Размещено на http://www.allbest.ru/

Организация как система



1. Понятие организации как системы. Основные положения теории систем

Общая теория систем (general system theory) - научная дисциплина, разрабатывающая методологические принципы исследования систем Экономико-математический словарь. Автор Лопатников Л. И., 2003. Эти принципы носят междисциплинарный характер, поскольку системы различных видов изучаются многими науками: биологией, экономикой, техникой и т.д. Одним из основоположников общей теории систем был австрийский, а затем американский биолог Л. фон Берталанфи (1901 - 1972 гг.), выдвинувший концепцию математической формализации описания разных типов систем в целях их анализа. Идея наличия общих закономерностей была впервые высказана Л. фон Берталанфи в 1937 г. на семинаре по философии в Чикагском университете, однако, первые его публикации на эту тему появились только после войны. Первый международный симпозиум по системам состоялся в Лондоне в 1961 г.

Общая теория систем непосредственно связана с теорией познания и другими разделами философии, а также с математической логикой и изучает такие общие для любых систем объекты, как вход, процесс, выход, цель, обратная связь, а также функционирование, рост, развитие, взаимодействие и др. Она вооружает различные науки, в том числе и экономику, весьма плодотворным системным подходом.

Системный подход в самом общем виде - это признание того, что объектом исследования является система. Следует отметить, что не существует единственного и общепризнанного определения системы. Будем использовать следующее определение: система (от греч. systema - целое, составленное из частей, соединение) - множество динамически взаимосвязанных элементов, каждый из которых не обладает свойством, присущим целому, т.е. системе.

Элемент системы - это неделимая в рамках данной системы, обособленная ее часть со своими специфическими чертами, свойствами и назначением. Элементы считаются взаимосвязанными, если они накладывают взаимные ограничения на поведение (функционирование, изменение) друг друга. Любая обособленная часть системы образует ее подсистему. Все, что не входит в систему, является для нее внешней средой.

По мнению Р.Акоффа Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1985. - С. 38-39., совокупность из двух и более элементов становится системой, если она удовлетворяет трем условиям:

1. поведение каждого элемента влияет на поведение целого;

2. поведение элементов и их воздействие на целое взаимозависимы;

3. элементы взаимосвязаны таким образом, что в совокупности не может возникать независимых подсистем.

Система является развивающимся объектом. Она возникает, развивается во времени, пространстве, мыслительном процессе, разрушается и перестает существовать. Это означает, что появляются и исчезают отдельные элементы и связи, происходит их преобразование. Всякое изменение системы может рассматриваться как переход ее в новое состояние.

Отправной точкой системного подхода является процесс выделения системы из окружающей среды, который зачастую сильно затруднен, в связи с относительностью выделения системы из внешней среды Менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997. - С. 16-17.. Любое выделение системы из внешней среды и подсистемы в системе не единственно и зависит от цели исследования и от многообразия свойств элементов и их взаимосвязей. Кроме того, всегда можно выделить более общую систему, в которую данная входит как подсистема, и всегда можно выделить из данной подсистемы более ограниченную ее часть, которая тоже является системой. систем питерс организация адаптация

В соответствии с введенным определением системой могут быть объекты самой разнообразной материальной и нематериальной природы, обладающие определенной целостностью (взаимосвязанностью элементов). Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами.

Организация как система обладает следующими свойствами Третьякова Е.П. Теория организации: учебное пособие. - М.:КНОРУС, 2009 - С. 18-20. Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации: Учебное пособие. - М.:КНОРУС, 2004. - с. 39-40. Саулин А.Д. Теория организации (структурный подход). - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. - С.11-12, 29-30.: целостностью, эмерджентностью, гомеостазисом, структурированностью.

Целостность системы означает единство элементов, позволяющее выделить систему из окружающей среды по ее системному свойству. Создание целого осуществляется путем интеграции, т.е. объединения частей в единое целое, в котором каждый структурный элемент занимает строго определенное место. Свойство целого для организации - это ее цель, ради которой объединились индивиды. Это результат, который каждый из элементов не может получить в отдельности, а только в рамках плодотворной кооперации, в рамках обмена своими ресурсами и способностями. Например, организация выпускает определенный товар. Целью будет выступать определенный объем реализации этого продукта, а результатом - уровень достижения этой цели.

