Профессиональный отбор персонала на примере ООО "Евросеть"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие и содержание отбора персонала в организации

1.1 Понятие и сущность отбора персонала

1.2 Виды отбора персонала

1.3 Система оценки кандидатов

Глава 2. Методы отбора персонала

Глава 3. Анализ системы отбора персонала в организации на примере ООО «Евросеть

3.1 Краткая характеристика организации

3.2 Анализ системы отбора персонала на предприятии

3.3 Выводы и рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала в ООО «Евросеть

Заключение

Библиографический список

Приложение



Введение

В Российской Федерации на протяжении долгих лет при назначении на должность определяющим фактором считалось не профессионализм и компетентность, а идеологические мотивы. Вместе с тем лозунг «Кадры решают всё» не потерял свою актуальность и на современном этапе отбор персонала является приоритетной задачей. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем отбора кадров.

Система отбора кадров должна идеально соответствовать модели организации, для которой необходимо сформировать адаптированный к ней, эффективно действующий корпус специалистов. Необходима серьезная работа по составлению научно-обоснованных профессионально-квалифицированных требований к должностям.

Актуальность исследования данной работы обусловлена тем, что в условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Тщательность отбора гарантирует качество людских ресурсов, которое во многом определяет возможность и эффективность дальнейшего использования. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

Подбор и отбор новых работников на вакантные должности является трудоемкой и ответственной работой, и поэтому важным является использование научно обоснованной системы по набору и отбору персонала, которая позволяет решать эти задачи наиболее эффективным для организации способом.

Целью курсовой работы является подробное изучение технологий, принципов и методов профессионального отбора персонала, а также анализ отбора сотрудников в ОАО «Евросеть». Для достижения поставленной цели сформулированы следующие задачи:

* проанализировать особенности профессионального отбора персонала организации;

* рассмотреть основные этапы построения системы отбора персонала;

* определить достоверность и обоснованность методов отбора персонала

Объектом данной работы является компания ООО «Евросеть».

Предметом исследования курсовой работы являются технологии отбора персонала и система отношений в организации по поводу её персонала.



Глава 1. Понятие и содержание отбора персонала в организации

1.1 Понятие и сущность отбора персонала

В настоящее время привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Отбор персонала - это наиболее ответственный этап в управлении персоналом, именно поэтому, многие авторы занимались изучением научно-методических основ данной проблемы.

Д.А. Аширов даёт следующее определение: отбор персонала - это: 1) установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности; 2) формирование резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест; включает способы профессионального отбора кадров и общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности.

М.И. Бухалков и Е.В. Маслов в свою очередь, считают, что отбор кадров всех категорий должен производиться на каждом предприятии на основе заранее сформулированных квалификационных требований к специалисту соответствующего производственного или функционального подразделения. Отбор персонала - это комплекс мероприятий, позволяющий выявить лиц, наиболее пригодных по своим индивидуальным качествам и возможностям для профессиональной деятельности по конкретной специальности и должности.

А.П. Егоршин пишет, что отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает следующие этапы: создание кадровой комиссии, формирование требований к рабочим местам, объявление о конкурсе в средствах массовой информации, медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов, оценка кандидатов на психологическую устойчивость, анализ увлечений и вредных привычек кандидатов, комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка, заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность, утверждение в должности, заключение контракта, оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятие:

- листок по учету кадров (резюме),

- личное заявление о приеме на работу,

- трудовая книжка,

- рекомендательное письмо (характеристика),

- копия документа об образовании,

- фотографии сотрудника,

- бизнес-план работы в должности (для руководителя)

После оформления перечисленных выше кадровых документов и сдачи их в отдел персонала необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки. На это обычно уходит 2-3 недели. После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу руководителем предприятия в отделе кадров оформляются остальные документы: Приказ о приеме на работу. Контракт сотрудника. Должностная инструкция. Договор о полной материальной ответственности (для материально-ответственных лиц). Акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей).

