Система управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

планирование мотивация управление

Введение

1. Общая характеристика предприятия

2. Характеристика внешней и внутренней среды предприятия

3. Анализ реализации функции управления на предприятии

3.1 Анализ реализации функции планирования

3.2 Анализ реализации функции организации

3.3 Анализ реализации функции мотивации

3.4 Анализ реализации функции контроля

4. Рекомендации по совершенствованию управленческого процесса на предприятии

Заключение

Список используемых источников

Введение

Трудно переоценить роль организаций в жизни общества, поскольку вся жизнь человека протекает в рамках различных организаций. Семья, школа, коллектив, в котором проходит работа или учёба, - это различные типы организаций. В настоящей работе основное внимание уделено деловым организациям, занимающимся хозяйственной и коммерческой деятельностью, предприятиям, фирмам, компаниями.

«Система управления предприятием» - одно из ключевых понятий теории управления, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют руководители всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.

Изучение функционирования всех подразделений управления предприятия необходимо, чтобы найти слабые места в схеме управления, проанализировать их, найти причины возникновения. По полученным данным, в ходе ознакомления со схемой управления можно дать оценку существующему уровню и предложить оригинальный подход и схему решения проблем управления.

Объектом исследования выбрано предприятие, основанное в 1757 году и функционирующее в городе Выксе на протяжении многих лет - ОАО «ВМЗ» (Выксунский металлургический завод). Предприятие, осуществляющее производство труб различного диаметра, выплавку слитков из стали, изготовление цельнокатаных железнодорожных колес, получения проката из спеченных порошков в атмосфере водорода и изготовление товаров народного потребления.

В процессе работы будет проведен анализ организации по следующим пунктам:

анализ реализации функции планирования; анализ реализации функции организации; анализ реализации функции мотивации; анализ реализации функции контроля

Более детальный анализ будет проведен по одному из подразделений ОАО ВМЗ «Цеху по сервисному обслуживанию оборудования». Цех образовано в 2011 на базе структурных подразделений ОАО «ВМЗ» и занимается оказанием ремонтных и сервисных услуг для подразделений ОАО «ВМЗ».

1. Общая характеристика предприятия

Выксунский металлургический завод, основанный в 1757 году, является одним из исторических центров российской металлургии. Потенциальная мощность предприятия - более 2 млн. т. труб в год. Завод по праву считается одним из самых современных в России. В 1999 году здесь проведена полная перестройка системы управления, модернизация производства. Потенциал предприятия позволяет выпускать практически все виды прямошовных труб, необходимых для различных отраслей народного хозяйства. Основная продукция предприятия - стальные трубы диаметром от 15 до 1420 мм с толщиной стенки до 48 мм для транспортировки нефти и газа, обсадные трубы для обустройства нефтяных и газовых месторождений. Трубы выпускаются с двух- и трехслойным антикоррозионным полиэтиленовым покрытием. Технология и оборудование Выксунского металлургического соответствуют высшим международным стандартам. Завод - лидер трубного рынка и крупнейший мировой производитель цельнокатаных железнодорожных колес для пассажирских и грузовых вагонов, локомотивов и поездов метрополитена. Качество продукции ВМЗ признано в России и за рубежом.

Завод ввёл в эксплуатацию уникальное современное оборудование - участок по нанесению наружной антикоррозийной изоляции. С 2002 года испытания в лабораториях МПС проходят новые, не имеющие аналогов железнодорожные колёса ВМЗ. В 2004 году завод сделал решающие шаги к запуску в серийное производство колёс нового поколения, в эксплуатацию введена установка внепечной обработки стали (ВПО). Установка ВПО позволила начать выпуск металла, предназначенного для производства колёс нового, более высокого качества. На заводе запустили установку дробемётного упрочнения колёс.

В 2005 году Выксунский трубный завод запустил линию по производству одношовных труб диаметром 1420 мм, предназначенных для магистральных газопроводов. На строительство линии проектной мощностью 450-500 тыс. тонн в год было потрачено порядка $170 млн.

2006 год - ВМЗ признан крупнейшим российским производителем металлических труб.

Сентябрь 2007 года - инжиниринговая компания ЗАО изготовила и поставила оборудование по обезвреживанию жидких отходов производства.

Оборудование предназначено для утилизации всего объема смазочно-охлаждающей жидкости (СОЖ), образующейся в результате работы гидромеханических экспандеров в комплексе производства труб большого диаметра. Технология предусматривает обезвреживание СОЖ путём очистки отработанной эмульсии методом ультрафильтрации и дальнейшее сжигание концентрата в экологически безопасном и малоэнергоёмком комплексе термического уничтожения жидких отходов мощностью 800 л/час. Стоимость проекта составила 79,8 млн рублей.

Декабрь 2008 года - ВМЗ освоил технологию эпоксидного антикоррозионного покрытия труб, предназначенных для использования в конструкциях скважин нефтегазовых месторождений на морском шельфе.

В 2011 году ВМЗ приступил к реализации проекта реконструкции трубоэлектросварочного цеха №2 (ТЭСЦ-2) комплекса труб малого и среднего диаметра. Три новых высокотехнологичных, автоматизированных стана будут выпускать водогазопроводные и профильные трубы малого диаметра с улучшенными потребительскими свойствами. Модернизация производства позволит увеличить объем производства до 300 тыс. тонн продукции в год.

25 ноября 2011 года ОМК ввела в эксплуатацию МКС-5000.

