Система кадрового планирования на предприятиях

Размещено на http://www.allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические и методические основы кадрового планирования на предприятии

1.1 Понятие кадрового планирования

1.2 Разновидности кадрового планирования и типы планов

1.3. Методы кадрового планирования

1.4 Методы оценки эффективности кадрового планирования на предприятии

1.5 Особенности кадрового планирования в нефтегазовых компаниях

2. Экономическая характеристика предприятия ОАО «ЛУКОЙЛ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Организационная и производственная структуры объекта исследования

2.3 Динамика основных технико-экономических и финансовых показателей

2.4 Анализ состава и структуры персонала предприятия

3. Система кадрового планирования на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ» и пути ее улучшения

3.1 Описание системы кадрового планирования на предприятии

3.2 Проблемы в кадровом планировании на предприятии

3.3 Основные направления улучшения системы кадрового планирования на предприятии

3.4 Экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список использованной литературы



ВВЕДЕНИЕ

Кадровое планирование играет важную роль в деятельности любого предприятия. В настоящее время кадровому планированию уделяется большое внимание, ведь от качественного планирования зависит наличие у организации необходимой рабочей силы, мотивированность работников, которая помогает в достижении наилучших результатов в трудовой деятельности. кадровый планирование нефтегазовый

Объект исследования: кадровое планирование в организации.

Цель курсовой работы: анализ системы кадрового планирования предприятия.

Задачи исследования:

- узнать, что подразумевает под собой кадровое планирование;

- узнать какие бывают виды кадрового планирования и типы планов;

- выявить методы кадрового планирования;

- узнать при помощи каких методов дают оценку эффективности кадрового планирования на предприятии;

- посмотреть какие особенности кадрового планирования существуют в нефтегазовых компаниях;

- рассмотреть организационную и производственную структуру предприятия ОАО «ЛУКОЙЛ»;

- проследить динамику основных технико- экономических и финансовых показателей;

- проанализировать состав и структуру персонала предприятия;

- описать систему кадрового планирования предприятия;

- выявить проблемы в кадровом планировании предприятия;

- предложить направление улучшения системы кадрового планирования.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие кадрового планирования

Планирование персонала подразумевает под собой процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время.

При планировании персонала используются два источника привлечения:

1) внутренние (имеющиеся в организации служащие);

2) внешние (найденные или привлеченные из внешней среды), обеспечивающие нужды организации в необходимом количестве работников в конкретные временные рамки.

Главной задачей планирования персонала перевод целей и планов предприятия в конкретные потребности в работниках, после чего составляются планы достижения выполнения этих потребностей.

С помощью эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Процесс планирования должен обеспечивать:

· определение цели организации;

· определение предположений, допущений;

· план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

1.2 Разновидности кадрового планирования и типы планов

Кадровое планирование имеет следующуюразновидность:

планирование потребностей в персонале,

привлечения (набора) персонала,

использование и сокращения персонала,

обучения персонала,

сохранения кадрового состава,

расходов на содержание персонала,

производительности.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

Планирование потребности в персонале включает:

- Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

- Оценку будущих потребностей;

- Разработку программ по развития персонала.

Потребность в персонале подразумевает под собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Планирование использования кадров проводится посредством разработки плана замещения штатных должностей. Данный вид планирования помогает эффективно распределить рабочую силу между вакантными рабочими местами. Осуществление планирования использования кадров обеспечивает оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

Планирование обучения персонала должно использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

требуемое количество учеников;

количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование сокращения или высвобождения персонала отвечает на следующие вопросы: Кого следует сократить, где и когда? Какую оказать помощь сокращенным работникам? Как правильно сообщить о сокращении?

Какая программа консультирования профсоюзов и с ассоциацией работников более эффективна?

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Численность персонала должна сократиться, если у предприятия количество работников превышает необходимую норму. Причиной сокращения персонала могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Смягчить проблему сокращения персонала помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.[1]

Типы планов:

1. План привлечения персонала.

План привлечения кадров (обеспечения персоналом) традиционно занимает важное место в планировании персонала. Его также называют планом по набору, по кадровому обеспечению.

В плане по привлечению персонала принято отражать следующие позиции:

* организационная структура предприятия или его подразделения;

* классификация выполняемых работ;

* порядок и сроки подбора на позицию;

* профили требований к сотрудникам (квалификационные карты, карты компетенций, спецификации, должностные инструкции и т. п. - в зависимости от того, каким инструментарием отбора пользуется компания) и др.

2. Функционально - ситуационный план.

Применение планирования, а оно всегда ориентировано на обозримое будущее, связано со степенью долгосрочности тех или иных направлений деятельности. Так, организации, как правило, не составляют планов по предотвращению и (или) разрешению трудовых конфликтов. Однако если такие конфликты уже возникли и стали влиять на эффективность работы, то необходим план по их урегулированию и улучшению социально-психологического климата.

Относительно постоянные и важные для организации виды деятельности нуждаются в планировании. Виды планов, отражающие постоянные функции управления персоналом, актуализация и значимость которых связана с конкретной ситуацией, называют функционально-ситуационными.

3. План карьерного роста.

