Организация как система

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен принять следующие меры:

· тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

· собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

· взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

· изыскать возможности привлечения дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

· рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

· решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

· обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

· оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

На стадии зрелости руководитель организации должен принимать такие меры:

· систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

· проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

· совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

· создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

· рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

· изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

· приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

7. Адаптация организации к условиям внешней среды

Организации должны быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей. В этом отношении организации подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Таким образом, руководитель должен исповедывать дарвинизм в среде организаций, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказалась в числе исчезнувших Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2009. - С. 99..

В организациях, работающих в неопределенной окружающей среде должно обеспечиваться соответствие их внутренней структуры окружающей среде. Обычно они имеют более горизонтальную структуру, способствующую кросс-функциональной коммуникации и сотрудничеству, что помогает компании адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Современные исследователи рассматривают следующие основные способы адаптации организации к изменчивой и сложной внешней среде Данный раздел подготовлен по материалам учебника Дафт Р. Теория организации - М., 2006. - С. 165-173:

· Расширение возможностей пограничных зон, осуществляющих связи с внешней средой.

· Увеличение степени дифференциации и интеграции подразделений организации.

· Разработка внутренней структуры организации с учетом особенностей ее окружающей среды.

· Усиление функции планирования и прогнозирования.

1. Функции пограничных зон, осуществляющих связи с внешней средой (boundary-spanning roles), - это, прежде всего, работа с информацией сотрудников пограничных отделов, имеющих связи с внешней средой:

· - обнаружение сведений об изменениях в окружающей внешней среде;

· - направление позитивной информации об организации в окружающую среду.

Чтобы менеджеры могли реагировать на изменения рынка и прочие изменения, организации должны постоянно исследовать события, происходящие в окружающей среде. Исследование высокотехнологичных фирм показало, что 97% конкурентных неудач связаны с недостаточным вниманием к изменениям рынка или с неспособностью реагировать на жизненно важную информацию. Чтобы найти важную информацию и сделать ее достоянием организации, проводят специальное исследование окружающей среды. Например, отдел маркетинговых исследований следит за тенденциями в изменениях вкусов потребителей; отдел научных исследований изучает развитие технологий, инновации и сырье. Сотрудники пограничных отделов защищают организацию от застоя, постоянно информируя высшее руководство об изменениях в окружающей среде. Часто чем более неопределенна среда, тем большее значение имеет работа пограничных зон.

Одно из наиболее быстро развивающихся направлений такой деятельности -- конкурентная информация (competitive intelligence, CI), которая, скорее всего, будет развиваться в современной неопределенной окружающей среде. Появились новые информационно-поисковые компьютерные программы для работы в Интернете. Некоторые предприниматели предлагают крупным корпорациям специальную услугу -- поиск в Интернете информации о том, как они воспринимаются окружающими. Столь же активно развивается индустрия «секретных осведомителей» («mystery shopper»), посещающих как магазины розничной торговли, так и банки, отели и медицинские учреждения, а полученная при этом информация направляется высшему руководству компании.

Поставка информации об организации в окружающую среду с целью оказания влияния на восприятие организации внешним окружением. Потребителям организацию представляют маркетинговый отдел и специалисты по рекламе и продажам. Снабженцы могут созваниваться с поставщиками и сообщать им о нуждах организации. Юридический отдел информирует лоббистов и официальные лица о потребностях организации или ее политических позициях. Чтобы представлять себя в наиболее выгодном свете, многие компании создают свои веб-сайты. Все организации должны поддерживать с окружающей средой постоянный контакт.

2. Другая форма реагирования организации на неопределенность окружающей среды степень дифференциации и интеграции ее подразделений. Дифференциация (differentiation) отражает «различия в когнитивной и эмоциональной ориентации менеджеров функциональных подразделений, а также различие в их формальной структуре». В сложной и быстро меняющейся окружающей среде подразделения организации, отслеживающие ситуацию по интересующему их сектору, становятся узкоспециализированными. Успех по каждому направлению работы требует специальной квалификации и особого поведения. Например, сотрудники отдела научных исследований имеют установки, ценности, цели и образование, отличающие их от производственников или сотрудников отдела продаж. Пол Лоуренс (Paul Lawrence) и Джей Лорш (Jay Lorsch) исследовали три функциональных подразделения организации -- производственное, исследовательское и торговое -- в десяти корпорациях. Исследование показало, что каждое подразделение имеет тенденцию к дифференциации и созданию структуры, ориентированной на работу со специализированными секторами окружающей среды. Каждое подразделение взаимодействует с разными секторами окружающей среды. Различия, проявляющиеся по мере усиления специализации, представлены в табл. 3. 1. Отделу научных исследований для эффективной работы в научной среде необходимы качественная работа, перспективное планирование (до пяти лет), неформальная структура и работники, ориентированные на задачу. Цель работников отдела продаж -- удовлетворенность покупателей, краткосрочное планирование (порядка двух недель), предельно формализованная структура и формирование коммуникативных навыков.

