Эффективность работы группы и пути ее повышения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный торгово-экономический университет»

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

Эффективность работы группы и пути ее повышения

(дисциплина «Менеджмент»)

Выполнила: Вардая Полина Джониевна

Руководитель: Курочкина Ольга Владимировна

Санкт-Петербург 2013



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления работой группы

1.1 Понятие группы, классификация и типы групп в организации

1.2 Факторы, влияющие на эффективность работы группы

1.3 Преимущества и недостатки работы в командах

Глава 2. Анализ эффективности работы группы на предприятии ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»

2.2 Анализ эффективности работы отдела по работе с клиентами

2.3 Обобщение результатов анализа эффективности отдела по работе с клиентами и выявление проблем

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности работы клиентского отдела в ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

группа клиент управление команда

Выбор темы курсовой работы продиктован её актуальностью на современном этапе экономического развития нашей страны, так как эффективность работы группы влияет на качество выпускаемой продукции, величину ее себестоимости и конкурентоспособность.

Состояние рынка труда является результатом воздействия множества экономических и социальных факторов, и в то же время сам рынок труда значительно влияет на них. Для обеспечения стабильного роста производства необходимо эффективное использование человеческого капитала.

В условиях развивающихся рыночных отношений правильная организация труда и заработной платы должна обеспечивать воспроизводство рабочей силы, формирование мотивов и стимулов к труду, повышению его качества и эффективности.

Повышение эффективности работы групп является наиболее актуальной проблемой, от которой зависят темпы расширенного воспроизводства на предприятии, полное удовлетворение потребностей населения в его продукции. Успешная работа любой организации складывается из таких факторов, как слаженные взаимодействия сотрудников и начальства. При этом наибольшая часть ответственности за это лежит на плечах руководства. Здесь в ход должны идти все возможные методы и средства, способные дать работникам организации ощущение хорошего начальника и любимой работы. Именно от этих психологических категорий будет зависеть эффективность конечного результата работы.[11]

Каждое предприятие, серьезно относящееся к вопросам управления персоналом, или, по крайней мере, планирующее свой завтрашний день, старается разработать собственные пути повышения эффективности работы групп.

Объектом исследования является мелкооптовое предприятие ООО «МЕТРО Кэш энд Керри», г. Санкт-Петербург.

Предмет исследования - эффективность работы групп в ООО «МЕТРО Кэш энд Керри».

Целью исследования является проведении теоретических исследований и изучении основных путей повышения эффективности работы групп в ООО «МЕТРО Кэш энд Керри».

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

- определить сущность групп, их классификацию и типы, работающие в организации;

- рассмотреть факторы, влияющие на эффективность работы групп на предприятии;

- проанализировать преимущества и недостатки работы в командах;

-раскрыть организационно-экономическую характеристику исследуемого предприятия ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»;

- разработать рекомендации по повышению эффективности работы групп в ООО «МЕТРО Кэш энд Керри».

Исходя из цели и задач, курсовая работа имеет следующую структуру: введение, три главы, заключение, список использованной литературы.



Глава 1. Теоретические аспекты управления работой группы

1.1 Понятие группы, классификация и типы групп в организации

Понимание того, что, работая в группе, человек действует совсем не так, как в одиночку, пришло только в 30-40-е годы 20 века. Хотя уже давно было обнаружено, что поведение совокупности людей существенно отличается от их поведения порознь. Можно выделить различные общности людей, сплоченных одной целью, - группы.

Группа - это два и более индивидов, поведение которых взаимозависимо и находится под взаимным влиянием.

Человек нуждается в общении с себе подобными. Большинство людей активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях контакты человека с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.[12]

Группы обладают важной для изучения организационного поведения динамикой. Групповая динамика изучает взаимосвязи и силы, действующие между членами группы в рамках социальной ситуации. Группа была и остается предметом исследования различных русских и зарубежных специалистов.

Анализ литературы посвящённой данной теме показал, что среди авторов нет единого определения группы, так как это достаточно гибкое и подверженное влиянию обстоятельств явление.

Однако широко принят достаточно общий, устоявшийся взгляд на группу как относительно обособленное объединение небольшого количества людей (обычно не более десяти), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели.[12]

При этом группа обладает определенным групповым потенциалом либо групповыми возможностями, позволяющими ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям, происходящим в окружении.

Характерными особенностями группы являются следующие:

члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения: мы, у нас, наши, нам и т.п.;

взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям человеческую форму;

в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца. Есть люди, которые выполняют роль структуризаторов, они ставят перед группой цели, отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи.[15]

Эти и другие особенности группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы.

Группы являются субъектами организационных процессов, выступая в них либо как организационные единицы (элементы структуры организации), либо как элементы организационной среды (конкуренты, потребители, население территории и т.п.). Как элементы социальной среды организации, группы по их отношению к организации могут занимать различные поведенческие позиции. По этому признаку они делятся на группы интереса, группы давления, группы потребления и индифферентные группы.

