Эффективность работы группы и пути ее повышения

Спустя 20 лет Д. МакГрегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности.

Другим ученым, внесшим значительный в развитие знаний об эффективных группах в управлении, был Р. Лайкерт, который выделил характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процессе и на внутренней динамике команды. К. Арджирис сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации.

Невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды.

Причины успехов команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Что понимается под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей? Как индивидуальные достижения членов команды согласуются между собой? Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?

К основным элементам эффективной работы команды относят: [9]

-удовлетворение личных интересов членов команды;

-успешное взаимодействие в команде;

-решение поставленных перед командой задач.

Эффективность команды зависит также от следующего шага - от того, что произойдет после достижения поставленных целей. Наблюдения за работой команд в организациях показывают, что большая часть энергии, если не вся, направляется на решение внешней задачи (на то, что необходимо получить, когда, с какими средствами и ресурсами).

Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены конфликты. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу.

Поэтому в качестве дополнительных показателей эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу. [8]

Оценивая уровень развития команды по тому или иному параметру, можно определить общую оценку эффективности, что даст возможность провести сравнение нескольких групп по эффективности их взаимодействия.

Система оценки командной работы объединяет 25 оценочных категорий. Методология оценки командной работы заимствована из работ Д. Маслова, который предложил использовать функциональную модель для самооценки в организации.[17]

Применим данную систему оценки для исследуемой группы отдела по работе с клиентами (приложение Г).

Уровень развития командной работы в организации определяется общей оценкой. Предлагается выделить пять уровней развития командной работы в организации (таблица 4). Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления.



Таблица 4. Определение уровня развития командной работы

Уровень	Оценка	Характеристика состояния командной работы
I	(0-20)	Управление ведется бессистемно, цели не определены либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса
II	(21-40)	Командная работа имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития командной работы
III	(41-60)	Командная работа в организации находится в стадии становления. Необходимо акцентировать внимание на процессах делегирования ответственности и полномочий
IV	(61-80)	Развитие командной работы ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей. Необходимо закрепить положительные результаты преобразований в регламентирующих документах
V	(81-100)	Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям командной работы, система является эталонной

Общая оценка уровня развития командной работы исследуемого отдела составила 74. Следовательно, команда отдела имеет IV уровень развития, характеристику которого можно увидеть в таблице 4.

Полученные результаты оценки командной работы по каждому из пяти критериев отдела по работе с клиентами представим в виде диаграммы (рис. 1).

Рис. 1. Диаграмма командной работы отдела по работе с клиентами

Соотношение критериев получилось примерно одинаковым: организационное окружение-16; ответственность и полномочия-15; процессы-16; задача-12; структура-15.

Наименее развитым оказался критерий задач, а именно наличие задач, связанных с достижением тактических целей, участие команды в разработке стратегии развития команды и организации в целом, наличие задач, связанных с реструктурированием производственных процессов и команды.

2.3 Обобщение результатов анализа эффективности отдела по работе с клиентами и выявление проблем

Отдел по работе с клиентами - ключевое подразделение любой коммерческой организации. И от работы его сотрудников напрямую зависит не только сегодняшняя финансовая устойчивость фирмы, но и перспективы ее роста и развития. Поэтому данное подразделение должно функционировать максимально эффективно.

Для достижения поставленных целей все члены команды должны уметь эффективно работать сообща. Это подразумевает под собой сотрудничество, четкую коммуникацию и умение правильно обращаться с различиями во мнениях и позициях. В эффективных командах знают, как создать подходящий климат для открытого и откровенного обсуждения любых вопросов; члены команды также понимают и используют конструктивные техники общения при решении этих вопросов.

Основные шесть барьеров, снижающие эффективность:

- неясные цели и задачи, поставленные перед командой, и направления реализации;

- недостаточные ресурсы;

- борьба за власть и конфликты;

-незаинтересованность в эффективности работы группы высшего руководства организации;

- низкий уровень безопасности труда;

- изменение целей и приоритетов.

При анализе факторов, влияющих на эффективность работы отдела по работе с клиентами ООО «МЕТРО Кэш энд Керри», выяснилось, что в целом группа работает хорошо, но есть недостатки в некоторых факторах, а именно: косвенно существует проблема принятия посредственного решения, не задевающего ничьих интересов; поверхностная формулировка задач, члены группы не имеют представления о важности этих задач, а также не участвуют в разработке стратегии развития команд и организации в целом; слабая мотивированность работников.

