Профессиональный отбор персонала на примере ООО "Евросеть"

Установлено, что при наступлении устойчивой оптимальной профессиональной отдачи часто дальнейшее профессиональное развитие происходит по двум направлениям. У специалистов «материального начала» смены профессий происходят чаще, в то время как у ориентированных на «духовность» -- становление непрерывно продолжается.

3. Рекомендательное письмо - на Западе уже давно стало традицией при смене места работы просить работодателя написать рекомендательное письмо. В нашу жизнь культура таких писем только входит, заменяя столь распространенные в прошлом характеристики.

Подход к составлению рекомендательных писем индивидуален.

Структура рекомендательного письма:

- заголовок

- как долго и в каком качестве вас знает рекомендатель

- подтверждение факта работы в компании - что, где, когда вы делали (например, «работал с такого - то по такое - то там - то», или «участвовал в таком - то проекте в качестве такого - то»)

- краткая характеристика (какие ваши основные достижения может отметить рекомендатель; какие ваши сильные стороны может отметить рекомендатель).

- письмо должно быть на бланке компании, заверено печатью и подписью (печатью необязательно, но желательно).

- контактные координаты, должность, фамилия, имя, отчество того, кто подписывает рекомендательное письмо и его контактный телефон.

Необходимо хорошо подумать, кого вы бы хотели указать в качестве рекомендателей. Лучше позвонить этим людям и предварительно заручиться их согласием выступить в этой роли, так как есть вероятность, что им перезвонят и попросят подтвердить или уточнить информацию о вас.

В ООО «Евросеть» рекомендательное письмо является необязательным при отборе на должность менеджер по персоналу, но играет большое значение при отборе кандидата на должность руководителя сектора.

2. Собеседование:

Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала.

При выборочном собеседовании цель ясна: определить способности претендента на эту должность. Нужно помнить и о двух дополнительных целях. Во время собеседования должно быть выделено время для претендентов, чтобы они узнали как можно больше о работе, чтобы могли решить, хотят ли они работать там, где предлагают.

Второй этап проведения собеседования - тщательная подготовка так, чтобы проводящий собеседование встретил претендента, имея четкий план. Хорошим источником о претенденте служит резюме. Для тог, чтобы собеседование прошло успешно, претенденты должны чувствовать себя свободно. Тогда, вероятно, они будут отвечать на вопросы откровенно и полно.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

После того, как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

После того как будет произведена оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок претендентов: к составлению аналитической таблицы, в которой записываются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих собеседование и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные собеседование со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

3. Профессиональное испытание:

В системе отборочного механизма профессиональным испытаниям отводится роль одного из самых надежных методов. Между тем, признавая это, кадровики используют его гораздо реже, чем другие, объясняя это тем, что возможность применения ограничена определенными профессиональными группами («только для малого вида профессий»).

Цель испытаний - непосредственно ознакомиться с квалификацией претендента. Профессиональные испытания инсценируют конкретные ситуации из того поля деятельности, для которого подыскивается работник. Кандидат должен показать, как он справляется с поставленной задачей. Образ его действия оценивается несколькими квалифицированными экспертами, регистрируется по определенным критериям с целью познать типичное поведение и при этом сделать вывод, приняв во внимание и личностные качества претендента.

Профессиональные испытания - это:

- своего рода профэкзамен

- рассмотрение и оценка результатов прошлого труда кандидатов, представленного им в виде образца.

Объективность оценки кандидатов во время испытаний зависит от правильности построения процедуры подготовки и использования метода, которую можно представить серией основных шагов.

Шаг 1. Выбор критического события.

Для того чтобы проводить профессиональные испытания, нужно четко представлять стержень будущей профессиональной деятельности испытуемого, основные критические события, или те случаи из каждодневной практики, преодоление которых может говорить об успешности или неуспешности выполнения предстоящей работы.

Для идентификации критических событий необходимо провести точный анализ вакантного места работы и подробно его описать. Одним их способов такого подхода может быть опрос начальником работника, занятого этой или аналогичной работой. Возможно привлечение стороннего эксперта, компетентного в данной узкой сфере деятельности. Согласно опыту, часто из описания наиболее важные моменты работы вырисовываются слабо или не совсем надежно, что происходит в том случае, «когда положение дел отражено в нем недостаточно актуально».

Шаг 2. Определение формы профиспытания и подготовки экспертов.