Важно различать первичные и вторичные группы. Они определяются типом отношений между участниками. В одном случае это первичные, а в другом - вторичные отношения. Их отличие основано на социальной дистанции, существующей между членами группы каждого вида. В первичных группах социальная дистанция значительно меньше.[15]

Первичные отношения складываются между участниками, находящимися в частом физическом контакте, когда имеется возможность наблюдать за поведением друг друга в различных ситуациях. Эти отношения характеризуются специфическими идентичностями индивидов (наличием общих секретов, знанием интимных подробностей личностей участников). Такие отношения бывают в относительно постоянных рабочих коллективах.

Вторичные отношения - это отношения участников первичных групп со знакомыми им людьми, не являющимися членами первичных групп. Таковыми могут быть люди из других подразделений организации - те, с кем установлены деловые или другие отношения, но постоянное общение отсутствует.

Таким образом, классификация групп осуществляется по различным критериям, но наиболее общим является различие между создаваемыми организацией формальными группами и возникающими на основе общих интересов неформальными группами. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные группы создаются и существуют в рамках официальных организаций, конкретной деятельности. В них строго распределены позиции и роли членов группы на основе системы подчинения, называемой "структура власти". Цели формальных групп задаются извне на основе задач, стоящих перед организацией.

В любой организации функционирует большое количество формальных групп, которые могут создаваться по воле руководителей или по инициативе подчиненных, с целью выполнения задач организации.

Формальная группа - это группа, обладающая формальным статусом в организации. Состав, цели, обязанности, права, привилегии, дисциплинарные нормы, относящиеся к формальной группе и ее участникам, учреждаются руководством и документально фиксируются (в письменном приказе или "Положении о подразделении").

Однако существуют и другие способы такой фиксации - традиционалистские. Нормы поведения в группе реально могут существовать как стандарты, закрепленные в устойчивых привычках или в поддерживаемой всеми традиции (группа, работающая на семейной ферме).

Применительно к традиционалистским группам употребление термина - формальная, относительно и оправдано, поскольку стандарты поведения и контроль за их исполнением в этих группах оказываются сопоставимыми по своей регулярности и строгости с таковыми в бюрократических департаментах.

Теория и практика управления предлагают разнообразные виды формальных групп:

рабочая (целевая) группа - группа внутри предприятия, члены которой работают над одним заданием, задачей, проектом. Целевые группы могут быть специальные и постоянные. Эти группы представляют собой отдельные взаимосвязанные производственные элементы, образующие организацию как систему. При этом важным является то, что задачи каждой из рабочих групп должны быть взаимосвязаны с задачами других структурных подразделений и организации в целом;

руководящая группа (командная группа) - группа управления, состоящая из руководителя и его непосредственных подчиненных, руководителей отдельных подразделений, отделов, бригад;

комитет - группа людей внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. В состав комитетов входят как руководители разных уровней управления, так и рядовые сотрудники. Иногда комитеты называются комиссии или советы.[17]

Комитет (Правление, Совет директоров) - это группа внутри предприятия, которой делегируются полномочия высшего звена руководства для выполнения какого-либо проекта или задания. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами, правлением, и в их состав могут входить работники других организаций (главы администраций районов, крупные ученые, общественные деятели). Главное отличие комитета от других формальных структур заключается в групповом принятии решений, что иногда является наиболее эффективным средством решения сложных проблем и достижения целей.

Выделяют два типа комитетов: постоянный комитет, создаваемый как постоянно действующая группа, с целью осуществления конкретной задачи; специальный комитет, для выполнения отдельной временной задачи.

производственное подразделение, включающее руководителя и рабочих, занятых изготовлением определенного вида деталей (работ) на нижнем уровне управления (звено, бригада, участок, цех). Члены группы совместно работают над одним заданием, вознаграждаются за конечный результат, а различия между ними связаны с разделением видов работ между членами группы в зависимости от квалификации.

Существенную роль в динамике поведения сотрудников играют неформальные группы. Они возникают стихийно на основе социальных взаимоотношений между людьми.

Неформальные группы - это свободно образованные малые социальные группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей.

Отличие функционирования неформальных групп в организации заключается в том, что у них отсутствуют официально предписанные цели и отношения. Однако формальные и неформальные группы неразделимы и существуют параллельно. В каждой неформальной группе формируются определенные нормы поведения, происходит распределение ролей и складывается структура межличностных отношений.

Неформальная группа - группа, имеющая признаки неформального статуса. Она никем не учреждается, а ее состав и нормы формируются естественным путем (но не без внешнего влияния) на основе межличностных отношений индивидов (членов группы, или участников).[11]

Для руководителя разделение групп на формальные и неформальные важно потому, что требуется принимать в расчет одновременное действие формальных и неформальных регуляторов поведения. Это создает определенные трудности, которые усиливаются тем обстоятельством, что одна и та же совокупность индивидов может представлять собой одновременно формальную и неформальную группу. Главным отличием формальной и неформальной группы оказывается не столько степень формализации ее нормативных элементов, сколько способ ее формирования или учреждения.

Для более полного понимания необходимо учитывать не только внешние обстоятельства группообразования в организации, но и то, каким образом и насколько индивиды осознают себя как участники той или иной группы.

1.2 Факторы, влияющие на эффективность работы группы

Эффективность работы неформальной группы зависит от влияния следующих факторов:

1. Размер группы. Численность неформальной группы - один из важных факторов эффективности. Многочисленные исследования показали, что оптимальная численность группы находится в диапазоне от 3 до 12 чел. При численности членов от 3 до 5 человек наиболее просто организовать коммуникации и общение внутри группы, однако персональная ответственность за принятие решений возрастает, и члены группы выполняют, как правило, несколько ролей.