Карьерные планы фирмы, начиная с индивидуального планирования, проходят по ступенькам организационной иерархии подразделений (отдела, цеха, производства и т. п.), вырастая с помощью института кадрового резерва в планы развития карьеры всей организации.

4. Оперативный план работы с персоналом.

Рассмотренные выше планы могут существовать как относительно самостоятельные, но могут и входить в качестве составных частей или разделов в более общий план по персоналу или по управлению человеческими ресурсами.[2]

На уровне отдельных подразделений основные виды кадрового планирования представлены в общем оперативном плане работы с персоналом. Такой план включает важнейшие цели и мероприятия на период до одного года. Его подготовка предполагает:

* сбор информации о персонале и проверку ее достоверности;

* определение целей планирования персонала и проверку их соответствия целям организации;

* отбор информации, необходимой для планирования персонала;

* планирование потребности в персонале;

* планирование сохранения, привлечения, адаптации и освобождения персонала и др.

В оперативный план работы с персоналом также включаются любые другие кадровые вопросы, имеющие высокую значимость для компании или ее подразделения и требующие заблаговременного осмысления и решения.



1.3. Методы кадрового планирования

В кадровом планировании выделяют 3 уровня: стратегический, тактический и оперативный.

Под стратегическим планированием подразумевают долгосрочное планирование( период стратегического планирования 3-10 лет). Стратегическое планирование нацелено на конкретные проблемы. Оно в большей мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, технологического, социального развития). [3]

На основе стратегического планирования принимаются важные решения, которые в следствии становятся основой для тактического планирования.

Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления (сроком до одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Отличие тактического более детализировано описаны кадровые мероприятия.

Оперативное кадровое планирование рассматривается как краткосрочное (до 1 года), нацеленное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени.

Процесс кадрового планирования включает в себя четыре составляющие:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

2. Определение будущих потребностей ;

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

1.4 Методы оценки эффективности кадрового планирования на предприятии

Оценку эффективности кадрового планирования следует рассматривать как важнейший элемент общей концепции оптимизации кадровых решений. Экономическая эффективность в области управления персоналом обычно понимается как достижение целей организации путем использование сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств.[4]

Эффективность кадрового планирования является частью эффективности работы предприятия в целом.

В качестве критериев эффективности могут быть приняты:

· размеры прироста доходов;

· минимум текущих затрат;

· максимум прибыли;

· минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу и др.

Экономическая эффективность труда рассматривает различные соотношения экономии (прибыли) к затратам на ее создание и включает такие показатели, как коэффициент экономической эффективности, срок окупаемости капитальных затрат, приведенные затраты, годовой экономический эффект, дисконтированные затраты.[5]

Коэффициент экономической эффективности рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на его создание по формуле:



Е = Э / З, (1)

где Е - экономическая эффективность, доли;

Э - экономия или прибыль, руб.;

З - затраты на создание экономии, руб.

Эффективность является относительным показателем, измеряемым в долях.

Управление производительностью труда является существенным аспектом мотивации трудовой деятельности, экономики труда и экономики предприятия.

Срок окупаемости затрат (Т) показывает, за сколько лет окупаются капитальные затраты, и рассчитывается как отношение капитальных затрат к получаемой экономии (прибыли) по формуле:

Т = З / Э (2)

Приведенные затраты позволяют сравнивать текущие и капитальные затраты различных мероприятий по формуле:

П j = С j + ( К j • E), (3)

где П j - приведенные затраты по j-му варианту, руб.;

С j - текущие (эксплуатационные, переменные) затраты по j-му варианту, руб.

К j - капитальные затраты по j-му варианту, руб.;

Е - коэффициент экономической эффективности затрат, доли.

Годовой экономический эффект позволяет оценить реальную выгоду от внедрения мероприятия в конкретном году. Этот показатель рассчитывается как разница между годовой экономией и долей капитальных затрат, относимых на этот год по формуле:

Эгод = Э - (К • E) (4)

где Э - экономия или прибыль, руб.;

К - капитальные затраты, руб.;

Е - коэффициент экономической эффективности затрат, доли.

Социальная эффективность труда определяет мотивацию персонала, социально-психологический климат в коллективе и уровень развития человеческих ресурсов организации. Она включает такие показатели, как средняя заработная плата (ЗПср) работника и определяется как:

  (5)

где ФОТ - общий фонд оплаты труда, руб.

Ч - среднесписочная численность предприятия, ч.

Удельный вес (Уд.в) фонда оплаты труда в выручке определяется по формуле:

  (6)

где ФОТ - общий фонд оплаты труда, руб.;

ТП - товарная продукция предприятия, руб.

Эффективность использования кадров предприятия и организации труда необходимо соблюдение следующего экономического условия:

Темпы роста производительности труда (ТрПт) должны превышать темпы роста средней заработной платы (ТрЗПср,):

ТрПт > ТрЗПср,



С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом важно, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты.

Темпы роста производительности труда (ТрПт ) определяются как:

 (7)

Темпы роста средней заработной платы (ТрЗПср,) определяются как:

  (8)

Темпы роста объема производства (ТрВ) и реализации продукции должны опережать темпы роста численности (ТрЧ) работников:

ТрВ> ТрЧ

где ТрВ - темпы роста объема производства, определяются как отношение выручки отчетного периода к прошлому;

ТрЧ - темпы роста численности, определяется как отношение численности отчетного периода к прошлому.