По результатам методологии оценки командной работы, уровень развития исследуемой группы характеризуется следующим: развитие командной работы ведется по большинству направлений; необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей; необходимо закрепить положительные результаты преобразований в регламентирующих документах.

Это хороший результат, но все же, не идеальный. Проблемы всё также связаны с целями и задачами тактического развития команды.

Подводя итог, можно отметить, что благодаря хорошо организованной работе команды могут быть достигнуты следующие результаты:

-установка реалистичных, достижимых целей;

-взаимоподдержка членов команды и лидера, дабы сделать работу эффективней и лучше;

- понимание приоритетов друг друга и помощь при возникновении трудностей;

-открытое общение;

-приветствие новых идей, методов улучшения работы, постановки новых проблем;

-более эффективное решение проблем, благодаря использованию опыта всех членов команды;

-более значительная отдача в работе;

-вынесение проблем на открытое обсуждение

-поддержка баланса между производительностью команды и удовлетворением потребностей отдельных членов;

-приветствие идей и возможностей участников, которые могут стимулировать их работу.

По мнению некоторых исследователей, обобщенная модель командной работы, если использовать фреймовый подход, может быть представлена в виде пятерки:

PT = <E, T, P, RP, S>

где PT -эффективность команды (результативность, производительность);

E - Организационное окружение;

T - Задачи, стоящие перед командой;

P - Рабочие процессы;

RP -Ответственность и полномочия;

S - Структура команды.

Каждый элемент модели является совокупностью субэлементов, раскрытие которых может быть использовано как при командообразовании, так и в процессах самооценки бизнеса.[17]

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности работы клиентского отдела в ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»

Существуют самые разные взгляды на пути повышения эффективности командной работы. Первый взгляд представлен компаниями и консультантами, специализирующимися на "тимбилдинге в стиле полосы препятствий". Члены группы взбираются на деревья и на стены, спускаются по веревкам, проходят все вместе по тонкой жердочке и др. Главная задача - самому не сойти с дистанции и помочь людям вокруг тебя преодолеть испытание. Если подобное мероприятие хорошо организовано, люди лучше узнают друг друга, ломается "ледок" во взаимоотношениях, начинают больше доверять друг другу. 

Другой подход представляют консультанты, верящие в тезис: "только серьезная совместная работа над реальными бизнес-задачами сделает команду командой". Обычно такие тимбилдинги построены вокруг решения реальных проблем, с которыми сталкивается команда в своей работе. Члены команды проводят обсуждения, мозговые штурмы, участвуют в бизнес-симуляциях и т.д. Такая работа чем-то напоминает совещание. В случае успешной организации мероприятия, в команде формируется единое понимание целей, стратегии совместной работы, распределения ролей и взаимных ожиданий между участниками команды. [14]

Можно взглянуть на тему командной эффективности шире-за рамками тех или иных мероприятий.

Идея 1. Результативность команды - альфа и омега.

Именно результативность совместной работы членов команды (а не "сплоченность" или "ясное распределение обязанностей") является главным показателем успеха команды в бизнес-среде.

Результативность команды (другими словами - достижение бизнес целей) зависит от пяти основных факторов успеха. Ее можно представить в виде уравнения, в котором каждый из факторов успеха перемножается на другой: Результативность команды = 

Из подобной метафоры командной результативности следует два любопытных вывода:

1. Любые мероприятия, направленные на помощь команде должны основываться на четком понимании, какой из 5 факторов успеха (или какая их комбинация) нуждается в совершенствовании. Прежде чем пытаться улучшить, нужно понять - что именно.

2. Методы совершенствования командной работы должны адресоваться к тем факторам успеха, улучшение которых наиболее критично для результативности. Например - какой смысл повышать сплоченность команды, если проблемы связаны с тем, что на ключевых позициях "не те люди"? Вероятно, сначала стоит провести оценку и сформировать правильный состав команды, и только затем приступить к "сплочению". По аналогии можно предположить, что попытка мотивировать людей на совместную работу провалится при отсутствии ясной цели существования команды.

Идея 2. Непрерывное развитие

1. Показатели результативности и показатели развития.