Часть зарубежных исследователей считает, что оптимальная численность группы - от 5 до 8 чел. В группах, имеющих от 8 до 12 человек, больше высказывается точек зрения и возможных альтернатив принятия решений. Однако сроки выработки решения увеличиваются, и снижается возможность коммуникаций членов между собой за счет увеличения числа связей.

2. Состав членов. Состав членов имеет немаловажное значение для эффективности работы группы и может быть рассмотрен с точки зрения пола, возраста, профессии, личностных качеств и интеллектуального уровня членов группы.

Под составом группы понимают степень сходства личностей и точек зрения, подходов при решении проблем. Группы, состоящие из непохожих людей с разными точками зрения, вырабатывают больше качественных решений.

Для решения многих социальных и производственных проблем предпочтительнее смешанные группы по полу, возрасту, профессии, т.к. они позволяют рассмотреть проблему с разных точек зрения, проанализировать больше альтернатив ее решения и выработать более качественные решения. Близость личностных качеств членов группы также нельзя считать фактором эффективности, т.к. включение в группу непохожих личностей часто сулит большую результативность. Также следует признать, что интеллектуальный уровень группы должен быть различным для выполнения операций с преимущественно физическим или умственным трудом.

3. Групповые нормы. Нормы - это неписаные правила поведения, регламентирующие, что должен и чего не должен делать член группы. Они различаются по предмету деятельности и по субъектам, которые эти нормы соблюдают. По предмету деятельности нормы разделяются на нормы распределения ресурсов и благ; нормы, охватывающие различные аспекты процесса работы; нормы межличностных взаимоотношений; нормы лояльности к организации; нормы взаимоотношений с внешними субъектами; нормы внешнего облика работников и др.

Было выявлено, что производительность труда зависит, прежде всего, от тех групповых норм, которые определяют межличностный статус каждого работника. Обнаружилось, что норма выработки может повышаться или понижаться не только в зависимости от хорошей или плохой работы, а прежде всего потому, что таково групповое мнение, выразителем которого в группе является лидер.

Это означало, что в профессиональной группе складывается своя неформальная структура межличностных отношений, которая и определяет поведение каждого, кто считает эту группу "своей".

Групповая норма производительности может возрастать в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха.

4. Статус членов группы определяется рядом факторов, среди которых старшинство в должностной иерархии, название должности, распоряжения кабинета, образование, информированность, накопленный опыт.

Члены группы с высоким статусом способны оказывать больше влияния на решения группы, чем члены с низким статусом. Но это не всегда ведёт к повышению эффективности. Человек с невысоким статусом может предложить очень ценные идеи. Группа должна стремиться к тому, чтобы в ней не доминировали идеи членов, имеющих высокий статус.

5. Распределение ролей. Важным моментом в работе неформальной группы выступает рациональное распределение ролей между её членами. Опыт проведения деловых игр в группах, показывают целесообразность распределения ролей и выявления лидера, принимающего на себя роль организатора группы.

Роль - это способ поведения индивида в некоторой ситуации, определяемый его внутренней мотивацией и представлениями о должном. Роль, которую исполняет индивид, не всегда может совпадать с ожиданиями других участников группы, а конфронтация ролей и ожиданий приводит к спорам, конфликтам и ссорам.

Функциональные роли членов группы подразделяются на два основных вида - целевые и поддерживающие. Целевые роли позволяют отбирать групповые задачи и выполнять их, а поддерживающие - способствуют поддержанию и активизации жизни и деятельности фирмы.

6.Психологический климат. Он в значительной степени определяется личностью лидера, нормами поведения в группе и социальным контролем. Не вдаваясь в анализ множества разновидностей климата, рассмотрим два наиболее важных состояния климата в группе: нормальный и конфликтный.

Нормальный климат соответствует диалектическому единству перечисленных выше факторов и во многом определяется личностью лидера, его способностью создавать и поддерживать нормы поведения в группе. Он свойствен группам с открытым обменом мнениями, свободой дискуссии и доброжелательной обстановкой доверия в группе. Результативность таких групп максимальная, а мелкие конфликты легко гасятся.

Конфликтный климат наиболее часто появляется в группе с двумя и более лидерами или слабым либеральным лидером, размытыми нормами поведения в группе и слабым социальным контролем. В этой среде зреют конфликты между членами группы, важное значение придается слухам и наговорам, в которые оказывается активно включен и лидер группы. Конфликтные группы малорезультативны и часто подвержены самораспаду.

7. Сплоченность. Сплочённость - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. У сплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, меньше недопонимания, выражено доброжелательное отношение друг к другу, жизненные цели и потребности согласованы друг с другом.

Лидер группы повышает сплоченность путем совместных мероприятий, встреч, собраний, отдыха и неформального общения. В несплоченной группе больше враждебности, недоверия, непонимания друг друга, зависти и сомнения в честности ее членов, а в результате значительно ниже эффективность. Иногда это следствие низкой квалификации или молодости лидера, которое может быть устранено путем обучения по программе делового общения.