В - выпуск продукции в натуральном выражении, т;

Ч - среднесписочная численность предприятия, чел.

При соблюдении данных условий наибольший прирост объема производства и реализации продукции будет получен за счет факторов интенсивного характера (производительности труда) и в меньшей степени за счет факторов экстенсивного характера (численности работников).

В результате роста производительности труда относительная экономия численности (±ЭЧ) может быть рассчитана по формуле:

±ЭЧ = Чф - Чпл* Iрв (9)

где Чф и Чпл-фактическая и плановая численность предприятия, чел.

Iрв - коэффициент роста выручки, который определяется:

 (10)

Опережение темпов роста средней заработной платы позволяет получать экономия средств на оплату труда.

Относительная экономия фонда труда (±ЭФОП) определяется:

 (11)

 (12)

где ТрЗПср - темпы роста средней заработной платы;

УФОПотч и УФОПпрош - уровень фонда оплаты труда отчетного и прошлого периода, %;

Вотч - выручка от продаж отчетного периода, руб.

Чем ниже уровень УФОП, тем лучше.

Повышение эффективности в системе управления персоналом в влияет на изменения в составе рабочих, что происходят в большей степени в результате движения рабочей силы. Таким образом, рассматриваются в динамики следующих показателей: коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр), коэффициент оборота по выбытию рабочих (Квыб), коэффициент текучести кадров (Ктек).



  (13)

  (14)

  (15)

Текучесть кадров в основном наблюдается по рабочим, поэтому расчеты проводятся по численности рабочих.

Также находят коэффициент постоянства состава персонала (Кпс):

  (16)

Анализируя динамику и выполнение плана по повышению квалификации работников предприятия, изучают и такие показатели: процент работников, обучающихся в высших, средних специальных учебных заведениях, в системе подготовки рабочих кадров на предприятии, % работников, занятых неквалифицированным трудом и т.д. Выполнение и перевыполнение плана по повышению квалификации работников способствует росту производительности труда.

Изучаются показатели:

· степень использования рабочего времени - Квр;

  (17)



где: Вр - фактическая продолжительность рабочего времени (дни, час);

Вп - продолжительность рабочего времени за минусом выходных, праздничных дней.

· степень участия работников в общественном труде.

Степень участия работников в общественном труде =

  (18)

Возможный прирост производительности труда (ДПт%) при устранении потерь и нерациональных затрат времени в процентах можно рассчитать по формуле:

  (19)

где П - потери и нерациональные затраты рабочего времени, мин.

  (20)

где Птф - производительность труда фактическая, чел./руб.

А так же такие социальные показатели как оценка социально-психологического климата, надежность работы и равномерность загрузки персонала.

При трудовом методе производительность труда определяется через показатель трудоемкости продукции (ТР) по формуле:

  (21)

где Тр - трудоемкость продукции, чел.-ч;

ФРВобщ. - общий фонд рабочего времени рабочих за период изготовления продукции;

В - объем произведенной продукции в стоимостном выражении, т.

Этот показатель - обратный среднечасовой выработке продукции. Снижение трудоемкости продукции - важнейший фактор повышения производительности труда.



2. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА НЕФТЯНОЙ КОМПАНИИ ОАО «ЛУКОЙЛ»

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

ОАО «ЛУКОЙЛ»  -- одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, обеспечивающая 2,1% мировой добычи нефти.

ЛУКОЙЛ сегодня:

- 2,1% общемировой добычи нефти;

- Компания №1 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по размеру доказанных запасов нефти;

- Компания №2 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по объему добычи нефти;

-16,6% общероссийской добычи нефти и 16,5% общероссийской переработки нефти;

- Крупнейшая российская нефтяная бизнес-группа с выручкой в 2013 году более 141 млрд долл. и чистой прибылью более 7 млрд долл.

Бизнес-сегмент «Геологоразведка и добыча». 

Доказанные запасы углеводородов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2013 года составляют 17,4 млрд барр. н. э.

На Россию приходится 90,7% доказанных запасов Компании и 90,2% добычи товарных углеводородов. За рубежом Компания участвует в проектах по добыче нефти и газа или подготовку к добыче в семи странах мира.

Основная часть деятельности Компании осуществляется на территории четырех федеральных округов РФ - Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Основной ресурсной базой и основным регионом нефтедобычи Компании остается Западная Сибирь, на которую приходится 44% доказанных запасов и 48% добычи углеводородов.

На международные проекты приходится 9,3% доказанных запасов Компании и 9,8% добычи товарных углеводородов.

Бизнес-сегмент «Переработка и сбыт».

Переработка и сбыт являются вторым важным бизнес-сегментом группы «ЛУКОЙЛ». Развитие этого сегмента позволяет Компании снизить зависимость от высокой ценовой волатильности на рынке нефти и улучшить свои конкурентные позиции в основных регионах деятельности путем выпуска и реализации высококачественной продукции с высокой добавленной стоимостью.

ЛУКОЙЛ владеет нефтеперерабатывающими мощностями в 5 странах (с учетом доли в НПЗ Zeeland). Суммарная мощность нефтеперерабатывающих заводов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2013 года составляет 77,2 млн т/год.

