Размещено на http://www.allbest.ru/

Власть и влияние



1. Управление человеком и управление группой. Человеческий фактор в менеджменте

В условиях возрастающей мобильности технологий и капитала конкурентоспособность бизнеса зависит исключительно от качества, производительности и гибкости человеческих ресурсов. Все бизнес-процессы разрабатываются, реализуются и контролируются человеком, и качество этих действий составляет основу управляемости компании. Управление людьми относится к одной из наиболее трудных и важных функций менеджмента. Не случайно выдающиеся менеджеры и специалисты по управлению в списке профессионально значимых качеств руководителя отдают приоритет умениям работать с людьми.

Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними, он не только исполнитель роли в организации, но и член группы, в рамках которой действует. И высшие руководители, и менеджеры всех уровней, и специалисты, и работники вспомогательного состава - все они включены в единую и сложную систему организационных взаимоотношений. При этом группа оказывает огромное влияние на поведение человека. А поведение человека, его действия вносят определенный вклад в жизнь группы. управление менеджмент власть лидер

Можно выделить две характеристики управления, связанные с человеческим фактором в менеджменте: персонализация и персонификация управления Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. - М.: ДеКА, 2004..

Персонализаиия управления - это максимально возможный учет индивидуальных способностей, интересов и профессиональных возможностей персонала. Служащие в сознании менеджера фигурируют не просто как масса людей, обязанных выполнять определенные функции, но как совокупность индивидуальностей, персон, каждая из которых имеет определенные индивидуальные качества и особенности, свои сильные и слабые стороны, как в профессиональном, так и в человеческом отношении. Руководитель опирается на сильные стороны и старается исключить ситуации, в которых человек вынужден проявить свои слабые стороны.

Персонификация управления - это отождествление стратегии, стиля и ответственности с персоной менеджера. Это управление, в котором всегда подчеркивается позитивная роль менеджера, его позиция и подходы. Менеджер поощряет подражание ему, превращение его индивидуального стиля работы в общий стиль. В этих условиях менеджер всегда на виду, его персона заслоняет коллективную деятельность, т.е. коллективная деятельность отображается в персональной деятельности менеджера. Менеджер рассматривается как главный фактор успеха, как ведущая сила.

В реальном управлении персонализация и персонификация управления существуют в определенном сочетании, изменяются в зависимости от различных факторов и связаны с пониманием искусства управления. Критерием эффективного сочетания могут быть отношение коллектива к менеджеру и менеджера к коллективу, возможности реализации индивидуальных способностей, самореализация личности в организации.



2. Классификация групп: формальные и неформальные группы людей. Управление взаимодействием

2.1 Классификация групп: формальные и неформальные группы людей

Группа - это два или более взаимодействующих и взаимозависимых человека, объединившихся для достижения определенных целей. Организация любого размера состоит из нескольких групп, которые могут быть формальными и неформальными.

Формальные группы - это рабочие коллективы, которые формируются руководством организации в процессе разделения труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления) и выполняют установленные конкретные задачи для достижения определенных целей. В формальных группах приемлемое поведение обусловливается организационными целями и направлено на их достижение.

В современных организациях используются различные типы формальных групп: группа руководителя, рабочие группы и комитеты (табл. 16.1).

Таблица 16.1.

Типы формальных групп

Группа руководителя	Традиционные рабочие группы формируются на основе официальных властных отношений. Обычно такая группа состоит из менеджера и непосредственно подотчетных ему подчиненных
Рабочие группы:	Рабочая группа, как правило, состоит из людей, совместно работающих над одним заданием.
с перекрестными функциями	Группы данного типа используются для объединения знаний и опыта людей из различных отделов для выработки методов решения конкретных рабочих задач и проблем.
самоуправляемые команды	Независимые группы, которые, помимо выполнения своих рабочих заданий, берут на себя традиционные обязанности менеджеров, такие как наем работников, планирование рабочего процесса и составление графиков, а также оценку производительности группы
Комитеты:	Группы в рамках организации, которым предоставляются полномочия для выполнения конкретных задач или набора обязанностей. Их называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами, которые создаются для группового принятия решений и действий
специальный комитет (ad hoc)	Временная группа, сформированная для достижения конкретной цели
постоянный комитет	Постоянно действующая в рамках организации группа в конкретной целью.

Источники: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2009. - С. 406-407, 423-426. Роббинз Стивен П., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.- С. 700.

Неформальная группа - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Развитие неформальных групп основано на социальном взаимодействии, происходящем в формальных организациях. Важнейшими причинами возникновения неформальных групп являются: чувство причастности, взаимопомощь, защита, общение, симпатия и общие интересы Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2009..

Чувство причастности - стремление удовлетворить одну из самых сильных эмоциональных человеческих потребностей - принадлежать к определенной группе людей и получать поддержку с ее стороны.

