообразно начинать со структурированных подразделений предприятия (участков, цехов, корпусов, производств) и заканчивать подразделениями аппарата управления. Общая численность работающих, на предприятии (фирме) в целом определяется путем суммирования численности рабочих, учеников, служащих и других категорий по всем подразделениям предприятия. Заканчивается расчет потребности в персонале определением дополнительной потребности в кадрах той или иной категории и определении избытка рабочей силы отдельно по каждой категории работников с учетом профессии, квалификации и т.д.

Дополнительная потребность в служащих и прочих работниках рассчитывается с учетом имеющихся вакансий и возможной убыли работников в связи с уходом на пенсию, в армию, на учебы и т.д. [9].



3. Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия

3.1 Организационная структура службы управления

На каждом предприятии управление персоналом осуществляется всеми звеньями управляющей системы путем целенаправленного и непрерывного воздействия на отдельных работников или целую управляемую систему. Любой работник выступает на производстве одновременно в роли объекта и субъекта управления. Между всеми работниками, руководителями, рабочими местами, производственными подразделениями в процессе выполнения работы возникает множество различных видов связей и взаимоотношений, существующие между персоналом связи обычно выражаются в виде конкретных и общих функций управления.

Система управления персоналом на предприятии должна быть хорошо приспособлена как к внешнему окружению, так и к своей собственной внутренней среде. Способность системы к реакции на окружение, определяемая как ее адаптация, должна учитываться при проектировании организационной структуры и осуществлении производственной, управленческой и иной деятельности. Всякая система управления персоналом имеет собственную шкалу показателей ее основной деятельности, например рациональное использование на предприятии имеющихся ограниченных материальных, людских и иных ресурсов. Для осуществления своей деятельности предприятие обеспечивает самоорганизацию, т.е. выделяет внутренние подразделения и службы в отдельные подсистемы. или части, систему, являться отдельными подсистемами, которые подразделяются на элементарные подсистемы.

В составе каждой системы или подсистемы можно выделить следующие взаимодействующие между собой факторы или элементы:

· люди, работники, принимающие участие в осуществлении основных задач организации;

· средства, предметы труда, имеющиеся в распоряжении данного предприятия;

· информация, коммуникации, устанавливающие связи между людьми и предметами их деятельности.

Состав выделяемых в управлении подсистем, количество их звеньев и порядок взаимодействия могут быть различными. Все элементы управления системы должны быть взаимосвязаны между собой и функционировать в соответствии с существующими принципами разделения и кооперации труда персонала, сложностью и объемом выпускаемой продукции, квалификацией и численностью работников, содержанием и трудоемкостью выполняемых работ. В управлении предприятием и организацией обычно выделяются такие линейные функции, как руководство всем производством, основными цехами и производственными участками. На каждом предприятии принято также выделять и различные функциональные службы: управление персоналом, маркетингом, проектированием, производством, финансами и т.п.

Все органы управления, включая службы персонала и отдельных работников, должны четко выполнять закрепленные за ними и строго регламентированные управленческие функции. Всякая организационная структура, во-первых, включает количество и виды звеньев управления на каждом его уровне, во-вторых, устанавливает взаимное расположение, связи и подчиненность этих звеньев, в-третьих, определяет цели, задачи, права и обязанности каждого звена, перечень и объем выполняемых общих и специальных функций, в-четвертых, характеризует численность и профессионально-квалификационный состав персонала.

Таким образом, организационная структура управления представляет собой форму единичного разделения труда и его кооперацию в сфере управления персоналом, систему распределения работников управления по отдельным относительно устойчивым группам или отделам, между которыми осуществляются производственные, технологические, экономические, информационные и иные связи и отношения. Система управления персоналом на каждом предприятии непосредственно связана с его производственной структурой, ее состав и количество подразделений определяется теми социально-экономическими задачами, которые стоят перед производством в условиях рынка.

