Размещено на http://www.allbest.ru/

Организационная культура в менеджменте



1. Содержание организационной культуры

Одним из факторов, детерминирующих эффективность менеджмента, является фактор организационной культуры. Организационная культура в современных условиях рассматривается как основа для достижения базовых целей стимулирования ее инновационного развития, создания предпосылок для модернизации бизнес-процессов.

Формирование организационной культуры относится к числу "мягких" факторов управления косвенных по сути и формам проявления. Организационная культура призвана создавать комплекс условий - предпосылок для повышения производительности труда; активизации инновационных инициатив членов трудового коллектива; рационализации внутриорганизационных коммуникаций и информационно-знаниевого обмена; преодолению сопротивления изменениям, неизбежного в организациях инновационного типа, реализующих принцип перманентности инноваций. При этом организационная культура воздействует на убеждения людей; формирует мировоззрение, в части касающейся деловой инициативности и профессиональной добросовестности; способствует развитию корпоративного духа и нацеленности на совокупный результат деятельности, выстроенный на основе синергии результатов труда отдельных работников. организационный культура формирование хофстид

Культура организации, ярко выраженная или скрытая абсолютно во всех организациях, является тем базисом, который определяет приемлемость других управленческих концепций в отношении организации. При осуществлении того или иного управляющего воздействия, происходит неизбежное столкновение с культурой организации, которая оказывает влияние на условия и способ применения любой из управленческих концепций (рис. 19.1.1) [3].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 19.1.1. Культура организации как контекст приемлемости

Если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке ее определений такого единодушия не было и нет.

В табл. 19.1.1 приведены наиболее известные определения явления культуры организации (корпорации), содержащиеся в трудах зарубежных и отечественных авторов [3].

Таблица 19.1.1 Распространенные определения культуры организации/корпорации

Год	Автор	Сущностное понимание
Зарубежные исследователи
1952	Э. Джакус	Культура предприятия -- это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими"
1974	Л. Эллрилж, А. Кромби	Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т. п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей
1981	X. Шварц, С. Дэвис	Культура организации представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп
1981	У. Оучи	Организационная культура -- символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях
1982	К. Голд	Корпоративная культура -- это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли
1982	М. Пакановский, Н. О'Доннел- Тружиллио	Организационная культура -- это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура -- это не то, что организация имеет, а то, чем она является
1983	Л. Смирсич	Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности
1985	С. Мишон, П. Штерн	Организационная культура -- совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятиям, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта
1985	В. Сате	Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества. Эти важнейшие понятия состоят из норм, ценностей, подходов, убеждений
1985	Э. Шейн	Культура -- это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определённой группой Злодей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем
1986	Г. Морган	Культура в метафорическом смысле -- это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло
1986	Р. Килманн, M. Сакстон	Организационная культура -- это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами
1987	К. Шольц	Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения
1991	Г. Хофстеде	В широком смысле организационная культура -- коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой
1992	Д. Дреннан	Культура организации -- это все то, что для последней типично: ее характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения
1993	А. Уильяме, П. Добсон, М. Уолтере	Культура -- это общие для всех, относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации
1993	А. Фурнхам, Б. Гунтер	Культура -- разделяемые всеми верования, установки и ценности, которые существуют в организации. Иными словами, культура -- это то, как мы здесь работаем
1993	А Мак-Лин, Ж. Маршалл	Организационная культура есть совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и отношений, которые создают всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или о чем думаем, выполняя работу в организации
1995	Э. Браун	Организационная культура -- это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации
1998	Б. Карлофф	Культура корпорации -- определенные позиции, точки зрения, манеры поведения, в которых воплощаются основные ценности, выражение этих ценностей претворено в организационной структуре и в кадровой политике
1998	М. Армстронг	Корпоративная культура -- это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы
2002	Д. Мацумото	Организационная культура -- динамическая система правил, разделяемых членами организации. Такие правила включают в себя разнообразные психологические конструкты, например отношения, ценности, убеждения, нормы и поведение. Это нечто большее, чем просто поведенческие практики, которые мы наблюдаем в повседневной производственной деятельности. Она имеет отношение к глубоко укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом
Отечественные исследователи
1993, 1998	Р.Л. Кричевский	Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества, выпускаемого продукта и т. д.
1997	Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев	Культура организации -- это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике
2000	В.В. Томилов	Корпоративная культура -- это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние
2000	В.В. Козлов, А.А. Козлова	Корпоративная культура -- система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития
2001	А.О. Блинов, О.В. Василевская	Корпоративная культура -- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения
2001	В.А. Спивак	Культура корпорации -- очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам
2001	О.С. Виханский, А.И. Наумов	Организационная культура -- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через "символические" средства духовного и материального внутриорганизационного окружения
2002	А.В. Карпов и др.	Организационная культура -- совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации
2003	Т.О. Соломанидина	Организационная культура -- социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры Явное отличие всех приводимых определений -- это определения организационной культуры как метафоры и определения организационной культуры как реально существующего объективно-субъективного феномена. Это и есть отражение позиции автора в отношении классификации концепций организационной культуры, базирующейся на феноменологическом и рационально-прагматическом подходе., многие исследователи отмечают ряд общих признаков. Так, в большинстве определений авторы выделяют общие основания культуры организации (рис. 19.1.2):