Понятие целостности неразрывно связано с понятием эмерджентности. Эмерджентность - это наличие у системы качественно новых свойств, которые отсутствуют у ее составных частей. Это означает, что свойства целого не являются простой суммой свойств составляющих его элементов, хотя и зависят от них. Объединенные в систему (целое) элементы могут терять свойства, присущие им вне системы, или приобретать новые. Так, коллектив работников, состоящих из специалистов разного профиля, способен производить сложную продукцию. Разрабатывать и реализовывать стратегию развития фирмы.

Гомеостазис - это свойство устойчивости, благодаря которому система всегда стремится восстановить нарушенное равновесие, компенсируя изменения, возникающие под влиянием внешних факторов. Понятие гомеостазиса пришло из биологии, в которой этот термин означает способность живых организмов поддерживать внутренние характеристики в узких физиологически определенных границах. В организации формой проявления гомеостазиса может быть, например, неприятие неформальной группой какого-либо подразделения нового сотрудника.

Структурированность - возможность выделения элементов системы и распределение между ними ролей. При оптимальном распределении ролей (специализации и кооперации) достигается наивысшая эффективность системы.

Понятие управления. В терминологии системного подхода управление - воздействие управляющей подсистемы на управляемую, направленное либо на сохранение основных качеств системы (т.е. совокупности свойств, утеря которых ведет к разрушению системы) в условиях изменения среды, либо на выполнение некоторой программы действий управляемой подсистемой, либо на достижение определенной цели (целей) Менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997. - С. 18..

Управляющей называется подсистема, воздействие которой определяет и обуславливает поведение другой подсистемы. Другая, подчиненная подсистема, называется управляемой. Если управляющая подсистема является человеко-машинной, то она называется субъектом управления, а управляемая - объектом управления.

Системы управления, ориентированные на достижение цели, называются целенаправленными, остальные - нецеленаправленные. Очевидно, что целенаправленные системы управления предполагают наличие в них субъекта, т.е. участия в управлении человека.

Связь между организацией и управлением состоит в том, что система управления является частью организации, а организация как процесс есть часть управления.

Таким образом, в соответствии с теорией систем менеджеры должны рассматривать организацию как открытую систему, которая состоит из многочисленных взаимозависимых подсистем и направлена на достижение разнообразных целей во взаимодействии с изменяющейся внешней средой (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Процесс управления с точки зрения открытой системы

Источник: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. - М.: Издательство «Дело», 1996. - С. 82.



2. Открытые и закрытые системы

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые.

Закрытая система (closed system) - система, изолированная от внешней среды, элементы которой взаимодействуют только друг с другом, не имея контактов с внешней средой.

Открытая система (open system) - система, которая взаимодействует с окружающей ее средой в каком-либо аспекте: информационном, энергетическом, вещественном и т.д. Экономико-математический словарь. Автор Лопатников Л. И., 2003..

Все организации являются открытыми системами, их выживание зависит от внешнего мира. Организация обменивается с внешней средой через проницаемые границы энергией, информацией, материалами. Открытая система не является самообеспечивающейся, так как зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Организация как сложная система состоит из крупных составляющих частей, которые называются подсистемами. Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Поэтому работа каждого сотрудника и каждого отдела в организации очень важна для успеха организации в целом.



3. Модель организации как открытой системы. Концепция 7-С Т.Питерса и Р.Уотермана

Модель организации как открытой системы в упрощенном виде представлена на рис. 3.3. Входами модели являются получаемые организацией из окружающей среды информация, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Организация в процессе преобразования обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги - выходы организации, которые она передает в окружающую среду. В ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов в том случае, если управление в организации является эффективным. В результате появляются дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и т.п.

Рис. 3.3 - Организация как открытая система

Источник: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2009.- С. 68.