Металлургический комплекс стан-5000 спроектирован как специализированный комплекс по производству листа для трубной продукции.

Широкий лист производства МКС-5000 предназначен для изготовления труб большого диаметра, используемых для строительства магистральных нефте- и газопроводов. Мощность комплекса позволит выпускать до 1,5 млн. тонн широкого листа в год. Общая стоимость проекта оценивается в 45 млрд. рублей. Продукция МКС-5000 может использоваться в судостроении, машиностроении, атомной энергетике, и других металлоемких отраслях.

На сегодняшний день завод является одним из лидеров по выпуску сварных труб, основным поставщиком железнодорожных колес для ОАО «Российские железные дороги». Лучшим доказательством качества продукции ВМЗ служат победы предприятия в крупных тендерах, в том числе международных. Речь идет о таких проектах, как Балтийская трубопроводная система (БТС), «Сахалин-1», «Сахалин-2», Северо-Европейский газопровод (СЕГ) и нефтепровод «Восточная Сибирь-Тихий Океан» (ВСТО). В 2007 году ОМК стала единственной российской компанией, выигравшей тендер на поставку труб ВМЗ для подводного участка газопровода Nord Stream, который проходит по дну Балтийского моря. А в 2011 году завершилось выполнение контракта на поставку труб для второй очереди Nord Stream.

Кроме того, ВМЗ в последние годы участвовал в поставках труб большого диаметра для строительства магистральных газопроводов «Средняя Азия - Китай», «Джубга-Лазаревское-Сочи», «Байдарацкая губа» и «Бованенково-Ухта». В перспективе ОМК готовится к участию в тендерах на поставку труб для проектов «Южный поток» и «Штокман», поставкам колес для скоростных и высокоскоростных железнодорожных составов.

ВМЗ - обладатель ордена Ленина, государственных статусов «Лидер российской экономики» и «Элита российского бизнеса», международных призов «Золотой Меркурий», «Золотое клише», «Золотая пальмовая ветвь», штандарта губернатора Нижегородской области за активную инвестиционную деятельность. Предприятие неоднократно признавалось победителем отраслевого конкурса «Предприятие горно-металлургического комплекса высокой социальной эффективности» за активную работу в области развития персонала.

Сегодня Выксунский металлургический завод смотрит в будущее с уверенным спокойствием патриарха российской металлургии. Опыт успешной работы в течение двух с половиной столетий дает ему на это право.

Основными существующими и предполагаемыми конкурентами ОАО «ВМЗ» на внутреннем рынке и СНГ являются:

- Открытое Акционерное Общество «Трубная металлургическая компания» (ОАО «ТМК»);

- Челябинский трубопрокатный завод;

- Закрытое акционерное Общество «Ижорский трубный завод» (ЗАО «ИТЗ»);

? Корпорация Интерпайл;

? Общество с ограниченной ответственностью Управляющая компания «ЭСТАР» (Электросталь России) (ООО «УК» «Эстар»);

? Открытое Акционерное Общество «Северсталь» (ОАО «Северсталь);

? Открытое Акционерное Общество «Новолипецкий металлургический комбинат» (ОАО «НЛМК»).

Производственная мощность трубных цехов составляет около 2300 тыс. тонн труб в год.

Завод производит:

трубы стальные электросварные водогазопроводные диаметром 20-89 мм;

трубы стальные электросварные газонефтепроводные диаметром 146-530 мм;

трубы стальные электросварные прямошовные диаметром 508-1020 мм с толщиной стенки от 7 до 32 мм для нефтепроводов, газопроводов и нефтепродуктопроводов;

трубы электросварные обсадные диаметром 146-245 мм и муфты к ним для обустройства нефтяных и газовых скважин.

Завод располагает крупнейшим в Европе комплексом по изготовлению цельнокатаных железнодорожных колес диаметром 700-1200 мм.

Производственные показатели выпуска и отгрузки готовой продукции ОАО «ВМЗ» в 2012 году приведены в таблице 1.

Основные показатели деятельности предприятия на 2011-2012 года указаны в выдержках из финансового отчета таблица 2.

Таблица 1. Производственные показатели за 2012 год

Продукция, тыс. тонн	Производство	Отгрузка
Трубы большого диаметра	690	701
Трубы обсадные	312	312
Трубы нефтегазопроводные	214	195
Трубы водогазопроводные	53	52
Трубы профильные	41	44
Трубы тонкостенные	89	91
Итого	1 398	1 396
Железнодорожные колеса, тыс. шт.	850	850
Листовой прокат	191	165

Таблица 2. Отчет о финансовых результатах на 2012 год

Органами управления ОАО «ВМЗ» являются: общее собрание акционеров и совет директоров и генеральный директор. Высшим органом управления является общее собрание акционеров. Управляющей организацией ОАО «ВМЗ» является Закрытое Акционерное Общество «Объединенная металлургическая компания» (ЗАО «ОМК»).

Лицом, исполняющим функции единоличного исполнительного органа является - Седых Анатолий Михайлович - Генеральный директор ЗАО «Объединенная металлургическая компания».

Совет директоров в составе: Советник ОАО «ВМЗ», Руководитель службы внутреннего контроля ОАО «ВМЗ», Вице - президент ЗАО «Объединенная металлургическая компания», Вице-президент ЗАО «ОМК» - исполнительный директор ОАО «ВМЗ», Председатель правления ОАО АКБ «Металлинвестбанк», Зам. Генерального директора по стратегическому планированию АООТ «Челябинский трубопрокатный завод», Вице - президент ЗАО «Объединенная металлургическая компания», Генеральный директор ООО «ТЦ ОМК».