В России Компании принадлежат четыре нефтеперерабатывающих завода и два мини-НПЗ, а также четыре газоперерабатывающих завода. Кроме того, в состав российских активов группы «ЛУКОЙЛ» входят 2 нефтехимических предприятия.

Суммарная мощность российских нефтеперерабатывающих заводов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2013 года составляет: 45,4 млн т/год.

Сегодня ЛУКОЙЛ выпускает широкий ассортимент высококачественных нефтепродуктов, продукции газопереработки и нефтехимии и реализует свою продукцию оптом и в розницу более чем в 27 странах мира.

Бизнес-сегмент «Электроэнергетика».

Сектор включает в себя все направления энергетического бизнеса, начиная от генерации и заканчивая транспортировкой и сбытом тепловой и электрической энергии. В сектор «Электроэнергетика», ядром которого являются приобретенные в 2008 году активы ОАО «ЮГК ТГК-8», входят также организации, генерирующие электрическую и тепловую энергию  на НПЗ  Группы..в..Болгарии,..Румынии.

Генерирующие мощности группы «ЛУКОЙЛ» в настоящее время составляют около 4,6 ГВт. Общий объем выработки электроэнергии Группой, за исключением малой энергетики, в 2013 году составил 15,7 млрд кВт/ч. Отпуск тепловой энергии в 2013 году составил 13,6 млн Гкал.

Корпоративная ответственность.

Понимая степень ответственности перед обществом за рациональное использование природных ресурсов и сохранение благоприятной экологической ситуации, ЛУКОЙЛ в своей работе руководствуется самыми высокими стандартами охраны окружающей среды и обеспечения промышленной безопасности.

В 2013 году Компания потратила более 1,3 млрд долл. на экологическую безопасность. В 2013 году также была разработана новая программа экологической безопасности на 2014-2018 годы, включающая более 600 мероприятий общей стоимостью более 4 млрд долл.

Обеспечение безопасных и комфортных условий труда - также один из важнейших приоритетов Компании. В 2013 году в целом по группе «ЛУКОЙЛ» удалось добиться улучшения основных показателей производственного травматизма. Было сокращено количество случаев потери рабочего времени, несчастных случаев и пострадавших.

Социальная политика Группы направлена на повышение эффективности работы, полную реализацию потенциала и социальную защищенность работников. Мы внимательно относимся к интересам и потребностям наших работников и стараемся, чтобы каждый был лично заинтересован в достижении Компанией наилучших результатов.

Реализация социальных и благотворительных программ - одна из наиболее значимых стратегических задач Компании, позволяющая развивать партнерство с органами государственной власти, с муниципалитетами, а также с местным сообществом. В 2013 году Компания потратила более 98 млн долл. на спонсорскую, благотворительную деятельность и социальные инвестиции.

2.2 Организационная и производственная структуры объекта исследования

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура компании и ее управления не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации; производственный профиль организации; характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

Как и любая, организационно - управленческая структура, ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

Во главе компании стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности компании. Также он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками компании. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества компании.

В подчинении директора находятся заместитель директора по экономике и финансам; заместитель директора по коммерческим вопросам; заместитель директора по персоналу и общим вопросам; главный бухгалтер; главный инженер.

Заместитель директора по экономике и финансам - осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности компании, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства и качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности компании, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Заместитель директора по персоналу и общим вопросам возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях компании. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности компании и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует отчет поступающих денежных средств, учет издержек производства и обращения, выполнения работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Также, в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ, высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижения высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Таким образом, можно сделать вывод, что высшее руководство компании ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет линейную структуру управления. Это проявляется в непосредственном подчинении по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.

Производственная структура составляет ту организационную форму, в которую облекается производственный процесс предприятия, его техника и технология.

Производственная структура отражает организационные и технологические особенности энергохозяйства как объекта управления. Она показывает характер соединения процесса, средств и предметов труда при производстве, передаче, распределении и потреблении различных видов энергии, а также при выполнении ремонтных и монтажных работ.

Производственная структура является одной из основных характеристик предприятия и во многом определяет способы управления этим объектом.

Производственная структура по продукту предполагает создание самостоятельных производственных подразделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. 

Производственная структура, организованная по однородности технологических операций предполагает создание производственных подразделений, ориентированных на выполнение специальных технологических операций на однотипном оборудовании. 

Производственная структура ГПУ зависит от объема добычи газа, конденсата, нефти и от фонда действующих скважин. Кроме того, для районов Крайнего Севера учитываются особые условия, оказывающие влияние на организацию производства. 

Вертикальная производственная структура, которая с технической стороны представлена техническими директорами, организована в соответствии с теми же широкими деловыми функциями, которые представлены техническими координаторами, подчиняющимися непосредственно руководству корпорации. 

Подобная производственная структура не образует с юридической точки зрения самостоятельной экономической единицы, существующей отдельно от своего хозяина. 

Производственная структура ОАО «ЛУКОЙЛ» объединяет добычу, переработку, сбыт и научные разработки. 

2.3 Динамика основных технико-экономических и финансовых показателей ОАО «Лукойл»

Проанализируем технико-экономические показатели ОАО «ЛУКОЙЛ» в период с 2012 по 2013 гг.



Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ» за 2011-2013 гг.

Наименование показателя	2011.	2012г.	2013г.	2013/2011 гг., %
1	3	4	5	6
1 Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, руб.	133650	139171	141452	5,84
2 Себестоимость реализованной продукции (включая управленческие и коммерческие расходы), руб.	131345	138069	140884	7,26
3 Прибыль от реализации, руб.	1295	1102	568	-56,14
4 Чистая прибыль, руб.	10357	11004	7832	-24,38
5 Затраты на рубль товарной продукции, руб./руб.	0,98	0,99	0,99	1,02
6 Среднегодовая сумма валюты баланса, руб.	91192	98961	109439	20,01
7 Среднегодовая сумма основных средств, руб.				#ДЕЛ/0!
8 Фондоотдача, руб./руб.	1,03	1.02	1.01	-1,94
9 Фондоемкость, руб./руб.	0,97	0.98	0.99	2,06
10 Среднесписочная численность,тыс. чел.	289	322	385	33,2
11 Производительность труда, млн./чел.	462,5	432,2	367,4	-20,6
12 Среднегодовая стоимость собственных средств, руб.	67466	74188	78855	16,9
13 Среднегодовая стоимость заемных средств, руб.	23726	24773	30584	28,9
14 Среднегодовая стоимость дебиторской задолженности, руб.	13086	12975	12519	-4,3
15 Среднегодовая стоимость кредиторской задолженности, руб.	9316	11795	11759	26,2
16 Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, число оборотов	10,72	10,68	11,10	3,5
17 Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, число оборотов	14,88	13,18	12,01	-19,3
18 Средний срок оборота дебиторской задолженности в днях	10,72	10,68	11,10	3,5
19 Средний срок оборота кредиторской задолженности в днях	24,2	27,3	30,1	24,4
20 Рентабельность продукции, %	7,89	7,97	5,56	-29,5
21 Рентабельность продаж, %	7,75	7,94	5,54	-28,5
22 Чистая рентабельность активов, %	8,68	8,07	5,58	-35,7
23.Добыча нефти, млн. барр.	667	679	7,6	1,1
24.Экспорт нефти, млн. т.	34,73	35,0	0,3	0,86

Анализ финансовых показателей Компании за период с 2011 года по 2013 года отражает отрицательную динамику финансовых показателей, отражающих рентабельность за вышеуказанный период. В сравнении с 2011г за 2013 год выручка увеличилась на 7802 млн. долл., валовая прибыль уменьшилась на 727 млн.долл., чистая прибыль - на 2525 млн.долл.

В 2013 г. наблюдается рост среднегодовой стоимости основных средств на 1399 млн. долл. по сравнению с 2011. В связи с уменьшением выручки предприятия в 2013 г. уменьшилась фондоотдача основных фондов предприятия.

Такие производственные показатели как добыча и экспорт нефти выросли (добыча нефти на 7,6 млн.барр. с 2011 по 2013 гг).

Таблица 2.2 - Анализ финансовой устойчивости предприятия

Наименование	На конец 2011года, млн.долл	На конец 2012 года, млн.долл.	На конец 2013 года, млн.долл.	Отклонения
				Абсолют., млн.долл.	Относит.,%
величина собственных оборотных средств	-197	-500	-7189	-6992	35,49
излишек или недостаток собственных средств для формирования запасов и затрат	-7730	-8598	-15990	-8260	10,86
излишек или недостаток собственных и долгосрочных источников для формирования запасов и затрат	4888	3722	1497	-3391	-69,37
излишек или недостаток общей величины источников для формирования запасов затрат	15996	16175	14594	-1402	-8,76
Трехмерный показатель	S=(0,1,1)	S=(0,1,1)	S=(0,1,1)	Область неустойчивого состояния
Коэффициент автономии	0,74	0,75	0,72	-0,02	-2,61
коэффициент соотношения заемных средств к собственным	0,35	0,33	0,39	0,04	10,29
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств	0,35	0,32	0,27	-0,08	-21,81
Коэффициент маневренности	-0,003	-0,01	-0,09	-0,09	30,22
коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования	-0,03	-0,06	-0,82	-0,79	30,23
коэффициент имущества производственного назначения	0,74	0,75	0,79	0,04	5,96
Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат	-0,01	-0,02	-0,31	-0,30	35,70

Собственные оборотные средства - абсолютный показатель, представляющий собой разницу между собственным капиталом и внеоборотными активами.

С последующим годом количество собственных оборотных средств компании уменьшается, следовательно, уменьшаются компании количество постоянных источников финансирования постоянных активов. На отчетных периодах этот показатель отрицательный, это говорит о том, что компания не располагает собственными источниками для формирования оборотных средств.

Излишек или недостаток собственных средств для формирования запасов и затрат отражает достаточность собственных оборотных средств для финансирования запасов и затрат; в нашем случае этот показатель уменьшается.

Излишек или недостаток собственных и долгосрочных источников для формирования запасов и затрат определяет достаточность собственных и долгосрочных средств для финансирования запасов и затрат; уменьшается за счет уменьшения размера займов и кредитов.