Морально-психологическая сплоченность группы, т.е. такое, её интегральное качество, которое проявляется в единстве ценностных ориентации всех работников, интересы которых оказываются общими. Это качество формируется на основе общности представлений о самих себе как группе, которая может выполнять сверхзадачи. На этой социально-ценностной основе формируются такие нормы поведения, как взаимопомощь, взаимоподдержка, взаимовыручка.

8. Единомыслие. Это тенденция подавления лидером индивидуальных взглядов членов группы для утверждения личного мнения, видения перспективы, быстрого принятия решения. Даже в случае абсолютной правоты лидера это приводит к сокращению обсуждаемых альтернатив действия, формированию группового единомыслия, когда члены группы боятся высказывать личные мнения и в итоге возрастает вероятность посредственного решения. В случае же просчетов лидера это чревато резким снижением продуктивности работы группы и принятием ошибочных решений. Поэтому задача лидера заключается в поддержании коллективного принятия решений, свободы дискуссии и поощрении оппонентов, предлагающих оригинальные варианты и пути действий.

9. Сопротивление переменам. Люди по своей природе консервативны. Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию группы, сохранению сложившихся норм поведения, общим интересам и положительным эмоциям, уровням доходов и правилам распределения материальных благ между членами группы, удовлетворению сложившихся социальных потребностей. Лидер может ослабить сопротивление переменам, убедительно показывая будущие перспективы, применяя новые формы поощрения, более широко привлекая членов группы к принятию стратегических решений.[16]

Таким образом, групповые эффекты успешной трудовой деятельности зависят и от факторов, которые можно назвать переменными. Они таковы:

-групповой уровень притязаний, т.е. настроенность работников на достижение промежуточных и конечных результатов;

-квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и внеплановых показателей;

-требования к результату, который определяет качество групповой работы;

-открытость оценок работы группы со стороны руководителя, особенно в ситуациях межгруппового соперничества (например, три группы продаж в одном отделе сбыта);

-взаимодействие с другими профессиональными группами (успешное или нет);

-половозрастной состав (мужчины - женщины; молодые; среднего возраста; пожилые работники);

-внутригрупповые межличностные коммуникации, нарушение которых может сбить рабочий ритм, темп работ и снизить качество;

-лидерские позиции, которые могут быть единоличными или переменными, когда в тех или иных ситуациях лидером оказывается кто-то из работников;

-постоянство профессиональной группы или временный характер ее работы.[16]

1.3 Преимущества и недостатки работы в командах

Современная бизнес-среда характеризуется высоким динамизмом и сложностью. Решение возникающих в организации проблем требует сегодня участия сотрудников, обладающих знаниями в различных отраслях науки, техники, производства. Развитие групповых форм работы в этих условиях позволяет объединить для достижения целей организации специфические знания, навыки и опыт сотрудников.[7]

Большинство интересных идей возникает в группах. Отдельный человек, выполняя индивидуально какую-либо работу, может найти верное решение. Вместе с тем учесть все аспекты решаемой проблемы ему вряд ли удастся. Чем больше людей-тем больше мнений может быть высказано в процессе обсуждения проблемы. При этом важен ещё и тот факт, что, работая совместно, люди стараются «не ударить лицом в грязь», а работать более активно и продуктивно, удовлетворяя свою потребность в успехе и признании. Кроме того, какие-либо новые предложения, идеи могут возникнуть при групповом обсуждении проблемы и на основе ассоциативного мышления (метод мозгового штурма).[8]

Работа в группе стимулирует взаимное доверие, уверенность в коллегах, особенно если при совместном решении сложных проблем им приходилось преодолевать трудности. У членов группы появляется «чувство локтя». Чувство того, что они являются частью чего-то большого, чем каждый из них поодиночке. Они рассчитывают на поддержку и одобрение коллег.

Группа добивается повышения гибкости, оперативности, качества принимаемых решений. Это происходит за счёт:

обеспечения комплексного подхода в результате привлечения к работе в группе специалистов различных областей;

повышения мотивации к принятию наиболее перспективного решения;

коллективного опыта и большей информированности членов группы;

высокой вовлечённости сотрудников в групповой процесс, при этом сокращается время на реализацию коллективно разработанного решения и повышается ответственность за его результаты.[9]

Наконец, использование групповых форм работы способствует индивидуальному развитию членов группы.

Индивидуальное развитие членов группы происходит за счёт:[6]

обучения в процессе совместного решения проблем, анализа альтернатив, конструктивного обсуждения и апробации;

более эффективного использования творческого потенциала сотрудников в результате «феномена социального содействия»; социальное содействие предполагает, что члены группы стремятся внести свой вклад в решение проблемы просто потому, что они работают в обществе других людей;

формирование у сотрудников чувства самооценки, в результате создания системы поддерживающих отношений в группе.

Таким образом, группы имеют значительные преимущества по сравнению с индивидуальной работой. Однако группы имеют и ряд существенных потенциальных недостатков. И если их вовремя не распознать и не нейтрализовать, то это может привести к срывам в достижении групповых и общеорганизационных целей.

Основные потенциальные недостатки работы в группе: [6]

Стремление к частным целям. Группа живёт собственной жизнью. Цели группы становятся главенствующими для неё, в то время как цели организации уходят на второй план, игнорируются и зачастую забываются.