Ключевые показатели эффективности (KPIs) постепенно становятся нормой жизни и главным мерилом успеха современных организаций, и отдельных команд. Если смыслом существования команды является выполнение проекта, показатели результативности должны отражать как достижение целей проекта всей командой, так и вклад каждого члена команды в общий результат. 

Показатели развития команды отражают то, насколько в ее работе представлены все ключевые факторы успеха (см. идею №1). Такую информацию можно получить с помощью специальных анкет, методики 360 градусов и интервью с членами команды. 

2. Оценка - зеркало для команды

Регулярная оценка относительно показателей результативности и показателей развития помогает определить сильные стороны и проблемные зоны команды. Работая с проектными, топ-менеджерскими и кросс-функциональными командами в различных компаниях мы раз за разом убеждаемся: чем точнее команда осознает свое настоящее состояние, тем легче ей идти в будущее. Очень часто обсуждение текущей результативности и оценок, отражающих факторы успеха в терминах конкретных показателей (а не субъективных ощущений) становится поворотным моментом к увеличению эффективности совместной работы. Команда четко понимает что, кому и как нужно делать, чтобы повысить эффективность работы. 

3. План развития команды

Ясное понимание своего состояния, которое дает оценка, помогает команде создать и реализовать план своего развития. Этот план может относиться как к работе конкретных людей, так и к процессам командного взаимодействия. Например, одна из команд в своем плане развития предусмотрела правило - каждый квартал на два дня все члены команды менялись ролями и исполняли функции своих коллег. Такая "рокировка" зримо улучшила коммуникацию, помогла осознать приоритеты друг друга и ускорила процесс принятия решений, который был главной проблемной зоной команды. Создание плана развития команды имеет много преимуществ. Главное из них - совершенствование совместной работы становится непрерывным процессом, и не ограничивается выездами в пригородный отель для тимбилдинга раз в году. 

4. Понимать и ценить сильные стороны команды, а не только решать проблемы

Ошибка многих мероприятий по улучшению работы команды в том, что они сосредоточены только на решении проблем. Между тем, осознать команду как место, где есть чему и у кого научиться, увидеть возможность в ходе работы создать что-то новое вместе с другими исключительно важно. Если в попытке тимбилдинга излишне сфокусировать команду на ее "проблемности", у людей пропадает всякое желание работать вместе. Необходим баланс - открыто говорить и о проблемах, и о позитивных сторонах совместной работы. Это не так просто, как может показаться. [5]

Составить работоспособную команду при ближайшем рассмотрении оказывается труднейшей задачей. Секрет успеха - в правильном распределении ролей. Их всего восемь, и именно наличие всех восьми обеспечивает команде успех. Этим разделом управления занимается целая наука под названием бизнес-психология. [10]

1. Стратег (Человек-цель)

Это общительный, влиятельный тип лидера. Он занят выбором целей и расстановкой приоритетов. Стратег любит участвовать в групповых дискуссиях и следит, чтобы обсуждение не выходило за рамки поставленной темы. Даже если его идеи не популярны, он все равно будет их проводить. Человек-цель энергичен, уверен в себе и пользуется большим авторитетом.

К его недостаткам можно отнести энергичность и самоуверенность, которые могут обернуться нетерпимостью к менее организованным людям и неприятием нечетко сформулированных идей. В клиентском отделе ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» таким человеком может быть руководитель отдела.

2. Координатор (Человек-консенсус)

Любит организовывать людей, продуктивно используя их сильные стороны. Он внушает уважение, вызывает энтузиазм, хорошо говорит и слушает, дисциплинирован, следит за временными рамками. Именно благодаря этим качествам Координатор умеет приводить разные интересы к общему знаменателю.

Недостатки: Человек-консенсус не обязательно самый толковый или креативный член команды. Он лишь собирает чужие идеи, редко придумывая что-то сам. Претендуя на роль лидера, он может конфликтовать со Стратегом, поэтому в команде наличие обоих типов лидеров необязательно. В исследуемом отделе этим человеком будет заместитель руководителя клиентского отдела.

3. Креативщик (Человек-идея)

Это инноватор, наиболее оригинальный, независимый, наделенный богатым воображением член команды. Креативщик вырабатывает новые подходы к старым проблемам, предлагает новые идеи и стратегии. Он любит решать различные головоломки, требующие творческого подхода. Команда ценит его независимый взгляд, фантазию и сообразительность.