Аудитором выступает: Закрытое акционерное общество «ННД-Аудит» (ЗАО «ННД-Аудит»). Место нахождения: 603006, г. Нижний Новгород, ул. Загородского, д. 14, ИНН: 5260073377.

Органом контроля за финансово - хозяйственной и правовой деятельностью общества является ревизионная комиссия. Структурная схема управления ОАО «Выксунский металлургический завод» приведена на рисунке 1.

В состав Дирекции по ремонтам и сервисному обслуживанию входит цех по сервисному обслуживанию оборудования (ЦСОО).

«ЦСОО» - динамично растущий, высокоэффективный, социально ориентированный цех, стремящийся стать ведущим в отрасли по оказанию ремонтных услуг и сервисного обслуживания.

Цех образовано на базе структурных подразделений ОАО «ВМЗ» и занимается оказанием ремонтных услуг для подразделений ОАО «ВМЗ».

Услуги «ЦСОО» соответствуют высоким требованиям основного потребителя ОАО «ВМЗ» и обеспечивают выполнение работ своевременно, качественно, безопасно, с минимальными издержками, с соблюдением экологических норм.

Основным предназначением «ЦСОО» является наиболее полное удовлетворение потребностей ОАО «Выксунский Металлургический Завод», в работах и услугах, производимых цехом.

Предоставляемые предприятием услуги - это результат постоянных инноваций и приверженности качеству. Они соответствуют самым высоким требованиям потребителей общества - основных и вспомогательных производственных цехов и сторонних организаций.

Рисунок 1. Структурная схема управления

Объём выполняемых работ и услуг в целом по «ЦСОО» составил в среднем по 2012 году 123281 т. р. в месяц.

Среднесписочная численность 2748 человека

Самая высокая производительность труда среди ремонтных организаций России.

Объем реализации на 1 работника - не менее 92,84 тыс. руб.

Услуги «ЦСОО» соответствуют международному стандарту качества ISO 9001, а также высоким требованиям основного потребителя ОАО «Выксунский Металлургический Завод», и обеспечивают выполнение работ своевременно, качественно, безопасно, с минимальными издержками, с соблюдением экологических норм.

Без услуг «ЦСОО» невозможно достижение стабильной, высокоэффективной работы цехов основного производства данного предприятия.

«ЦСОО» проводит политику, направленную на реализацию генеральной линии "Объединенной металлургической компании" в достижении лидирующих позиций в России и мире в проведении монтажа, пусконаладочных работ, ремонта и обслуживания оборудования предприятий черной металлургии, прокатных и металлургических производств, грузоподъемных механизмов, энергетического оборудования (в том числе ремонт электродвигателей, монтаж и ремонт трубопроводов пара и сосудов, работающих под давлением, паровых котлов, объектов газового хозяйства, автоматизированных пожарных систем), соответствующих отечественным и международным стандартам и удовлетворяющим требованиям потребителей.

Активный промышленный рост цеха, уверенное продвижение своих услуг на внешнем и внутреннем рынке, целенаправленная инвестиционная политика и внимательное отношение к социальной поддержке сотрудников предприятия не оставляют сомнений в успешном будущем цеха по сервисному обслуживанию оборудования.

2. Характеристика внешней и внутренней среды предприятия

Внешняя среда - совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны её менеджмента.

Современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а внешняя среда - источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. Вместе с тем в реальной практике большинство российских предприятий не уделяет должного внимания факторам внешней среды, что в значительной мере обусловлено недостаточной разработанностью теоретических и методологических основ организации ее исследования с учетом национальной, региональной и отраслевой специфики.

Необходимо отметить, что значительное количество разработок в области исследования внешней среды организации уделяет основное внимание изучению лишь отдельных ее факторов. В месте с тем, современная рыночная ситуация требует комплексного исследования внешней среды на основе интеграции разнообразных экономических, социально-политических, правовых и технологических аспектов.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, наряду с внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.

Разделим внешнюю среду на две части: среда прямого действия и косвенного действия.

Анализ среды прямого действия проведем по следующим факторов:

Конкуренции между соперничающими организациями

В разных сегментах трубного рынка количество игроков колеблется от 7 до бесконечности. Для анализа отрасли достаточно ограничится основными игроками на трубном рынке России и СНГ, которыми являются предприятия «большой семерки» объединенные в три крупных холдинга, ряд средних трубных предприятия и украинские производители. Каждая из представленных групп конкурирует по следующим направлениям: цена, качество продукции, уровень сервиса для клиента, условия гарантии, эффективность дистрибьюции, ширина продуктовой линейки.

Конкуренты из других отраслей

Рынок труб достаточно узок (имеется устоявшийся круг поставщиков и потребителей), внедриться в данный сегмент проблематично. Избыточные мощности по производству стальных труб, особенно малого и среднего диаметра, в России и Украине делают данный сегмент малопривлекательным для новых производителей. Продукция трубных производителей дальнего зарубежья, отличающаяся высоким качеством и ценой не находит спроса на российском рынке и существенного роста продаж импортной продукции не ожидается. Не опасно. В сегменте труб большого диаметра появление новых игроков очень возможно. Опасно.

Товары заменители

В настоящее время ведется активное продвижение стеклопластиковых труб и труб из ПВД, но их активное применение сдерживается низким рабочим давлением (40-60 атмосфер), культурой эксплуатации трубопроводов и высокими требованиями к монтажу и условиям эксплуатации. Не опасно.