Чрезмерные затраты. На принятие групповых решений приходится больше затрат, чем на принятие решений одним лицом.

Потери времени. Принятие решений в группе предполагает обсуждение проблем всеми её членами, рассмотрение различных точек зрения, поэтому на принятие решения группой тратится больше времени, чем на индивидуальное. По мнению специалистов, в группах тратится больше времени на понятные всем членам вопросы, чем на более сложные.

Доминирование одного из членов группы. Может усилиться влияние некоторых членов группы на других, что не способствует эффективной групповой работе: люди принимают «навязанную» им точку зрения, боятся высказать собственное мнение и т.д.

Эскалация участия. Упорное отстаивание определённого предложения некоторыми членами группы может привести к принятию его всей группой, потребовать вложения ресурсов, хотя предложенное решение может оказаться неверным.

Разделение ответственности - уход от ответственности, размывание ответственности. С одной стороны, осознание общей ответственности за выполнение заданий является положительным моментом в деятельности групп. Однако в то же самое время разделение общей ответственности в равной мере всеми членами группы может привести к противоположному эффекту-уходу от индивидуальной ответственности. У отдельных работников может появиться желание спрятаться за спину коллег, в «толпе», что позволяет избежать порицания. Общая ответственность переходит в безответственность.

С разделением ответственности связан и такой недостаток, как «социальная праздность». Условием её появления служит невозможность или отсутствие чёткой оценки вклада каждого работника в результаты работы группы. В этом случае некоторые работники могут резко ухудшить результаты своей деятельности. Социальная праздность возникает, если работник считает, что: распределение работы в группе осуществляется несправедливо; коллеги не прилагают особых усилий, как это делает он, к выполнению заданий.

Снижение уровня мотивации высококвалифицированных сотрудников связано с двумя предыдущими недостатками. Командное вознаграждение может привести к тому, что вклад, а, следовательно, и оплаты труда работников будут усреднены. В таком случае высококвалифицированные сотрудники считают, что им незачем в полной мере выкладываться при выполнении групповых заданий.[8]

Групповая поляризация. Это альтернатива группового единомыслия, когда в группу включены индивиды с устойчивыми воззрениями (положительными или отрицательными) на проблему. Работая в группе, они привлекают на свою сторону других участников, и может возникнуть агрессивная конфронтация, конфликт.

Групповое единомыслие-давление, оказываемое на сотрудников с целью заставить их приспособиться к нормам группы и склонить к консенсусу.

Причинами группового единомыслия могут быть:

Неспособность группы к рациональному анализу альтернатив или последствий принимаемого решения;

Стремление отдельных членов группы быть воспринимаемыми как «командные игроки»;

Присоединение отдельных членов группы к точке зрения наиболее влиятельных её участников, пользующихся авторитетом, доверием, упорно отстаивающих свою позицию.



Глава 2. Анализ эффективности работы групп на предприятии ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»

Развитие проекта METRO Cash&Carry в России официально началось 1 ноября 2000 г. Таким образом, Россия стала 21-ой страной, в которой представители среднего и малого бизнеса получили возможность пользоваться преимуществами концепции "МЕТРО Кэш энд Кэрри". [20]

В каждом магазине "МЕТРО" занято до 400 человек, около 5000 поставщиков и производителей задействованы в формировании ассортимента из 30000 наименований продовольственных и непродовольственных товаров. Торговые площади центров "МЕТРО" достигают 12000 кв.м.

METRO Cash&Carry GmbH - крупнейшая управляющая компания международного бизнес формата Cash&Carry группы МЕТRО Group, являющейся по величине третьей в Европе и пятой в мире.[19]

METRO Group была основана в 1996 в результате слияния METRO Cash&Carry, Kaufhof Holding AG и Asko Deutsche Kaufhaus AG.[19]

Компания OOO «МЕТРО Кэш энд Керри» в России является Обществом с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью - организационно-правовая форма коммерческой организации, которая может быть учреждена одним или несколькими лицами. Уставный капитал общества разделен на доли, размер которых определен учредительными документами. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов, включая их неоплаченную часть. [20]

ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» функционирует на основании ФЗ «Об Обществах с ограниченной ответственностью» (от 08.02.1998 N 14-ФЗ с изменениями от 30.12.2008 г.), который определяет правовое положение общества с ограниченной ответственностью, права и обязанности его участников, порядок создания, реорганизации и ликвидации общества.[1]

При работе с покупателями ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» работает на основании ФЗ РФ «О защите прав потребителей» от 7 февраля 1992 г. N 2300-I (в ред. от 25.11.2006 г.), который регулирует отношения, возникающие между потребителями и изготовителями, исполнителями, импортерами, продавцами при продаже товаров (выполнении работ, оказании услуг), устанавливает права потребителей на приобретение товаров (работ, услуг) надлежащего качества и безопасных для жизни, здоровья, имущества потребителей и окружающей среды, получение информации о товарах (работах, услугах) и об их изготовителях (исполнителях, продавцах), просвещение, государственную и общественную защиту их интересов, а также определяет механизм реализации этих прав.[2]

Также компания работает на основании ФЗ «О рекламе» от 13.03.2006 N 38-ФЗ (с изменениями от 07.05.2009), целями которого являются развитие рынков товаров, работ и услуг на основе соблюдения принципов добросовестной конкуренции, обеспечение в Российской Федерации единства экономического пространства, реализация права потребителей на получение добросовестной и достоверной рекламы, предупреждение нарушения законодательства Российской Федерации о рекламе, а также пресечение фактов ненадлежащей рекламы.[3]

Правила торговли (в ред. Постановлений Правительства РФ от 01.02.2005 N 49) разработаны в соответствии с Законом Российской Федерации «О защите прав потребителей» и регулируют отношения между покупателями и продавцами при продаже продовольственных и непродовольственных товаров.