Одна из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента - это теория «7-S», авторами которой являются исследователи консультативной фирмы «МакКинзи» Томас Питерс и Роберт Уотерман, написавшие известную книгу «В поисках эффективного управления».

Согласно данной теории эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. По-английски название всех этих составляющих начинается на «s», поэтому концепция получила название «7-S».

Ключевыми составляющими являются:

· стратегия (strategy) - планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

· структура (structure) - внутренняя композиция организации, отражающая деление организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

· системы (system) - процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

· штат (staff) - ключевые группы персонала организации, их характеристики по возрасту, полу, образованию и т.п.;

· стиль (style) - стиль управления и организационная культура;

· квалификация (skills) - отличительные возможности ключевых людей в организации;

· разделенные ценности (shared values) - смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.



4. Организация и ее внутренняя и внешняя среда

Внутренняя среда организации представляет собой совокупность внутренних переменных организации, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые в организации процессы и, в основном, являющихся результатом управленческих решений, т.е. контролируемых руководством. К наиболее существенным переменным можно отнести: цели, структура, задачи, ресурсы, технология, организационная культура. Все внутренние переменные взаимосвязаны, изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

Успех организации в значительной степени зависит также от сил, внешних по отношению к организации. Представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в управленческой мысли в конце 50-х гг. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, связанных с внешним миром. Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

К основными факторам внешней среды относятся: технология, экономические условия, социокультурные факторы, политические факторы, международные факторы, поставщики, законы и государственные органы, потребители, конкуренты.

Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Под сложностью внешнего окружения понимаются число и разнообразие внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать. Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения. Неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации.

Таким образом, современным организациям приходится приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и соответственным образом осуществлять изменения внутри себя.



5. Характеристики внешней и внутренней среды

5.1 Характеристики внешней среды

На организацию оказывают влияние многие факторы, руководители должны учитывать только те из них, от которых решающим образом зависит успех организации. С целью определения окружения и облегчения учета ее влияния на организацию внешние факторы делятся две основные группы: прямого воздействия и косвенного воздействия Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2009..

Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на деятельность организации и испытывают на себе прямое влияние результатов деятельности организации. Факторы косвенного воздействия могут не оказывать прямого немедленного воздействия на деятельность организации, но, тем не менее, сказываются на них. Факторы косвенного воздействия обычно сложнее, чем факторы прямого воздействия, так как трудно получить полную и достоверную информацию, прогнозировать возможные последствия действия этих факторов на организацию.

К основным факторам внешней среды прямого воздействия относятся:

· поставщики,

· законы и государственные органы,

· потребители,

· конкуренты.

1. Поставщики относятся к среде прямого воздействия, так как именно они обеспечивают ввод в организацию материалов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы, которые затем организация с точки зрения системного подхода преобразует в выходы.

Поставщики материалов, комплектующих, оборудования и энергии оказывают влияние на организацию за счет цен, сроков и ритмичности поставок, качества и т.д. Возможны различные варианты отношений в системе поставщик-потребитель. Существуют организации, которые зависят от непрерывного притока материалов и может понадобиться поиск альтернативных поставщиков. Возможна организация доставки в соответствии с японским принципом «точно в срок» или поддержание значительного объема запасов, что, однако, замораживает денежные ресурсы.

Поставщики капитала и финансовых услуг оказывают влияние через объемы и условия предоставления финансовых средств и услуг.

Трудовые ресурсы - зависимость организации от рынка, прежде всего, квалифицированных кадров, требований по уровню заработной платы и социальных гарантий, требований профсоюзов.

2. Законы и государственные органы. На деятельность организации оказывают влияние различные законы, прежде всего, регулирующие ее организационно-правовой статус. Кроме того, законодательство в сфере налогообложения, таможенного регулирования, градостроительства и землепользования, внешнеэкономической деятельности, сертификации и лицензирования, в сфере трудовых отношений и т.д. При этом следует учитывать тот факт, что законодательства является достаточно сложным и часто изменяющимся.

Организации обязаны соблюдать не только федеральные и региональные законы и местные нормативно-правовые акты, но и требования органов государственного регулирования, которые обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования. Несмотря на проводимую в последние годы в России административную реформу, уровень барьеров для ведения все еще остается достаточно высоким.

3. Потребители. В соответствии с точкой зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, единственная подлинная цель бизнеса - создавать потребителя, так как выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. От потребителей зависит, сможет ли организация возместить свои издержки, получить прибыль и развиваться дальше.

4. Конкуренты. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какой товар или услугу и по какой цене можно продать, так если организация не сможет удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию не выжить. Организации могут конкурировать не только за потребителей, но и за трудовые ресурсы, материалы, капитал, право использовать определенные технические нововведения. От конкуренции зависят такие внутренние факторы, как условия и оплата труда, характер отношений руководителей с подчиненными.

К основным факторам внешней среды косвенного воздействия относятся:

· технология,

· экономические условия,

· социокультурные факторы,

· политические факторы,

· международные факторы.

1. Технология одновременно является внутренней переменной и внешним фактором. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация должна использовать достижения научно-технического прогресса, хотя бы тех разработок, от которых зависит эффективность ее деятельности.

2. Экономические условия оказывают влияние на стоимость товаров и спрос на товары и услуги. В условиях инфляции организации заинтересованы в увеличении запасов поставляемых организации ресурсов и замораживании заработной платы с целью удержания роста издержек в скором будущем; получении заемных средств, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, то организация может уменьшить запасы готовой продукции в связи с возможными трудностями ее сбыта, сократить часть работников, отложить до лучших времен планы расширения производства. Состояние экономики влияет на возможности получения организацией финансовых ресурсов, например, в связи с ухудшением условий получения заемных средств (повышение требований по обеспечению и стоимости кредитов). Важно иметь ввиду, что одно и то же изменение состояния экономики может оказать различное влияние на организации: на одни - положительное, а на другие - отрицательное.

3. Социокультурные факторы, влияющие на организацию - это установки, жизненные ценности и традиции. Данные факторы влияют на формирование спроса населения, трудовые отношения, уровень заработной платы и условия труда. К этим факторам относится также и демографическая ситуация в обществе. Важным фактором является также отношения организации с местным сообществом, в связи с чем является актуальной тема социальной ответственности бизнеса.

4. Политические факторы. Политические цели и задачи находящегося у власти правительства оказывают влияние на решения, принимаемые в сфере регулирования экономики. В частности, система налогообложения, установление налоговых льгот или льготных таможенных пошлин, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы, содействие развитию малого и среднего бизнеса. Кроме того, на принятие решений, в интересах отдельных секторов экономики оказывают влияние группы особых интересов и лоббисты. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. Установление дипломатических отношений может открыть путь на новые рынки.

5. Международные факторы оказывают влияние на организации, действующие на международном уровне, и включает уникальную совокупность факторов, характеризующих каждую страну: экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития.

5.2 Характеристики внутренней среды

Основными переменные внутренней среды организации являются:

· цели,

· структура,

· задачи,

· ресурсы,

· технология,

· организационная культура.

1. Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа людей, работая вместе. У организаций различных типов могут быть разнообразные цели. Организации в сфере бизнеса, например, производят товары или оказывают услуги с учетом ограничений по затратам и получаемой прибыли, что находит выражение в таких целевых показателях, как рентабельность (прибыльность), производительность, доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг и т.д. Кроме того, должны быть определены также цели подразделений.

2. Структура организации как внутренняя ее переменная представляет собой взаимоотношения уровней и функциональных областей, т.е. конструкцию организации, построенную в такой форме, которая обеспечивает достижение целей организации.

3. Задачи - в соответствии со структурой организации для каждой должности должен быть определен перечень задач, решение которых позволит в конечном итоге достичь поставленных целей организации.

4. Ресурсы - для решения поставленных задач и достижения конечных целей организация должна быть обеспечена в необходимом количестве и соответствующего качества всеми видами ресурсов: трудовыми, материальными, денежными, информационными.

5. Технология - средство преобразования материала, поступающего на входе, в искомые продукты и услуги, получаемые на выходе. Необходимо выбрать эффективную для данной организации технологию и осуществлять технологические нововведения.

Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось тремя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных сборочных линий Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2009..

Стандартизация, механизация и сборочные конвейеры имели глубочайшее воздействие не только на характер служебных обязанностей и задач, содержание работы, но и в целом на управление. В результате этих и более поздних инноваций технология стала сильно влиять на организационную эффективность.

Из всех существующих систем классификации типов технологий наибольшей известностью пользуется система Джоан Вудворд - британской исследовательницы управления. Изучая производственные фирмы, она обнаружила, что все технологии производственных фирм можно разделить на три категории.

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий. Часто такое изделие изготавливается для определенного покупателя по его спецификациям или является опытным образцом.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на базе технологии массового производства.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примерами непрерывного производства могут служить переработка нефти, сталелитейное и медеплавильное производство, работа электростанций.

Социолог и теоретик организаций Джеймс Томпсон разработал для классификация технологий систему, отличающуюся, но не противоречащую предыдущей. По его мнению, технологии можно разделить на три следующие категории.

1. Многозвенные/длиннозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового производства являются типичным образцом такого вида технологии. Каждая операция по сборке автомобиля должна выполняться в определенной последовательности. Например, нельзя установить двигатель до того, как будет собрана рама.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, банковское дело, услуги телефонных компаний, бюро по трудоустройству и др.

3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Примером такой технологии можно считать монтаж кинофильма.

Категории, предложенные Томпсоном, не так уж сильно расходятся с категориями Вудворд. Многозвенные/длиннозвенные технологии эквивалентны технологиям массового и некоторым формам непрерывного производства. Интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным технологиям. Их целью является достижение максимальной гибкости производства.

Посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Ими, в основном, пользуются, когда возможна и эффективна хотя бы некоторая стандартизация, но выпуск продукции не может быть полностью стандартизован. Посреднические технологии позволяют организациям использовать многочисленные вариации потребностей сторон, вступающих во временную связь.

Различия в терминологии объясняются в основном областью специализации авторов. Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсона интересовала более широкая схема, охватывающая все виды организаций. В результате, промышленные предприятия лучше всего описаны категориями Вудворд, а категории Томпсона, как представляется, лучше всего подходят для технологии, относящихся к другим областям.

Необходимо отметить, что никакой тип технологий не может считаться «лучшим», каждый имеет свои преимущества, и лучшим образом соответствует выполнению определенных задач и достижению конкретных целей.

6. Организационная культура оказывает сильное влияние на ее внутреннюю жизнь и положение во внешней среде, складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, в чем смысл функционирования организации и т.д.



6. Жизненный цикл и типы организаций

Для организаций, как и для продуктов и услуг существует понятие жизненного цикла организации. Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно, или достаточно резко и болезненно, сопровождаясь кризисами. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Существуют различные модели жизненного цикла организаций. Рассмотрим модели западных и российских исследователей Л. Данко, Л. Грейнера, И.Адизеса, и Б.З.Мильнера.

Модель жизненного цикла организаций Леона Данко представляет классический вариант жизненного цикла любой организации (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Модель жизненного цикла организаций Л. Данко

По горизонтальной оси отложено время или возраст организации: молодой - зрелый; по вертикальной оси - изменение размера организации. Под размером организации можно понимать различные параметры (например, изменение годового оборота, балансовой стоимости активов или численности занятых на предприятии) или рассматривать эти критерии в комплексе.

Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно или достаточно резко и болезненно, сопровождаясь кризисами. При этом меняются типы организационных структур и культур. Для эффективного управления организацией руководство должно понимать, какие этапы в своем развитии проходит организация и какого рода кризисы сопровождают это развитие.

Модель жизненного цикла организаций Ларри Грейнера (1972 г.) Дятлов А.Н. Три модели жизненных циклов и развития организации. Элитариум: Центр дистанционного образования. Адрес в Интернет: http://www.elitarium.ru/2009/01/23/cikl_razvitija_organizacii.html. По мнению Л. Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов: возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции, темпы роста отрасли.

Согласно данной модели, жизненный цикл организации состоит из пяти этапов (фаз) эволюции и революции на жизненном пути организации, называемых «стадиями роста». Каждая стадия начинается с периода развития, далее следует устойчивый рост и стабильность, заканчивается революционным периодом организационных изменений. Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен. Переход в новую стадию жизненного цикла определяет новые правила, по которым организация должна осуществлять внутреннее функционирование и поддерживать взаимоотношения с окружающей средой. Важный вывод на каждой стадии состоит в том, что если организация стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее руководства детально определены. Чем выше темпы роста отрасли, в которой работает организация, тем быстрее она переходит с одной стадии на другую.

Таким образом, можно выделить следующие стадии роста организации и соответствующие им кризисы (см. рис. 3.5):

· рост через креативность/творческая фаза роста - кризис лидерства;

· рот через директивное руководство/направленный рост - кризис автономии;

· рост через делегирование - кризис контроля;

· рост через координацию - кризис запретов;

· рост через сотрудничество - кризис чего?

Рис. 1.5 - Этапы развития и кризисы роста организации (по Л. Грейнеру)

Стадия 1. Рост через креативность.

Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса - кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивается благодаря, как правило, реализации их творческого потенциала. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании чаще всего остается неформализованной. Однако, по мере роста организации ключевым управляющим необходимо уделять все большее внимание не всегда желанным менеджерским функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников; больше менеджерского искусства требуется для того, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами и контролировать качество производимых продуктов и услуг. В этот момент (период) и наступает кризис лидерства. Единственный выход из сложившейся ситуации - нанять профессионального менеджера, способного наладить управленческие процессы и направить деятельность организации в нужное русло.

Стадия 2. Рост через директивное руководство.

Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Этот период также обладает своими характерными чертами: наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями; внедрение (или более активное использование) четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупаемых материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.; внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества; коммуникации становятся более формальными и обезличенными. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Система управления в организации становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование.

Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяются руководители отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации.

Однако, децентрализация, в конце концов, становится причиной нового кризиса - кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом, - она живет уже своей - отдельной от них жизнью. Некоторые высшие менеджеры предпринимают попытку возвращения к централизованному управлению, которая, как правило, терпит неудачу из-за огромного количества операций. Те организации, которые двигаются вперед, находят новое решение проблемы в использовании специальных методов координации.

Стадия 4. Рост через координацию.

Успешное преодоление кризиса делегирования связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность и надвигается очередной кризис - кризис «красных записей» (или кризис запретов). Начинаются межличностные конфликты, взаимные упреки и обвинения вместо попытки решить сложившиеся проблемы. Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и контролирующих процедур.

Стадия 5. Рост через сотрудничество.

На этой стадии необходима интеграция команды, а для этого всем членам организации прививаются общие ценности, ставятся цели, задачи, для достижения которых необходимо объединить усилия. Если на предыдущей стадии организация управлялась в основном с использованием формальных систем и процедур, то на данной стадии особое значение придается созданию команд и умелого использования межличностных различий. Социальный контроль и самодисциплина приходят на смену формальному контролю. Штаб-квартира, ранее осуществлявшая контроль, начинает выполнять консультационную функцию. Структура организации - матричная, особое место отводится инновационной деятельности. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. По мнению Л.Грейнера, эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда сотрудники устают быть постоянно инновационными и интенсивно работать как единая команда.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса Более подробно см. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации/ Пер. с англ. Под научн. Ред. А.Г. Сеферяна. - СПб.: Питер, 2008..

Развивая идеи Л.Грейнера, И. Адизес предположил, что с организациями происходит то же самое, что и с живыми организмами - они рождаются, растут, стареют и умирают. Согласно модели И.Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов жизненного цикла, которые с достаточной степенью условности можно сгруппировать в два больших этапа: этап роста и этап старения (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Модель жизненного цикла организации (по И.Адизесу)

Источник: Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации/ Пер. с англ. Под научн. Ред. А.Г. Сеферяна. - СПб.: Питер, 2008.- С. 255.



Этап. 1. Ухаживание (courtship).

Этот первый этап (по аналогии прелюдии к браку) предшествует возникновению организации, которая еще не появилась на свет и существует только в качестве идеи. Основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь. На данном этапе цель мотивации основателя должна заключаться в удовлетворении потребностей рынка, в создании ценности. Успех данного этапа зависит от эффективного решения вопросов, выходящих за рамки обсуждения возможностей извлечения прибылей. Основатель должен быть в состоянии ответить на вопросы: почему мы это делаем, кто собирается это делать, что конкретно мы собираемся делать, как мы собираемся это делать, когда мы должны это сделать. Компания рождается тогда, когда подписаны регистрационные документы и основатель компании принимает на себя риск в различных формах (увольняется с прежнего места работы, подписывает договор об аренде помещения и т.д.). После принятия основателем компании существенного риска, его организация переходит на следующий этап развития - младенчество.

Этап. 2. Младенчество (infancy).

После принятия основателем на себя рисков, необходимо переходить от идей к получению реальных результатов - продажам. При этом компания ориентирована на совершенствование продукта, технологий, решение проблем производства и эффективности. На данном этапе компания практически не имеет разработанной политики, системы, процедур или бюджета. Организация отличается высокой степенью централизации; прочными межличностными отношениями. На этом этапе требуется периодическое вливание в компанию денежных средств - необходим оборотный капитал. В период младенчества компания и ее основатель получают очень мало реальных выгод. Единственное, что обеспечивает целостность многих молодых компаний - это любовь и преданность основателей компании тому, чем их компании могут и должны быть. На этапе младенчества критическими факторами выживания организации является изнурительная работа основателя компании, его нежелание делиться полномочиями и акцент на краткосрочных результатах. Здоровое младенчество обеспечивается благодаря балансу роста и наличия денежных средств. Когда потоки денежных средств и активность основной деятельности стабилизируются, организация переходит на следующий этап своего жизненного цикла, который называется «давай-Давай».

Этап 3. Детство «Давай-Давай» (go-go).

На этапе ухаживания формировалась идея, на этапе младенчества ее преданный основатель заставил идею работать. На данном этапе идея работает, компания имеет устойчивое поступление денежных средств, а ее сбыт растет. Компания не просто выживает, она процветает. Это стадия, когда забываются трудности и создается впечатление о безоблачности дальнейшего пути. Появляется склонность к неоправданной диверсификации и «влезанию» в новые сферы бизнеса.

Появляется формальная организационная структура, но нет пока строгих должностных обязанностей, развито совмещение и пересечение функций. Основатель, пытается делегировать полномочия, но опасается потерять контроль над делом и сотрудниками. Для того, чтобы избежать «ловушки основателя» и перейти в стадию «юность», организация должна перейти к профессиональному менеджменту. По мнению экспертов, многие российские компании в настоящее время находятся в конце стадии «давай-давай» и начинают переходить в стадию «юность».

Этап 4. Второе рождение и взросление: юность (adolescence).

Это кризисный период, аналог переходного возраста у людей, компания как бы заново рождается. Если переход от этапа ухаживания к младенчеству подобен физическому рождению, то данный этап - эмоциональному. Компания похожа на подростка, который пытается установить независимость от семьи.

Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов». Типичными чертами поведения компаний на этапе юности являются конфликтность и непоследовательность.

Этапы 5-6. Расцвет (prime) - упадок.

Расцвет - это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью. Этап расцвета состоит из двух фаз: наступление расцвета (ранний расцвет) (early prime) и закат (поздний расцвет) (late prime).

Организации в фазе раннего рассвета имеют следующие характеристики: разделяемые всеми видение и ценности; институализированный (узаконенный) процесс управления; контролируемая и развиваемая креативность; фокус на потребителях является реальным, но не эксклюзивным, они не собираются делать все, что потребуют от них клиенты; сознательно выбранные фокус и приоритеты; функциональные системы и организационные структуры; предсказуемое; рост сбыта и прибыли; организационная плодовитость; внутри- и межорганизационная интеграция и связанность.

По мнению И. Адизеса, очень трудно определить, где находится организация - в фазе позднего расцвета или уже перешла на стадию упадка. Компания теряет дух креативности, инновационности и энтузиазма для изменений, которые приобрела на стадии «расцвета». Переход на следующую стадию «аристократизм» происходит незаметно.

Этап 7. Стареющие организации - аристократизм (aristocracy).

Характеристикам этой стадии являются: снижение ожидания роста; снижение интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ; фокусирование внимания на прошлых достижения, а не на видении будущего; подозрительное отношение к изменениям; вознаграждение тех, кто делает то, что им велят делать; больший интерес к поддержанию межличностных отношений, чем к принятию риска; расходование средств на системы контроля, премии и бонусы, обустройство помещений; беспокойство о том, как делать, а не о том, что делать и почему; приверженность традициям, соблюдению формальностей в одежде и в обращении; использование в качестве девиза лозунга «Не гони волну»; внедрение лишь незначительных внутренних инноваций; покупка других компаний ради получения новых продуктов, рынков и духа предпринимательства. Компании на этом этапе представляют собой богатые и привлекательные объекты для поглощения.

Этап 8. «Салем-Сити» (salem city).

Организация на этой стадии имеют следующие характерные признаки: люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблемами, проблемы персонифицируются, начинается «охота на ведьм»; вместо того, чтобы решать организационные проблемы, люди вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга; организацию охватывает всеобщая паранойя; в подковерную борьбу включаются все, и ни у кого не остается времени на удовлетворение потребностей внешних клиентов.

Этап 9. Бюрократизм: искусственно поддерживаемая жизнь.

На данном этапе компания не в состоянии самостоятельно генерировать достаточное количество ресурсов. Они оправдывают свое существование за счет поддержки со стороны заинтересованной в их существовании организации, например, государства. Характерные черты организации на этой стадии: имеет много систем, но все они мало способствуют достижению цели; изолируется от внешней среды, фокусируясь на себе самой; не обладает чувством контроля и заставляет своих клиентов разрабатывать тщательно продуманные пути обхода или преодоления существующих препятствий.

Этап 10. Смерть.

Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения работников организации за работу. Организация мертва, когда никто не хочет хорошо работать - исчезла мотивация. Смерть случается, когда не остается людей, готовых принять на себя ответственность. А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию, смерть может произойти перед этапом бюрократизации.

Следует отметить, что на рис. 3.6 зигзагообразные участки показывают рождение компании:

· первый такой участок появляется после этапа ухаживания, когда компания появляется на свет в результате принятия на себя риска ее основателем;

· второй зигзагообразный участок появляется после этапа «Давай-Давай», когда, освободившись от власти родителей и вступив в пору юности, компания рождается во второй раз;

· третий зигзагообразный участок на кривой жизненного цикла, отражающий факт рождения, появляется после этапа «Салем-Салем», когда компания должна была умереть, но ее жизнь поддерживается искусственным образом на этапе бюрократизма.

Таким образом, растущая организация проходит через несколько стадий жизненного цикла, и каждой стадии присущи специфические черты структуры и системы контроля, свои особые цели и способы внедрения инноваций. Концепция жизненного цикла организации - мощный инструмент для понимания и анализа проблем организации, способный помочь менеджерам найти правильное решение и поднять свою организацию на новую ступень развития.

Основные этапы жизненного цикла организации в соответствии с подходом Б.З.Мильнера представлены на рис. 3. 7 Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2007..

Рис. 3.7.- Жизненный цикл организации (по Б.З. Мильнеру)

Источник: Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.:ИНФРА-М, 2007. - С. 100.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

...