Основные связи и отношения между элементами структуры управления, между персоналом и руководителями служб могут быть двух типов: вертикальные - связи подчинения и руководства, горизонтальные - связи отношений и кооперации равноправных элементов. Вертикальные связи, в свою очередь, могут быть линейными и функциональными. Линейные связи предусматривают обязательное подчинение по всем вопросам управления. Важной характеристикой основных связей является масштаб управляемости, диапазон и сфера руководства, определяемые количеством подчиненных работников или звеньев одному руководителю. Для установления масштаба горизонтальных связей используется показатель общего количества работников или звеньев, с которыми происходят необходимые контакты в процессе управления. построения управления необходимо знать все функции соответствующей управленческой системы. При этом важно не допустить, чтобы решение одних и тех же вопросов оказалось в ведении разных органов, а так же чтобы какая-то одна функция не вышла из круга обязанностей соответствующей сферы управления. В связи с тем, что набор и содержание функций управления непрерывно изменяются, существующая структура управления должна постоянно совершенствоваться, быстро приспосабливаться к выполнению новых рыночных задач.

Многообразие существующих функций и задач в системе управления персоналом можно представить на основе перечисления должностных обязанностей директора предприятия по управлению персоналом, функциональные и должностные обязанности которого предусматривают выполнение широкого перечня научной, методической и практической кадровой деятельности в организации [10].

Согласно означенному перечню заместитель директора предприятия по управлению персоналом выполняет следующие обязанности:

1. Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника.

2. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мерами по ее реализации.

3. Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами.

4. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления.

5. на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях.

6. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала.

7. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.

8. Определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством, созданию социальных гарантий, условий для утверждения здорового образа жизни, повышению содержательности использования свободного времени трудящихся в целях повышения их трудовой отдачи.

9. Обеспечивает организацию и координацию проведения исследований по созданию нормативно-методической базы управления персоналом, изучению и обобщению передового опыта в области нормирования и организации труда, оценки персонала, профессионального отбора и профессиональной ориентации, внедрение методических и нормативных разработок в практику.

10. Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом.

11. Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом.

12. Обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам на предприятии.

13. Обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления персоналом предприятия на основе внедрения социально-экономических и социально-психологических методов управления, передовых технологий кадровой работы, создания и ведения банка данных персонала, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств вычислительной техники, коммуникаций и связи.

14. Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия, обеспечивающих управление персоналом.

15. Организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

На всех отечественных предприятиях, как и на зарубежных фирмах, руководство кадровой работой является обязанностью всех менеджеров высшего, среднего и низового уровней управления, а также руководителей всех функциональных служб и отделов. На небольших коммерческих предприятиях непосредственную связь сотрудниками осуществляют владельцы-управляющие. На средних и крупных фирмах управление персоналом и производством осуществляют специальные управленческие органы, построенные по известным типам организационных структур: линейной, функциональной, линейно-штабной, комбинированной и др.

Линейная структура управления персоналом имеет наиболее простые формы связи между субъектом и объектами управления. При линейной структуре управления во главе каждого подразделения стоит один руководитель, выполняющий все управленческие функции. Каждый сотрудник отдела и организации в целом непосредственно подчиняется только указанному руководителю. Все подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет право отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного управляющего.

Подбор состоит из нескольких стадий - детализации требований к вакантному месту и к кандидату на его занятие свободной вакансии, подбора кандидатов, отбора кандидатов и собственно приема на работу. Формализация требований к кандидатам является обязательным условием серьезного отбора. Наиболее распространенной формой такой формализации, т.е. документа, описывающего основные требования и функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. В современных организациях должностная инструкция подготавливается управлением персонала совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность.

Определив требования к кандидату, управление персоналом может приступить к следующему этапу - привлечению кандидатов, т.е. подбору. Для этого может быть использован ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

1. Поиск внутри организации. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах организации, стенных газетах, досках объявления, а так же обращение руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов.

2. Подбор с помощью сотрудников. Управление персоналом может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности - явлению, не способствует прогрессу организации ни в одном обществе.

3. Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений - необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем.

4. Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ: объявления в СМИ могут привести к наплыва кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.

5. Выезд в институты и другие учебные заведения. Выезд в учебные заведения, как правило, включает в себя выступление высших руководителей, представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов [12].

«Агентство Контакт» в августе 2012 года провело исследование «Современный выпускник вуза и его карьера в бизнесе». Результаты исследовательского проекта призваны найти ответ на такие вопросы, как «Кто они, современные выпускники? Что значит вуз для них самих и для современных работодателей? Какую значимость имеет опыт работы?»