Понятие «cash & carry» происходит из английского языка и означает «плати и забирай».

Формат «кэш энд керри» -- форма оптовой торговли; покупателями магазинов данного формата являются профессиональные клиенты, приобретающие товар для профессиональной деятельности.

Для того чтобы войти в торговый центр и совершить покупку, клиент должен оформить карту клиента. Карта выдается только профессиональным покупателям на основе официальных документов. Другими словами, клиентами могут стать только юридические лица и частные предприниматели.

ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» выделяет для себя три группы клиентов:

гостиничный и ресторанный бизнес -- отели, рестораны, кафе, кейтеринг;

оптовые клиенты -- киоски, розничные магазины, аптеки, заправки;

другие юридические лица, приобретающие товар не для коммерческой деятельности -- офисы, сервисные компании, государственные институты и другие организации, покупающие какой -- либо товар -- от моющего средства до офисного оборудования -- для профессионального использования. [20]

ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» - компания, работающая по международным стандартам и делающая «бизнес для бизнеса» ресторанного и гостиничного бизнеса, торговых предприятий и других мелких и средних предпринимателей.

Компания работает с профессиональными клиентами, предлагая партнерские условия работы и выгоды для ведения бизнеса. Используя подход «бизнес для бизнеса», предлагает специальные программы для каждой категории клиентов в отдельности: МИР ОФИСА, HoReCa программы, Мастер - классы, в поддержку малого и среднего бизнеса (франчайзинговый проект «Фасоль»), предоставление готовых бизнес решений.

Мелкооптовое предприятие имеет четкое видение как «идеализированное представление желаемого и достижимого будущего состояния, то есть того, где и чем должна в будущем оказаться организация Румизен М.К. Управление знаниями: Пер. с англ. / М.: ООО «Издательство АСТ», 2004. -- 19 с.». Видение компании заключается в том, чтобы стать крупнейшей в мире сетью формата Cash&Carry благодаря уникальной концепции ведения бизнеса, которая повышает конкурентоспособность клиентов во всем мире.

В связи с этим в компании определена постановка стратегических целей: открытие новых торговых центров по всему миру, повышение собственной конкурентоспособности.

Миссия ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» заключается в удовлетворении потребностей общества путем:

- осуществления и расширения продаж в системе «бизнес для бизнеса» (ресторанного/гостиничного бизнеса, торговых предприятий и других мелких и средних предпринимателей);

- предложение специальных программ для каждой категории клиентов в отдельности;

- предоставления гарантий качества согласно международным стандартам;

- развития корпоративной социальной ответственности по всем актуальным направлениям.[20]

Во главе "МЕТРО Кэш энд Кэрри" в России стоит совет шести директоров:

Во главе каждого магазина стоит команда высококвалифицированных и мотивированных специалистов.

Система мотивации сотрудников. Компания предлагает все возможные преимущества, чтобы привлекать к себе сотрудников.

Материальные методы мотивации: полный социальный пакет, высокие компенсации.

Нематериальные методы мотивации: работа только по трудовому кодексу Российской Федерации, возможность карьерного роста (вертикальное и горизонтальное перемещение), возможность развития посредством участия в тренингах, культурный отдых, team-building. [20]

Работа в МЕТРО очень интенсивна и требует максимальной отдачи. В то же время, это вознаграждается быстрым карьерным ростом. Компания всячески приветствует здоровые амбиции, если они подкреплены необходимыми профессиональными достижениями.

МЕТРО предоставляет равные шансы всем сотрудникам - продвижение по карьерной лестнице в компании происходит после прохождения центра оценки персонала, в котором участвуют те, кто добились значительных успехов на занимаемой должности.

Организационная структура управления МЕТРО Россия - дивизиональная.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.

В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.[20]

В приложении А представлены основные преимущества и недостатки дивизиональной структуры ООО « МЕТРО Кэш энд Керри».

Организационная структура отвечает потребностям компании, давая возможность карьерного роста, соблюдая принцип единоначалия.

Низший уровень управления представлен как руководство торговым центром.

Торговый Центр (ТЦ) МЕТРО №16 имеет линейно-функциональную структуру, представленную в приложении Б.

Во главе торгового центра стоит отдел администрации под руководством Управляющего ТЦ. У него в подчинение находятся: отдел по работе с персоналом; бухгалтерия; отдел по работе с клиентами; отдел доставки; служба безопасности; отдел системной поддержки, отдел приемка и отдел декорации.

Организационная структура «МЭТРО Кэш энд Керри» основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций между ними.

Линейно-функциональная структура ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первыми руководителями единолично.