Сила и слабость поставщиков

Поставщиками ОАО «ВМЗ» являются как предприятия Российской Федерации, так и предприятия зарубежья, на долю которых приходится 10 и более процентов всех поставок товарно-материальных ценностей. Материалы которые идут на производство стали, для термических печей, на покрытие, чистку и уплотнение труб (металлолом; чугун; ферросплавы; огнеупоры - глина, кирпичи; топливо поставляют отечественные представители, импортируют полиэтилен, эпоксидный порошок, флюс сварочный, дробь, огнеупорный материал, хромат, растворитель). Это предприятия Москвы, Н.Новгорода, Челябинска, Екатеринбурга, Воронежа и другие. И предприятия импортеры стран: Италии, Финляндии, Франции, Германии, Англии. Поставщиками листов из низколигированной стали являются предприятия «Северсталь», «Магнитогорская металлургическая компания».

Поставщики заготовки (сырья, штрипса) обладают значительной финансовой и политической властью, высока вероятность сговора с целью поднятия цен на внутреннем рынке, существует угроза переориентации на экспорт вопреки интересам российских трубников. Опасно.

Сила и слабость потребителей

Продукция ОАО "ВМЗ" отличается качеством, надёжностью, высокой точностью по геометрическим параметрам. Ее потребителями являются практически все регионы России, страны ближнего и дальнего зарубежья ОАО "ВМЗ" одной из своих приоритетных задач считает постоянное повышение качества выпускаемой продукции, удовлетворение требований и запросов потребителей.

Основными покупателями продукции трубных цехов являются: «Лукойл-НГС», «Нурлатнефтеразветка», «Сибнефть», «Транснефть РЭН», «Эдас-Трейд» и т.д. Продукция мартеновского цеха обеспечивает слитками колесопрокатный цех, а так же такие предприятия «Тур-1», «Нижегородский теплоход», «Северсталь» и др. Товары народного потребления реализуются как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Основным покупателем является «Агроимпекс». Порошковые сплавы приобретают различные институты.

Крупные и влиятельные в экономическом и политическом смысле ВИНиГКи, не заинтересованы в интеграции с трубной отраслью в связи с ее относительно низкой массой прибыли, формируют решения по изменению качественных характеристик труб. При неблагоприятной конъюнктуре на международном рынке нефти снижают свои издержки, в том числе за счет снижения потребления труб. Региональные потребители не являются стабильно платежеспособными и в результате ухудшения общей экономической ситуации снижают закупки труб. Не опасно.

Среда косвенного действия состоит из следующих факторов:

Политическая ситуация в стране в ближайшие 5-10 лет будет стабильна, несмотря на выборы Президента РФ и парламента, которые пройдут в течение этого периода, а также возможные смены правительства не приведут на мой взгляд к смене основного политического и экономического курса страны направленного на экономическое и социальное развитие страны. Налоговая политика государства направлена на снижение налогового бремени на бизнес, при одновременном ужесточении требований по налоговой дисциплине. Государство четко обозначило свою политику в данном вопросе. Ужесточается природоохранное законодательство. Прямого государственного влияния в отрасли нет, доля госсобственности незначительная и практически равна нулю.

В экономике сохраняется тенденция небольшого, но стабильного (5-7%) роста ВВП. Курс рубля по отношению к доллару США стабильно находится в пределах 27,5 - 30 рублей. ЦБ РФ продолжает плавное снижение ставки рефинансирования, наблюдается незначительное снижение уровня безработицы. Постоянное повышение цен на энергоресурсы, сырье и материалы. Темпы роста цен на готовую продукцию будут отставать от роста цен на сырье и материалы. Умеренный рост заработной платы. Улучшение условий привлечение заемного капитала. Внешнеэкономическое регулирование направлено на стимулирование экспорта и минимизацию импорта, на защиту производителя внутри страны и привлечение иностранного инвестиционного капитала. С другой стороны все ближе вступление России в ВТО и как следствие потеря в течение нескольких лет после этого таких конкурентных преимуществ, как низкие цены на энергоносители и появление на рынке международных трубных корпораций. Усиливается контроль государства за соблюдением правил конкуренции на рынке. К сожалению, антимонопольное регулирование в металлургической отрасли недостаточно жесткое, что приводит к диктату цен со стороны производителей штрипса.

Социально-культурная и демографическая ситуация в регионе деятельности ВМЗ, как во всей стране, складывается не лучшим образом. В течении последних двадцати лет происходит изменение в базовых ценностях общества, что не может не отражаться на условиях ведения бизнеса в трубной отрасли. Наметилась тенденция к повышению уровня жизни и как следствие идет изменение ее стиля. Отношение к работе для большинства населения остается негативным. Работа рассматривается как необходимость для получения средств к существованию, а не как возможность для самовыражения. Большинство населения желает поменьше работать и побольше получать и отдыхать. В молодом поколении доля рассматривающих профессиональную деятельность как способ самореализации растет. Как следствие повышается престижность образования. Продолжается старение населения, рождаемость падает. Но в ближайшие несколько лет в трудоспособный возраст, вступят внуки детей послевоенного бебибума. Социальная мобильность населения имеет тенденцию к росту, но пока остается на низком уровне. На этом фоне возрастает дефицит трудовых ресурсов, который покрывается «гастарбайтерами» и иммигрантами из бывших республик СССР. Трудовые ресурсы «поставляет» на предприятие нижегородская область и выксунский район в частности. Являясь основным работодателем ВМЗ не испытывает в настоящее время особых проблем с рабочими и служащими среднего звена. Как у работодателя у ВМЗ в настоящий момент нет конкурентов, но имеется явная тенденция оттока трудоспособного населения в московский регион. Кроме того, быстро развивается сфера услуг, тем самым создаются новые рабочие места. Все это вместе взятое приведет в ближайшем будущем к повышению конкуренции среди работодателей, но при любом раскладе завод останется основным потребителем трудовых ресурсов в регионе.