Предприятие в этот период находилось в области неустойчивого финансового развития, т. к. первый показатель отрицательный, остальные -положительные.

Абсолютные показатели могут быть детализированы с помощью относительных показателей.

Коэффициент автономии за 2 года незначительно уменьшился и составил 0,72 на конец 2013 г. при нормативном минимальном его значении 0,5. Это говорит о том, что все обязательства предприятия могут быть покрыты собственными средствами.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств увеличился на 0,04 и составил 0,39 в 2013г.

Коэффициент маневренности в течение 2 лет уменьшился на 0,09 и является отрицательным в обоих случаях, данный коэффициент характеризует долю собственных оборотных средств в собственном капитале.

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат на конец 2013 года равен -0,82, то есть оборотные средства формируются не за счет собственных средств и в сравнении с 2011 годом уменьшился на 0,79.

Коэффициент имущества производственного назначения увеличился на 0,04 и составляет в 2013 г. 0,79.

Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат уменьшился и составил на конец 2013 г. -0,31, это свидетельствует о уменьшении финансовой независимости предприятия. Такая тенденция, с точки зрения кредиторов, уменьшает гарантированность выполнения предприятием своих обязательств.

Исходя из результатов расчетов, можно сделать заключение, что абсолютные и относительные показатели финансовой устойчивости за 2 года изменились в худшую сторону. Это говорит об уменьшении финансовой устойчивости предприятия.

Для оценки платежеспособности предприятия используются три относительных показателя ликвидности, различающиеся набором ликвидных средств (активов), рассматриваемых в качестве источников покрытия краткосрочных обязательств.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

Платежеспособность предприятия - это наличие у предприятия денежных средств и их эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения.

Рассчитанные коэффициенты ликвидности представлены в таблице 2.4.



Таблица 2.4.- Анализ платежеспособности предприятия

Наименование	На конец 2011 года	На конец 2012 года	На конец 2013 года	Отклонения
				Абсолютные.	Относительные,%
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,26	0,26	0,16	-0,10	-39,52
Коэффициент ликвидности (промежуточный)	1,44	1,30	1,11	-0,33	-22,62
Коэффициент покрытия	2,12	1,95	1,79	-0,33	-15,67

Сопоставляя рекомендуемые значения коэффициентов ликвидности (для Кал: 0,2-0,25, для Кл: 0,8-1, для Кп: 2-2,5) с расчетными их значениями, можно констатировать следующее: значение коэффициента абсолютной ликвидности уменьшилось, это говорит о том, что предприятие не может погасить в ближайший момент всю свою краткосрочную задолженность. Промежуточный коэффициент ликвидности отражает прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного расчета с дебиторами, он также больше рекомендуемого уровня. Коэффициент покрытия уменьшился на 0,33, уменьшение этого коэффициента говорит о том, что у предприятия уменьшается количество ликвидных средств для выполнения краткосрочных обязательств.

Кредитоспособность предприятия - это наличие у него предпосылок для получения кредита и возврата его в срок.

Кредитоспособность характеризует аккуратность предприятия при расчетах по ранее полученным кредитам, текущее финансовое состояние и возможность при необходимости мобилизовать денежные средства из различных источников. Для анализа кредитоспособности предприятия были рассчитаны показатели, которые сведены в таблицу 2.5.



Таблица 2.5.-Анализ кредитоспособности предприятия

Наименование	На конец 2011 года	На конец 2012 года	На конец 2013 года	Отклонения
				Абсолютные	Относительные, %
Коэффициент ликвидности (промежуточный)	1,44	1,30	1,11	-0,33	-22,62
Рентабельность капитала(активов)	11,36	11,12	7,16	-4,20	-36,99
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,35	0,33	0,39	0,04	10,29

Рентабельность капитала (экономическая рентабельность активов) показывает сколько приходится прибыли на каждый рубль, вложенный в имущество организации. В нашем случае с каждым последующим годом этот показатель уменьшается. Коэффициент соотношения собственных к заемным средствам увеличивается, следовательно, заемные средства превышают над собственными источниками их покрытия. Подводя итог, можно сказать, что финансовая устойчивость предприятия вызывает сомнение и наблюдается переход предприятия в категорию неустойчивых заемщиков.

Проведем анализ деловой активности и рентабельности предприятия (Таблица 2.6).

Таблица 2.6.-Анализ деловой активности и рентабельности предприятия

Наименование	На конец 2011 года	На конец 2012 года	На конец 2013 года	Отклонения
				Абсолютные	Относительные, %
Коэффициент оборачиваемости активов	1,53	1,46	1,36	-0,17	-11,02
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	1,05	1,10	1,11	0,06	0,06
Коэффициент оборачиваемотсти заемного капитала	5,63	5,62	4,63	-1,01	-0,18
Коэффициент оборачиваемости основных средств	3,61	1,96	1,76	-1,85	-0,51
Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат	9,54	12,86	13,85	4,31	0,45
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	10,72	10,68	11,10	0,38	0,04
Величина срока товарного кредита	34,05	34,17	32,89	-1,16	-0,03
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	14,88	13,18	12,01	-2,87	-0,19
Время оборота кредиторской задолженности	24,53	27,68	30,39	5,86	0,24
Рентабельность активов	8,68	8,07	5,58	-3,10	-0,36
Рентабельность собственного капитала	15,35	14,83	9,93	-5,42	-0,35
Рентабельность продаж	7,75	7,91	5,54	-2,21	-0,29