Структура предприятия ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений). Структура компании является наиболее распространенной, особенно среди средних звеньев управления. На нижних уровнях управления структуры наиболее характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних - функциональные. Как и любая другая, данная структура имеет преимущества и недостатки.[12]

Таблица 1 - Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры.

Преимущества	Недостатки
более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;	отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;	недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;
возможность привлечения консультантов и экспертов.	чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.



При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

Основной штат сотрудников МЕТРО Россия насчитывает около 9000 человек, при этом в ТЦ № 16 эта цифра на конец 2012 составила 252 человека.

В таблице 2 представлена динамика и структура численности персонала организации ООО «МЕТРО Кэш энд Керри», ТЦ 16 за 2011 и 2012 годы.

Таблица 2 - Динамика и структура персонала ООО «МЕТРО Кэш энд Керри», ТЦ 16 за 2011-2012 гг. [20]

№ п./п.	Уровни управления	Наименование должности	2011 г.	2012 г.	Темп роста, %	Абсолютное отклонение, чел
			чел.	уд. вес,%	чел.	уд. вес, %
1	Административно-управленческий	Управляющий ТЦ	1	0,4	1	0,4	100,0	0
		Управляющий ТЗ	4	1,7	4	1,6	100,0	0
		Руководитель отдела	12	5,2	12	4,8	100,0	0
		Зам. руководителя отдела	5	2,2	5	2,0	100,0	0
		Главный бухгалтер	1	0,4	1	0,4	100,0	0
2	Основной персонал	Руководитель направления	20	8,6	20	7,9	100,0	0
		Эксперт	25	10,8	26	10,3	104,0	1
		Старший оператор	28	12,1	33	13,1	117,9	5
		Приемщик	7	3,0	9	3,6	128,6	2
		Оператор ТЗ	38	16,4	44	17,5	115,8	6
		Оператор ПК	22	9,5	24	9,5	109,1	2
		Кассир	35	15,1	37	14,7	105,7	2
		Специалист	26	11,2	28	11,1	107,7	2
3	Вспомогательный персонал	Обслуживающий персонал	8	3,4	8	3,2	100,0	0
ИТОГО			232	100	252	100	108,6	20

Из анализа данных приведенных в таблице 2, видно, что темп роста персонала ООО «МЕТРО Кэш энд Керри», ТЦ 16 в 2012 году составил, 108,6 %, что говорит о положительной динамике данного показателя. Абсолютное отклонение количества сотрудников по отчетному году в сравнении с базисным составило 20 человек. Количество сотрудников в 2012 году увеличилось по всем должностям основного персонала. Наибольший темп роста выявлен по должности приемщика товара. Он составил 128,6 %. Численность данного отдела в абсолютном показателе в 2012 году увеличилась на 2 человека. Это обусловлено размещением данной вакансии в различных средствах массовой информации. Самый низкий темп роста 100% выявлен по должностям административно-управленческого персонала. Это связано с тем, что это руководящие должности и увеличение вакантных мест не запланировано в рассматриваемом периоде. Из вышесказанного можно сделать вывод, что организация ведет политику по увеличению вакантных мест основного персонала.

В приложении В представлена динамика основных показателей хозяйственной деятельности ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» ТЦ 16.

Для определения соответствия численности кадров к увеличению оборота организации следует рассчитать динамику производительности труда работников за 2 года.



Таблица 3. Динамика производительности труда персонала ООО «МЕТРО Кэш энд Керри», ТЦ 16 за 2011-2012 гг.[20]

№ п./п.	Показатели	2011 г.	2012 г.	Абсолютное отклонение(+/-)	Темп роста, %
1	Численность персонала, чел	232	252	20	108,6
2	Оборот организации, руб	1715426144,0	1828571400,0	113145256,0	106,6
3	Производительность труда на 1 сотрудника, руб	7394078,2	7256235,7	-137842,4926	98,1

Как видно из таблицы 3, темп роста показателя производительности труда одного сотрудника составляет 98,1%. В 2011 году производительность труда на одного работника составляла 7,39 млн. руб., а в 2012 г. снизилась на 1,38 млн. руб. и составила 7,26 млн. руб. Это связано с уменьшением аутсорсинга. В 2011 г. он составлял 22%, а в 2012 г. он снизился до 13%, что обусловило такое увеличение штата сотрудников. Соответственно оборот на одного сотрудника снизился за счет перевода мерчендайзеров в штат сотрудников организации. Рост численности персонала 108,6 % превышает рост оборота 106,6% организации на 2 %, что влияет на производительность труда в отрицательную сторону. Для изменения сложившейся ситуации стоит временно прекратить набор персонала до момента противоположной зависимости.

Наиболее важным отделом в рассматриваемом предприятии является отдел по работе с клиентами (отдел продаж), который и формирует большую часть работы, связанную с реализацией продукции, а вследствие этого и приносит больший доход организации.

Во втором пункте второй главы будет проанализирована эффективность работы командной группы отдела по работе с клиентами.



2.2 Анализ эффективности работы отдела по работе с клиентами

Рассмотрим эффективность деятельности группы на примере отдела по работе с клиентами предприятия, занимающегося поддержанием контактов с клиентами и реализацией продуктов питания. Отдел по работе с клиентами состоит из руководителя, его заместителя, непосредственно ему подчиняются менеджеры по работе с клиентами, специалисты и операторы ПК.