Недостатки: обратная сторона креативности - непрактичность, невнимание к деталям. Ему может не хватать терпения донести свои идеи до тех членов команды, которые придерживаются иного мнения. Может чувствовать себя скованным в групповой работе. В ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» в отделе по работе с клиентами генератором идей будет недавно устроившийся менеджер продаж. Он недавно окончил университет и придерживается либеральных взглядов в своей деятельности.

4. Коммуникатор (Человек-телефон)

Деловитый, общительный работник, порхающий где-то вокруг задачи. Его вклад в дело - контакты, адреса, телефоны, идеи и технологии, принесенные извне. Работает на основе личных связей, легко находит необходимых специалистов для решения текущих проблем.

Недостатки: его любопытство может сопровождаться некоторым избыточным энтузиазмом и неумением доводить дело до конца.

В клиентском отделе телефонными разговорами занимаются женщины-операторы. Они моментально находят необходимую информацию в Интернете и справочниках.

5. Критик (Человек-скепсис)

Это аналитик, человек осторожный, неторопливый, но чаще всего он бывает прав. Критичные суждения в нем побеждают чувства. Его вклад в командную работу заключается в анализе проблем, оценке идей и предложений других. Такой человек очень полезен в команде, поскольку может предвидеть трудности раньше, чем они принесут убыток. Критик должен быть уверен, что владеет информацией в полном объеме, только тогда он примет решение.

Недостатки: иногда он бывает медлителен, слишком серьезен и чересчур критичен. На этапе креативного решения задачи его лучше удалять из помещения.

Таким человеком будет являться менеджер по работе с клиентами, работающий в ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» уже 7 лет и имеющий консервативные взгляды на решение задач.

6. Исполнитель (Человек-практика)

Это самый практичный член команды. Именно он раскладывает идеи на конкретные этапы и сроки, составляет практический план достижения цели, после того как остальные завершили свои споры по этому поводу. В команде обязательно должен быть Исполнитель, который будет переводить концепции в практическое русло и методически их выполнять. К его достоинствам относятся высокий самоконтроль, дисциплина, реализм и здравый смысл.

Недостатки: ему нужны четко поставленные задачи, поэтому иногда он чувствует себя неуверенно при работе с новыми идеями. Исполнитель может быть недостаточно гибким и относится слишком настороженно ко всему недоказанному.

В отделе по работе с клиентами это будет женщина-специалист, которая очень ответственно относится к своей работы, а также пунктуальна во всех отношениях.

7. Воспитатель (Человек-компания)

Это душа всей команды, то, что раньше называлось общественник. Он любит людей, легко с ними работает. Человек-компания объединяет людей, опирается на их сильные стороны, компенсирует их слабости и поддерживает в рабочем состоянии машину общения. Он более сконцентрирован на процессе, чем на его результате. Его сильные стороны - гибкость, скромность, способность слушать, поддерживать людей, создавать гармонию. Он обычно популярен среди сотрудников.

Недостатки: воспитатель бывает нерешителен, неконкурентен, в нем не хватает жесткости. Этим человеком можно назвать молодую женщину-специалиста. Ее очень любят за то, что она всех хвалит и утешает. Она помнит все дни рождения, кипит энтузиазмом и оптимизмом. Считает, что живет и работает в лучшем месте на свете. Никто ее не разубеждает.

8. Доводчик (Человек-совесть)

Это один из наиболее важных и часто недооцениваемых членов команды. Люди творческие придумывают идеи, а Доводчик их доводит до конца. Он очень внимателен к деталям, замечает ошибки и упущения. Человек-совесть проверяет планы и контролирует те части задачи, которые требуют дополнительного внимания. Он ответственен, чувствует сроки, в общем, играет роль совести команды. Он больше беспокоится о возможных, чем о текущих проблемах. К его достоинствам относятся чувство порядка, концентрация на цели, самоконтроль и сильный характер.

Недостатки: доводчик может проявлять нетерпимость к разгильдяйству, которое он приравнивает к глупости. В исследуемом отделе по работе с клиентами доводчиком будет старший менеджер, который имеет большой опыт и является лучшим среди менеджеров своего звена.