После того, как экспертом установлены критические моменты, он приступает к подготовке профессионального испытания, принимая во внимание «решающие» способности кандидата, и определяет, на чем должна концентрироваться оценка: на определенном результате или по-своему решенной испытуемым задаче.

Часто при подготовке, проведении и оценке профиспытаний специалисты предпочитают эту процедуру стандартизировать, а чем больше стандартизации, тем в большей степени метод становится схожим с тестовым.

Иногда профиспытания называют «практическим тестом». Отграничить профессиональные испытания от тестов трудно.

В любом случае «приспособленность» профессионального испытания к критическим моментам обязательна. Если, например, будущий руководитель должен гибко реагировать на новые ситуации, в профиспытания включается как элемент «деловое поведение». Это значит, что претенденту на руководящую должность необходимо исполнить не просто «нечто знакомое», а фактически справиться с новой постановкой проблемы.

Шаг 3: Проведение профиспытаний.

Профессиональные испытания должны засвидетельствовать результат (количество, качество) и способ решения одной конкретной проблемы и сообразно характеру наблюдения, его качеству и глубине получить картину личностных свойств кандидата.

Опыт проведения профессиональных испытаний свидетельствует о том, что значительно помогает этому действию, а затем и его оценке использование наблюдательного листа, «концентрирующего внимание на главном» и дающего возможность эксперту письменно фиксировать наблюдения. Из желательного момента наличие наблюдательного листа становится обязательным требованием в том случае, если при наблюдении присутствуют другие участники профиспытаний, поскольку они должны знать решающие моменты, которые следует принимать во внимание; или в случае, когда профиспытания комплексные.

Проведение профессионального испытания в зависимости от его характера и количества участников может быть не просто «сухим» деловым мероприятием, а эстетически оформленным действием с привлечением зрителей, т.е. выполнять одновременно задачу профориентации.

Непродолжительные профессиональные испытания могут быть проведены в ходе собеседования. Тому, кто, например, нанимается на должность менеджера по продажам, тренинг-менеджер компании «Евросеть» предлагает во время разговора ролевую игру, где он (тренинг-менеджер) выступает как покупатель.

Так же после группового собеседования кандидатам предлагается попробовать себя в качестве менеджера по продажам в реальных условиях. Два часа кандидат находится на торговой точке в качестве новой должности. В это же время старший менеджер заполняет таблицу, в которой необходимо дать оценку кандидату по нескольким параметрам. Затем таблица отсылается тренинг-менеджеру.

Шаг 4: Оценка.

Наиболее точно можно проанализировать и оценить образ действия кандидата сразу после профиспытаний.

Результат профессиональных испытаний эксперт может обсудить с другими наблюдателями (в ООО «Евросеть» в роли других наблюдателей выступают уже работающие менеджеры).

При вынесении оценки, с одной стороны, необходимо констатировать, отвечает ли кандидат минимальным требованиям вакантной должности, а, с другой стороны, -- в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения слабые стороны устранить.

Опытные специалисты советуют не устанавливать к кандидатам очень высоких требований. По их мнению, должен быть определен уровень «нынешнего лучшего работника». Исследователю же необходимо принимать во внимание, что, определив сильные и слабые стороны претендента, он получает информацию о его потенциале.

4. Тестирование:

Это один из тех методов, который облегчает принятие решения по отбору. Тест - средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

В ООО «Евросеть» тестирование проводится после окончания испытательного срока. Для успешного перевода из помощника менеджера по продажам на должность менеджера по продажам необходимо набрать не менее 80% правильных ответов.

Тест состоит из четырех этапов. Первый этап - проверка знаний, полученных во время испытательного срока. На данном этапе выясняется, разбирается ли кандидат в технических характеристиках товара, может ли при сравнении товаров указать на отличительные особенности каждого из них, может ли помочь настроить тот или иной аппарат.

На втором этапе проверяются знания операторов сотовой связи. Необходимо выяснить, разбирается ли кандидат в услугах, предлагаемых операторами «Билайн», «Мегафон», «МТС», сможет ли подобрать пакет услуг, соответствующий определенным требованиям, знает ли как произвести те или иные настойки.

На третьем этапе кандидат попадает в реальные условия. Тайный покупатель оценивает технику продаж, умение выяснить потребности, умение улаживать конфликты, умение предложить сопутствующий товар.

На заключительном этапе проверяется знание системы 1С. Так как в данной компании менеджер по продажам так же выполняет работу кассира.

5. Проверка службой безопасности:

Ни одна организация не может обойтись без набора новых работников. При этом ожидается, что новые работники позволят компании добиться более высоких рабочих показателей или решить определенные задачи. Как процедуры отбора, так и методы, используемые при этом, направлены главным образом на то, чтобы отобрать лучших кандидатов. Однако критерии отбора не ограничиваются лишь теми характеристиками, которые определяют успешное выполнение конкретной работы. Важным критерием, который сегодня все чаще приходится учитывать при отборе персонала, - это безопасность организации-работодателя.

В ситуации отбора новых работников организация-работодатель беспокоится о целом ряде аспектов своей безопасности. Но и работник, устраивающийся на работу, также хочет найти такое место работы, которое отвечало бы его представлениям о безопасности. Представляется целесообразным рассмотреть проблему безопасности в ситуации отбора как со стороны организации, так и со стороны работника.

Безопасность с точки зрения организации предполагает целый ряд аспектов.

- стремление защитить компанию от проникновения людей, имеющих связи с криминальными структурами.

- стремление поставить барьер перед людьми, склонными к воровству. При этом, чем выше должность, которую может занять такой человек, тем больший экономический ущерб он может нанести компании, которая возьмет его на работу.

- проверка работника на склонность к злоупотреблению алкоголем и употреблению наркотиков.

- обеспечение информационной безопасности компании. Сюда входит не только защита секретов производства (ноу-хау), но и защита баз данных, результатов маркетинговых исследований, планов, связанных с заключением договоров с другими компаниями, и другой информации, важной для сохранения ее конкурентоспособности.

- соответствие работника требованиям организационной культуры («наш» человек или «не наш»). Этот аспект безопасности при отборе новых работников очень недооценивается, хотя понятно, что и один человек, придерживающийся разрушительных или деструктивных установок, может нанести очень большой вред организации, выражающийся в ухудшении морально-психологического климата, склоках, конфликтах, ухудшении трудовой и исполнительской дисциплины и пр.

Существует ряд способов, позволяющих решать проблемы безопасности при отборе сотрудников. Первый способ - это приглашение в фирму (в особенности на ответственные должности) родственников и знакомых. Этот метод гарантирует наличие максимально полной информации о новом сотруднике. Кроме того, предполагается, что люди, рекомендовавшие сотрудника, несут за него персональную ответственность, и с них всегда можно спросить за промахи или ошибки новичков.

Этот подход, безусловно, имеет право на существование, но проблема здесь состоит только в «пустяке» - «свой» человек, преданный руководителю и лояльный к организации, далеко не всегда оказывается хорошим специалистом или хорошим руководителем. Может возникнуть ситуация, когда стремление обеспечить безопасность организации этим «проверенным дедовским» методом вступит в конфликт с основной задачей организации - обеспечением максимальной эффективности по всем направлениям ее деятельности. Этот метод в компании «Евросеть» не используется.

Все большее число компаний, в том числе и ООО «Евросеть» сегодня уже пришли к тому, что следует искать другие способы обеспечения собственной безопасности. Среди наиболее распространенных можно назвать следующие:

- Служба безопасности. Возможно подключение собственных служб безопасности для проверки кандидатов и предоставляемых ими сведений. Например, в ООО «Евросеть» такая служба обязательна, в ней работают бывшие сотрудники силовых структур, обладающие соответствующими связями и возможностями. При проверке кандидатов служба безопасности может действовать параллельно с кадровой службой. Служба безопасности проверяет работника на отсутствие судимостей, отсутствие связи с криминальными структурами, отсутствие претензий предыдущих работодателей с точки зрения его честности и надежности.

- Кадровая служба проверяет информацию, представленную кандидатом, обращаясь к людям, знающим кандидата, и на места его прежней работы. Особую роль в обеспечении безопасности компании играет менеджер по персоналу. Он должен быть хорошим психологом, должен хорошо понимать людей и видеть их «насквозь» (это умение далеко не всегда приходит с получением диплома профессионального психолога). Его проницательность, понимание человеческой психологии помогают распознать «проблемных» кандидатов, то есть людей, которые в случае их приема на работу в организацию могут создать ряд проблем, приводящих к подрыву ее безопасности. Эти проблемы могут относиться как к экономической сфере, так и к информационной или кадровой (ухудшение психологического климата в коллективе и уход из компании сильных работников).

Компания «Евросеть» внимательно изучает документы, предоставляемые кандидатами. В ряде случаев нестыковка в информации, полученной от работника в ходе интервью, противоречит содержанию резюме и информации в стандартных документах. Иногда настораживают грязные документы, зачеркивания, неаккуратные записи.

Важным направлением обеспечения безопасности компании является проверка рекомендаций, представленных работником. Ниже приведены некоторые советы, которые могут быть полезны при решении этой задачи.

Советы по проверке рекомендаций:

Рекомендации имеют смысл, когда информация, содержащаяся в них, имеет отношение к работе. Запрашиваемая информация должна относиться к знаниям, умениям и навыкам или другим характеристикам кандидата, необходимым для успешного выполнения работы. Акцент следует ставить на те характеристики, которые отличают эффективных работников от неэффективных.

Проверка рекомендаций должна быть справедливой и валидной. Если система проверки рекомендаций несправедливо дискриминирует какую-либо группу или не имеет отношения к успешности выполнения работы, следует изменить эту систему или отказаться от нее. Без этого проверка рекомендаций будет не только юридически неправомерна, но и поставит под сомнение способность организации отбирать компетентных работников.

При проверке рекомендаций следует опираться на объективную информацию (биографическую или наблюдения за поведением кандидата), а не на субъективную (например, экспертная оценка личностных качеств).

У кандидатов следует запрашивать письменное разрешение на контакт с теми лицами, которые дали им рекомендации. При контакте с лицом, давшим рекомендацию, следует выяснять, как долго он (она) знает рекомендуемого и какую должность он (она) занимает. Эта информация может оказаться полезной для определения обоснованности, достоверности и валидности информации, указанной в рекомендательном письме, и выяснения того, имеет ли человек, давший рекомендацию, соответствующие полномочия на это. Люди, производящие проверку рекомендации по телефону или в личных контактах, должны пройти соответствующее обучение тому, как проводить собеседование (интервью) с лицом, давшим рекомендацию. Необходима соответствующая подготовка, чтобы знать, как правильно формулировать вопросы и как записывать полученную информацию, чтобы повысить ее объективность. Вся информация, полученная в результате проверки рекомендаций, должна фиксироваться в письменном виде.

Если кандидат представил рекомендации, но эта информация не поддается проверке, попросите у кандидата дополнительные рекомендации. Зачисление в штат кандидата, не прошедшего полной проверки рекомендаций, - дело достаточно рискованное.

Необходимо проверять всю информацию, приведенную в форме «Сведения о кандидате» и в резюме. В частности, следует проверять информацию из школы, которую закончил кандидат (подтверждение наличия грамот, медалей за успеваемость), института и с прежних мест работы (правильность указанных сроков работы, наименование занимаемой должности, исполняемые обязанности). Если при проверке обнаруживаются какие-то расхождения - это сигнал к тому, что здесь требуется особое внимание.

Необходимо использовать негативную информацию осторожно. Негативная информация, полученная в ходе проверки рекомендаций, часто служит основанием для отказа кандидату. До того как использовать полученную негативную информацию, следует подтвердить ее точность через другие источники. Кроме того, решения, принимаемые по разным кандидатам, должны быть последовательными (т.е. на основе сходной информации должны приниматься сходные решения).

Ошибки при отборе, чреватые угрозой безопасности компании, часто связаны с недостаточной квалификацией работников, занимающихся отбором. Совершенно необходимо, чтобы специалисты, занимающиеся отбором, проходили специальное обучение, чтобы они расширяли свое представление о методах этой работы и формах ее организации.

При отборе следует отдавать себе отчет, что и соискатели тоже готовятся. Они становятся все более и более подготовленными, а значит - все выше должен быть уровень профессионализма тех людей, которые занимаются отбором.

6. Групповая дискуссия.

Данный метод применяется в компании «Евросеть» на этапе испытательного срока во время обучения кандидатов.

Не смотря на то, что метод групповой дискуссии в исследовательской практике применяется все чаще, он представлен в специальной литературе как спорный (оспариваемый) метод.

Преимущества метода:

- большое количество вариантов мнений участников и вследствие этого тематическая глубина информации, подобный сбор данных и основательно продуманный сценарий дискуссии;

- познаваемость структур и процессов индивидуальных и коллективных установок, познаваемости формулирования общественного мнения в результате высказывания различных мнений и точек зрения;

- относительно большая спонтанность высказываний мнений, которая делает возможным воссоздание в пределах исследовательской ситуации (исследовательского эксперимента) повседневной реальности и которая стимулирует участников к взаимодействию.

Достоинствам противопоставляют недостатки:

- неравноправное участие в дискуссии из-за социальных и языковых барьеров;

- влияние групподинамических закономерностей: опасность монополизации разговора лидером какого-либо мнения;

- не стандартизированная ситуация сбора данных;

- невозможность построения репрезентативной выборки участников дискуссии.

Функции дискуссий в группах:

Как групповая дискуссия, так и опрос группы респондентов считаются инструментами получения социологической информации, причем речь идет не об определенном методе исследования, а скорее о более или менее аналогичной последовательности действий с более или менее различными целями.

С одной стороны дискуссия может инициироваться с целью: исследовать процесс, протекающий при этом в группе. В этом случае можно было бы говорить о групповом эксперименте. Дискуссия в этом случае есть предмет исследования; она не в первую очередь исполняет роль инструмента сбора данных.

С другой стороны, существует исследовательское прагматическое использование группы как инструмента сбора данных, когда благодаря заранее разработанной точной схеме (модели) интервьюер выделяет группу личностей (например, школьный класс) и по заданному списку вопросов вносит в протокол ответы. Группе разрешается договариваться между собой с целью нахождения одного общего ответа. В этом случае можно было бы говорить о групповом интервью.

Обе вышеуказанные разновидности дискуссии (групповой эксперимент и групповое интервью) в группах могут представляться как противоположные друг другу в конечной точке одной шкалы, которая характеризует степень их использования в качестве инструмента получения социологической информации.

В групповом эксперименте дискуссия в группе ни в коем случае не должна выполнять функцию сбора данных. Дискуссия в данном случае должна выполнять исключительно функцию генерирования данных.

В противоположной ситуации группового интервью при контакте исследователя с респондентами данные не должны производиться. В этом случае необходимо собирать информацию о существующем положении дел вне контакта исследователя с респондентами, причем респонденты должны выступать в качестве коллектива и выражать коллективное мнение, а не индивидуальное.

«Настоящие» групповые дискуссии находятся в неразрывной связи между этими двумя выше охарактеризованными точками зрения на групповой эксперимент и групповое интервью.

Групповые дискуссии в контексте различных исследовательских парадигм:

Сторонники традиционных эмпирических социальных исследований, ориентированных на аналитико-номологическую тенденцию, групповые дискуссии, с одной стороны, причисляют к инструменту сбора мнений отдельных личностей в групповой ситуации, а, с другой стороны, к инструменту выяснения неофициальных групповых мнений. В обоих случаях групповая дискуссия представлена как инструмент сбора данных. Правда, происходит непрерывный групподинамический процесс, но все же считается не предметом исследования, а «мешающей переменной величиной», которую нужно минимизировать.

Совершенно иную роль групповые дискуссии играют в контексте исследований действия и поступков. Сторонники этого подхода постулируют в качестве цели: ликвидацию разделения между субъектами исследования (исследователь // исследовательская группа), с одной стороны, и объектами исследования (исследуемые), с другой стороны.

Исследователи как инициаторы проекта, сотрудничая с группой и озадаченные предметом исследования, должны образовать одну большую группу, которая совместно составляет план и намечает рабочие шаги исследовательского проекта, совместно собирает и расширяет банк данных, совместно разрабатывает план действий, испытывает его и реализовывает. Очевидно, что внутри такой парадигмы непрерывно текущая дискуссия группы является центральным действующим лицом и имеет огромное значение: групповая дискуссия здесь не только главный инструмент сбора данных и научного трансфера (собрание информации, обмен опытом), но и одновременно средство анализа данных, средство образования консенсуса, средство управления действием и контроля результатов.

Наконец, групповые дискуссии имеют особенное значение в рамках интерпретирующих парадигм.

Устное, словесное действие (высказывание, беседа) относится к одному из центральных тезисов о том, что не могут истолковываться высказывания вне зависимости от жизненного опыта и контекста и вне контекста действий и поступков в разговоре. Значение устных высказываний с этой точки зрения, можно устанавливать и определять не индивидуально, а во взаимодействии членов группы.

Групповые дискуссии представляются в этой связи почти идеальным инструментом исследования.

В ООО «Евросеть» используются различные методы организации процесса отбора персонала. Значение правильного выбора персонала исключительно важно для любой фирмы. Высококлассный персонал повышает эффективность функционирования организации, максимизируя прибыль и минимизируя вероятность неудач. Поэтому имеет смысл предложить рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала.

3.3 Выводы и рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала в ООО «Евросеть»

По мере подъема российской экономики все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора новых работников, отвечающей современным требованиям. Однако при организации системы отбора кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем. Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:

- отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;

- не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;

- не разработаны процедуры отбора новых работников;

- используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;

- не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области отбора кадров;

- не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;

- недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.

При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе отражаются все вышеперечисленные: во многих организациях проблему отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области.

Поэтому необходимо, на основе всего вышеизложенного, сделать правильные выводы относительно развития и усовершенствования технологий отбора персонала.

В частности можно отметить шесть основных заключений:

1. Процедуры отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

2. Отбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при отборе кадров.

3. Необходима четкая регламентация процесса отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы по отбору кадров.

4. Основные этапы процесса отбора и используемые методы зависят от того, из каких источников -- внешних или внутренних -- организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса отбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.

5. Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Критерии должны быть проверены на валидность, надежность, полноту, необходимость и достаточность.

6. Выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы отбора и привлекать специалистов.

Если организация сможет учесть в своей работе все эти выводы, мне кажется такая организация будет обеспечена наиболее квалифицированными кадрами.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

Чаще всего отдают предпочтение человеку, имеющему наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не тому, который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Игнорирование правил и критериев проведения отбора, установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при отборе персонала.

Для привлечения кандидатов на вакантные должности СМИ играют ещё значительную роль, но, тем не менее, в связи с бурным развитием института кадрового планирования появляются всё новые, более эффективные методы.

Существующее совершенствование отбора персонала в организации и положение дел в области компьютерной диагностики - это специальная и очень непростая задача.

Кто и как принимает решения по результатам тестирования? Как проводится совершенствование отбора персонала в организации? В каком виде результаты тестирования предъявляются сотрудникам и руководству? Как совершенствование отбора персонала в организации влияет на информационную политику относительно тестирования?

Ответы на эти и множество гораздо более специальных вопросов и определяют место психодиагностики в корпоративной культуре организации. Такая технология отбора персонала в организации, если этого не сделать, может оказаться весьма неблагоприятной, и проведение совершенствования отбора персонала в организации будет мало эффективным, что обычно и случается.

Общепринятой практикой в России является поиск людей под уже определенные рабочие места и отбор из множества кандидатов наиболее подходящего. В этом случае первоначально определяется список требований к вакантной должности в организации, а затем под эти требования ищется человек. Комплект психодиагностических методик MMPI позволяет профессионально проводить консультативную работу и поиск людей по необходимым личностным характеристикам. В результате этой работы можно проводить многоуровневый отбор персонала в организацию и решить многие задачи, существенно повысить эффективность работы специалистов.

Диагностика с комплектом MMPI дает возможность стандартизации учета возможности и характера системы оценок, получаемых результатов в не зависимости от степени отношения испытуемых к компьютеру и умения работать на нем. Комплект методик значительно совершенствует отбор персонала в организации и необходим в профессиональной практической работе.

Данная версия создана Дж. Бучером, В.Далстромом. Компьютерная версия создана в Лаборатории прикладной психологии «PSYCOM».

Одним из весьма важных достоинств методики MMPI является наличие в ее структуре оценочных шкал, или шкал достоверности, определяющих надежность полученных данных и установку испытуемых в отношении процедуры обследования. Это шкала «лжи»- L, собственно шкала «достоверности»- F и шкала «коррекции»-К. На основании анализа результатов данных шкал, возможно сделать косвенные выводы о групповых установках исследованных контингентов относительно внимательности к процедуре тестирования, влияния феномена социальной желательности в процессе прохождения первичного психологического обследования.

Комплект MMPI II состоит из 15 программ, которые значительно облегчат процедуру отбора и профориентации на предприятии. Программа позволяет проводить необходимое исследование в условиях высокой загруженности и сжатых временных рамках.

Перечень выявляемых качеств личности:

· базисные потребности,

· уровень интеллекта,

· мотивационная направленность,

· самооценка,

· стиль межличностного поведения,

· профессиональная направленность личности,

· полоролевой статус,

· характер,

· тип реагирования на стресс,

· защитные механизмы,

· когнитивный стиль,

· ведущие потребности,

· фон настроения,

· уровень тревожности,

· уровень агрессивности.