Задача отдела - организация реализации производимой продукции, обслуживание клиентов методом прямых и телефонных продаж, разъезд по клиентам в полях, разработка планов продаж, анализ выполнения планов, выявление факторов, отрицательно влияющих на развитие предприятия, маркетинг на местах продаж, расширение рынка сбыта и т.д.

Критерии эффективности полностью определяются типом выполняемых задач, поэтому универсальные признаки, которые можно было бы применить к оценке деятельности всех групп, выделить весьма проблематично.

Решающими факторами для эффективности группы являются факторы, перечисленные в пункте 1.2 первой главы. Рассмотрим влияние этих факторов на отделе по работе с клиентами в ООО «МЕТРО Кэш энд Керри».

Размер группы. В нашем случае отдел состоит из 12 человек. В принципе, это оптимальное число сотрудников, их функции не пересекаются, обязанности четко определены.

Состав группы. В отделе по работе с клиентами можно выделить 3 неформальные группы: руководители, менеджеры и специалисты. Они объединены схожестью должностных обязанностей, поставленных задач, требований. В неформальной группе, как правило, создается дружественная обстановка, что помогает лучше справляться с заданиями. При этом неформальные группы внутри отдела эффективно взаимодействуют друг с другом, при необходимости выполняют общие задачи.

Например, к десятилетию предприятия менеджеры отдела по собственной инициативе подготовили презентацию на тему «Этапы развития компании или как мы росли».

Групповые нормы. Основные групповые нормы в отделе по работе с клиентами: достижение целей; прибыльность; коллективный труд; планирование; контроль; профессиональная подготовка кадров; нововведения; отношения с клиентом; честностью

В исследуемой группе помимо перечисленных, сформировались дополнительные нормы, такие как взаимопомощь, корпоративная этика, неразглашение информации.

Сплоченность группы. Несмотря на наличие внутри отдела неформальных групп, можно сказать, что отдел по работе с клиентами является сплоченным коллективом. В коллективе практически отсутствуют конфликтные ситуации, а если и возникают спорные вопросы, их улаживает заместитель или руководитель, не доводя до возникновения конфликтов. Также следует выделить, что члены группы всегда готовы прийти на помощь друг другу, и регулярно вместе проводят досуг. Отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие. В коллективе косвенно существует проблема принятия посредственного решения, не задевающего ничьих интересов. Порой, для того чтобы повысить эффективность работы менеджеров специалистам приходиться тратить рабочее время на посещение клиентов или выполнение функций торговых менеджеров для введения изменений, улучшающих обслуживание.

В идеале - они сами вносят предложения по улучшению обслуживания.

Статус членов группы. В данной группе распределение статуса между членами группы обоснованно и справедливо. Это следует из того, что членами группы признаются статусы менеджеров, специалистов и руководителей как таковых, конфликтных ситуаций по этому поводу не возникало.

Роли членов группы. В данной группе (отдел по работе с клиентами) люди способны выполнять несколько ролей, в различной мере проявляющихся в том или ином окружении, кроме того, каждый человек исполняет некую роль согласно должностным обязанностям и свою роль внутри группы. Набор ролей в группе имеет большое влияние на плодотворность работы, однако более значимым является их соответствие:

1. Соответствие ролей членов группы типам выполняемых задач.

2.Соответствие «должностных» ролей ролям, исполняемым в группе и присущим человеку.

3. Соответствие ролей конкретного работника ролям других членов группы.

Задача руководителя - увидеть особенности и склонности поведения людей в группе и использовать их в работе. И в данной группе, руководитель справляется с этой задачей.

Задача (задание). От того, насколько конкретно и определенно руководитель формулирует задание, зависит, будет ли оно понятно группе. Любая работа упрощается, если человек знает, что от него требуется.

В данной группе можно порекомендовать руководителю и менеджерам формулировать задание как можно конкретнее, подчеркивая его важность, а также доверять работникам выполнение новой или более сложной работы для стимулирования интереса к деятельности компании.

Мотивация. Основные методы мотивации в отделе продаж - премирование сотрудников и повышение квалификации. В нашем случае, повышение квалификации недостаточно развито на предприятии, поскольку всевозможные тренинги воспринимаются самими работниками как пустая трата времени. [16]

Анализ факторов эффективности показал, что многие из них имеют двойственный характер, т.е. включают и положительные, и отрицательные стороны. Руководитель должен обеспечивать постоянное воздействие, используя заранее продуманные и согласованные между собой способы. Можно порекомендовать обратить внимание на характер и постановку задачи: конкретная формулировка, учет новизны, сложности в момент распределения работ, особо подчеркиваемая важность выполнения; на наличие неформальных групп: наблюдение за работой групп, выявление неформальных структур и их лидеров, поощрение определенного поведения; на стимулирование проявления инициативы у работников: если человек достаточно мотивирован, он сам видит и пытается устранить те барьеры, которые мешают эффективной работе.

Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе, был, Э. Мейо.

В 30-е годы Курт Левин сфокусировал внимание на исследовании организационного поведения в группах, групповой динамики.

...