Таблица 3.1. Различие целей и ориентации подразделений организации

Источник: Дафт Р. Теория организации - М., 2006. - С. 170

Дифференциация затрудняет координацию деятельности подразделений. Когда установки, цели и ориентация в работе существенно различаются, координация требует больше времени и ресурсов. Интеграция (integration) характеризует качество сотрудничества подразделений. Для координации работы подразделений часто требуются специальные сотрудники, называемые интеграторами. Когда неопределенность окружающей среды высока, горизонтальная координация при частых изменениях внешней ситуации требует переработки больших объемов информации, поэтому интеграторы становятся необходимыми в структуре организации. Иногда интеграторами называют сотрудников, выполняющих функции связных, менеджеров проектов, бренд-менеджеров или координаторов. Они участвуют в работе комитетов и рабочих групп или выполняют роль связных. В организациях, работающих в очень простой, стабильной окружающей среде, интеграцией менеджеры практически не занимаются.

Лоуренс и Лорш приходят к выводу: организации работают лучше, когда уровень дифференциации и интеграции соответствует уровню неопределенности окружающей среды. Организации, успешно работающие в неопределенной окружающей среде, отличаются одновременно значительной дифференциацией и интеграцией. Наоборот, организации, успешно работающие в окружающей среде с меньшей степенью неопределенности, в меньшей степени дифференцированы и интегрированы.

3. Разработка внутренней структуры организации с учетом особенностей ее окружающей среды. Другая реакция на неопределенность окружающей среды -- это степень формализованности структуры организации и контроля за работниками. Том Берне (Tom Burns) и Дж.М. Столкер (G.M. Stalker), исследовавшие работу 20 промышленных фирм Англии, обнаружили, что окружающая среда отражается на структуре менеджмента организации. В стабильной окружающей среде организацию характеризуют наличие правил, процедур и четкая властная иерархия. Такие организации формализованы, централизованы, и большинство решений в них принимается «наверху». Берне и Столкер называют такую организацию механистической (mechanistic).

В быстро меняющейся окружающей среде структура организации более свободна, гибка и адаптивна. Письменные правила и распоряжения в ней часто отсутствуют, а если и появляются, то их игнорируют. Люди сами решают, что им делать. Иерархия власти неочевидна, а принятие решений -- децентрализованное. Такой тип менеджмента Берне и Столкер называют органическим (organic).

Таким образом, если окружающая среда одновременно и сложна, и изменчива, необходимо проектировать высокодифференцированную и органическую организацию. Для координации работы подразделений необходимо использовать специальные механизмы.

4. Усиление функции планирования и прогнозирования. Чтобы повысить внутреннюю интеграцию в организации и переключиться на более органичные процессы, необходимо усиливать ее способность быстро реагировать на внезапные изменения в неопределенной окружающей среде. Может показаться, что в окружающей среде, где все постоянно меняется, планирование бесполезно. Однако в неопределенной среде планирование и прогнозирование в действительности становятся более важными, повышая готовность организации к координированным быстрым ответным действиям.

Тогда как в стабильной окружающей среде организация может сосредоточиться на текущих оперативных проблемах и эффективности повседневной работы. Долговременное планирование и прогнозирование при этом не нужны, поскольку требования среды в будущем будут теми же, что и сегодня.

С ростом неопределенности среды планирование и прогнозирование становятся необходимыми. Планирование может смягчить агрессивное воздействие внешних изменений. Организации, работающие в нестабильной окружающей среде, часто создают специальные отделы планирования. Их сотрудники тщательно изучают элементы окружающей среды и анализируют возможные действия и контрдействия других организаций. Планирование может быть всесторонним, с разработкой различных сценариев развития неожиданных событий. С течением времени планы уточняются.

Литература

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации/ Пер. с англ. Под научн. Ред. А.Г. Сеферяна. - СПб.: Питер, 2008.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1985.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.: Экономистъ, 2008.

4. Волкова В.Н., Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа. - СПб.: Изд. СПбГТУ, 1997.

5. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер. 2009.

6. Дафт Р. Теория организации - М., 2006.

7. Дж. О'Шонесси. Принципы организации управления фирмой. - М.: Прогресс, 1979.

8. Иванова Т.Ю. Теория организации: учебник. - М.: КНОРУС, 2007.

9. Клиланд Д., Кинг В. Системный анализ и целевое управление. - М.: Сов. Радио, 1974.

10. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. , 1997.

11. Менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. - М.: Издательство «Дело», 1996.

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2009.

14. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2007.

15. Общая теория систем /Иванов А.М., Петров В.П., Сидоров И.С., Козлов К.А. - СПб.: Научная мысль, 2005.

16. Основы системного подхода и их приложение к разработке территориальных автоматизированных систем управления / Под ред. Ф. И. Перегудова. -- Томск: ТГУ, 1976.

17. Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации: Учебное пособие. - М.:КНОРУС, 2004.

18. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления - М.: Прогресс, 1986.

19. Саулин А.Д. Теория организации (структурный подход). - СПб.: Изд-во СПБГУЭФ, 1999. - С.11-12.

20. Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е изд. - М., 2008. - С. 409-410.

21. Третьякова Е.П. Теория организации: учебное пособие. - М.:КНОРУС, 2009.

22. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2007.

Размещено на Allbest.ru