Развитие технологии полимерных материалов приведет в ближайшие 10-20 лет, к постепенной замене стальных труб, используемых в строительстве зданий, водопроводов и нефтепроводов низкого давления на трубы из полимерных материалов. В 25-ти летней перспективе возможно создание технологии производства полимерных труб, рассчитанных на работу под высоким давлением. Ни каких технологических прорывов в производстве электоросварных, стальных труб не прогнозируется.

Внутренняя среда - это часть общей среды, которая находится в рамках руководства организации. Она непосредственно подконтрольна руководству предприятия.

Внутренний анализ направлен на то, чтобы помочь менеджменту детально разобраться в вопросах деятельности компании, понять, оправдывают ли себя применяемые организацией стратегии, и выяснить, насколько эффективно используются ресурсы компании для поддержания этих стратегий.

За последние годы значение внутреннего анализа существенно возросло, потому что именно деятельность компании, как показывают исследования, определяет ее способность опережать своих конкурентов.

Внутренний анализ ОАО «ВМЗ» позволяет менеджерам компании выявить потенциал конкурентного преимущества, а также определить те области, которые требуют экстренного вмешательства для обеспечения ее выживаемости на рынке.

Предприятие проводит внутренний анализ для того, чтобы:

1. определить ресурсы, общие и стержневые компетенции компании с целью их дальнейшего развития и применения;

2. установить слабые стороны деятельности организации и учесть их при реализации будущих стратегий;

3. оценить качество продукта;

4. проанализировать финансовую деятельность;

5 оценить инвестиционный потенциал компании в случае, если финансирование осуществляется из внешних источников;

6. произвести предварительную оценку пригодности, обоснованности и приемлемости будущих стратегий.

Сделаем обзор состояния людских ресурсов завода и его перспективу. На ВМЗ, в отличие от многих других предприятий, сохранена связь с системой профтехобразования и среднетехнического образования. Кроме того, по инициативе завода в Выксе открыты и работают филиалы МИСИСа и НГТУ. Это позволяет говорить о достаточном обеспечении профильными производственными и технологическими кадрами среднего и нижнего уровня. Являясь градообразующим предприятием, ВМЗ постоянно участвует в социальных программах направленных на улучшения социальной ситуации не только на заводе, но и в районе в целом. В этой работе профсоюз и администрация завода работают как два партнера.

Намного хуже обстоят дела с обеспечением специалистами смежных областей: сбыт, логистика, финансы, МТО. Практически отсутствуют местные хорошо подготовленные кадровые резервы менеджеров среднего и высшего звена. У руководителей подразделений преобладает местечковый подход. У меня все должно быть хорошо, а как будет у всего завода в целом, пусть думают другие.

Взаимодействие завода и органов местной и областной власти можно брать за пример в дискуссиях о социальной ответственности бизнеса. Что касается федерального уровня власти, то принятые в последнее время законы и указы выстроили, может еще не совершенную, систему взаимоотношения государства и бизнеса, снизили налоговое бремя но потребовали неукоснительного выполнения налогового законодательства.

Проанализировав цепочку ценностей компании, получаем следующий вид SWOT-матрицы, таблица 3.

Таблица 3. SWOT-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
Выпуск продукции соответствующей мировым стандартам API, ISO. Широкий диапазон по сортаменту Возможность производить трубы давлением до 250 атм в ближайшем будущем Наличие автоматизированной системы прослеживаемости Наличие эксклюзивных возможностей в РФ по производству труб для подводных переходов и для сейсмически опасных зон Постановка на лист поставщиков ТНК (Exxon Mobil, Shell и др.) Наличие квалифицированного технологического персонала Высокое качество и точность геометрических размеров труб Монополия по выпуску труб определенного сортамента Низкая стоимость передела Наличие резерва мощностей. Местоположение (Близость к центральному региону)	Высокая себестоимость из-за стоимости металла Отсутствие ходовых размеров дюймового ряда Ограничения по группе прочности Износ некоторых видов технологического оборудования Недостаточный контроль качества и как следствие возможность доставки до потребителя некачественного продукта. Высокие расходные коэффициенты Технологические ограничения Общее руководство Управление людскими ресурсами
Приоритетные возможности	Угрозы
Освоение производства труб всего сортамента метрического и дюймового ряда Освоение труб из марки стали класса прочности Х-80 Расширение присутствия на мировом рынке Освоение внутреннего покрытия труб Оснащение ЦЗЛ современным высокопроизводительным оборудованием Освоение труб повышенной коррозионной и хладостойкости Увеличение длины трубы Необходимость страховать трубы в скважине, трубопроводе и т.д.	Нестабильность качества металла Потенциальный выход в сегмент ТБД (1220-1420) «Северстали», поставщика штрипса для ТБД. Уход части персонала к конкурентам Возможность объединения производителей металла и производителей труб в один холдинг Отсутствие штрипса собственного производства. Увеличение цен на металл со стороны металлургов и как следствие снижение рентабельности или объемов. Демпинг со стороны Украинских производителей Удаленность от основных рынков сбыта в Западной и Восточной Сибири Рост цен на услуги естественных монополий, прежде всего РЖД.