У работодателей на первом этапе отбора сотрудников из выпускников интересуют не столько знания как таковые, сколько оценка этих знаний рейтинговыми вузами. Однако бренд вуза не является единственным критерием качественного отбора кандидата. Значимую роль играет набор необходимых компетенций, которые оценивает работодатель, решая, принимать ли молодого специалиста к себе на работу: его соответствие корпоративной культуре, наличие качеств, необходимых для работы на конкретной позиции. Многие из них определяются врожденной склонностью человека к тому или иному роду деятельности, а не его образованием. Не зря большинство иностранных компаний использует для отбора студентов большое количество разноплановых многоэтапных тренингов. Эти инструменты помогают им найти подходящих именно им студентов [15].

6. Государственные агентства занятости. В Российской Федерации такие учреждения, называемые федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе - республиках, областях, муниципальных округах. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрированных людях (возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа). Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных

7. Частные агентства по подбору персонала. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиентов.

Оплата услуг производится, как правила, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент от его годовой заработной платы - 30-50%. Обеспечивают Высокое качество, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора.

8. Интернет. Всемирная сеть (World Wide Web) превратилась в еще одно важное средство подбора кандидатов. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных компании оплачивается. Преимущества: скорости и широта охвата, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися на различных географических местностях. Ограничения данного средства связаны с тем, что далеко не все люди являются активными пользователя Всемирной сети. Управление персоналом организации должно владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использования их в зависимости от конкретной задачи.

Отбор предполагает:

1. первичное знакомство с претендентами (собеседование);

2. сбор и обработку информации о них по определенной системе;

3. оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

4. сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;

5. сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих из них;

6. назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ним трудового договора.

На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные черты, а на свойства личности в целом.

Первичное выявление происходит путем анализа документов на предмет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать стандартный бланк заявления, включающий следующие сведения: фамилию, возраст, образование, опыт работы, специальные пункты. Немало сведений можно получить из анкет, резюме, характеристик, биографий. Довольно надежным способом проверки является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, зрительную память, владение смежными операциями, аккуратность, умение быстро ориентироваться, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности.

Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку могут быть неодинаковыми. Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.

Собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (два-три человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами.

Основные правила окончательного отбора претендентов являются:

· выбор наиболее подходящих для организации работников;

· обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;

· сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;

· улучшение морально-психологического климата;

· удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

При согласии сторон происходят заключение трудового договора и назначение на должность. Об этом принято сообщить всем, с кем человек прежде вел переговоры по поводу найма на работу [12].

если вы удовлетворены результатами собеседования, а профессионально психологическая диагностика показывает удовлетворительные показатели, тогда мы будем принимать позитивное решение относительно кандидата. Обратите внимание на то, что психодиагностика показывает уровень психологической готовности и внутренней гармоничности. При этом мы можем говорить о том, что при равных профессиональных навыках эффективнее будет тот, у кого лучше показатели по профессионально-психологической диагностике. Я не могу спорить и с тем, что тут тоже могут быть ошибки. Но многолетний опыт показывает, что эффективность отбора в той модели, которую я описал, очень высока. Речь идет о 80%-90% удовлетворительном результате. Например, уровень корреляции показателей по продажам торговых агентов с использованием психодиагностики составляет 0,82. Это очень высокий уровень корреляции. Я сомневаюсь, что в массе своей существуют менеджеры, которые могут отбирать тех же агентов с такой эффективностью. Кроме того, у подобной технологии отбора есть одно крайне важное преимущество. Технологию можно передавать другим и нет необходимости очень долго готовить специалистов [13].



3.3 Профессиональная подготовка персонала предприятия

Профессиональное развитие - это приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности. Помимо увеличения отдачи от деятельности сотрудников в виде повышения качества и роста производительности труда, развитие персонала даёт осознание каждым сотрудником своего вклада в достижение стратегических целей, создание благоприятного климата в организации, повышения мотивации сотрудников, их лояльности по отношению к компании, преемственность в управлении. Комплекс мер по развитию персонала включает в себя:

· диагностику персонала (выявление способностей);

· обучение персонала;

· ротацию персонала;

· подбор и расстановку кадров;

· оценку результативности труда.

Получение сотрудниками эффективных и действенных инструментов для осуществления преобразований и последующего процесса саморазвития способствует созданию саморазвивающейся организации. Организация систематического и планового обучения сотрудников создаёт условия:

· развития личной эффективности сотрудников, · повышения общей мотивации сотрудников посредством общего системного видения целей и будущего организации,

· формированию креативного мышления,

· выработки уникальных способов и нестандартных решений практических задач организации,

· отработки способов совместного взаимодействия сотрудников [6].