Как видно из таблицы, практически все показатели оборачиваемости уменьшились за 2 года. Это неблагоприятно для предприятия, так как скорость оборота активов уменьшается, предприятие медленнее получает выручку, а, следовательно, медленнее получает и прибыль, то есть число полных циклов производства и обращения, приносящих эффект в виде прибыли, уменьшается.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности увеличивается, следовательно, срок товарного кредита уменьшается. Это хорошая тенденция, так как дебиторы рассчитываются с предприятием быстрее, деньги быстрее вовлекаются в оборот. Уменьшение же кредиторской задолженности и ее срока оборота свидетельствует проблеме с оплатой счетов. Оборачиваемость кредиторской задолженности оценивают совместно с оборачиваемостью дебиторской. Неблагоприятной для предприятия является ситуация, когда коэффициент кредиторской задолженности значительно больше коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности. В нашем случае же все наоборот.

По результатам данного анализа увеличение собственного капитала, оборачиваемости запасов и затрат свидетельствует об положительных тенденциях в деятельности предприятия за анализируемый период.

2.4 Анализ состава и структуры персонала ОАО «ЛУКОЙЛ»

Таблица 2.7 - Состав и структура работников предприятия

Показатель	2011 г.	Удельный вес, %	2012 г.	Удельный вес, %	2013 г.	Удельный вес, %	Абсолютное отклонение 2013 к 2011	Изменение в структуре 2013 к 2012
Среднесписочная численность персонала, тыс.чел. В том числе:	289	100	322	100	385	100	63
- руководители	39	13,49%	42	13,04%	45	11,69%	3	-1,35%
- специалисты	98	33,91%	81	25,16%	96	24,94%	15	-0,22%
- служащие	7	2,42%	7	2,17%	9	2,34%	2	0,17%
- рабочие	145	50,17%	192	59,63%	235	61,04%	43	1,41%

Итак, из данных таблицы видим, что среднесписочная численность персонала ОАО «Лукойл» в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 63000 человека, в частности это произошло за счет увеличения числа руководителей на 3000 человека и рабочих на 47000 человек. Также наблюдается увеличение числа специалистов на 15000 человек.

За анализируемый период значительных изменений в структуре персонала не произошло.

Наибольший удельный вес занимают рабочие с удельным весом в 2013 году 61,04%, далее наибольший вес в структуре персонала, как и в 2012 году занимают специалисты с удельным весом 24,94%, третье место в структуре принадлежит, аналогично к 2012 году, руководители с удельным весом в 2011 году 11,69% и последнее место в структуре персонала занимают служащие с удельным весом 2,34%.

Далее проанализируем динамику движение персонала ОАО «Лукойл», данные представим в виде таблицы 2.3

Таблица 2.8 Анализ движения персонала ОАО «Лукойл»

Показатель	2011 г., тыс.чел	2012 г., тыс.чел.	2013 г., тыс.чел.	Абсолютное отклонение, (+,-)	Относительное отклонение, %
				2013/2012	2013/2011	2013/2012	2013/2011
1. Среднесписочная численность персонала, тыс.чел.	289	322	385	63	96	19,57	33,22
2. Количество принятых сотрудников, тыс.чел.	15	35	61	26	46	74,29	306,67
3. Количество уволенных сотрудников, тыс.чел., в том числе	2	4	80	76	78	1900

Подобные документы

• Совершенствование кадрового планирования в ООО "Амурский кулинар"

  Процесс и методы стратегического управления персоналом, его сущность, задачи и принципы. Исследование кадрового планирования в организации на примере деятельности фирмы ООО "Амурский Кулинар": анализ персонала, процедура и оценка кадрового планирования.
  
  курсовая работа [69,6 K], добавлен 22.08.2011
  

• Система кадрового планирования в организации

  Теоретические аспекты системы кадрового планирования в организации. Цели, задачи, концепции и политики предприятия в отношении персонала. Этапы разработки оперативного плана работы с персоналом. Особенности и пути совершенствования кадрового менеджмента.
  
  курсовая работа [57,2 K], добавлен 29.06.2015
  

• Кадровое планирование в организации

  Сущность и содержание кадрового планирования и кадрового контроллинга, принципы организации и назначение. Направления кадрового планирования: потребности в персонале, его привлечение, адаптация. Принципы планирования деловой карьеры кадров предприятия.
  
  курсовая работа [36,1 K], добавлен 21.10.2010
  

• Кадровое планирование на предприятии

  Сущность кадрового планирования, виды и методы, этапы и оценка эффективности данного процесса. Разработка оперативного плана работы с персоналом. Краткая организационно-экономическая характеристика, проблемы кадрового планирования и пути его оптимизации.
  
  курсовая работа [88,7 K], добавлен 10.11.2013
  

• Анализ системы кадрового планирования в органах исполнительной власти (на примере Министерства здравоохранения Астраханской области)

  Исследование правового и организационного аспектов кадрового планирования на государственной службе. Особенности реализации программы развития кадрового обеспечения системы здравоохранения Астраханской области. Разработка моделей эффективных контрактов.
  