3. Анализ реализации функции управления на предприятии

3.1 Анализ реализации функции планирования

Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

- перспективное

- среднесрочное

- текущее (бюджетное, оперативное)

Главная стратегическая цель ВМЗ - стать одним из лидеров на мировом рынке стальных труб.

К стратегическим целям верхнего уровня ВМЗ (стратегическим задачам), посредством достижения которых представляется возможным реализовать главную стратегическую цель ВМЗ, также необходимо отнести:

Повышение рентабельности трубного бизнеса компании на 5% (через снижение затрат и повышения доходов).

Стабилизация качества продукта (путем четкого соблюдения технологии производства).

Повышение эффективности управления

Обеспечение собственным штрипсом.

В свою очередь каждое подразделение ОАО ВМЗ имеет свои собственные как долгосрочные, так и краткосрочные планы.

Главные стратегические цели рассматриваемого выше «Цеха по сервисному обслуживанию оборудования» приведены в таблице 4.

Таблица 4. Стратегические цели ЦСОО

Элементы видения	Цели
Широкий ассортимент	Максимально широкий ряд оказываемых ремонтных и диагностических услуг потребителям ОМК
	Освоение новых видов работ
Соответствие требованиям потребителей	Предоставление наилучшего сервиса на российском рынке
	Оказание услуг, соответствующих индивидуальным требованиям отдельных клиентов
Повышение качества	Лучшее качество оказываемых услуг на российском рынке
	Соответствие требованиям международных стандартов (ISO 9001 и др.)
Инновации и предоставление комплексных решений	Работа с потребителями строится на долгосрочной основе, что позволяет вести совместную работу по совершенствованию новых качественных характеристик оказываемых услуг и сервисное обслуживание
Рост объемов производства	Объем производства в 2014 году - 233798 тыс. руб.
	УРМО - 73728 тыс. руб.
	УРЭО - 30500 тыс. руб.
	Сервисное обслуживание ТЭСК ТБД - 109229 тыс. руб.
	Сервисное обслуживание ТЭСК ТСД - 127865 тыс. руб.
	Сервисное обслуживание ТЭСЦ-2 - 2476 тыс.руб.
	Сервисное обслуживание грузоподъемных механизмов 1946 тыс. руб.
Прибыльность	Поддержание уровня рентабельности на уровне не менее 5% к показателю прибыльности
Инвестиции	Инвестиционный приоритет - замена физически и морально изношенного оборудования на более современное
Повышение производительности персонала	Самая высокая производительность труда среди ремонтных служб России
	Объем реализации на одного работника не менее 92,84 тыс. руб.
Мотивация роста	Создание условий для персонального и служебного роста каждого отдельно взятого сотрудника
	Личный вклад каждого члена коллектива в развитие компании справедливо оценивается и оплачивается

Так же в ЦСОО используется и краткосрочное планирование, которое охватывает годовой период и в них конкретизируются задания перспективных планов на соответствующий год с распределением по кварталам.

К такому планированию можно отнести годовой план график проведение планово-предупредительных ремонтов. Который, составляется на основании переработанных регламентных работ оборудования, рисунок 2. В графике указывают название и тип обслуживаемого оборудования, качественный и количественный состав ремонтной бригады, периодичности обслуживания того или иного узла оборудования. Утверждается данный план-график один раз в год.

Данный вид планирования имеет существенный недостаток. Так как он отражает лишь рекомендованные сроки ремонта оборудования. В реальности же из-за нехватки персонала или временных рамок цеху приходится пренебрегать данным графиком для проведения дополнительных работ связанных с поломкой оборудования.

В связи с этим цеху приходится прибегать к оперативному планированию, посвящённому решению конкретных вопросов.

Одним из видов подобного планирования в ЦСОО является «Оперативный график выполнения планово-предупредительного ремонта». Составляется данный график еженедельно. В нем указываю тип оборудования на котором необходимо произвести ремонт, наименование ремонтной операции, а так же время, выделяемое на проведение этой операции, рисунок 3. Данный график является наиболее достоверным и выполнимым, так как он отражает реально необходимые задачи на конкретный период времени.



Рисунок 2. Годовой план-график ППР

3.2 Анализ реализации функции организации

Организационная структура ОАО «ВМЗ» представлена на рисунке 1. Как мы видим она представляет собой дивизиональную организационную структуру. В основе которой, лежит идея формирования внутри предприятия самостоятельных подразделений, берущих на себя ответственность за весь комплекс работ по организации производства. Функциональные службы выполняют функции стратегического планирования и общего контроля, поэтому они очень небольшие. Тактические задачи решаются в дивизионах, внутри которых есть свои функциональные службы. Таким образом, ключевыми фигурами в управлении предприятиями с данной организационной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация предприятия по подразделениям производится по выпускаемой продукции. Так на заводе существует три дивизиона:

Дивизион труб большого диаметра - отвечает за производство листового проката и трубной продукции диаметром от 508 до 1420 мм.

Дивизион нефтегазопроводных труб - отвечает за выпуск трубной продукции диаметром от 20 до 530 мм.

Дивизион железнодорожных колес - производит заготовки для железнодорожных колес, а так же железнодорожные колеса как для российских так и для зарубежных покупателей.

Что касается организационной структуры отдельных подразделений и цехов, то в большинстве случаев она представлена линейно-функциональной структурой.