Для облегчения работы по отбору персонала, повышения ее эффективности и совершенствования, рекомендуется использование данной программы.

Качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной организации не может быть достигнут без эффективного использования персонала. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России.

Более тщательный подход к отбору персонала позволит лучше выявлять людей, лучших по каким-то особенно важным для рабочего персонала критериям. С другой стороны, несколько дополнительных собеседований, других испытаний или более долгий испытательный срок помогут исключить из резерва людей, не подходящих для данной работы.

Поэтому необходимо, на основе всего вышеизложенного, сделать правильные выводы относительно развития и усовершенствования технологий отбора персонала. В частности можно отметить шесть основных выводов:

1. Процедура отбора кадров должна рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

2. Отбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при отборе кадров.

3. Необходима четкая регламентация процесса отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы по отбору кадров.

4. Основные этапы процесса отбора и используемые методы зависят от того, из каких источников -- внешних или внутренних -- организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса отбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.

5. Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Критерии должны быть проверены на валидность, надежность, полноту, необходимость и достаточность.

6. Выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы отбора и привлекать специалистов.

Если организация сможет учесть в своей работе все эти выводы, мне кажется, такая организация будет обеспечена наиболее квалифицированными кадрами.



Заключение

По мере подъема российской экономики все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора новых работников, отвечающей современным требованиям. Однако при организации системы отбора кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем.

При этом можно выделить главную проблему: во многих организациях проблему отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области.

Из представленного материала можно сделать следующие выводы:

1. Персонал - один из важнейших факторов выживания организации в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения в обеспечение фирмы персоналом и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

2. Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют набор отбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе отделов персонала. Ошибка в отборе персонала влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

3. Эффективность работы организации и ее подразделений в значительной мере зависит от того, насколько качественно был осуществлен отбор персонала.

4. Процедуры отбора персонала должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и ее политики в области персонала. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цель организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

5. Отбор работников требует комплексного подхода, учитывающего требования должности, потребности организации, выбор адекватных методов отбора и т.д.

6. Формализация (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) и планирование процессов обеспечения новыми работниками повышают вероятность того, что будет отобран персонал, полностью отвечающий всем необходимым требованиям.

7. При отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации.

В ООО «Евросеть» люди принимаются на работу по определенным, выработанным опытом, критериям. Работники отдела персонала, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только знают методы набора и отбора, но и успешно применяют их на практике. Это позволяет фирме извлекать дополнительные прибыли.

Результаты успешной деятельности ООО «Евросеть» показывают, что формирование рабочего персонала, обеспечение высокого качества его работы, являются решающими факторами эффективности и конкурентоспособности работы фирмы на рынке, поэтому этим проблемам необходимо постоянно уделять наибольшее внимание.



Библиографический список

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание. - СПб.: Питер, 2004.

3. Аширов Д.А., Резниченко В.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Проспект, 2005.

4. Бас В.Н., Шубенкова Е.В. Управление персоналом организации, ориентированной на качество. - М.: Изд-во «Палеотип», 2004.

5. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. Учеб. пособие. - Минск: Интер-прессервис, 2002.

6. Букович Э., Уильямс Р. Управление знаниями: руководство к действию. - М.: ИНФРА-М, 2002.

7. Бухалков М.И. Управление персоналом. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.

8. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. - М.: ИНИТИ-ДАНА, 2003.

9. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Изд-во "БИНОМ", 2004.

10. Дрофа В.В., Половинко B.C. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-знание, 2001.

11. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. - М.: Центр, 1998.

12. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 2001.

13. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. - М.: Экзамен, 2000.

14. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. 2-е издание. - М.: Эксмо, 2005.

15. Иванова С.В. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час. - М.: Альпина бизнес букс, 2003.

16. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у кого кнопка? 2-е издание. - М.: Альпина бизнес букс, 2006.

17. Интеллектуальный капитал - стратегический потенциал организации. - М.: Изд. Дом «Социальные отношения», 2003.

18. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Трудоустройство: поиск работы. Учебное пособие. / Под ред. Ю.Г. Одегова. - М.: Экзамен, 2003.

19. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2005.

20. Ковалева О.Е., Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником: как провести эффективное интервью при приеме на работу. - М.: Айрис-Пресс: Рольф, 2001.

21. Конкуренция как средство качественного отбора //Служба кадров. - 2005. - № 11. - С. 28-31.

22. Коул Д. Управление персоналом в современной организации. - М.: ООО «Вершина», 2004

23. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2001.

24. Маусов Н.К., Стексов В.И. Развитие персонала как условие конкурентоспособности предприятия. - М.: Изд-во «Палеотип», 2004.

25. Мидлер П.Б., Руденко Г.Г. Оценка в системе управления персоналом организации. - М.: 2004.

26. Модели и методы управления персоналом. / Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2001.



Приложение

Уважаемый работник! УРСЭИ совместно с администрацией вашей организации проводит исследование с целью изучения социально-трудовых в вашей организации.

Просим Вас убедительно и искренне ответить на постановленные вопросы в анкете. Ваши ответы помогут нам разработать рекомендации по улучшению состояния социально-трудовых отношений в коллективе. Выбирайте варианты ответов, которые отражают ваше мнение.

При заполнении анкеты ФИО указывать не нужно. Данные исследования будут использоваться в обобщенном виде.

1) Сколько лет Вы работаете в вашей организации:

· до года;

· от года до 3х лет;

· от 3х до 5 лет4;

· от 5 до 10 лет;

· свыше 10 лет.

2) С каким настроением Вы смотрите в своё будущее:

· с оптимизмом;

· с надеждой;

· с уверенностью;

· особых перемен не жду;

· безразлично;

· с тревогой;

· со страхом;

· ваш вариант ответа.

3) Какие ценности являются для Вас главными:

· материальное благополучие(деньги);

· здоровье;

· работа;

· образование;

· семья;

· любовь;

· ваш вариант ответа.

4) Какие Вас сегодня беспокоят проблемы:

· потеря рабочего места;

· нестабильная экономическая ситуация;

· экология;

· низкий уровень заработной платы;

· плохие условия труда.

5) Удовлетворены ли Вы своей работой:

· да, вполне;

· не совсем;

· нет;

· затрудняюсь ответить.

6) Если нет, то почему:

· низкий уровень заработной платы;

· несправедливая оплата труда;

· нерациональное использование ресурсов;

· неблагоприятный социально-психологический климат.

7) Какие отношения у Вас складываются в коллективе:

· деловые;

· дружеские;

· отношения взаимодоверия и поддержки;

· напряжённые;

· враждебные;

· никакие.

8) Есть ли в Вашем коллективе трудовые конфликты:

· да, довольно часто;

· иногда;

· практически нет;

· затрудняюсь ответить.

9) Назовите основные причины конфликтов:

· необъективная оценка труда;

· некачественное выполнение работы;

· психологическая несовместимость.

10) Каким образом в Вашей организации принимают на работу:

· центр занятости;

· трудовое агентство;

· знакомство, личные связи;

· по конкурсу;

· интернет-услуги.

11) Как проводится оценка Вашего труда:

· по специально разработанным критериям через аттестацию;

· по количеству выполненной работы;

· по качеству выполненной работы;

· по отношению с руководителем.

12) Ваша профессиональная деятельность соответствует полученному Вами образованию?

· да;

· нет.

13) Осуществляется ли в организации, в которой Вы работаете (служите), стимулирование работников в зависимости от результатов их работы?

· да;

· нет;

· затрудняюсь ответить.

14) Какие из нижеперечисленных производственных факторов, по Вашему мнению, оказывают на рабочем месте неблагоприятное воздействие на Ваше здоровье:

· химические вещества;

· биологический фактор (патогенные микроорганизмы, возбудители болезней и т.д.)

· пыль (аэрозоли);

· шум;

· вибрация;

· электромагнитные поля и излучения;

· излучения от монитора персонального компьютера;

· микроклимат (температура, влажность и скорость движения воздуха);

· тепловое излучение от горячих источников и поверхностей оборудования;

· освещенность рабочей поверхности.

2715) Руководство организации, в которой Вы работаете (служите), реагирует на жалобы, заявления, предложения работников по охране труда?

· да, сразу принимают меры;

· да, но выполняют частично;

· обещают принять меры;

· нет;

· жалоб, заявлений, предложений не поступало;

16) Желаете ли Вы в ближайшем будущем поменять место работы (службы)?

· да;

· нет;

· затрудняюсь ответить.

Размещено на Allbest.ru

...