Взаимопомощь - люди часто в силу различных причин предпочитают обращаться за советом или для обсуждения своих проблем к коллегам, а не к своему непосредственному начальству. В результате тот, кто оказывает помощь, приобретает престиж и самоуважение, а получающий - необходимое руководство к действию.

Защита - осознанная потребность в защите, так как люди всегда знали, что сила - в единстве.

Общение - стремление получить доступ к неформальному каналу поступления информации - слухам, так как формальные каналы передачи информации развиты недостаточно или руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Эта информация позволяет удовлетворить потребность индивидуума в психологической защите и причастности, а также обеспечить быстрый доступ к связанной с его деятельностью информацией.

Симпатия и общие интересы - людей обычно тянет к тем, кому они симпатизируют и кто, по их мнению, может удовлетворить их потребности в принадлежности, компетентности, защите, уважении и т.д.

Основными характеристиками неформальных организаций, которые оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации, являются: социальный контроль, сопротивление переменам, неформальное лидерство Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2009.^.

Социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами, прежде всего, путем установления и укрепления норм - групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может, как способствовать, так и препятствовать достижению целей формальной организации.

Сопротивление переменам. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам, так как перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Ослабить это сопротивление возможно путем участия подчиненных в принятии решений.

Неформальное лидерство. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. Характеристика отношений, которые могут возникнуть между формальным и неформальным лидером будет дана в следующих разделах.

Наличие неформальных групп может привести к появлению проблем, но также имеет и потенциальные выгоды. К числу проблем можно отнести: снижение эффективности в связи с низкими групповыми нормами, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. Потенциальные выгоды: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда в случае превышения групповых норм официально установленных.

Для предотвращения потенциальных проблем и использования потенциальны выгод неформальной группы, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать решения, принимаемые неформальной группой, привлекать неформальные группы к участию в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

2.2 Управление взаимодействием

Руководители должны понимать, что неформальные группы динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, был теоретик в области исследования групп Джордж Хоманс. В модели Хоманса (рис. 16.1) под деятельностью понимаются задачи, выполняемые людьми.



Рис. 16.1 - Модель Хоманса

Источник: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2008

В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств - положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации.



3. Динамика групп в системе менеджмента

Развитие группы представляет собой динамичный процесс. Исследования показали, что большинство групп в своем развитии проходят через стандартную последовательность, включающую пять этапов (рис. 16.2):

· формирование,

· смятение или внутригрупповой конфликт,

· упорядочение или обеспечение сплоченности членов группы,

· выполнение работы или стадия наивысшей работоспособности и производительности,

· расформирование.

Рис. 16.2 - Этапы развития групп

Источник: Роббинз Стивен П., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.

Первый этап развития группы - формирование (forming), во время которого люди объединяются в формальную или неформальную группу (т.е. становятся ее членами). После этапа объединения людей в группу определяется ее цель, структура, принципы и стиль руководства. Этот этап завершается тогда, когда члены группы начинают ощущать себя неотъемлемой частью единого коллектива.

Второй этап развития группы - смятение (storming), который характеризуется возникновением внутригруппового конфликта в связи с сопротивлением членов группы контролю и ограничениям, которые предполагает работа в группе, а также борьбой за лидерство и распределением ролей между членами группы. Завершается этап после определения лидера и формирования иерархии распределения власти.

Третий этап развития группы - упорядочение (norming), который характеризуется формированием тесных связей и сплочением членов группы. Данный этап заканчивается после закрепления внутренней структуры группы, признания и принятия ее членами социальных норм.

Четвертый этап развития группы - выполнение работы (performing), на котором группа полностью функциональна, так как энергия ее членов направлена не на борьбу за власть и не на распределение ролей, а непосредственно на выполнение поставленных задач и достижение высоких результатов. Этот этап является завершающим для постоянной рабочей группы.

Завершающий этап развития временных групп (комиссий, комитетов и т.д., созданных на определенное время для выполнения конкретных задач) - расформирование (adjourning), который характеризуется сосредоточением внимания на сворачивании деятельности и обдумыванием членами группы перспектив работы в новом коллективе, а не на выполнении задач.

Данные этапы полезно рассматривать как общую схему, позволяющую лучше понять возможные проблемы на различных этапах существования группы. При этом следует иметь ввиду, что группы в процессе развития не всегда проходят все описанные выше этапы, а самая высокая эффективность группы не обязательно будет на этапе IV.

Динамика группы является важным фактором эффективности управления. Позитивные изменения, происходящие в группе, не только облегчают управление, но и повышают его эффективность. Это проявляется в отношении к работе, во взаимоподдержке и взаимопомощи, в хорошей социально-психологической атмосфере, естественной дисциплине.

В работе менеджера с групповой динамикой существуют три задачи: предотвращение конфликтов, разрушающих организацию; разрешение конфликтов, возникающих в результате взаимодействия индивидуальностей или плохой организации работы; и инициирование конфликтов, посредством которых возможно решить проблемы развития.



4. Влияние и власть. Формы власти по Р.Френчу и Б.Рэйвену

Власть - это потенциальная способность индивида влиять на поведение других людей. Влияние - это тот эффект, который оказывают действия человека на установки, ценности, верования или поведение других людей. Таким образом, власть - это способность вызвать изменения в человеке, а влияние - степень фактически произошедшего изменения.

Одним из источников власти является положение индивида в организации. Власть может также исходить из личностных источников. Исследователи (Р.Френч и Б.Рэйвен) определили пять основных форм власти: законную, основанную на вознаграждении, основанную на принуждении, экспертную и власть примера (референтную, эталонную).

Законная власть (legitimate power) - власть, которой обладает человек в соответствии с занимаемой должностью в формальной структуре организации (должностные полномочия). Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг - подчиняться им. Законная власть также подразумевают наличие власти, основанной на принуждении и на вознаграждении, однако законная власть намного шире.

Власть, основанная на вознаграждении (reward power) действует за счет обеспечения определенных выгод или вознаграждений. Данная форма власти обусловлена правом менеджера официально поощрять подчиненных, например, повышать зарплату или повышать в должности, назначать на интересную работу, объявлять благодарность, и т. п. для оказания влияния на их поведение. Вознаграждением может быть все, что ценится другими. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Власть на основе принуждения (coercive power), т. е. право применить или рекомендовать применить наказание. Определяется как подчинение за счет страха. Основана на применении (либо на угрозе применения) физических санкций, например причинение боли, ограничение свободы передвижения либо контроль физиологических потребностей или потребности в безопасности и защищенности. Менеджер применяет власть, основанную на принуждении, когда он понижает в должности или увольняет подчиненных, поручает работу, которая им не нравится, критикует их действия или депремирует. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать так, что помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может причинить какие-то другие неприятности.

Экспертная власть (expert power) - влияние, которое объясняется наличием у человека определенных специфических навыков, высоких профессиональных знаний или опыта, компетенции. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

Власть примера или референтная (referent power) - возникает на основе идентификации личности с другим человеком, обладающим определенными способностями или личными качествами. Власть примера основывается на восхищении человеком и на желании быть на него похожим. Такая власть не зависит от официальной должности. Если сотрудники восхищаются стилем работы лидера, его влияние на них основывается на референтной власти. Референтная власть наиболее наглядно проявляется в деятельности харизматических лидеров.

В зависимости от источника возникновения (внешнего или внутреннего), рассмотренные формы власти можно объединить в две группы:

1. Должностная власть, источником которой является организация, так как занимаемая в организации должность дает менеджеру право вознаграждать или наказывать подчиненных с целью воздействия на их поведение. В данную группу входят следующие формы власти: законная власть, право на вознаграждение, право на принуждение.

2. Личная власть, которая возникает благодаря внутренним ресурсам индивида, таким как профессиональные знания или личные человеческие качества. В данную группу входят следующие формы власти: экспертная и власть примера (референтная).

Менеджер имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций



5. Механизмы реализации власти

В связи с ростом уровня образования людей, а также сокращением социальных и финансовых различий между людьми становится все труднее основывать власть только на должностной позиции, вознаграждении, принуждении, харизме или даже компетенции.

Для того, чтобы побудить исполнителя к активному сотрудничеству, необходимо использовать две формы влияния - это убеждение и участие.

Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Убеждение основано на власти примера и власти эксперта, но при этом исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Используя убеждение, руководитель признает зависимость от исполнителя, так как допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать.

Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управление - руководитель направляет усилия исполнителей и способствует свободному обмену информацией. Люди, участвующие в принятии решений, вдохновлены потребностями высокого уровня (власти, компетентности, успехе или самовыражении), как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Сравнение различных методов влияния дано в табл. 16.2

Таблица 16.2.