Структура управления «ЦСОО» регламентируется следующими документами: схемой организационной структуры управления, положениями о подразделениях предприятия, должностными инструкциями, штатным расписанием ИТР и служащих. Схема организационной структуры управления «ЦСОО» отражает взаимосвязь и соподчиненность всех должностных лиц предприятия, распределение работников по уровням и звеньям управления. Положения о подразделениях регламентируют основные задачи, функции и порядок взаимоотношений данного подразделения с другими, обязанности, права и ответственность руководителя подразделения. Должностные инструкции определяют права, обязанности и ответственность каждого работника, порядок взаимоотношений. Штатное расписание определяет квалификационно-должностной состав аппарата управления предприятия. Организационная структура «ЦСОО» является линейно-функциональной.

Все главные решения в «ЦСОО» принимаются на уровне начальника цеха. Для скоординированной работы цеха созданы три отдела: отдел по экономике и финансам, технический отдел, отдел по производству ремонтных работ и обслуживанию комплексов, рисунок 4. Во главе данных отделов назначены высококвалифицированные специалисты «своего дела», лауреаты и победители премии Ивана и Андрея Баташевых в своей сфере деятельности.

Отдел по экономике и финансам

Во главе данного отдела стоит начальник по экономике и финансам. На данный отдел возложены обязанности за законность в экономической и финансовой жизни предприятия;

К отделу по экономике и финансам относятся:

Отдел оплаты труда и работы с персоналом

Финансово-экомонический отдел

Менеджер по сертификации

Администратор

Технический отдел

Во главе отдела - главный инженер. Отдел осуществляет разработку технической документации по проведению ремонтов грузоподъемных механизмов с применением сварочных технологий; разработкой ПОР (плановых организационных работ по ремонту); разработка и ведение сметной документации.

К техническому отделу относятся:

Производственно-технический отдел

Отдел охраны труда и производственной безопасности

Отдел сварочных технологий и технического контроля

Участок эксплуатации и содержания основных фондов

Отдел по централизованному обслуживанию г/п механизмов основных производственных цехов

Отдел по ремонту энергетического оборудования основных производственных цехов

Отдел по ремонту металлургического оборудования основных производственных цехов

Отдел по ремонту электрического оборудования, автоматики и гидроприводов основных производственных цехов

Отдел по производству ремонтных работ и обслуживанию оборудования комплексов

Во главе отдела стоит начальник по производству ремонтных работ. Данный отдел занимается проведением аварийных, запланированных и капитальных ремонтов оборудования основных производственных цехов.

К отделе по производству ремонтных работ и обслуживанию оборудования комплексов относятся:

Отдел подготовки проведения ремонтов

Отдел по обслуживанию и ремонту оборудования трубоэлектросварочного комплекса производства труб большого диаметра

Отдел по обслуживанию и ремонту оборудования трубоэлектросварочного комплекса производства труб среднего диаметра

Отдел по ремонту и обслуживанию оборудования колесопрокатного комплекса

Ремонтно-строительное отдел

Отдел по обслуживанию и ремонту оборудования литейно-прокатного комплекса.

Достоинства линейно - функциональной структуры: более глубокая проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки: проблемы меж функциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных; узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных; ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства); как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

Рисунок 4. Структурная схема управления

3.3 Анализ реализации функции мотивации

Система материального стимулирования работников ЦСОО построена на следующих принципах:

Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда;

Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учёта для последующего вознаграждения);

Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работника;

Принцип справедливости: правила определения вознаграждения должны быть доступны каждому работнику;

Принцип законности: порядок начисления и выплаты премии должен соответствовать требованиям законодательства РФ и другим нормативным документам.

Принципы материального стимулирования работников ЦСОО направлены на привлечение и удержание квалифицированного персонала, мотивацию эффективной и производительной работы каждого работника.

Мотивационный процесс на предприятии осуществляется с помощью «Положения о системе оплаты труда и материальном стимулировании», утвержденным Управляющим директором ОАО ВМЗ.

Задачами Положения являются:

определение форм и систем оплаты труда рабочих ОАО ВМЗ;

определение состава и структуры заработной платы;

установление порядка формирования средств на оплату труда и материальное стимулирование;

установление правил администрирования системы оплаты труда и материального стимулирования.

Для оплаты труда рабочих ЦСОО применяются сдельная, повременная и аккордная формы организации заработной платы, при этом могут использоваться различные комбинации перечисленных форм. Выбор конкретной формы организации заработной платы производится в зависимости от конкретных условий производства, организации труда подразделения.

При учете труда по отработанному времени применяется повременная форма заработной платы. При повременной форме заработной платы оплата труда рабочих производится по часовым или месячным тарифным ставкам/окладам.

При учете затрат труда через количество произведенной продукции или выполненных операций применяется сдельная или аккордная формы заработной платы. При сдельной форме оплаты заработная плата рабочего зависит от объема и качества выполненной работы соответствующего разряда.

Аккордная оплата труда применяется при выполнении срочных, ответственных работ, ликвидации аварий, выходе из строя технологических линий, агрегатов и др., когда размер вознаграждения устанавливается за весь комплекс работ или определенных стадий работы без учета выполнения отдельных операций. Размер аккордной оплаты определяется в соответствии со сметной стоимостью работ/услуг (договора бригадного подряда) и выплачивается на основании приказа генерального директора.

Размер заработной платы рабочих зависит от сложности выполняемой работы и результатов труда (коллективных/личных). Схематично состав заработной платы рабочих ЦСОО представлен на рисунке 5.