Все сотрудники - специалисты своего дела. У каждого есть своя слабая сторона, которая компенсируется сильными сторонами других. Стоит выкинуть хоть одно звено из цепочки, которую они образуют, как тут же происходят катаклизмы - или сроки летят, или качество падает, или с партнерами накладки, или просто никто не хочет работать. [10]

В ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» эффективность работы отдела по работе с клиентами страдает из-за слабой мотивации работников. Одна из причин этой проблемы в том, что мотивация не поддается непосредственному наблюдению.

Для того чтобы руководитель мог соотносить применяемые стимулы с мотивами сотрудников, ему нужен практичный способ определения мотивов членов команды. Описанная ниже модель предлагает такой способ. Модель объединяет все многообразие мотивов деятельности в две принципиальные группы [13]:

группа мотивов творческого преобразования (здесь их будем называть «творческие мотивы»);

группа мотивов сохранения статус-кво («консервативные мотивы»).

Для работников с выраженным консервативным мотивом работа является частью необходимого жизненного порядка. На работу такие люди устраиваются потому, что так «положено». Выплата зарплаты и обеспечение нормальных условий труда, по мнению этого сотрудника, - безусловная обязанность работодателя. Со своей стороны, такой человек намерен (получив «нормальные» условия) трудиться тоже «нормально», добросовестно. Если условия труда, в том числе гарантированная зарплата, удовлетворяют сотрудника, то он будет дорожить такой работой и стремиться ее сохранить.

Консервативная мотивация приводит к появлению «охранного» поведения, направленного на минимизацию рисков. Проявляется охранное поведение в опоре на правила и в сопротивлении рискованным изменениям. Проще говоря, для сохранения стабильности сотрудник склонен следовать правилам и не делать ничего, что увеличит риски. Соответственно, такой сотрудник хорошо воспринимает стимулы, направленные на поддержание порядка. Наличие правил и ограничений и понимание меры взысканий за нарушения уже, как правило, являются для него достаточными стимулами. Но и к наказаниям, особенно если они обоснованы и упорядочены, сотрудник-консерватор относится с пониманием.

И поскольку критерии оценки собственного труда у него обычно размыты (он служит «верой и правдой», предприятие платит «достойно»), несколько заниженная или несколько завышенная зарплата никак не влияет на интенсивность и качество его работы. Если же потребности в зарплате и в нормальных условиях труда не удовлетворяются существенно и постоянно, у сотрудника возникает недовольство работой. Он может жаловаться на дискомфорт или низкую зарплату, но не станет делать что-то особенное, чтобы заработать больше.

Если консервативный тип мотивирован сопротивляться изменениям в содержании, организации и условиях труда, то творческий тип нацелен на непрерывное изменение, преобразование действительности. Работа для такого сотрудника - способ самореализации и достижения признания. Естественно, для такого сотрудника главным в работе является ее содержание и свобода деятельности. Стандарты, нормы, рутина - главные демотиваторы для такого типа работника.

Здесь надо подчеркнуть, что творческое поведение не является исключительной особенностью так называемых «свободных» профессий. Любая инновационная, проектная деятельность, маркетинг, коммерция и, разумеется, менеджмент - все это предполагает авторское преобразование действительности. Такие особенности легко сформулировать, «переворачивая» изложенные в предыдущей части характеристики консерватора. Итак, творческий тип больше стремится к развитию, чем к стабильности; в новом видит скорее возможности, чем угрозы; обязанностям предпочитает желание, стандартам - эксперименты, а дисциплине - инициативу.

Главным драйвером для такого типа работников является ожидание радости переживания успеха. Поэтому важнейшей частью мотивационной программы должны быть при постановке задач - критерии успеха, а при подведении итогов - его признание.

А каково значение материальных стимулов в случае сотрудника с творческой мотивацией? Очевидно - абсолютно символическое, в прямом смысле слова. Получать даже высокую зарплату - это не совсем то же самое, что быть успешным. Премия для такого типа людей - не столько материальное благо, сколько признак и мера успешности. Так же, как успешность спортсмена определяется количеством завоеванных медалей, успешность сотрудника может определяться им самим через размер его премиальных. Но только в том случае, если премирование находится в гармонии с действительными и признанными заслугами.[13]

Осталось разобраться с ситуацией, когда у сотрудника нет ни консервативного, ни творческого мотива. Такого сотрудника можно было бы назвать немотивированным (или демотивированным, если он потерял былую мотивацию). Но немотивированный он только в том смысле, что не видит интереса ни в условиях труда, ни в трудовых победах. Только деятельности без мотива не бывает. Поэтому такому работнику нужен дополнительный мотив. Вот тут на помощь приходят деньги.

В отделе по работе с клиентами ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» отсутствует третий тип мотивации работника.

Как правило, людьми движет не один тип мотивов, а их комбинация. И говорить можно только о преобладающем у человека типе мотивации. А для отображения таких комбинированных мотивов мы можем использовать координатную сетку (рис. 2):

Рис. 2. Матрица комбинированных мотивов на предприятии [13]

На рисунке изображена матрица, на осях которой отложены по три степени выраженности каждого мотива. В ячейках №3 и №7 показаны описанные выше группы с максимальной степенью консервативной и творческой мотивацией соответственно. 1-й номер - тот самый «немотивированный», а вернее - мотивированный исключительно деньгами тип. В остальных ячейках - комбинации этих мотивов в разных «пропорциях».

Оттенками зеленого фона по диагонали отображена значимость денег как стимула труда. Еще раз подчеркнем: белый фон не означает, что такому сотруднику не нужны деньги. Он означает, что обещание премирования или угроза депремирования не влияют на трудовое поведение такого сотрудника.

Наконец, заметим, что мотивация является результатом воздействия на человека множества как фундаментальных, так и ситуативных факторов, что, собственно, и создает для руководителя возможность влияния на трудовое поведение работников с помощью стимулов.

В исследуемом отделе среди работников преобладает №8, когда присутствует высокая степень творческой мотивации и средняя консервативной.

Первое и очевидное: руководителю нужно в персональном подходе ориентироваться на получившийся тип мотивации своих подчиненных.

Но кроме индивидуального подхода компании нужны и системные решения, реализованные в корпоративных правилах поощрений и взысканий, в системе оплаты труда.

От чего зависит реальное распределение персонала предприятия по типам мотивации? В устоявшемся предприятии работают вовсе не случайные в смысле мотивации люди. Большинство людей выбирают профессию и работу с учетом своих склонностей. Поэтому бухгалтерами обычно работают педантичные, внимательные и хорошо воспринимающие рутину люди. В коммерции преуспевают инициативные, коммуникабельные и гибкие. А те, кто хочет привнести в мир что-то новое, в зависимости от своих навыков становятся художниками или стартаперами. Таким образом, отраслевые профессиональные особенности и организационная структура предприятия создают своеобразные фильтры, отбирающие на рынке труда для каждого подразделения работников с определенными мотивами.

После этого внутри отдела происходит вторичный отбор, связанный с организационной культурой, которая, в свою очередь, зависит от ценностей, исповедуемых менеджментом, и от стадии жизненного цикла компании. Поскольку ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» имеет стадию бурного роста, наряду с сильной творческой составляющей должна быть денежная ориентация, находящаяся в гармонии с действительными и признанными заслугами работников.

Необходимые изменения в системах поощрений и взысканий поможет выработать матрица с оптимальными формами оплаты труда (рис. 3). На матрице ниже приведены пропорции, иллюстрирующие логику стимулирования. «С» означает «сделка», «Ф» - «фиксированная оплата», «Б» - «бонусы». Под бонусами здесь понимаются крупные премии, выплачиваемые за успешно завершенные проекты или особые достижения, а «сделка» - это, конечно, привязка зарплаты к измеримым результатам труда. Запись «Ф 50%-С 50%» означает, что половина плановой зарплаты такого сотрудника должна быть фиксированной (зависеть от добросовестного выполнения должностных обязанностей в течение рабочего времени), а вторая половина - сдельной, зависящей от измеряемых показателей выполнения работ. Разумеется, показанные пропорции условны и демонстрируют общую логику модели.[13]



Рис. 3. Матрица оптимальных форм оплаты труда

Накладывая друг на друга матрицы, получаем, что для клиентского отдела с высокой степенью творческой мотивации и средней степенью консервативной, подойдет оплата в соотношении Ф 30%-Б 70%, когда большую часть денежных средств будут составлять премии, полученные при выполнении заданий.

Таким образом, все вышеперечисленные рекомендации помогут группе отдела по работе с клиентами ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» укрепить существующее положение группы и повысить эффективность самого отдела.



Заключение

Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала.

При правильной организации сотрудники зарабатывают для организации больше денег.

Группы обладают важной для изучения организационного поведения динамикой. Групповая динамика изучает взаимосвязи и силы, действующие между членами группы в рамках социальной ситуации. Группа была и остается предметом исследования различных русских и зарубежных специалистов.

Повышение эффективности работы групп является наиболее актуальной проблемой, от которой зависят темпы расширенного воспроизводства на предприятии, полное удовлетворение потребностей населения в его продукции. Успешная работа любой организации складывается из таких факторов, как слаженные взаимодействия сотрудников и начальства. При этом наибольшая часть ответственности за это лежит на плечах руководства. Здесь в ход должны идти все возможные методы и средства, способные дать работникам организации ощущение хорошего начальника и любимой работы. Именно от этих психологических категорий будет зависеть эффективность конечного результата работы.

В курсовой работе были рассмотрены основные аспекты групп, их типы; факторы, влияющие на эффективность групп; проанализирована эффективность группы отдела по работе с клиентами ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»; даны рекомендации по повышению эффективности работы данного отдела.

Каждый руководитель вынужден находить контакт, с группами работников, организуя с ними отношения так, как этого требуют закономерности межличностного делового общения. Он играет ключевую роль в управлении персоналом, направляет и координирует работу исполнителей, которые должны ему подчиняться и выполнять все его требования. Его задача - определенным образом организовать команду и добиться от людей эффективных результатов.

Анализ эффективности работы клиентского отдела показал, что уровень развития командной работы отдела находится на 4 уровне. Это свидетельствует о достаточно хорошем умении руководителя и его команды справляться с поставленными задачами.

Но, также в ходе анализа, выснились следующие недостатки:

-косвенно существует проблема принятия посредственного решения, не задевающего ничьих интересов;

-поверхностная формулировка задач, члены группы не имеют представления о важности этих задач, а также не участвуют в разработке стратегии развития команд и организации в целом;

-слабая мотивированность работников.

Для их устранения в 3 главе были даны рекомендации по повышению эффективности работы клиентского отдела, в частности: использования идеи альфа-омега, идеи непрерывного развития, распределение 8 основных ролей в группе, а также определение типа мотивации и подходящей ей формы оплаты труда.



Список использованной литературы

1. ФЗ «Об Обществах с ограниченной ответственностью» (от 08.02.1998 N 14-ФЗ с изменениями от 30.12.2008 г.)

2. ФЗ РФ «О защите прав потребителей» от 7 февраля 1992 г. N 2300-I (в ред. от 25.11.2006 г.)

3. ФЗ «О рекламе» от 13.03.2006 N 38-ФЗ (с изменениями от 07.05.2009)

4. Белов А.: Тезисы о командообразовании, или Как сплотиться перед вызовами реальности?

5. Безручко П., Розин М.: Взгляд на результативность команды. Не только тимбилдинг

6. Евтихов О.: Эффект социальной лени

7. Календжян С.: Работа в команде: ключевые факторы успеха

8. Кричевский Р.: Элементы психологии менеджмента

9. Максвелл Джон: Золотые уроки. Работа в команде

10. Маленков А.: Твоя команда-твой дрим-тим

11. Минченкова О.: Групповая динамика в организации

12. Подопригора М.: Поведение групп в организациях

13. Ратнер А.: Варианты мотиваций в зависимости от профиля компании

14. Рунде Крейг, Флэнеган Тим: Оценка и управление эффективностью работы коллектива

15. Сартан Г.: «Страна чудес» в командообразовании

16. Соломанидина Т.: Условия, влияющие на эффективность работы групп

17. Чанько А.: Группы в современных организациях

18. Чередникова Л.: Командообразование: основные характеристики и особенности формирования

19. Официальный сайт холдинга METRO Group: www.metrogroup.ru

20. Официальный сайт ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»: metro-cc.ru



Приложение А

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры ООО «МЕТРО Кэш энд Керри».

Преимущества	Недостатки
позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;	рост иерархичности, т. е. вертикали управления, требующей формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы;
ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);	возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;	неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;	увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов;	невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
помогает приблизить руководство к проблемам рынка;	несовпадение интересов верхов и низов в многоуровневой иерархии;
улучшение коммуникаций;	противопоставление целей отделений общим целям развития компании;
развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).	затруднение осуществления контроля сверху донизу;
	многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
	Возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений.