  дипломная работа [2,2 M], добавлен 04.01.2016
  

• Исследование кадрового планирования в организации

  Понятие кадрового планирования в организациях и учреждениях социальной защиты населения. Методы оценки персонала. Аттестация как комплексный метод оценки работников. Кадровое планирование в ГУ пенсионного фонда РФ Мурашинского района Кировской области.
  
  дипломная работа [78,5 K], добавлен 01.10.2014
  

• Совершенствование кадрового планирования на предприятии (Скопинский филиал – ОАО "Рязанская областная электросетевая компания")

  Социально-экономическая характеристика Скопинского филиала ОАО "РОЭК". Анализ кадрового планирования трудовых ресурсов компании. Разработка проекта мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии предприятия и оценка их экономической эффективности.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 07.07.2011
  

• Особенности управления персоналом

  Эволюция теории управления персоналом. Сущность кадрового планирования организации. Стратегическое планирование, отыскивающее факторы, что являются ключевыми для успеха организации. Проблемы кадрового планирования; методы принятия управленческих решений.
  
  курсовая работа [365,1 K], добавлен 09.02.2011
  

• Совершенствование технологии выработки решений по управлению персоналом

  Кадровые решения: подходы к определениям, понятия и функции. Деятельность менеджера по персоналу при осуществлении кадрового планирования. Разработка путей совершенствования кадрового планирования для успешного развития предприятия в условиях кризиса.
  
  дипломная работа [514,2 K], добавлен 21.01.2015
  

• Анализ планирования персонала на примере ООО "Мечта"

  Изучение сущности, целей и задач планирования персонала. Рассмотрение основных видов и стадий кадрового планирования. Краткая характеристика предприятия ООО "Мечта". Оценка процесса планирования персонала на данном предприятии, управления кадрами.
  
  курсовая работа [372,4 K], добавлен 21.04.2015
  

• Кадровое планирование в организации

  Персонал организации: понятие и характеристики. Система кадрового планирования: цель, содержание, направления. Сущность и определение потребности в персонале, основные требования к нему. Процесс кадрового планирования. Оценка затрат на персонал.
  
  презентация [22,7 K], добавлен 21.12.2011
  

• Сущность цели и задачи кадрового планирования

  Изучение сущности кадрового планирования – деятельности организации по предоставлению рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников. Расчет численности производственного персонала.
  
  реферат [17,5 K], добавлен 27.05.2010
  

• Эффективность кадровой политики предприятия и резервы ее роста

  Теоретические основы развития кадровой политики: сущность, задачи, характерные черты кадрового потенциала предприятия. Изучение методов планирования, подбора кадров, создания кадрового резерва. Особенности материального стимулирования кадрового персонала.
  
  курсовая работа [64,6 K], добавлен 23.03.2010
  

• Основы подбора персонала

  Концептуальные основы поиска и набора персонала. Инструментальные методы отбора персонала. Эмпирические основы подбора персонала. Определение предмета процесса кадрового планирования. Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации.
  
  курсовая работа [82,8 K], добавлен 15.10.2007
  

• Планирование кадрового потенциала организации

  Общая характеристика принципов, последовательности планирования и факторов формирования кадрового потенциала организации. Формирование управленческих команд, как способ повышения кадрового потенциала. Особенности этапов сплоченности и командообразования.
  
  курсовая работа [75,6 K], добавлен 04.03.2013
  

• Кадровое планирование и его значение

  Процесс кадрового планирования, его стадии и задачи. Определение кадровых потребностей предприятия на примере ООО "ТНГ-Групп". Этапы кадрового менеджмента. Привлечение и сокращение персонала. Оценка наличных ресурсов и моделирование количества персонала.
  
  курсовая работа [36,5 K], добавлен 11.12.2012
  

• Планирование найма, подготовки и переподготовки кадров

  Сущность, цели и задачи планирования потребности в кадрах на предприятия. Планирование потребности в кадрах. Методы планирования численности работников. Стадии планирования кадрового процесса и расходов на кадры. Работа салона красоты ООО "Молодость".
  
  курсовая работа [93,0 K], добавлен 10.12.2009
  

• Организация кадрового менеджмента на предприятии

  Сущность, цели и задачи кадрового менеджмента на предприятии. Принципы и методы управления персоналом. Инструменты кадрового менеджмента. Формирование команды, анализ кадрового менеджмента на ОАО "Евпаторийская швейная фабрика", пути совершенствования.
  
  курсовая работа [88,7 K], добавлен 03.04.2014
  

• Развитие кадрового потенциала организации

  Кадровый потенциал: состав и методы оценки. Основные пути развития кадрового потенциала. Исследование кадрового потенциала предприятия на примере ЧТУП "Вилеонс-тур". Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала туристского агентства.
  
  курсовая работа [268,5 K], добавлен 11.12.2014
  

• Кадровое планирование организации государственного исправительного заведения

  Сущность, особенности, формы и задачи кадрового планирование в системе кадровой политики современных организаций. Содержание, специфика и проблемы кадрового планирования в государственном исправительном заведении, анализ динамики кадров и персонала.
  
  дипломная работа [87,5 K], добавлен 09.08.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам