Система кадрового планирования на предприятиях

Предприятию необходимо ограничить невыходы на работу с разрешения администрации и по возможности сократить простои.

3. СИСТЕМА КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ЛУКОЙЛ» И ПУТИ ЕЕ УЛУЧШЕНИЯ

3.1 Описание системы кадрового планирования на предприятии

Сотрудники Компании являются основой потенциала ОАО "ЛУКОЙЛ". На сегодняшний день персонал компании насчитывает около 150 тыс. специалистов, ведущих деятельность в более чем 60 регионах России и 30 странах мира на четырех континентах. Тысячи работников по всему миру ежедневно своим трудом вносят вклад в динамичное развитие Группы «ЛУКОЙЛ».

Именно благодаря им Компании удается добиваться впечатляющих успехов. Поэтому повышение эффективности работы и социальной защищенности работников является основной целью социальной политики компании.

В целях обеспечения конкурентоспособного уровня заработной платы работников постоянно проводится мониторинг заработных плат на соответствующем сегменте рынка труда в регионах присутствия.

Помимо материального поощрения, в работе с персоналом Компания использует моральные стимулы. Так, в 2009 году за высокое профессиональное мастерство, добросовестный и плодотворный труд 25работников были награждены государственными наградами, 673 человека - ведомственными знаками отличия в труде, 779 работников и 39трудовых коллективов - наградами Компании. Стало доброй традицией ежегодно проводить конкурс на звание «Лучшие работники и организации Группы «ЛУКОЙЛ».Победители конкурса награждаются памятными призами, денежными премиями.

В дополнение к материальному и моральному поощрению Компания реализует широкий комплекс программ и мероприятий, составляющий социальный пакет. Затраты на его реализацию в 2009 году составили 278 млн долл. Основными составляющими социального пакета являются:

- охрана здоровья и медицинское обслуживание работников Компании, включая добровольное медицинское страхование;

- создание условий для отдыха и оздоровления работников и членов их семей, организация спортивно-оздоровительных мероприятий;

- оказание помощи работникам в приобретении собственного жилья;

- социальная поддержка женщин и семей с детьми;

- социальная поддержка молодых специалистов;

- негосударственное пенсионное обеспечение, с 2004 года действующее на принципах долевого участия работника и работодателя в формировании негосударственных пенсий.

Эффективная система социальной защиты способствует привлечению в Компанию квалифицированных специалистов, снижает текучесть кадров, укрепляет корпоративный дух и является основой успешной производственной деятельности.

Одним из основных направлений деятельности в области управления персоналом в Компании является подготовка и профессиональное обучение ее работников, прежде всего руководящего состава и резерва кадров. С этой целью сформированы и активно реализуются программы по развитию лидерского потенциала, профессиональных и управленческих навыков в профильных вузах и в других российских и зарубежных учебных заведениях. Компания использует весь спектр современных средств обучения - бизнес-практикумы, выездные семинары, специальные программы обучения, зарубежные стажировки, тренинги, курсы повышения квалификации, дни профессиональной подготовки, дистанционное обучение, обучение по программам MBA и др. Развивается сотрудничество с ведущими высшими учебными заведениями - РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, Финансовой академией при Правительстве РФ, НОУ «Институт нефтегазового бизнеса», с Высшей школой экономики. Из года в год на основе соглашений о сотрудничестве между вузами и Компанией растет количество студентов, которые проходят практику в производственных подразделениях организаций Группы. В 2009 году 72 студента прошли практику в ОАО «ЛУКОЙЛ» и более 1 000 студентов - в организациях Группы.

Работа с молодежью и молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений Политики Управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ». Работа с молодыми специалистами в Компании регламентирована Комплексной целевой программой Группы «ЛУКОЙЛ» по работе с молодыми работниками и молодыми специалистами на 2008-2017 гг.

На сегодняшний день доля работников до 30 лет в общей численности персонала Компании составляет около 25%. Особое внимание службы управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» и организаций Группы «ЛУКОЙЛ» уделяют работе с молодыми специалистами.

Учитывая то, что именно профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в основу процветания Компании, в мае 2003 года была принята Политика управления персоналом ОАО "ЛУКОЙЛ", которая является основополагающим документом в области управления кадрами и опирается на фундаментальные принципы деятельности и миссии ОАО "ЛУКОЙЛ" - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира. Политика управления персоналом - это политика единой интегрированной компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей.

Основой Политики управления персоналом является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:

· по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией Компании;

· по определению критериев по оценке степени достижения результатов;

· по вознаграждению и поощрению сотрудников.

Главная задача Политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО "ЛУКОЙЛ" имело бы стабильный статус "предпочтительного работодателя" на рынке труда.

3.2 Проблемы в кадровом планировании на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ»

К основным проблемам в кадровом планировании ОАО «ЛУКОЙЛ» относятся:

- нехватка квалифицированных кадров;

- не достаточно эффективное использование кадров организации;

- недостаточное количество молодых специалистов.

Решение этих проблем:

- улучшит результативность труда компании;

- привлечет на работу более квалифицированных специалистов;

- повысит уровень мотивации работников;

- приведет к росту профессионализма сотрудников.

Таким образом, решение проблем управления персоналом, является немаловажной ступенью на пути к более эффективной деятельности компании, так как именно от политики управления персоналом зависит деятельность организации в целом.

3.3 Основные направления улучшения системы кадрового планирования на предприятии

Изучив проблемы системы кадрового планирования в ОАО «ЛУКОЙЛ» я бы хотела предложить некоторые методы для улучшения системы планирования персонала в данной компании.

При разработке предложений по усовершенствованию системы планирования персонала на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ» я опиралась на зарубежный опыт управления персоналом, в частности на японский опыт управления персоналом, где главный принцип управления персоналом основывается на философии "Мы все одна семья", поэтому самая важная задача японских менеджеров установить такие отношения с рабочими, которые показывали бы, что и рабочие, и менеджеры - одна семья.

Мероприятия, по устранению проблем в системе кадрового планирования:

1) Ускорять адаптацию персонала путем проведения мероприятий, позволяющих сотрудникам быстрее привыкнуть к своим обязанностям;

2) Повышение роста квалификации персонала, придающий дополнительную мотивацию для сотрудников компании;

3) Организация корпоративных мероприятий, которая также повысит сплоченность коллектива, что играет не маловажную роль для каждого из сотрудников компании;

4) Уделять повышенное внимание наему, распределению, повышению квалификации кадров;

5) Проводить тренинги, для доведения до персонала миссии, целей компании, чтобы сотрудники четко понимали основные задачи их деятельности;

6) Разработать дополнительные каналы мотивации сотрудников в виде вознаграждений за хорошую работу;

Данные методы частично решат проблемы планирования персонала на предприятии.

3.4 Экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий

Одним из основных направлений для повышения эффективности планирования на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ» должно быть обучение и повышение квалификации.

Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала;

Руководителям рекомендуется пройти обучение в высших учебных заведениях. Для рядового персонала оптимальным будет обучение на рабочем месте без отрыва от производства.

Причем, можно ввести доплату за наставничество сотрудников с высшими разрядами над сотрудниками с низшими разрядами в целях повышения профессионально-квалификационных характеристик новичков.

Доплата может составлять 10% от оклада наставника, и при средней заработной плате в 50 000 рублей составит 5 000 рублей.

Предполагается оформить наставниками 6 человек. Тогда затраты на доплату составят: 5 000 * 6*12= 360 000 рублей в год.

Эффективное обучение персонала имеет ряд положительных последствий как увеличение производительности труда.

В связи с этим планируется снижение текучести кадров в 2013 году на 20 %.

Эффект составит 0,2 * 385* 50 рублей = 3850тыс. рублей.

Экономическая эффективность = 3850/50 =77.

Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Экономическая эффективность мероприятий

Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий составит 79, что является хорошим результатом.[3, c. 198-202]

Для повышения эффективности планирования персонала предложенных мероприятий необходимо соблюдать равенство между работодателем и работником

Отношения равенства в действительности могут развиваться по двум направлениям. Во-первых, вражды, основанной, как правило, на посягательстве (вольном или невольном) на достоинство работника, его права и интересы со стороны администрации корпорации, отдельных ее представителей.

В этом случае между администрацией и работником складываются отношения недоверия, взаимной неприязни. Такое развитие взаимоотношений невыгодно не только работнику, но и администрации. Работник начинает работать «по правилам». То есть, использование его способностей и возможностей работать более эффективно исключается.

Другой вариант развития отношений между сторонами трудового договора - установление взаимного доверия, что достигается на основе совпадения интересов работодателя и работника. Это единство интересов может быть достигнуто при соблюдении двух условий: условия труда должны быть выгодны работнику и организации, а сами отношения между ними облечены в определенную форму межличностных отношений - форму профессиональной этики.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях особую важность рациональное планирование персонала, которое бы обеспечивало комплексный подход к решению проблем эффективного использования трудовых ресурсов предприятия в производственной деятельности.

В данной курсовой работе мы рассмотрели систему кадрового планирования нефтяного предприятия на примере ОАО «ЛУКОЙЛ».

В первой главе мы рассмотрели теоретические и методические оновы системы кадрового планирования предприятия:

- выяснили, что подразумевает под собой кадровое планирование;

- рассмотрели виды кадрового планирования;

- выявили методы кадрового планирования;

- узнали, какие существуют методы оценки кадрового планирования;

- определили особенность кадрового планирования на нефтегазовых предприятиях.

Во второй главе дали экономическую характеристику предприятия ОАО «ЛУКОЙЛ»:

- рассмотрели организационную и производственную структуру предприятия;

- выявили динамику основных ТЭП;

- проанализировали состав и структуру персонала.

В период с 2011 по 2013 гг. у предприятия наблюдается отрицательная динамика ТЭП и финансовых показателей.

В третьей главе мы рассмотрели систему кадрового планирования предприятия, выявили основные проблемы, такие как нехватка квалифицированных специалистов, не достаточно эффективное использование кадров организации, не достаточное количество молодых специалистов. Выявили пути повышения эффективности кадрового планирования, такие как: улучшение результативности труда компании, привлечение на работу более квалифицированных специалистов, повышение уровня мотивации работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абросимов, И.Д. Менеджмент как система управления / И.Д. Абросимов. - М.: Феникс, 2002. - 100 с.

2. Абрамова, И.Г. Персонал: технология менеджера / И.Г. Абрамова. - М.: Наука, 2001. - 123 с.

3. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка / И.В. Бизюкова. - М.: Экономика, 2004. - 400 с.

4. Вдовин, К.В. Персонал: как руководить организацией / К.В. Вдовин. - М.: Аист-Пресс, 2004. - 117 с.

5. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский. - М.: Норма, 2001. - 254 с.

6. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Волгин. - М.: Норма Инфра, 2002. - 198 с.

Размещено на Allbest.ru