Сравнение различных методов влияния

Метод	На что влияет	Плюсы	Минусы
Методы, используемые при личном общении
Использование законной власти	Поведение в пределах зоны, которую другой считает законной в свете своих обязанностей	Быстрота; не требует затрат ресурсов	Если просьба за пределами зоны, то не действует; если она заходит слишком далеко, ее могут посчитать незаконной
Использование экспертной власти	Отношения и поведение в пределах зоны предполагаемой компетенции	Быстрота; не требует затрат ресурсов	Если просьба за пределами зоны, то не действует, если она заходит слишком далеко, ее могут посчитать незаконной
Использование власти примера (референтной власти)	Отношения и поведение, не противоречащие идеалам, лежащим в основе отождествления	Быстрота; не требует затрат ограниченных ресурсов	Ограничен влиянием, не противоречащим идеалам, которые лежат в основе отождествления
Использование власти, основанной на принуждении	Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть легко управляемым	Быстрота; может быть действенным в тех случаях, когда другие методы не действуют	Предрасполагает к ответному удару; очень рискованно
Использование убеждения	Широкий диапазон отношений и видов поведения	Может производить внутреннюю мотивацию, которая не требует управления; не требует власти или расходования ограниченных ресурсов	Может требовать много времени; нужен слушатель
Сочетание различных методов	Зависит от точности сочетания	Может быть более действенным и менее рискованным, чем использование какого-то одного метода	Более дорогостоящий подход, чем какой-то один метод
Косвенные методы
Манипулирование окружением другого человека, используя один или все прямые методы	Широкий диапазон отношений и видов поведения	Может дать результат, когда не срабатывают прямые методы	Может потребовать много времени; сложен для использования; рискованный, если часто используется
Изменение сил, которые воздействуют на индивидуума - правил формальной и неформальной организации, технологии, имеющихся ресурсов, объявленных целей организации	Широкий спектр отношений и видов поведения на непрерывной основе	Имеет непрекращающееся влияние, а не одноразовый эффект; может иметь сильное воздействие	Часто требует проявления значительной власти для достижения цели

Источник: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. - М.: Издательство «Дело», 1996.- С. 481



6. Лидерство в современном менеджменте

Лидерство - понятие, издавна привлекавшее внимание людей. До начала XX в. чаще всего речь шла о политических лидерах. Знаменитая книга Н.Макиавелли «Государь», написанная в XVI веке, по сути, была книгой о лидерстве и власти лидера.

Лидер (от англ, leader - ведущий) - член группы, за которым признается право принимать ответственные решения. Лидером обычно считают человека, высокая степень значимости которого признается большинством членов группы при решении групповой задачи. Феномен лидерства возникает в проблемных ситуациях, с которыми сталкивается группа в своей деятельности Русинов Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник. - М.: ФБК-ПРЕСС. - С.86-94..

В процессе регуляции группового поведения кроме двух самых важных функций (установка и поддержание групповых норм поведения и мотивирование поведения членов группы в соответствии с установленными нормами), лидер выполняет функции:

1) координатора группового поведения (распределяет роли, обязанности, задания);

2) контролера поведения каждого члена группы (наблюдает за исполнением порученных ролей, обязанностей, заданий);

3) планировщика действий и средств, при помощи которых группа достигает своих целей (эта функция может включать в себя определение как краткосрочных, так и долгосрочных планов групповой деятельности);

4) политика (устанавливает дополнительные цели и основные линии группового поведения, помимо формально-организационных целей, которые и определяют границы первичного трудового коллектива; лидер-политик может предложить и такие цели, как соревнование с другим коллективом, освоение новой техники, овладение смежными профессиями);

5) эксперта (почти во всех случаях, когда члены группы зависят от человека, технические знания и квалификация которого необходимы для осуществления групповых целей, вокруг этого лица происходит поляризация власти, которую он может использовать для укрепления своей роли лидера);

6) представителя группы (представляет всех членов группы, их коллективный разум, интересы, волю, желания и т.д.);

7) арбитра (выступает как судья, прокурор, защитник и утешитель, мотивируя поведение членов группы; использует неформальные социальные санкции, т.е. приемы, при помощи которых люди, знающие близко друг друга, выражают уважение тем, чье поведение соответствует их ожиданиям, и проявляют недовольство теми, кто не оправдывает их надежд);

8) примера (служит эталоном, моделью поведения для остальных членов группы, т.е. обеспечивает их наглядными указаниями, кем они должны быть и что делать, при этом особое место в сознании людей занимают лидеры референтных групп);

9) символа группы (группы с высокой степенью сплоченности членов, которые стремятся не только к внутренним, но и к чисто внешним отличиям от остальных индивидуумов; члены таких групп прибегают к определенным знакам отличия в одежде и поведении - галстукам, нашивкам, значкам, ритуалам приветствия; лидеры таких групп начинают выполнять функции символов; их имена присваивают всему движению и косвенно его участникам, в мире бизнеса владельцы фирмы сами осуществляют такую символизацию, религиозные течения и секты носят имена своих основателей и т.п.);

10) носителя ответственности (освобождает членов группы от индивидуальной ответственности за личные решения и действия);

11) «отца» (истинный лидер -- это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства преданности, отеческая роль во многом объясняет ту почти беспредельную власть, которую иногда приобретают лидеры при определенных условиях); в патерналистической концепции руководства, широко распространенной в Японии, эта функция является самой важной и всеобъемлющей, особенно для низовых руководителей;

12) носителя групповой вины (иногда лидера в этой функции называют козлом отпущения; действительно, негативный эмоциональный лидер в том случае, когда группа выйдет из проблемной ситуации, окажется объектом нападок и обвинений; это происходит и в тех случаях, когда группа утратит иллюзии относительно действительных целей и личности своего лидера).

Проблема лидерства является одной из важных проблем современного менеджмента Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. - М.: ДеКА, 2004.. Каждый менеджер прекрасно понимает, что помимо полномочий для успешного управления необходимы авторитет и уважение, которые помогают решать проблемы. Полномочия или положение менеджера еще не определяют его лидерства, они лишь подразумевают его необходимость и вероятность. Положение менеджера открывает возможность для появления лидерства и его реализации, являясь одним из источников власти, но не каждый менеджер автоматически становится лидером.

Лидерство - это особый тип отношения к человеку, добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и опыта независимо от его полномочий. Это признание строится, как правило, независимо от того, имеет или нет этот человек полномочия на управление. Теоретически лидером может быть любой член организации, не только те, кто ею управляют.

Лучший вариант лидерства заключается в совпадении менеджера и лидера в одном лице. Если в коллективе возникает неформальный лидер, то возможны два варианта взаимоотношений формального и неформального лидера: либо противоборство и противостояние, либо установление дружеских взаимоотношений, направленных на достижение общей цели управления. Наиболее приемлем второй вариант, однако его возникновение зависит от менеджера и неформального лидера. Если начнут действовать амбиции, скрытые личные интересы, самолюбие и амбиции менеджера, а у неформального лидера - стремление к формальному закреплению своего лидерства, стремление к полноте власти, тогда возникает, как правило, тяжелый конфликт, в который оказываются втянутыми все сотрудники и который снижает эффективность управления или даже вообще разрушает систему управления.

Менеджеру надо стремиться к завоеванию лидерства, посредством которого он подкрепляет свои полномочия, но при этом и не ограничивать возможности возникновения неформального лидера, напротив, мотивировать его возникновение и стремиться установить с ним хорошие взаимоотношения как с лидером, помогающим делать общее дело.

Для менеджера степень его лидерства заключается в возможности управлять людьми, опираясь не столько на свои полномочия, сколько на авторитет и признание, уважение и способности убеждать и воодушевлять людей. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания различных источников власти: личной и должностной.

Таким образом, лидерство облегчает решение многих проблем, повышает эффективность менеджмента и является важнейшей составной частью тех ролей, которые руководители выполняют в современной организации. Стремление к лидерству естественно, достичь его - трудно.

Вопросы лидерства интересовали людей с тех самых пор, когда они начали объединяться в группы для достижения общей цели. Однако, научное исследование лидерства началось примерно столетие назад - в начале XX века.

Классические теории лидерства можно разделить на три группы:

· теорию лидерских качеств;

· концепции лидерского поведения;

· ситуационные теории лидерства.



7. Теория лидерских качеств

Исследование лидерства прошло несколько этапов. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс, определить качества, которыми должен обладать эффективный лидер. Так родилась теория лидерских качеств (traits theory). Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших достаточно длинный список выявленных лидерских качеств. Разнообразие и противоречивость качеств, обнаружившихся у известных лидеров прошлого, поставили под сомнение такой подход к изучению лидерства, однако работы этого направления появлялись и в недавнем прошлом.

Ф. Тэйлор выдвинул новые требования к управленческому персоналу и разработал список «лидерских качеств»: ум, образование, специальные или творческие познания, физическая ловкость и сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность и здравый смысл, крепкое здоровье.

Американский исследователь Тид Ордуэй в 1935 г. опубликовал книгу «Искусство лидерства». Тид был убежден, что преуспевающие лидеры обладают определенными и четко идентифицируемыми чертами. К наиболее существенным из них относятся следующие:

1. Физическая и эмоциональная выносливость. Лидерство - это тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать выносливостью значительно выше среднего уровня.

2. Понимание назначения организации и направления ее деятельности. Лидер должен иметь цели и воодушевлять других на их достижение.

3. Энтузиазм. Хорошие лидеры часто считаются «одержимыми». Их энтузиазм так или иначе трансформируется в господство и влияние.

4. Дружелюбие и привязанность. Для лидера хуже, когда его боятся, чем любят. Лидерам необходимо, чтобы им симпатизировали ведомые, если они хотят воздействовать на последних.

5. Порядочность. Лидеры должны заслуживать доверия.

Ральф Стогдилл в 1948 г. обобщил все ранее выявленные лидерские качества и пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера: ум или интеллектуальные способности, господство или преобладание над другими, уверенность в себе, активность и энергичность, знание дела. Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями.

Уоррен Беннис, один из ведущих специалистов по лидерству в США, предлагает следующий список качеств, которыми должен обладать лидер W. Dennis. The Leadership Advantage.//Leader to leader, No. 12, 1999.: техническая компетентность, склонность к стратегическому мышлению, умение добиваться результатов, навыки коммуникации, мотивации и делегирования, умение определять и развивать таланты, умение принимать сложные решения в условиях дефицита времени и отсутствия надежной информации, характер.

Компания FedEx определила девять основных качеств, которыми должен обладать лидер H.Row, The 9 Habits of Leadership.// Fast Company, Feb. 1998, issue 13.: харизма, индивидуальный подход к людям, умение стимулировать интеллектуальную деятельность сотрудников, смелость, надежность, гибкость, целостность, здравый смысл, уважение к другим.

Гэй Хендрикс и Кейт Льюдман приводят следующий список качеств лидеров XXI века Марковский В. Зуйкова И. Древняя мудрость приходит на помощь современным теориям // Top Manager. - 2001. - № 4 (9). - С. 9 - 10.: абсолютная честность, справедливость, глубокое знание себя, фокусирование на вкладе, недогматическая духовность, эффективность за счет умения присутствовать в настоящем моменте, обращенность к лучшему в себе и в других, открытость к изменениям, специфическое чувство юмора, сочетание видения перспективы с фокусировкой на мелочах в настоящем, исключительная самодисциплина, баланс (личная жизнь - работа -духовность - общество).

Роберт Гоффи и Гарет Джонс в своей статье «Почему кто-либо должен следовать за вами»" R. Coffee, G. Jones. Why should anyone be lead by you?// Harvard Business Review, Jan. 2001. на основании своего 25-летнего опыта работы в качестве академических исследователей лидерства и бизнес-консультантов определили еще четыре качества, которые они считают фундаментально важными: лидеры избирательно демонстрируют свои слабости, они сильно полагаются на интуицию при выборе правильного времени и направления действия, они управляют своими подчиненными с помощью жесткой эмпатии, они проявляют свое отличие от других.

Теория лидерских качеств не позволила установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством, а также эффективно выявлять лидеров на практике, так как:

· перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным, в связи с чем невозможно создать правильный образ лидера;

· сложным является вопрос измерения многих лидерских качеств;

· отсутствует дифференциация лидерских качеств в зависимости от организации или ситуации.

Таким образом, несмотря на то, что важным фактором в осуществлении лидером своих функций являются его личностные качества, не все зависит только от него, многое зависит от зрелости последователей, их опыта и знаний. Кроме того, на судьбу лидера влияют как ситуационные факторы, так и результаты деятельности последователей. Следующими этапами исследования проблемы лидерства стало появление концепции лидерского поведения, а затем ситуационного лидерства.



8. Концепция лидерского поведения. Теория Х и теория У Д. Макгрегора

8.1 Концепция лидерского поведения

Прорывом в изучении лидерства традиционно считается смещение внимания исследователей с качеств лидера на его поведение Филонович С.Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы. Российский журнал менеджмента, №2, 2003, с.3-24.. Исследования ученых Мичиганского университета, Университета штата Огайо, Р. Блейка и Дж. Моутон привели к формированию «двухмерного» подхода к анализу поведения лидера. В соответствии с ним главными исследуемыми параметрами стали: внимание к результату деятельности, с одной стороны, и к людям и отношениям между ними - с другой. Данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным тренинговым программам.

Наиболее известными концепциями лидерского поведения являются:

· стили руководства К. Левина;

· исследования лидерства в Университетах штатов Огайо и Мичиган;

· стили лидерства Р. Лайкерта;

· «решетка менеджмента» Р.Блейка и Дж. Моутон.

Курт Левин (1944 г.) выделил следующие стили лидерства: демократический, автократический и попустительский Дж. О'Шонесси. Принципы организации управления фирмой. - М.: Прогресс, 1979. - С. 151.. В этой классификации акцент делается на степень влияния подчиненных или руководителя на принимаемое решение. При автократическом лидерстве решение принимается руководителем в соответствии с его целями, в то время как при демократическом лидерстве решение принимается группой. Гипотеза исследования заключалась в том, что авторитарный стиль руководства менее эффективен, чем демократический. Результаты четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, не подтвердили эту гипотезу. Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве. Более поздние исследования также подтвердили факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. В итоге так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством. Данная классификация стилей лидерства не получила широкого распространения. Поэтому были предприняты попытки усовершенствовать подход, основанный на анализе поведения лидеров.

Исследования лидерства в Университетах штатов Огайо и Мичиган То же. С. 149 - 150.. Первая работа по количественному анализу лидерства была выполнена в 1945 г. в бюро исследований бизнеса Университета штата Огайо. В 1950 г. Э.Флейшмэн с помощью статистического анализа упростил первоначально обширный перечень параметров до двух четких факторов:

1) Внимательность, т.е. степень, в которой руководитель проявляет сердечность, уважение, заботу и доверие к своим подчиненным.

2) Ведение структуры, или степень, в которой руководитель следует классическим правилам планирования, организации, руководства и контроля.

В исследовательском центре Мичиганского университета в результате выполнения аналогичной работы также были выявлены два фактора:

1) Ориентация на работников, т.е. такой стиль поведения, который показывает, что руководитель понимает интересы подчиненных, уважает их индивидуальность и принимает во внимание их потребности.

2) Ориентация на производство, при которой основное внимание уделяется производственным и техническим аспектам работы.

Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

· имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

· использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

· устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Наиболее широкое и общепризнанное определение стилей лидерства получила система, разработанная директором Института социальных исследований при Мичиганском университете Ренсисом Лайкертом, которую он изложил в 1961 г. в книге «Новый тип менеджмента» и который считается отцом концепции партисипативного мененджмента. В числе факторов, которые он использовал для классификации различных организационных систем, были природа применяемых мотивационных стимулов, характер коммуникационных процессов, способы принятия решений, установки целей и приоритетов, а также контроля Дункан У.Джек. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. М.: Дело, 1996.. В результате он выделил четыре типа стиля управления:

Эксплуататорско-авторитарный стиль. Менеджеры этого стиля не доверяют своим подчиненным, мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз; информация, которая поступает наверх, как правило, неточна и искажена. Цели навязываются сверху, где принимаются все важные решения. Менеджеры этого стиля исходят из теории «Х» Макгрегора.

Благожелательно-авторитарный стиль. Менеджеры и их подчиненные демонстрируют взаимоотношения по принципу «мастер -- работник». В большей мере, чем в организации 1-го типа, подчиненные посвящены в дела организации. Здесь более развита система поощрений, лучше организован поток информации наверх. Взаимоотношения лидеров и подчиненных можно назвать патерналистскими.

Консультативно-демократический стиль. Менеджеры осуществляют полный контроль, но обращаются за консультацией к своим работникам, прежде чем принять окончательное решение. Сообщения наверх осторожны и неоткровенны, отсутствует свободная передача информации.

Демократический стиль или система группового участия. Менеджеры доверяют подчиненным и убеждены в том, что их персонал ответственно трудится для достижения поставленных организацией целей. Сообщения налажены четко, информационный поток осуществляется вертикально и горизонтально. Цели формулируются по принципу соучастия людьми, которые непосредственно вовлечены в практическое решение задач. Менеджеры этого стиля исходя из теории «У» Макгрегора.

В качестве наиболее предпочтительного стиля Р. Лайкерт рекомендовал 4-й стиль. Однако, большая часть менеджеров используют 2-й или 3-й тип, поскольку использование 4-го типа требует значительных изменений в организации.

Однако, пожалуй, наибольшую популярность среди практиков получила система описания стилей лидерства, получившая название «решетка менеджмента» или «управленческая решетка», предложенная Р. Блейком и Дж. Моутон. Роберт Блейк и Джейн С. Мутон из Техасского университета пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.:Экономика, 1990. - С. 42-45.. Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства. Если стремиться повышать производительность любой ценой без учета интересов работников, то это может привести к плачевным результатам. Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени соответствовали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворенность работой - вот вторая цель. Между этими двумя «силовыми линиями» есть определенное противоречие. При этом образуется некое «поле», которое может быть разграфлено на 9 позиций и в результате получается решетка или сетка. По вертикали отражены 9 степеней «заботы о человеке», а по горизонтали 9 степеней «заботы о производстве» (рис. 16.3).

В результате выделено 5 стилей руководства, или лидерства, в зависимости от степени внимания лидера к задаче (производству) и к человеку.

Первый стиль управления 1.1. (обедненное управление) - страх перед бедностью. Приложение минимальных усилий со стороны менеджера, как для сохранения коллектива, так и для организации и совершенствования производства. Прилагаются только такие усилия, которые позволяют избежать увольнения. Это самый неэффективный стиль лидерства и руководителя такого типа не должно существовать.

Стиль управления 1.9 получил название «управление в стиле загородного клуба». Менеджер сосредотачивается на хороших человеческих отношениях, но мало заботится о развитии производства.



Рис. 16.3 - «Решетка менеджмента» Р.Блейка и Д.Моутон

Стиль управления 9.1, называемый «власть-подчинение», характеризуется высоким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях. Иногда его еще называют «менеджмент задач». При стиле управления 5.5 - «организационное управление» - менеджер поровну делит свое внимание между развитием производства и формированием хороших отношений в коллективе, но при этом никто не использует полностью свой потенциал.

И, наконец, 9.9 - стиль «группового управления», который базируется на усиленном внимании менеджера одновременно к подчиненным и производству. Создается команда, где люди сознательно приобщаются к целям организации. Обеспечивается высокий моральный настрой и высокая эффективность производства. Это самый эффективный стиль.

Основатели модели предполагали, что независимо от ситуации, стиль 9.9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9.9. В случае преобладания у менеджера стиля 9.1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1.9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5.5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

Однако, дальнейшие исследования показали, что двух параметров не хватает для описания столь сложного феномена, как лидерство. Вскоре канадский исследователь У. Реддин предложил трехмерную модель, в которой имелось 12 ячеек и третьим измерением которой была эффективность, т. е способность менеджера достичь поставленной цели. Кроме того, подвергается сомнению существование «наилучшего» стиля лидерства Филонович С.Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы. Российский журнал менеджмента, №2, 2003, с.3-24..

8.2 Теория Х и теория У Д. Макгрегора

Дуглас Макгрегор в книге «Человеческая сторона предпринимательства» предложил наиболее известную дихотомию менеджмента: теорию X и теорию Y Дункан У.Джек. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. М.: Дело, 1996..

Теорию X Д. Макгрегор назвал «традиционным взглядом на управление и контроль». В соответствии с этой точкой зрения лидер формулирует следующие предположения относительно персонала, который находится под его руководством:

1. Каждый нормальный человек не имеет желания трудиться и стремится уклоняться от работы, насколько это возможно.

2. В силу того, что люди не расположены к труду, их следует принуждать, контролировать, руководить ими и угрожать им наказанием, если они не предпринимают достаточных усилий для того, чтобы достичь поставленных организацией целей.

3. Каждый нормальный человек предпочитает, чтобы им управляли, он стремится избежать ответственности и относительно нечестолюбив. Больше всего люди желают личного спокойствия.

Теорию Y Д. Макгрегор назвал средством «интеграции индивидуальных и групповых целей». В соответствии с ней лидер исходит из других допущений в отношении своих подчиненных:

1. Затраты физических и духовных сил на работе столь же естественны, что и при игре или отдыхе.

2. Угроза наказания или внешний контроль не являются единственными средствами, стимулирующими достижение поставленных организацией целей. Люди наделены способностями к самоуправлению и самоконтролю при достижении целей, которым они привержены.

3. Приверженность целям является функцией вознаграждения, ассоциирующегося с достижением этих целей.

4. Нормальный человек, поставленный в соответствующие условия, не только берет на себя ответственность, но и стремится к ней.

5. Склонность к творчеству, богатое воображение, изобретательность и созидательность при решении организационных проблем часто встречаются у людей.

6. В условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал нормального человека лишь в редких случаях используется полностью.

В соответствии со взглядами Д.Макгрегора принцип, который выведен из теории X, - это управление и контроль, осуществляемые авторитетом. Напротив, теория Y основана на принципе интеграции, или создании таких условий, в которых члены данной организации наилучшим образом достигали бы целей, направляя свою энергию на достижение успеха предприятия. Такой принцип интеграции в буквальном смысле создает условия, при которых отдельные личности достигают собственных целей, внося при этом вклад в достижение целей всей организации.



9. Ситуационные теории лидерства

В рамках ситуационного подхода выбирается основной фактор, описывающий взаимодействия лидера и ведомых, и предлагаются стили наилучшего лидерского поведения в различных ситуациях. Существует достаточно много подходов к ситуационному лидерству. Наиболее известными концепциями ситуационного лидерства являются:

· ситуационная модель Ф. Фидлера (1967 г.);

· модель «путь - цель» Хауза - Митчелла (1971 г.);

· ситуационная модель принятия решения Врума - Йеттона - Яго (1973 г.);

· модель ситуационного лидерства П.Херси и К.Бланшара (1974 г.);

· концепция заменителей лидерства С. Керроу и Дж. Джермиера (1978 г.).

Основателем теории ситуационного лидерства справедливо считают Фреда Фидлера. Ситуационная модель эффективности лидерства Ф.Фидлера, определяет, что «производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации» Дж. О'Шонесси. Принципы организации управления фирмой. - М.: Прогресс, 1979. - С. 159-161.. Более точно, производительность группы людей, работа которых характеризуется взаимной зависимостью, есть функция взаимодействия между уважением лидера к его наименее предпочитаемому сотруднику (НПС) и ситуационными переменными, а именно:

1) степенью, в которой руководителю доверяют и симпатизируют его подчиненные;

2) степенью структуризованности задачи, т.е. возможностью разложить ее на компоненты;

3) степенью, в которой сама позиция лидера воспринимается как проявление власти, например его власти принимать на работу и увольнять.

...