Обучение персонала затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации. Для каждой категории работников обучение играет свою роль, имеет определённую цель.

1. Молодые специалисты с опытом работы до 1 года

· Теоретическая начальная подготовка в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте

2. Специалисты с опытом работы

· Повышение квалификации для развития, углубления специальных знаний и навыков

3. Руководители с опытом работы

· Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия управленческих решений, отработка знаний и навыков, необходимых для успешного администрирования и управления предприятием.

Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ, который обеспечивает соответствие квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Увеличение конкуренции во всех сферах бизнеса, использование новых современных технологий производства, продаж, межличностного взаимодействия и многие другие факторы требуют от компаний динамичного развития, как в технологическом плане, так и в плане координации, аккумулирования информации, получения новых теоретических и практических знаний и навыков, т.е. постоянного развития компетенции сотрудников. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет и теряют свою актуальность, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повысив свою квалификацию, обычный работник более или менее широко делится с коллегами приобретёнными знаниями и навыками. В итоге повышается средний уровень компетенции персонала.

Основная задача обучения персонала состоит в том, чтобы помочь организации достичь своих целей, увеличив стоимость ее ключевого ресурса работников, которых она нанимает. Современные организации рассматривают обучение как инвестирование в работников; оно дает возможность лучше выполнять работу и максимально использовать данные им от природы способности.

Существуют 3 области обучения:

1. знания - что работникам нужно знать (познавательное обучение);

2. навыки - что работникам нужно уметь делать;

3. установки - формирование отношения к работе [7].

В процессе отбора персонала производится наем наиболее подходящих работников. Однако независимо от квалификации трудно рассчитывать, что новичок сразу освоится со спецификой труда на предприятии. Да и работникам предприятия тоже необходимо обновлять свои знания, связанные с выполняемой работой. Из этого следует необходимость в профессиональной подготовке кадров. Такую подготовку проводят по двум направлениям: подготовка персонала в соответствии с существующим и будущим уровнем развития техники и технологии производства и повышение квалификации уже работающего персонала.

Цель первого направления -- адаптировать работника к условиям данного производства и научить использовать предоставленные им средства производства.

Второе направление предполагает повышение профессиональных знаний и навыков в аспекте научно-технического прогресса с целью его введения в конкретное производство. Обучение проводится на рабочем месте. Для этого прикрепляется наставник, который помогает адаптироваться новому работнику или обучает его.

Для работников, имеющих низкую квалификацию или не определившихся со специальностью, возможно обучение на курсах. Такое обучение может проводиться и внутри предприятия, если там имеется соответствующее подразделение в системе управления персоналом. Обычно эта форма обучения сочетается с первой. Переподготовка и повышение квалификации персонала необходимо в трех основных случаях:

1. Когда работника назначают на новую должность или поручают новую работу.

2. Когда проверкой установлено, что человек неудовлетворительно выполняет порученную работу.

3. Когда меняются цели и направления в работе.

Данное направление работы с персоналом реализуется на основе определенных программ обучения. Для этой цели могут использоваться различные формы обучения: подготовка на курсах в учебных заведениях, участие в специальных семинарах, стажировка на других предприятиях и т. п.

Следует отметить, что деятельность по подготовке персонала должна быть системной и непрерывной. Последнее обстоятельство требует обеспечения на предприятии различных ее форм, постоянного их обновления и совершенствования [8]. Безусловно, индивидуализация обучения сулит компании получение определенных выгод. Однако все мы знаем, что любые выгоды сопровождаются рисками. Одним из самых очевидных рисков является неправильное сегментирование сотрудников. Стремясь упростить процесс сегментирования, HR-специалисты порой начинают опираться не на объективные данные, а на стереотипы и собственные предположения. Из-за этого работники могут быть объединены в более крупные группы. Это означает, что, несмотря на проделанную HR-менеджером работу, они все равно не получат тех знаний, которые им нужны. Вот только один из достаточно росхожих стереотипов: люди в возрасте не воспринимают обучение с применением новых технологий. На самом деле некоторые из них, напротив, с большим удовольствием учатся именно таким образом. Для того чтобы избежать ошибок, HR-специалисты должны опросить сотрудников компании и выяснить, к какому сегменту они себя причисляют, а также расширить количество критериев, помимо стиля обучения и профессии.

...