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 19.1.2. Общие основания культуры организации

· * образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения связаны с представлениями об окружающей среде со стороны индивида, группы, организации и факторах формирующих среду и определяющих ее изменения.

· ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид. Ценности ориентируют индивида в решении вопроса о том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым; они помогают индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

· символика, посредством которой ценностные ориентации воспринимаются членами организации.

Представляется целесообразным позиционировать феномена организационной культуры в контексте сопряженных теоретических понятий, таких как корпоративная культура и предпринимательская культура. Позиционирование понятий организационной, корпоративной и предпринимательской культуры представлено в табл. 19.1.2.



Таблица 19.1.2 Сравнение понятий организационной, корпоративной и предпринимательской культуры [3]

Параметры сравнения	Организационная культура	Корпоративная культура	Предпринимательская культура
Объект анализа	Локальная отраслевая организация	Многопрофильная компания Международная корпорация	Организация как субъект хозяйствования
Концептуальный диапазон	На уровне отдельной организации	На уровне корпорации	В масштабах страны
Содержание	Общее	Частное, не типичное для всех организаций	Описывает особенности культуры организации с точки зрения специфических, исторически обусловленных условий
Источник возникновения	Руководитель	Совет директоров	Руководитель/ собственник
Уровень анализа	Макро	Мезо	Микро
Доминирующая институциональная ценность	Повышение качества Ресурсосбережение Расширение рынка Оргтехническое развитие производства Развитие личности	Повышение качества Ресурсосбережение Расширение рынка Оргтехническое развитие производства Развитие личности	Повышение качества Ресурсосбережение Расширение рынка Оргтехническое развитие производства Развитие личности
Ситуация, иллюстрирующая актуальность проблемы организационной культуры	Несоответствие структуры, стратегии и культуры организации	Слияние, поглощение одних предприятии другими Создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке	Стремительное развитие предприятий, новых сфер бизнеса
Оказываемое влияние	Элементы организации и ее персонал	Взаимодействие между партнерами по бизнесу	Процесс общения деловых партнеров Организация бизнеса деловых партнеров



Важно подчеркнуть, что разногласия в интерпретации выделенных понятий вызывают споры скорее академического толка. На практике сопоставление понятий организационной, корпоративной и предпринимательской культуры ведет к их смешению.

Обобщив вышеизложенное можно сформулировать следующее определение. Под организационной культурой следует понимать социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху.

2. Уровни организационной культуры

При изучении какого-либо явления, процесса, предмета зачастую возникает следующая ситуация. Простое на первый взгляд явление по мере его изучения в восприятии исследователя претерпевает значительные изменения, становясь все более сложным как по содержанию, так и по используемым методам познания. Иногда по мере изучения явления представление о нем меняется на прямо противоположное. Такое происходит, в частности, и при изучении организационной культуры предприятия. Впервые Э. Шейн предложил изучать организационную культуру по трем уровням Genevieve Soter Capowcki "Designing a Cotporate Identify", Management Reviw, Junt 1993, p. 37..

Познание организационной культуры начинается с первого, "поверхностного", или "символического" уровня, включающего в себя такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. п., то есть все то, что человек может ощущать и воспринимать своими пятью чувствами (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно и интерпретировать в терминах организационной культуры [10].

В попытках познать организационную культуру глубже, затрагиваться ее второй, "подповерхностный" уровень провозглашаемых ценностей. Изучению подвергаются провозглашаемые цели, стратегии и философия, ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи чаще всего ограничиваются именно этим уровнем, поскольку следующий уровень весьма сложен и нуждается в применении усложненных аналитических приемов.

Третий, "глубинный" уровень включает в себя базовые предположения, которые не просто осознать даже самим членам организации (без специального сосредоточения). Скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведения людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. В числе таких предположений - особенности восприятия, мысли и чувства, подсознательные убеждения и представления. В зависимости от того, какие из указанных уровней являются объектом изучения, организационную культуру подразделяют на субъективную и объективную.

Субъективная организационная культура базируется из разделяемых работниками предположениях, ожиданиях, групповом восприятии организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают некоторые элементы символики, истории об организации и ее лидерах, мифы, табу, обряды, ритуалы, язык общения, лозунги. Субъективная организационная культура служит основой формирования культуры управления, т. е. стилей руководства и принятия решений, делегирование полномочий и участия в управлении, отношений с клиентами и поставщиками, систем мотивации персонала и т. п.

Объективную организационную культуру обычно связывают с предметным окружением организации, природными условиями, особенностью архитектуры и дизайна здания фирмы, оборудованием, мебелью, коммуникациями, инфраструктурой, дорогами, стоянками, кафетериями и т. п. Они отражают организационную культуру в той степени, в которой отражают основные ее ценности и представления и, следовательно, могут быть изменены в соответствии с этими ценностями. Скажем, не всегда суровые климатические условия и сложность возведения архитектурных шедевров свидетельствуют об убогости организационной культуры фирм, расположенных в таких природных зонах. За достаточно непритязательным дизайном может скрываться глубокое содержание [3].

Изучение оргкультуры может осуществляется по трем уровням (рис. 19.2.1) [10].

Глубинный уровень изучения организационной культуры наиболее ассоциирует с понятием изучения культуры в широком смысле слова. Однако в реальной жизни чаще всего изучаются и анализируются первые два уровня: поверхностный и подповерхностный.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 19.2.1. Уровни изучения оргкультуры компании

Наибольший интерес, безусловно, представляет глубинный уровень, поскольку именно в нем и развивается "социально-духовное поле", формирующее оргкультуру компании. Для его изучения необходимо достаточно глубокое изучение культурных представлений сотрудников, затрагивающее их базовые философские представления (о смысле жизни, о смысле предметов и явлений и роли человека в мире). Сомнение в состоятельности своих базовых представлений и существенном их расхождении с общепринятыми всегда вызывает у человека чувство тревоги и незащищенности. В этом смысле культурное поле организации - это носитель определенных защитных функций, которые позволяют человеку испытывать комфорт и ощущать стабильность рядом с людьми, разделяющими его базовые представления. Культура позволяет создать условия, способствующие тому, что коллективные представления усиливают друг друга.

3. Принципы формирования и поддержания организационной культуры

При формировании и поддержании организационной культуры необходимо опираться на ее генетические основы. В этих основах выделяется две противоположности [10]:

· - рассмотрение организационной культуры как результата "естественного развития", т. е. спонтанного процесса, инициируемого взаимодействиями людей;

· - рассмотрение организационной культуры как результата целенаправленного процесса созданного людьми и являющегося следствием их рационального выбора.

Первая из альтернатив получила название эволюционной модели культуры. Ее ключевая особенность - независимость организационной культуры от субъективных формирующих действий. Вторая из рассматриваемых альтернатив характеризуется как целерациональная модель культуры, в которой организационная культура является результатом жесткого регламентирования.

С позиций эффективного менеджмента целесообразно использовать модель, имеющую симбиозную форму. В этой модели, которую характеризуют термином "смешанная", - оргкультура рассматривается как естественно-искусственная система, соединяющая в себе рациональные и спонтанно возникающие процессы.

Следует иметь ввиду, что основным принципом формирования любой из перечисленных моделей должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления (рис. 19.3.1) [3].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 19.3.1. Система управления

Использование этого принципа на практике означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегию, структуру, процессы и другие элементы системы управления необходимо оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать меры по ее (культуры) изменению. При этом следует учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления (рис. 19.3.2). Поэтому действия по ее изменению должны опережать все остальные преобразования.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 19.3.2. Отставание организационной культуры от остальных элементов управления [10]

В некоторых организациях разделяемые верования и ценности культуры четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других организация относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не столь ясны. В первом случае достигается большой эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Исследуя методы поддержания и укрепления организационной культуры, по сути дела следует говорить о том, какой должна быть философия, методика и практика управления и на что следует ориентировать внимание руководства, стремящегося к формированию и поддержанию желательной организационной культуры, т. е. такой, которая создаст условия, благоприятствующие реализации выбранной стратегии. Существует целый ряд методов, которые могут быть использованы при решении этой задачи (рис. 19.3.3) [10].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 19.3.3. Методы поддержания и укрепления организационной культуры

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с самого себя. Известно, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Следует иметь ввиду, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения необходимо обращаться не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!"; "Высочайшее качество -- это залог нашей победы над конкурентами!"; "В нашей организации работают лучшие специалисты!"; "Этот год станет переломным для нашей компании" [10].

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее действенных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В критических и кризисных ситуациях значимость организационной культуры принимает, по-сути, предельную форму. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть два варианта: сократить численность работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", по-видимому, целесообразен второй вариант.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Различные аспекты организационной культуры усваиваются работниками через систему требований по исполнению их ролевых функций. Менеджеры, могут специально встраивать важные культурные сигналы в программы обучения и ежедневную помощь подчиненным по работе.

Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу и к организации, а также разъяснения требований к поведению работников в организации. Через обучение передается информация о том, какое поведение будет поощряться и приветствоваться.

Критерии определения вознаграждения и статуса. Система стимулирования. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно "привязаны" к определенным образцам поведения и таким образом позволяют работникам расставить приоритеты. Они указывают на ценности, имеющие важное значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении действует система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, служебный автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Использование таких критериев - один из основных способов поддержания культуры в организации. Принципы, на которые опираются руководители организации, регулируя весь кадровый процесс, достаточно быстро становятся известными для сотрудников. При этом критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению и поддержанию соответствующей в организации культуры, что следует учитывать при их формировании.

Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Заметное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое не удерживается при сложившейся практике управления. Персонал должен быть осведомлен о том, насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и творческой инициативы со стороны подчиненных.

Организационные символы и обрядность. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. Однако на нее оказывают влияние даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.

Многие, лежащие в основе культуры организации через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.

К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для того, чтобы повлиять на поведение и понимание работниками организационного окружения.

Ритуалы представляют собой систему обрядов. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение. Соблюдение ритуалов, обрядов, церемоний усиливает самоопределение работников.

Организационную культуру необходимо формировать.

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов - этапов.

Основные этапы работы по формированию организационной культуры по М. Магура [3] приводятся на рис. 19.3.4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 19.3.4. Этапы формирования организационной культуры

Наибольшие трудности методологического плана (в свете проблемы развития отечественной теории менеджмента организационной культуры), на этапе исследования имеющейся культуры в организации. Эти трудности обусловлены:

1. Слабой теоретической разработанностью проблем организационной культуры.

2. Отсутствием валидных моделей потребительского поведения.

3. Нестабильностью во времени самого предмета исследования -- организационной культуры.

4. Ограниченными возможностями кросс-культурного переноса выявляемых закономерностей функционирования организационной культуры.

5. Размытостью границ феномена организационной культуры, ее включенностью в различные компоненты целостной структуры организации.

6. Ограниченными возможностями публикаций результатов исследований в связи с конфиденциальным характером информации.

Преодолеть указанные трудности не всегда удается. Весьма вероятные такие последствия, как:

· - поверхностная интерпретация, редко приводящая к существенным сдвигам в культуре организации;

· - односторонняя интерпретация (без учета наличия и специфики внутренних субкультур), усиливающая основное организационное противоречие между индивидуальными и коллективными целями;

· - ошибочная интерпретация, вносящая существенный дисбаланс в развитие всей организации.

Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Очевидно, что проведение последующих этапов формирования организационной культуры при возникновении или усиливании отмеченных негативных эффектов нецелесообразно.

Исследование сложившейся организационной культуры является ключевым этапом формирования культуры организации.

Прежде чем что-то пытаться изменить в организационной культуре, следует ответить на два вопроса.

· Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

· Какой должна быть организационная культура, если она нацелена на поддержание выработанной руководством стратегии организационного развития?

Только сопоставив желательное (идеальное) состояние организационной культуры с ее сложившимся (фактическим) состоянием, можно принимать решение о тех действиях, которые позволят перейти от существующего состояния к желательному.

На практике культуру, сложившуюся в организации, можно изучать с помощью эмпирических методов исследований. Среди наиболеераспространенных эмпирических методов исследования, применяемых в данном случае можно выделить следующие:

· интервью;

· косвенные методы;

· анкетирование;

· изучение устного фольклора;

· изучение документов;

· изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

· изучение сложившейся практики управления.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач.

Первая задача осознание и формулировка ведущих ценностей, приоритетов, установок, призванных поддержать перспективную организационную стратегию.

Вторая задача -- выяснение того, какие культурные ценности будут способствовать или препятствовать реализации стратегических целей организации.

Третья задача -- оценка имеющегося разрыва, т. е. степени соответствия сложившейся организационной культуры и стратегии развития организации, принятой руководством.

Формирование и развитие оргкультуры любой компании происходит в определенной производственной и социальной среде, т. е. под воздействием требований рынка, в направлении удовлетворения потребностей клиентов и посредством этих своих собственных интересов. Невозможно создать успешно работающую организацию, если она не будет способной к адаптации к изменениям внешней среды и не будет обладать свойством маневренности гибкого реагирования на требования рынка. С другой стороны, в любой организации есть собственное внутреннее пространство, свои принципы и законы взаимодействия, внутриорганизационный климат и собственный подход к решению задач внутренней интеграции (рис. 19.3.5). Поэтому при формировании оргкультуры разрабатываются цели, задачи и сфера деятельности предприятия по двум основным направлениям: внешней адаптации и внутренней интеграции.

В основу такой разработки положены следующие принципы формирования оргкультуры компании:

1. Принцип комплексности представлений о назначении экономической системы организации. Он подразумевает, что культура должна выражать не только отношения между членами какой-либо производственной или хозяйственной системы, но и комплекс представлений о назначении данной системы в целом и ее членов в частности, а также о целях, характере продукции и рынках, на которых организация имеет стратегические преимущества.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 19.3.5. Процесс создания оргкультуры компании [10]

2. Принцип первоочередности определения ценностей и философии компании. Использование этого принципа означает, что процессу формирования культуры должно предшествовать предварительное определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желаемы для данной организации.

3. Принцип историчности. Организационная культура складывается в течение длительного времени. Процесс ее становления затягивается на годы, а иногда и десятилетия, что в значительной мере определяет характер экономической системы, используемый стиль управления.

4. Принцип отрицания силового воздействия. Нельзя искусственно навязывать "слабой" культуре, свойственной какой-либо экономической системе, "сильную" (или, наоборот), или искусственно корректировать ее. Право на жизнь имеет как сильная культура, так и слабая. Та, что может быть эффективной в одном случае неэффективна в другом - все зависит от конкретных условий.

5. Принцип комплексности оценки. Оценка степени и характера воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Он предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность фирмы, но и множества опосредованных способов влияния. Это обстоятельство особенно важно учитывать в ходе организационных изменений, неизбежных в динамично развивающейся экономической системе.

Культура организации складывается из определенных организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они воспринимаются большинством членов коллектива и оказывают влияние на поведение этих членов. Поэтому при формировании и развитии культуры организации наряду с основными принципами необходимо принимать во внимание ряд ее признаков, среди которых наиболее существенны следующие Карлофф Б. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы / Пер. с англ., М., 1991.:

· культура организации социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия;

· культура организации регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами;

· культура организации создается людьми, т. е. она является результатом человеческих действий, мыслей, желаний;

· культура организации осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками;

· культура организации полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;

· культура организации познаваема;

· культура организации способна изменяться;

· культура организации осознаваема и неосознаваемая;

· культуру организации нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода всякий раз раскрывается по-разному (по-новому);

· культура организации есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Формирование организационной культуры постепенный процесс. Он имеет эволюционный характер, поддерживаемый с помощью следующих мер [10]:

1. Так называемого символического руководства, т. е. создания символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.

2. Концентрации усилий на формировании наиболее существенных организационных ценностей и норм.

3. Создания и расширения в организации локальных "островков", на которые распространяются определенные ценности.

4. Изменения поведения сотрудников в связи с переживанием реальных успехов организации.

5. Создания знаков корпоративной культуры, выражающих ценности и нормы.

6. Комбинирования директивных и косвенных способов формирования корпоративной культуры.

Трудно переоценить значение обмена информацией, необходимой для формирования организационной культуры. Использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и широкое информирование ее членов и потребителей продукции о политике и целях организации - необходимые условия для активизации внутриорганизационного информационно-знаниевого обмена.

Процесс формирования организационной культуры опирается на ряд научных подходов:

· внутренний подход - предполагает выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов;

· когнитивный подход (обеспечение знаниями) - ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;

· символический подход - предполагает наличие в организации особого языка, символических действий и фигур, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд;

· побуждающий подход - привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. Мотивацией может служить более высокая оплата труда. Вознаграждение за достигнутые результаты может выражаться и в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Например, каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов, преподавателей, специалистов, которые позволят им усовершенствовать собственную деятельность. Целесообразно разрабатывать специальные программы профессиональной и управленческой карьеры. Важно создавать подходящие для мотивации условия, что в значительной степени зависит от действий управленческого персонала. Обязательное условие - обучение и планирование карьеры - осуществляется "каскадно", т. е. с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение. - М., 1998, с. 146..

Заслуживает внимания тот факт, что различные ритуалы и церемонии могут быть частью мотивационной стратегии.

Нельзя не отметить, что на культуру организации оказывают влияние внешние факторы. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь весьма различные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация, на уровне организации в целом. Вторая - это внутренняя интеграция, касающаяся того, как работники организации решают ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: МГУ, 1995, с. 334..

К проблемам внешней адаптации и выживания относятся:

· - Миссия и стратегия. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии по исполнению этой миссии.

· - Цели. Установление специфических целей, достижение согласия по целям.

· - Средства. Методы, используемые для достижения целей, достижение согласия по используемым методам, решения по организационной структуре, система стимулирования и подчиненности.

· - Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов, создание информационной системы.

· - Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

К проблемам внутренней интеграции относятся:

· - Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепций.

· - Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в организации и ее группах.

· - Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.

· - Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т. п.; определение допустимого уровня открытости на работе.

· - Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения.

· - Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

4. Управление организационной культурой

Управлять организационной культурой значит формировать ее, поддерживать, и при необходимости изменять. Изменение оргструктуры следует проводить в контексте организационных изменений, которые необходимы в силу факторов.

Управление организационными изменениями включает в себя планирование, организацию, мотивацию и контроль за проведением изменений. Осуществление изменений является одним из этапов реализации стратегии предприятия и именно на стадии изменений возникает ряд проблем, таких, как: сопротивление изменениям, возникновение конфликтов, утрата стимулов у многих членов коллектива, создание стрессовой ситуации. На решение этих проблем направлены изменения организационной культуры.

Существует имеет ряд вполне обоснованных подходов к выделению этапов в изменении культуры организации. Большинство из подходов увязывается с теоретическими моделями организационных изменений, поскольку изменение культуры организации всегда сопровождается изменениями общеорганизационного плана.

Широко известны, в частности, шесть практических этапов (шагов) изменения организационной культуры (рис. 19.4.1) [3].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 19.4.1. Последовательность этапов изменения организационной культуры (по К. Камерону и Р. Куину) [4]

Трансформации культуры не произойдет, если в этот процесс не вовлечены все члены организации, не созданы предпосылки к изменениям и не использованы меры активной поддержки эффективным изменениям.

Управление изменениями культуры организации включает в себя четыре основных этапа. Они представлены на рис. 19.4.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 19.4.2. Управление изменениями корпоративной культуры фирмы (по В. Козлову) [5]

Этап 1. Обоснование необходимых изменений. В рамках такого обоснования осуществляется, во-первых, формулировка целей, разработка стратегии организации, моделирование ожидаемого результата, и во-вторых, в изучение и анализ существующей организационной структуры.

Для решения этих задач используется последовательность вопросов, требующих последовательных ответов (рис. 19.4.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 19.4.3. Этапы обоснования необходимых изменений

Этап 2. Сортировка, отбор, разработка новшеств.

Этот этап включает в себя:

- анализ полученной информации и формулировка выводов о том, насколько имеющаяся организационная культура соответствует выбранной стратегии и какие изменения необходимы;

- выяснение отношений сотрудников к нововведениям исходя из результатов исследований с использованием первичной информации - при этом в ходе первичных исследований ищутся ответы на следующие вопросы:

· что может вызвать наибольшее сопротивление?

· к чему сотрудники отнесутся положительно?

· какие изменения пугают персонал и почему?

· какие предложения вообще не вызывают определенной реакции?

· согласны ли сотрудники на изменения в целом, считают ли их необходимыми?

- определение уровня сложности процесса внесения изменений, систем обучения и подготовки персонала, приблизительного срока, в течение которого эти изменения будут реализованы; расчет требуемых финансовых затрат.

- формулировка окончательного вывода о целесообразности внедрения новой организационной культуры.

Этап 3. Обсуждение, доработка, внедрение.

В рамках этого этапа осуществляется:

1. Разработка четкого плана действий:

· назначение лиц, ответственных за нововведения;

· создание рабочей группы, закрепление их прав и обязанностей;

· определение очередности принимаемых мер;

· установление сроков, продолжительности, места, способа прохождения обучения и переподготовки персонала, направленных на приобретение новых знаний и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

2. Практическая реализация плана:

· ознакомление сотрудников с приоритетными направлениями деятельности компании на ближайшую перспективу;

· разъяснение персоналу необходимости изменений, демонстрация тех преимуществ, которые они получат в результате; признание возможных трудностей и негативных последствий, консультации по поводу выполнения работниками функциональных обязанностей, связанных с переменами;

· ознакомление сотрудников с содержанием миссии организации, сформулированной в соответствии с выбранной стратегией;

· при необходимости изменения организационной символики и прежних порядков;

· определение обновленных критериев отбора персонала, усовершенствование его методов в направлении, способствующем подбору работников, адекватных новой культуре;

· усовершенствование методов стимулирования персонала, изменение критериев в системе стимулирования (например, весьма действенными являются почти забытые сейчас нематериальные способы поощрения: грамоты, благодарности, проведение конкурсов по различным аспектам деятельности);

· предоставление сотрудникам возможности участвовать в планировании изменений, поощрение интересных предложений, новых идей, инновационного поведения;

· сочетание новых и старых подходов к оргкультуре, особенно на первых этапах проведения организационных изменений.

3. Постоянное фиксирование промежуточных результатов, исследование реакции сотрудников на нововведения:

Для этого необходимо:

· использование метода "открытых дверей";

· свободный доступ в процесс изменений для всех сотрудников;

· измерение производственных результатов.

4. Усовершенствование коммуникационных систем, налаживание удобной и действенной системы связей между подразделениями и между организацией и внешней средой.

5.Изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджмента. Если необходимо повысить инициативность и ответственность работников, то стимулировать проявление этих качеств; если необходимо строгое подчинение и следование инструкциям, - разработать их предметно и подробно, обеспечить их распространение и определить механизмы наказания за их нарушение инструкций и поощрения за следование им).

6. Реакция руководства на организационные кризисы в соответствии с заявленными принципами.

Крайне важен личный пример управленцев, свидетельствующий об осознании необходимости вводимых ценностей и о готовности следовать им.

Этап 4. Контроль, корректировка, оценка.

Можно выделить ряд правил, которых необходимо придерживаться на данном (завершающем) этапе внедрения изменений [3].

1.Не останавливаясь на достигнутом, следовать выбранной линии, внося коррективы по ходу действия.

2.Не обольщаться в то же время достигнутыми успехами (если они есть) и не ускорять процесс изменений (он может длиться годами).

3.Использовать все известные методы, способствующие укреплению и поддержанию культуры организации.

4.Следить за изменениями внешней среды, экономических условий, требований рынка, постоянно оценивая, насколько эффективна данная организационная культура, каков психологический климат в коллективе, какой имидж имеет фирма в глазах партнеров, клиентов, общественности. Гораздо легче постепенно изменять какие-либо отдельные аспекты, чем полностью внедрять новую культуру, предполагающую другие ценности и ориентиры.

5. Национальные факторы в организационной культуре. Модель Хофстида

Организационная культура формируется на основе национальных факторов. В современных исследованиях [3, 4, 5, 10] выполнены необходимые обобщения, которые позволили выделить несколько типов организационных культур, отражающих национальные особенности. Наибольший интерес представляет работа И.В. Грошева, П.В. Емельянова, В.М. Юрьева [3].

Типология С. Иошимури

С. Иошимури провел сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитетов, который, по сути дела представляет собой попытку социологического описания буддийского и христианского менталитетов.

Важно подчеркнуть, что эта попытка не является плодом больших эмпирических исследований или научного анализа культуры предприятий. Она представляет собой умозрительную идеологическую конструкцию, призванную доказать преимущество буддийской культуры по сравнению с западноевропейской (табл. 19.5.1).

Таблица 19.5.1. Анализ менталитетов С. Иошимури

Возможные факторы анализа	Критерии сравнения	Японцы	Западноевропейцы
Универсум (мир) и его восприятие	Понимание универсума. Средства восприятия и мыслительных операций	Монизм. Интуитивные чувства	Дуализм. Смысловой аналогизм
Природа и судьба	Установки по отношению к природе. Установки по отношению к судьбе	Идентификация. Покорность судьбе, согласие, стойкость	Доминирование. Вызов, ориентация на прогресс, преодоление
Поведение	Источники норм. Детерминанты поведения. Критерии оценки	Группа. Окружающая ситуация. Установки личности	Индивид. Принципы учений. Интеллектуальные или функциональные способности
Социальные отношения	Межличностные отношения. Отношения "организация -- индивид". Характеристика организаций	Компромисс, гармония, идентификация. Симбиоз, идентификация. Закрытость, стабильность	Конфронтация, конкуренция, критика. Противостояние сосуществования. Открытость, нестабильность

Типология У. Ноймана

У. Нойман определил американский тип организационной культуры на основе верований и ценностных ориентации. Все основные верования и ценности были структурированы таким образом, что образовалось шесть больших групп. Группы отличаются друг от друга по их специфической роли в ориентации личности (рис. 19.5.1).

У. Нойман опирался на предположения, согласно которому существует целая группа ценностных установок, определяющая все сферы жизнедеятельности человека, в том числе и сферу производственных отношений.

...