Власть и влияние

Благоприятность ситуации, таким образом, зависит от степени, в которой ситуация облегчает контроль за поведением группы. Так, легче быть лидером, если группа доверяет и симпатизирует своему руководителю, если она выполняет четко сформулированные задачи и если положение лидера подкреплено властью.

Основой характеристики лидера служит оценка им НПС, которая, как предполагается, характеризует его личностные качества и положение. Эта оценка получается следующим путем: лидера просят подумать обо всех сотрудниках, которые у него когда-либо были, и описать (с помощью определенного набора критериев) того человека, с которым он менее всего был бы способен успешно работать, т. е. своего наименее предпочитаемого сотрудника. Высокую оценку получает тот лидер, который характеризует своего НПС в относительно позитивных терминах. Крайне отрицательное, неприязненное отношение к НПС дает низкую оценку.

В весьма благоприятной ситуации, когда: подчиненные уважают лидера и доверяют ему; выполняемая работа четко определена; положение лидера воспринимается как относительно полновластное - наилучшим типом лидерства для хорошего выполнения работы является лидерство, ориентированное на задачу.

Однако в противоположном случае, когда ситуация для лидера крайне неблагоприятна, т. е. ему не доверяют и его не уважают, выполняемая им работа задана неопределенно, а позиция лидера воспринимается как имеющая малый вес, наилучшим стилем также будет лидерство, ориентированное на задачу. В обеих этих ситуациях лидеры с низкой оценкой НПС выполняют работу более эффективно, чем лидеры с высокой оценкой НПС.

Таким образом, лидеры, ориентированные на задачу, действуют лучше в крайне благоприятных либо в крайне неблагоприятных ситуациях. В ситуациях средней благоприятности в целом более эффективны лидеры с высокой оценкой НПС. Другими словами, лидеры, «ориентированные на отношения», действуют лучше в ситуациях со средней благоприятностью.

Однако, в ситуационной модели Ф. Фидлера недостаточно внимания было уделено цели деятельности лидера. В связи с этим появилась другая ситуационная теория - концепция «путь-цель» Хауза и Митчелла. В ней акцент был сделан на прояснении лидером взаимосвязи между путем, который выбирает последователь, и целью, которой тот хочет достичь. Данная модель ситуационного лидерства базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер - это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.: Экономистъ, 2008. - С. 492..

Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство - большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Ф. Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и в зависимости от ситуации воспользоваться разными описанными выше стилями.

Понятие «стиль лидерства» не охватывает все виды деятельности, которые должен осуществлять лидер, в частности, каким образом лидером должны приниматься решения. В связи с этим Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном была разработана ситуационная модель принятия решений, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго. Данный подход предполагает выбор лидером метода принятия решения в зависимости от имеющейся информации, значимости решения, круга заинтересованных лиц и др. Для принятия решений в данной модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.: Экономистъ, 2008. - С. 498.:

- Автократический I (AI) - руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

- Автократический II (АII) - руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

- Консультативный I (KI) - руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может, и нет.

- Консультативный II (KII) - руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

- Групповой, или совместный II (Г II) - руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.

Модель ситуационного лидерства П.Херси и К.Бланшара делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Согласно теории Херси-Бланшара, выбор стиля лидерства в существенной степени определяется готовностью последователей выполнять задания. При этом авторы теории четко определяют понятие готовности: работник готов к выполнению задания, если он: 1) способен его выполнить; 2) хочет его выполнить; 3) уверен в своих силах. В свою очередь, способность выполнить задание предполагает наличие у работника необходимых знаний, навыков и опыта. Желание справиться с заданием включает мотивацию и убежденность в необходимости выполнить задания.

В зависимости от степени готовности последователей в рамах данной модели выделяется четыре основных лидерских стиля есть четыре основных стиля поведения (рис. 16.4), определяющие систему принятия решений:

- Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками.

- Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.

- Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

- Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высоко зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Таким образом, в условиях высокой готовности последователей вполне возможно использовать стиль S4, который в решетке Блейка-Моутон иногда называют «обедненным управлением», а иногда и более сильно -- «нищетой управления». Более того, при высокой готовности последователей директивный менеджмент (стиль S1) может принести большой вред.

Рис. 16.4 - Стили поведения лидера и принятия им решений по Херси-Бланшар.

При изучении лидерства исследователи задались вопросом: а всегда ли для успешного выполнения работы действительно необходимо лидерство? Опыт и здравый смысл подсказывают, что в некоторых ситуациях совсем не обязательно иметь активного лидера, ориентированного на выполнение задания, чтобы работники с ним справились. Действительно, опытному работнику не требуется директивное лидерство: он и сам прекрасно знает, что и как делать. Более того, попытки лидера воздействовать на него могут привести к демотивации работника и ухудшению результата. В качестве основного понятия, описывающего подобные ситуации в 1978 г. американцами американцы С. Керр и Дж. Джермиер предложили концепцию заменителей лидерства. Заменители лидерства - факторы, связанные с характеристикой личности ведомых, спецификой организации и структурой выполняемых заданий, которые позволяют добиться высоких результатов в отсутствие лидерства и могут сделать лидерство ненужным или даже излишним. Авторы концепции предложили классификацию ситуационных факторов, которые можно рассматривать как эффективные заменители лидерства (ориентированного на выполнение задания или на поддержку работника, а иногда и обоих типов) и соответствующих им конкретных заменителей, способных нейтрализовать (сделать несущественным) конкретный аспект лидерства (рис. 16.5).

Рис. 16.5 - Заменители лидерства по С.Керроу и Дж.Джермиеру.

Все заменители делятся на три категории: связанные с подчиненными, связанные с заданием и связанные с организацией. Например, если результат выполнения работы слабо зависит от конкретного способа ее выполнения (т.е. работа методически инвариантна), вряд ли необходимы какие-то специальные действия со стороны лидера, помимо контроля, нацеленные на выполнение задания. Если последователи ощущают потребность в независимости, конкретные формы психологической поддержки со стороны лидера могут даже отрицательно повлиять на ситуацию.

Специальные исследования подтвердили, что учет характеристик работника, задания и организации в целом, интерпретируемых как заменители лидерства, в ряде случаев помогает повысить качество трудовой жизни и удовлетворенность работой.

10. Современные теории лидерства

По мнению исследователей теорий лидерства Филонович С.Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы. Российский журнал менеджмента, №2, 2003, с.3-24., за последние 15 лет в данной области проделана огромная работа, преимущественно американскими исследователями, и появились новые теории, посвященные индивидуумам и организациям:

· теория «эмоционального интеллекта» Д. Голмана (1995 г.);

· концепция «горячих групп» и теория связующего лидерства Дж. Липман-Блюмен (1995 г., 1997 г.);

· теория «двигателя лидерства» Н. Тичи (1997 г.);

· теория опосредованного лидерства Р. Фишера и А. Шарпа (1998 г.);

· идея «распределенного» или «разделяемого» лидерства Д. Брэдфорда и А. Коэна (1998 г.);

· концепция «трубопровода лидерства» (2001 г.);

· теория «внутреннего стимулирования» лидерства К. Кэшмана (2001 г.);

· концепция «первичного» лидерства Д. Голмана и Р. Бояциса (2002 г.);

· лидерство как управление парадоксами Ф. Тромпенаарса и Ч. Хэмпден-Тернера (2002 г.).

В учебниках по менеджменту российских и зарубежных авторов дается описание следующих современных теорий лидерства:

· концепция харизматического лидерства;

· концепция трансформационного лидерства;

· концепция лидерства в управлении командой.

Концепция харизматического лидерства Роббинз Стивен П., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер. 2009.. Харизматический руководитель (charismatic leader) - полный энтузиазма и уверенный в себе руководитель, чьи личные качества и действия сильно воздействуют на людей, побуждая их вести себя определенным образом. Харизматический лидер способен вдохновлять и мотивировать сотрудников к деятельности, интенсивность которой превышает обычный уровень, несмотря на сопряженные с нею трудности и даже жертвы. Последователи такого лидера ставят интересы отдела или организации выше собственных интересов. Источниками влияния харизматических лидеров обычно являются: 1) четкое, разделяемое всеми сотрудниками видение будущего; 2) создание системы корпоративных ценностей, разделяемых всеми работниками организации; 3) взаимное доверие руководителя и его подчиненных.

Специалисты считают, что харизме научиться нельзя, однако, можно понять, как следует поступать в соответствии с харизматическими принципами: необходимо ясно излагать и доносить до подчиненных общую цель; внушать людям, что организация ждет от них больших достижений, демонстрировать твердую уверенность в том, что подчиненные соответствуют этим ожиданиям, и внимательно относиться к потребностям своих сотрудников; нужно уметь правильно внешне проявлять свою властность, уверенность в себе и напористость, использовать тембр голоса, чтобы вызвать к себе симпатию и доверие окружающих. Необходимо использовать также приемы и методы невербального харизматического поведения.

Исследования показали, что подчиненные харизматических лидеров трудятся с повышенной эффективностью и намного лучше работают в коллективе, чем люди, работающие под началом нехаризматичеких руководителей.

Концепция трансформационного лидерства Роббинз Стивен П., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер. 2009.. Можно выделить два стиля управления: транзакционный и трансформационный. Транзакционный руководитель (transactional leader) - руководитель, который направляет или мотивирует своих подчиненных на достижение намеченных целей, четко объясняя их роли и требования, предъявляемые к выполнению той или иной задачи. Трансформирующий руководитель (transformational leader) - руководитель, который проявляет заботу о каждом члене коллектива, стимулирует их интеллектуальное развитие и обладает харизмой. При трансформирующем стиле управления руководитель побуждает своих сотрудников подчинить свои собственные интересы интересам организации и оказывает на них очень сильное и неординарное воздействие. Такие руководители уделяют огромное внимание интересам и потребностям каждого сотрудника, повышают их осведомленность о проблемах организации, помогают подчиненным взглянуть на старые проблемы новыми глазами; они действительно способны побуждать, стимулировать и вдохновлять работников на дополнительные усилия ради достижения целей коллектива.

Транзакционное и трансформационное руководство не следует рассматривать как два диаметрально противоположных подхода к деятельности лидера, поскольку второй стиль можно создать только на основе первого. Трансформационное руководство, в гораздо большей степени, по сравнению с транзакционным, способствует уменьшению текучести кадров, повышению производительности труда и более высокой удовлетворенности сотрудников своей работой.

Трансформационные лидеры во многом напоминают харизматических лидеров, но отличаются особыми способностями к внедрению инноваций и проведению изменений. Такое руководство предполагает нечто большее, чем наличие у лидера харизмы, так как трансформационные лидеры убеждают последователей верить не только лидеру, но и в свои собственные способности, представить себе лучшее будущее организации и добиться его воплощения в жизнь. Трансформационные лидеры добиваются значительных перемен, как в своих подчиненных, так и в своих организациях (миссии, стратегии, структуре и культуре, стимулировании внедрения товарных и технологических инноваций).

Концепция лидерства в управлении командой Роббинз Стивен П., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007..

В последнее время организации активно используют групповые методов работы и становится особенно важной роль лидера в управлении членами таких групп. Современный менеджер должен стать лидером команды и овладеть необходимыми для этого навыками: умению обмениваться информацией, способностью доверять своим подчиненным, делегировать им полномочия и понимать, когда следует вмешаться, а когда предоставить людям свободу действий.

Необходимыми для эффективного управления командой обязанностями лидеров являются: обучение, консультирование, решение дисциплинарных проблем, анализ эффективности работы как команды в целом, так и отдельных ее членов, проведение тренингов и обеспечение взаимосвязи между сотрудниками.

Руководитель команды играет четыре специфические роли:

· служит связующим звеном между членами группы и представителями внешнего окружения,

· решает все проблемы в группе,

· помогает подчиненным справляться с конфликтами и противоречиями в группе,

· выступает наставником.

Литература

1) Байхем В. С., Смит О. Б., Пизи М. Дж. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать в организации талантливых руководителей. М.: Издательский дом Вильямс, 2002.

2) Беляцкий Н. П. Менеджмент. Основы лидерства. Минск: Новое знание, 2002.

3) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.: Экономистъ, 2008.

4) Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер. 2009.

5) Дж. О'Шонесси. Принципы организации управления фирмой

6) Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.

7) Дункан У.Джек. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. М.: Дело, 1996.

8) Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.:Экономика, 1990.

9) Зуб А. Т., Смирнов С. Г. Лидерство в менеджменте. М.: Воскресенье, 1999.

10) Карделл Ф. Психотерапия и лидерство. СПб.: Речь, 2000.

11) Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. - М.: ДеКА, 2004.

12) Кристофер Э., Смит Л. Тренинг лидерства. СПб.: Питер, 2002.

13) Кэ де Ври М. Мистика лидерства: развитие эмоционального интеллекта. М.: АльпинаПаблишер, 2003. (В оригинале книга имеет другой подзаголовок: A User's Manual for the Human Enterprise.)

14) Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе. По материалам американских исследований. Дубна: Феникс, 1997.

15) Макиавелли Н. Государь. Спб. : Азбука, 2000.

16) Максвелл Д. 21 неопровержимый закон лидерства. Минск: Попурри 2001.

17) Менегетти А. Психология лидера. 3-е изд. М.: Онтопсихология, 2001.

18) Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. - М.: Издательство «Дело», 1996.

19) Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2009.

20) Нефф Т. Д., Ситрин Д. М. Уроки лидеров. М.: Изд-во ACT, 2003.

21) Пфеффер Дж. Власть и влияние: политика и управление в организациях: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.

22) Роббинз Стивен П., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.

23) Роберте У. Секреты лидерства гунна Аттилы. М.: Изд. дом «Эт Сетера», 2002.

24) Слейтер Р. Стань лучшим или проиграешь. 31 секрет лидерства от Джека Уэлча. М.: Лори, 2000.

25) Стаут Л. Лидерство: от загадок к практике. М.: Добрая книга, 2002.

26) Тебекин А.В. Менеджмент организации: учебник. - М.: КНОРУС, 2008.

27) Тичи Н., Деванна М. А. Лидеры реорганизации. М.: Экономика, 1990. (В оригинале книга называется «Transformational Leadership».)

28) Трейси Б. Цель - абсолютное лидерство. Ключ к успешному руководству и организации. М.: Интерэксперт, 2003.

29) Фарсон Р. Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства. М.: София, 2001.

30) Филонович С.Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы. Российский журнал менеджмента, №2, 2003, с.3-24.

31) Хесселбейн Ф., Голдсмит М., Сомервилл А. Лидерство без границ. М.: Альпина Паблишер, 2001.

32) Хэнди Ч. Время безрассудства. СПб.: Питер, 2001.

33) Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. М.: Теис, 2002.

Размещено на Allbest.ru