Ряд авторов рассматривают системный подход к отбору персонала, который представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения: научно-методической, организационной, кадровой, материально-технической, программной.

Научно-методическое обеспечение определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат. Большое значение имеют оценка и проверка эффективности отбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб.

Организационное обеспечение отбора кадров - это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора. Кадровое обеспечение отбора - это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов.

Материально-техническое обеспечение отбора - необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов отбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

Эффективная система поиска и отбора новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности «предсказать» профессиональную успешность кандидатов, и даёт возможность отбирать наиболее эффективных работников. Для решения задачи отбора персонала применяется следующий алгоритм: определение целевой группы в соответствии с заявленной вакансией; выбор технологии работы с ней; корректировка технологии с учётом информационных и аналитических данных по региону; реализация соответствующих мероприятий.

Успех проекта по поиску сотрудника на вакантную должность во многом определяется тем, насколько правильно сформирован портрет или профиль идеального кандидата (заявка на подбор специалиста). Зачастую случается так, что руководители, ставя задачу по поиску сотрудника, выдвигают нереальные требования. Задача менеджера по персоналу - оценить вероятность поиска специалиста на заданных условиях, проведя соответствующее исследование рынка труда, либо переформулировать заявку в соответствии с той работой, которую предстоит выполнять будущему сотруднику.

В формировании профиля сотрудника компании обязательно принимает участие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти (представление о текущих задачах) и менеджер по персоналу (знание общих тенденций компании и ситуации на рынке труда). На основании профиля и в соответствии с принятой кадровой политикой менеджер по персоналу определяет основные источники привлечения кандидатов.

Поиск персонала на имеющиеся вакансии может осуществляться по двум направлениям: вне организации или внутри нее (внешний и внутренний рекрутинг). К внешним источникам привлечения кандидатов можно отнести агентства по подбору персонала и службы по трудоустройству, различные учебные заведения, а также другие компании, сотрудники которых самостоятельно ищут работу.

1.2 Виды отбора персонала

Изучение потенциальным работодателем резюме на работу является первым шагом в трудоемкой процедуре отбора необходимого сотрудника на вакантную должность. Следующими шагами в процедуре отбора могут стать мероприятия медицинского, физического, профессионального и психологического отбора.

Физический отбор кандидатов заключается в оценке уровня их физического развития и осуществляется в тех видах деятельности, которые связаны со значительными физическими нагрузками, например, в МВД и других аналогичных организациях.

Медицинский отбор представляет собой оценку соответствия состояния здоровья требованиям профессиональной деятельности. То есть при поступлении на работу кандидат обязан пройти медицинскую комиссию и представить медицинскую справку, подтверждающую, что состояние его здоровья позволяет выполнять обязанности в данной профессии и должности.

Профессиональный отбор осуществляется на основании представленных кандидатом документов об образовании. В отдельных случаях он может быть организован как выполнение пробного задания, соответствующего той должности, которую предполагает занять кандидат.

Психологический отбор реализуется путем оценки соответствия психофизиологических качеств и свойств личности кандидата требованиям будущей профессиональной деятельности. Научной основой психологического отбора являются работы в области дифференциальной психологии и психологии способностей.

Все мероприятия, проводимые в рамках разработки системы психологического отбора и ее практического осуществления по времени их выполнения делятся на три этапа. Первым этапом является этап разработки системы психологического отбора. На этом этапе происходит:

* выявление требований профессии к уровню развития определенных качеств и свойств личности - определение профессионально важных качеств (ПВК),

* подбор психологических методик, позволяющих оценить уровень развития ПВК,

* разработка непосредственной процедуры психологического отбора кандидатов.

Выявление требования профессии к уровню развития к уровню развития определенных качеств и свойств личности осуществляется в рамках профессиографии. Профессиография - это процесс описания профессии, позволяющий получить профессиограмму. Профессиограмма содержит различные сведения о данной профессии - содержание трудовых операций, условия осуществления деятельности, характер взаимодействия сотрудника с другими участниками производственного процесса и т.п. На основе профессиограммы можно сделать о том, какими психологическими качествами должен обладать человек для успешного выполнения профессиональных обязанностей в т.ч. профессионально важными качествами. Раздел профессиограммы, в котором содержится информация о ПВК, называется психограммой.

Второй этап посвящен практическому осуществлению мероприятий психологического отбора. Основные составляющие этого этапа:

* психологическое обследование кандидата,

* обработка результатов обследования,

* вынесение итогового заключения о психологической пригодности кандидата.

На третьем этапе осуществляется анализ эффективности системы психологического отбора. В рамках этого этапа проводится сбор информации об успешности деятельности лиц, прошедших отбор и предлагаются пути дальнейшего совершенствования системы психологического отбора.

1.3 Система оценки кандидатов

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна быть основана на следующих принципах.

. Она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев.

. Она должна быть основана на объективной информации и, давать объективные оценки кандидатов.

. Она должна помогать работникам организации, принимающим участие в системе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов.

Примером того, как оценка всех кандидатов произведена, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок, - к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы поставить оценку по соответствующему признаку (см. Приложение №3).

Особое внимание уделяется отбору руководителей. Поиск и отбор кандидатов для занятия вакантных руководящих должностей является одной из наиболее сложных задач, решаемых в сфере поиска и отбора персонала. Для организации эффективного отбора руководителей могут использоваться самые разные подходы и методы, призванные оценить достоинства или недостатки потенциальных претендентов. А при поиске и отборе кандидатов на руководящие должности, как показывает зарубежный и отечественный опыт, особенно эффективны такие подходы, как организация специализированных семинаров, процедура ежегодной оценки рабочих показателей (аттестация) и центры оценки.

Проведение специализированных семинаров

В ряде случаев для определения управленческого потенциала организации могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Это хорошая возможность для организации совместить обучение и оценку потенциала своих работников.

Семинар проходит, как правило, в течение нескольких дней. Он также может проводиться в несколько этапов, которые может разделять период в 1-2 месяца. Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня. Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы.

Оценочные процедуры, включенные в семинар, тесно переплетаются с учебными процедурами (деловыми играми, групповыми обсуждениями, разбором практических ситуаций). Совмещение процедур оценки и последующего выявления перспективных кандидатов на повышение с учебными процедурами позволяет снять психологические трудности, связанные с оценкой.

После проведения оценочных процедур участники могут быть разбиты на три группы:

А -безусловно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня;

Б -условно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня, но требующие дополнительной подготовки (возможные резервы);

С -неподходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня.

Несмотря на достаточно высокую информативность результатов оценки специалистов и руководителей по итогам их участия в специализированном семинаре, эти результаты следует рассматривать в связи с другими оценочными показателями, в том числе и с результатами ежегодной оценки рабочих показателей.

Ежегодная оценка рабочих показателей руководителей и специалистов

Проводимая во многих организациях аттестация руководителей и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи отбора руководителей и специалистов, обладающих наиболее высоким потенциалом. Для того, чтобы использоваться для целей внутреннего рекрутинга, процедура оценки работы руководителей и специалистов должна проводиться ежегодно. Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом этой трудоемкой процедуры будет не только заключение о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности, но и решение ряда дополнительных задач. Это могут быть следующие задачи:

· формирование кадрового резерва;

· определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации;

· разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;

· выработка рекомендаций для руководства относительно наилучшего использования данного руководителя или специалиста.

Сочетание процедур ежегодной оценки рабочих результатов руководителей и специалистов с деятельностью центров оценки представляется очень перспективным; что позволяет шире использовать внутренний рекрутинг для заполнения возникающих вакансий.

Центры оценки

Центры оценки, получившие широкое распространение в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают все большую популярность и в России. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут работать на руководящих должностях. Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:

. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, личные и деловые качества).

. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала.

. Определение для каждого из кандидатов индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.

Могут создаваться как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях, фирмах и организациях, которые являются подразделениями кадровых служб. Центры разрабатывают специальные программы отбора кандидатов на управленческие должности. При оценке кандидата обычно проводится тщательный анализ их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Оценку выносит комиссия. Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они часто выступают как эффективный инструмент обучения работников и одновременно способ развития управленческих навыков у руководителей. Это отличает их от других подходов, используемых при отборе персонала.



Глава 2. Методы отбора персонала

Выбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. После создания группы кандидатов достаточной численности необходимо провести отбор лучшего или лучших из них. Методы или инструменты отбора сформировались в течение десятилетий работы менеджеров по персоналу. Первичный отбор проводится обычно путём анализа резюме и анкет, а также при помощи тестирования. При окончательном отборе в качестве основного инструмента большинство организаций применяют собеседование (интервью) и иногда углублённое тестирование. По результатам окончательного отбора кандидату делается предложение о работе, которое он может принять или отвергнуть, если его не устроят условия. В последнем случае приходится обращаться к ранее отклонённым кандидатам и повторять окончательный отбор.

Содержание этапа отбора кандидатов на приём во многом зависит от традиций, культуры организации, а также характера должности, на которую подбирается кандидат.

Первичный отбор начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Например, от водителя фургона в небольшой торговой фирме требуется наличие прав соответствующей категории и минимального опыта вождения. В то же время персональный водитель руководителя крупной компании должен обладать высоким мастерством вождения, в определённой степени владеть этикетом, а иногда и элементарными основами иностранного языка.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются: анализ анкетных данных, тестирование.

Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самыми разнообразными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях, например, наладчиках станков с программным управлением, бухгалтерах по зарплате, преподавателях иностранного языка.

Тестирование. Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития, можно с помощью специальных тестов. Первоначально "тесты на профессиональную пригодность" применялись для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском, - космонавтов, летчиков, разведчиков.

Основные группы тестов, используемых при подборе персонала и в других областях работы с людьми на работе, следующие:

1. тесты на умственные способности: тесты на умственное развитие (память, скорость речи, словарный запас), тесты способностей (мышление, умение работать с текстом, цифрами)

2. тесты на двигательные и физические возможности;

3. оценка личности и интересов (экстравертность, эмоциональная устойчивость, сознательность, позитивность, способность к обучению);

4. тесты на достижения (знания в конкретной области);

5. рабочие задания для отбора персонала.

Применяя тестирование, необходимо руководствоваться следующими основными принципами: 1. действенность теста: эффективность критериев, соответствие содержания выполняемой работе; 2. достоверность (устойчивость) теста; 3. правила тестирования: тесты используются только в качестве одного из элементов системы отбора; необходимо оценить действенность тестов в данной организации; тесты, как правило, должны использовать только специально обученные специалисты; результаты тестирования должны храниться в условиях строгой конфиденциальности.

Завершение первичного отбора. Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность. При этом отказ должен быть максимально корректным; у кандидата должно остаться положительное восприятие Компании, даже после отказа в данной должности. Резюме и анкеты отклонённых кандидатов могут быть сохранены в базе данных организации, что позволяет возобновить с ними контакт впоследствии.

Собеседование с сотрудниками службы персонала. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе служба персонала (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т. д.

Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник службы персонала, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и одновременно избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации -- чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон. В то же время собеседование по отбору не должно превращаться в своеобразную попытку "продать" компанию кандидату. Проводящий его менеджер должен помнить о главной цели - определить, в какой степени данный кандидат обладает необходимыми для организации компетенциями.

Не являясь техническим специалистом, сотрудник службы персонала должен сосредоточиться на оценке "общих характеристик" кандидата -аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией. Последний фактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован - каждая организация имеет собственную культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.

Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов. Если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который, как правило, и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Справки о кандидате (рекомендации). Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и предприятиям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т. д. Служба персонала может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме). В России существует и такой метод проверки кандидатов, как запрос в базу данных МВД, который позволяет выяснить наличие у них криминального прошлого, как правило, этим занимается служба безопасности.

Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником службы персонала, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами отдела персонала в ходе этого интервью предполагается оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной и профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной адаптации последнего в подразделении.

Обсуждение компенсационного пакета. Очень непростым и достаточно острым является вопрос о том, когда и как обсуждать с кандидатом вопрос о размерах его зарплаты и других компонентах компенсационного пакета. На первое место следует ставить вопрос, о том, подходят ли друг другу кандидат и организация и только при обнаружении возможности этого начинать обсуждать возможный уровень зарплаты.

Собеседование как инструмент подбора персонала. Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого представитель организации должен составить собственное мнение по двум основным вопросам: может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата); будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Виды собеседований. Наиболее распространенным и продуктивным видом собеседования является собеседование "один на один", во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако иногда используются и другие виды собеседований: несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом; один представитель организации встречается с несколькими кандидатами; несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако также может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации.

Типы собеседований. Существует несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одной из наиболее распространенных является следующая - биографические собеседования, ситуационные собеседования и структурированные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа: "Расскажите о своей прежней работе. Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?" Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить в полной мере сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию .

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Структурированное собеседование является наиболее распространенным средством оценки потенциальных кандидатов. Ключевым в определении этого собеседования является слово "структурированное", что означает наличие у интервьюера подготовленного списка вопросов, составленных таким образом, чтобы протестировать уровень развития у кандидата наиболее важных для данной должности компетенций.

Если интервьюер не имеет заранее подготовленных вопросов, собеседование чаще всего превращается в некий светский разговор, включающий всевозможные темы: от общих знакомых кандидата и проводящего собеседование руководителя до последних политических новостей. В ходе такого разговора очень сложно оценить профессиональные качества кандидата, в результате в лучшем случае руководитель теряет час своего рабочего времени, в худшем - упускает компетентного кандидата, который "болеет не за ту команду" или придерживается "ошибочной" политической ориентации .

Чтобы повысить эффективность собеседований по отбору, многие ведущие организации разрабатывают списки стандартных вопросов, позволяющих оценить степень развития той или иной компетенции. Например, для определения готовности кандидата управлять организационными изменениями могут быть заданы следующие вопросы: "Опишите ситуацию, в которой Вы столкнулись с сопротивлением со стороны своих подчиненных Вашей идее или нововведению. Как Вы управляли этой ситуацией? Какие были достигнуты результаты? Что бы Вы сделали по-другому с высоты Вашего сегодняшнего опыта?"

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата. Как показывает практика ведущих компаний по подбору персонала, подготовка к собеседованию с кандидатами на руководящие должности требует не менее 1,5-2 часов. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседования, оно должно состоять из нескольких этапов: подготовки, "создания атмосферы доверия", обмена информацией (основная часть), заключения, оценки. Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить анкету кандидата, т. е. те данные о нем, которыми располагает организация. Затем ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

Создание атмосферы доверия. В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например: "Легко ли Вы добрались до нашего офиса?", предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т. п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. После того, как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Необходимо концентрироваться на тех чертах кандидата, которые можно наиболее полно раскрыть в ходе собеседования.

Поэтому проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли "ведущего". В то же время не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. В случае если кандидат малоразговорчив, следует побуждать его говорить. Желая предоставить кандидату возможность "выговориться", следует использовать открытые вопросы, как-то: Что Вы думаете по поводу? Расскажите, пожалуйста, о... и т. п. Если же его интересует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: Согласны ли Вы с данным утверждением? Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует несколько специальных приемов - предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться, как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки используется стандартная форма. Выбор необходимо делать только завершения всех собеседований и формализованного сравнения основных показателей кандидатов.

Выбор кандидата и предложение о работе. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста отдела персонала) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

Испытательный срок. В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Интеграция (адаптация) новых сотрудников в организацию. Отбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать по мере, того как он начнет проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т.д. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев.

Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидают организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Предотвратить увольнения по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период отбора сотрудников. отбор персонал собеседование кандидат

Таким образом, нами были рассмотрены методы отбора кандидатов на работу, каждый из которых предполагает использование специальных методов и участие, как сотрудников службы персонала, так и линейных руководителей. Выбор методов отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.



Глава 3 Анализ системы отбора персонала в организации на примере ООО «Евросеть»

3.1 Краткая характеристика организации

ООО «Евросеть» - одна из крупнейших розничных компаний России, СНГ и Прибалтики, работающая в формате дискаунтера.

Основными направлениями деятельности компании является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, CD и MP3-плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России, работа с московскими и региональными дилерами и оказание информационных услуг клиентам.

Компания «Евросеть» была основана в апреле 1997 года, в Москве был открыт первый салон сотовой связи. С января по декабрь 2002 года было открыто более 100 салонов связи, в 2003 году - 117 салонов, в 2004 году - более 800 салонов связи, в 2005 году - 1934 новых магазина, в 2006 году - 1976 новых магазинов. В декабре 2007 года общее число салонов «Евросети» составило 5143.

До сентября 2008 года компанией владели предприниматели Тимур Артемьев и Евгений Чичваркин (по 50 %).

С 2001 по 2004 г. компания стала официальным партнером компаний LG, Motorola, Samsung, Siemens, Sony Ericsson, Sagem, Philips, Pantech. В мае 2004 года компания запустила в продажу цифровые фотоаппараты, MP3-плейеры и DECT-телефоны.

В 2004 году были открыты филиалы «Украина» и «Казахстан», в конце 2005 года - филиал «Киргизия», в мае 2006 года открылись 4 салона в Ташкенте, в январе 2007 года компания открыла первые магазины в Армении и Азербайджане. В марте 2007 года в Поволжье появился первый виртуальный оператор сотовой связи «Евросеть» (MVNO).

19 марта 2007 года компания запустила новый сервис -- виртуальный оператор «Евросеть». Пять российских поволжских регионов (Самарская, Саратовская и Ульяновская области, республики Мордовия и Башкортостан) получили сотовую связь под знакомой маркой. Она работает с помощью сети СМАРТС в этих регионах и дает пользователям выбор из двух тарифных планов. Руководство компании надеется развивать это направление, заключить договоры на работу с операторами в других регионах и достичь определенной доли среди российских сотовых компаний.

По итогам 2006 года «Евросеть» впервые вошла в список «250 крупнейших розничных компаний мира», заняв 229 место в рейтинге Deloitte.

В мае 2008 года ФСФР России зарегистрировала выпуск ценных бумаг ООО «Торговый Дом «Евросеть».

21 сентября 2008 года компания Morefront Holdings ltd. (собственник Rambert Management ltd., контролируемый инвестиционной компанией A&NN Capital Management Fund Александра Мамута) приобрела у совладельцев «Евросети» Евгения Чичваркина и Тимура Артемьева 100% акций компании за 1,25 млрд. долларов. В октябре 2008 года 49,9% акций «Евросети» были проданы «Вымпелкому». Сумма сделки составила приблизительно $226 млн. долларов. В дальнейшем планируется продажа 49,9% «Евросети» компании «Вымпел-Коммуникации», оператору сети сотовой связи «Билайн».

По состоянию на конец октября 2008 года -- 50,1% компании принадлежит известному российскому предпринимателю Александру Мамуту, а 49,9% -- телекоммуникационной компании «Вымпелком», владеющей торговой маркой «Билайн».

В настоящее время компания представлена более 5185 салонами, расположенными в 1464 городах в России, Украине, Казахстане, Белоруссии, Молдове, Армении и Киргизии. C 2006 года и до настоящего времени компания занимает 37 % российского рынка сотовых ритейлеров.

12 марта 2009 года Интерпол объявил бывшего главу «Евросети» Евгения Чичваркина в международный розыск. Он обвиняется по двум статьям - п. «а» ч. 3 ст. 126 (похищение человека организованной группой) и п. «а,б» ч. 3 ст. 163 УК РФ (вымогательство, совершенное организованной группой в целях получения имущества в особо крупном размере). Первая из статей грозит лишением свободы на срок от 8 до 20 лет, вторая - от 7 до 15 лет с возможным штрафом в 1 млн руб.

3.2 Анализ системы отбора персонала на предприятии

В компании «Евросеть» используются следующие способы отбора персонала:

1. Анализ и оценка заявительных документов;

2. Собеседование;

3.Профессиональное испытание;

4. Тестирование;

5. Проверка службой безопасности;

6. Групповая дискуссия.

Рассмотрим подробнее каждый из них:

1. Анализ и оценка заявительных документов:

В компании «Евросеть» классический пакет заявительных документов включает:

1) Заявление

2) Автобиографию (резюме)

3) Свидетельства

4) Анкеты

5) Фотографии

6) Рекомендательные письма

1. Письменное заявление о приеме на работу -- первый документ, свидетельствующий о намерении заявителя стать сотрудником компании «Евросеть». При разных точках зрения относительно информационной весомости заявления или его использования лишь для соблюдения формальностей, большинство специалистов все же склоняется к тому, что в нем «часто больше, чем в биографии, ощущается личность кандидата». Здесь есть возможность сообщить о своих особенных желаниях относительно работы, обосновать смену рабочего места, объяснить причину, почему нанимается в эту, а не в другую фирму. Уже по внешней форме заявления и способу выражения мыслей в нем можно получить первичное заключение о кандидате.

Придерживаясь в целом единой философии отбора персонала, каждое из предприятий, однако, оставляет право решения этого вопроса за собой. Одни разрабатывают комплексные требования, другие дают лишь единичные рекомендации, третьи просто знакомят претендента с образцом желаемого заявления, четвертые расширяют степень свободы и диапазон творчества нанимаемого до его личного определения, что должно быть в заявлении и как оно должно выглядеть.

Кандидаты, со своей стороны, тоже проявляют недостаточное отношение к письму - заявлению, в некоторых случаях затрудняясь заполнить отдельные строки высланного предприятием шаблона; при «вольном» же написании или дают очень скудную, или, наоборот, излишне обширную, но и в том, и в другом вариантах невыгодную для себя информацию. Заявление представляет относительно бессистемную информацию об ищущем работу. Однако именно этот документ, за редким исключением, обязательно подвергается анализу, в соответствии с чем, каждое предприятие формирует и использует определенную систему оценочных критериев. Идеальное заявление, по форме, построению и способу формулировок является серьезным деловым письмом и одновременно -- сжатым «проектом продажи собственного дела» нанимаемого. Это письмо должно быть подчинено тому, чтобы в нем отразилось все, что находится в мыслях и распоряжении кандидата. В большинстве случаев при анализе на предприятии обращается внимание на четыре основных элемента:

- внешний вид

- содержание

- точность

- стиль

Составляющие анализа внешнего вида заявления ООО «Евросеть»:

- способ заполнения заявления - стандартное требование: машинописное заявление, разрешается написанное от руки. Ксерокопированные экземпляры от анализа отклоняются. Причина: тот, кто экономит свои затраты на таком важном шаге, тем более «экономит» на ежедневной работе.

- длина изложения письма на бумаге - заданная размерность заявления: оптимальная длина около одной - полутора страниц стандартного формата исходит из того, что хороший кандидат опирается прежде всего на весомые факты, а последние в длинных толкованиях не нуждаются.

- вид, формат бумаги и цвет чернил - установлено, что необычный формат бумаги, непривычное ее качество и редко употребляемый цвет чернил могут указывать на отклонения кандидата от нормы или иную такую степень наивности, которая не позволяет ему предложить негативную реакцию менеджера по персоналу на присланный изыск.

- эстетическое оформление заявления - чистота и аккуратность письма, его пространственное расположение на бумаге.

- структура заявления - ясное и логичное расчленение излагаемого на функциональные составляющие. Шаблонность воспроизведения мыслей принадлежит личностям с несвободным, «нормированным» мышлением, в целом пригодным занимать средние и низкие должности.

Внешний вид заявления должен дать первое представление о личности нанимаемого и серьезности его намерений.

Благоприятно зрительно воспринимаемое заявление, однако еще не является показателем позитивности его автора как потенциального работника. Ясность структуры и аккуратность оформления заявления могут исходить как от квалифицированного работника, так и от неуверенного кандидата. Тем не менее, прослежена закономерность: из неряшливо оформленного заявления следует, что личность кандидата маловыразительна, он также в малой степени готов напрягаться в выполнении задания. Чаще всего такие заявления принадлежат перу эгоцентрика, который не способен следовать требованиям упорядоченной жизни и труда.

Содержание заявления должно информировать о нанимаемом с позиций специфики должности и быть рассчитано на информационные ожидания предприятия, названные в объявлении или в опубликованных условиях замещения вакантной должности. При разном отношении к глубине содержания заявления специалисты все же единодушны в том, чтобы особо помечать или вовсе выбраковывать те из них, где «спрятана некоторая неискренность или испробован маневр захватить врасплох, хвастовство или вуалирование».

2. Биография или описание жизни в хронологическом порядке, согласно выводам исследователей и практическому опыту специалистов по персоналу, является наиболее пригодным документом для достаточно быстрого обзора профессионального и личностного развития и становления кандидата. При интенсивном изучении она может быть «сокровищницей» для выводов, которые в соединении со свидетельствами и позже -- с собеседованием существенно облегчает оценку нанимаемого.

Одной из наиболее дискутируемых остается проблема внешнего вида биографии. От нанимаемого сегодня в большинстве случаев требуется ее табличная форма, что объясняется «наглядностью и возможностью наиболее хорошо обработать и оценить данные». Европейская версия табличной формы -- это традиционное хронологическое представление событий, начиная с рождения и продолжая образованием, первой профессиональной занятостью до последнего перед наймом рабочего места и статуса. Американская -- события, начиная с сегодняшнего статуса, спускаются далее по наклонной в прошлое. «Обратный» порядок жизнеописания был положен также в основу одного из сравнительно новых заявительных документов - резюме.

Резюме содержит важную информацию об отличительных чертах, социальной подоплеке и о профессиональном развитии претендентов на должность. Рассмотрев ее вместе со свидетельствами, можно судить о том, пригоден ли заявитель для данного места или нет. Полезность резюме многим ученым видится в возможности использования ее как базы для подготовки установочного интервью. Есть мнение о том, что резюме помогает выявлению противоречий между устными и письменными данными кандидата или что из некоторых резюме сразу можно узнать, что кандидат не соответствует требуемым условиям.

«Пробелы» в резюме (чаще всего вуалирующие длительную болезнь кандидата, безработицу или занятость в «невыигрышных» сферах, отбывание в местах заключения, привлечение к уголовной ответственности) вместе с неоднородным развитием и становлением кандидата, согласно опытным данным, выдают его недисциплинированность, непоследовательность или авантюристическую натуру.

Кандидат не всегда в своем развитии виноват сам, поэтому во избежание необъективной оценки логично установление экспертом тех помех, которые повлияли на те или иные жизненные события. Например, неожиданная смерть одного из родителей, финансировавшего образование, может быть сначала причиной прекращения образования и затем -- противоречий между однажды выбранной им карьерой и недостаточными для ее достижения знаниями. Серьезным моментом анализа является также возраст кандидата, допускающий совершенно различные толкования и оценку для смены профессионального направления, должности и работодателя.

...