Приложение Б

Динамика основных показателей хозяйственной деятельности ООО «МЕТРО Кэщ энд Керри» ТЦ 16

Показатели	2011 год	2012 год	Отклонение (+/-)	Темп роста,%
Товарооборот организации, руб.	1715426144	1828571400	113145256	106,60
Товарооборот по покупным ценам, руб.	1107822204	1128228553,8	20406350,0	101,84
Валовый доход от реализации:
в сумме, руб	607603940,2	700342846,2	92738906	115,26
- в % к обороту по розничным ценам	35,42	38,30	2,88
Издержки обращения:
в сумме, руб.	412216902,4	462079992,8	49863090,4	112,10
- в % к обороту по розничным ценам	24,03	25,27	1,24
Прибыль от основной деятельности:
в сумме, руб.	195387037,8	238262853,4	42875815,6	121,94
- в % к обороту по розничным ценам	11,39	13,03	1,64
Прочие доходы, руб.	31793612,4	24017558	-7776054,4	75,54
Прочие расходы, руб.	_	_	_	_
Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности:
в сумме, руб.	227180650,2	262280411,4	35099761,2	115,45
- в % к обороту по розничным ценам	13,24	14,24	1,1
Текущий налог на прибыль, руб.	45436130,0	52456082,3	7019952,2	115,45
Ставка налога на прибыль, %	20	20	_	_
Чистая прибыль:
в сумме, руб.	181744520,2	209824329,1	28079809,0	115,45
- в % к обороту по розничным ценам	10,59	11,47	0,88



Приложение В

Краткое содержание и структура критериев оценки командной работы по Маслову Д.В.

Критерий	Максимум	Оценка
1. Организационное окружение	20	16
1.1. Готовность менеджмента к делегированию ответственности и полномочий на уровень команд и готовность членов команд взять на себя ответственность и полномочия	4	4
1.2. Построение системы бюджетирования по принципу «снизу-вверх»	4	4
1.3. Применение методов психологического анализа при подборе кандидатов на вакантные места	4	2
1.4. Степень согласования стратегии развития организации с этапами развития команд	4	3
1.5. Ориентированность системы оплаты труда на применение командной работы	4	3
2. Ответственность и полномочия	20	15
2.1. Распределение полномочий и установление зон ответственности между командой и внутриорганизационным окружением с позиций оперативных производственных функций	4	4
2.2. Участие команды в процедурах найма и увольнения	4	0
2.3. Функции оценки качества продукции	4	4
2.4. Формирование производственной программы и производственный учет	4	3
2.5. Составление графика работы	4	4
3. Процессы	20	16
3.1. Возможность самооценки результатов деятельности команды	4	4
3.2. Применение методов управления качеством	4	3
3.3. Возможность команды влиять на себестоимость продукции	4	3
3.4. Самостоятельность команды в определении командных проблем и формировании целей командной работы	4	3
3.5. Степень взаимодействия команды с поставщиками и потребителями	4	3
4. Задачи	20	12
4.1. Объединение локальных задач в единый процесс, который может быть подвергнут комплексной оценке	4	3
4.2. Применение многофункциональных знаний и умений, в т.ч. использование коллективного принятия решений	4	3
4.3. Наличие задач, связанных с достижением тактических целей	4	2
4.4. Участие команды в разработке стратегии развития команды и организации в целом	4	2
4.5. Наличие задач, связанных с реструктурированием производственных процессов и команды	4	2
5. Структура	20	15
5.1. Количественный состав команды (оптимальный состав 8-12 человек)	4	4
5.2. Члены команды обладают разнообразными необходимыми профессиональными знаниями и умениями	4	3
5.3. Сплоченность команды и психологический портрет членов команды обеспечивают низкую вероятность возникновения конфликтов в команде	4	3
5.4. Степень группового единомыслия не мешает критическому отношению к проблемам	4	3
5.5. Целевые и поддерживающие роли адекватно распределены между членами команды. Имеется ярко выраженный лидер команды	4	2
Общая оценка уровня командной работы	100	74

Размещено на Allbest.ru

...