Рисунок 5. Состав заработной платы рабочих ЦСОО

Тарифная ставка/должностной оклад - постоянная часть заработной платы, которая определяется в соответствии с действующей тарифной системой и зависит от сложности и ответственности выполняемой работы, уровня общих и специальных знаний рабочего, значимости профессии (специальности) и/или занимаемой должности, степени самостоятельности и ответственности работника при выполнении поставленных задач.

Выплаты компенсационного характера - дополнительные выплаты рабочим, предусмотренные ТК РФ или внутренними нормативными документами Общества, связанные с компенсацией неблагоприятных условий труда, режимов рабочего времени или прочих дополнительных усилий, обусловленных трудовой деятельностью (например, доплаты за работу в ночное время, в выходные и праздничные дни, надбавки за расширение зоны обслуживания, за совмещение профессий, за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника и т.д.).

Выплаты стимулирующего характера

Надбавки за выполнение работы временно отсутствующего работника, за расширение зоны обслуживания и совмещение профессий, освоение второй профессии.

В случаях, когда работники наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, выполняют обязанности временно отсутствующего работника или дополнительную работу по другой профессии (должности), предусмотренной штатным расписанием, им устанавливаются надбавки за совмещение профессий (расширение зоны обслуживания, за выполнение обязанностей временно отсутствующих работников, освоение второй профессии).

Надбавки устанавливаются в пределах фонда заработной платы подразделения и не могут превышать тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника, независимо от числа лиц, которым они устанавливаются. Многоступенчатое замещение не оплачивается.

Доплата за руководство бригадой

Доплата за руководство бригадой устанавливается на период фактического выполнения функций бригадира (бригадиру, не освобожденному от основной работы).

Размер доплаты за руководство бригадой устанавливается в виде процента к тарифной ставке бригадира:

при наличии по штату мастера при составе бригады

от 10 до 20 чел. - 10%

свыше 20 чел. - 15%

при отсутствии по штату мастера при составе бригады

до 10 чел. - 10%

от 10 до 20 чел. - 12%

свыше 20 чел. - 15%

Списки бригадиров с указанием численности бригады и установленным размером доплаты за бригадирство составляются ООТ и РП на основании данных, предоставляемых начальниками цехов, и оформляются распоряжением.

Начальник цеха несет ответственность за своевременное извещение ООТ и РП об изменении численности бригады или смене бригадира.

Надбавка за профессиональное мастерство

Надбавка за профессиональное мастерство устанавливается с целью стимулирования повышения мастерства рабочих производственных подразделений и усиления их материальной заинтересованности в качестве выпускаемой продукции и выполняемых работ.

Надбавка за профессиональное мастерство устанавливается не более чем 10% от списочной численности рабочих цехов на 31 декабря года, предшествующего установлению надбавки.

Условия для начисления доплат:

Надбавка за профессиональное мастерство вводится для повышения заинтересованности работников в размере 15, 20, 25, 30%.

Условия действия надбавки:

Установленный размер надбавки действует в течении года и выплачивается ежемесячно.

Надбавка за профессиональное мастерство отменяется в следующих случаях:

- при отказе от выполнения функций, которые установлены в качестве показателей для установления надбавок;

- при нарушении трудовой дисциплины;

- при повышении квалификационного разряда по своей профессии;

- при смене профессии;

- при переводе в другое подразделение.

Надбавка за профессиональное мастерство не выплачивается за тот месяц, в котором рабочим допущен брак или снижение качества работы, имеются случаи нарушений трудовой, производственной, технологической дисциплины, правил и норм охраны труда и ТБ.

Решение о невыплате надбавки за профессиональное мастерство в случае допущения брака или снижения качества работы принимается начальником цеха и оформляется распоряжением по управлению.

При неоднократных случаях брака или снижения качества работ ( не больше трех раз в течение года) надбавка за профессиональное мастерство снимается полностью. Работник лишается права на установление данного вида надбавки в течение двух лет.

Решение о снятии надбавки за профессиональное мастерство оформляется распоряжением начальника отдела по оплате труда и работе с персоналом по представлениям начальника управления.

Оплата за проведение обучения и наставничество

За руководство производственной практикой учащихся профессионально-технических училищ и студентов высших учебных заведений наставнику выплачивается ежемесячная надбавка, согласно положения об оплате труда работникам ООО« ВМЗ - Сервис» за руководство стажировкой и практикой, установленного в трудовом договоре, в течение всего периода производственной практики.

За проведение курсовых (теоретических) занятий по подготовке, переподготовке и повышении квалификации специалистов и рабочих производственных подразделений (с отрывом обучаемых от производственного процесса) работникам, проводившим обучение, выплачивается дополнительное вознаграждение.

Перечень лиц, имеющих право выполнять функции наставника или проводить занятия по подготовке, переподготовке и повышении квалификации специалистов и рабочих определяется с руководителями подразделений и утверждается генеральным директором.

Вывод: подводя итог произведенного мною анализа мотивационного процесса в ОАО «ВМЗ» хотелось бы заметить, что система материального стимулирования имеет тенденцию к постоянству, т.е. руководители подразделений не подают предложений по улучшению материальной заинтересованности подчиненных, а довольствуются тем, что имеют, что в большинстве случаев ведет к недовольству работников. Премия работников ОАО «ВМЗ» независимо от подразделения, в котором он работает, начисляется на основании фактических показателях простоев произведенными всеми подразделениями, что совершенно не корректно со стороны управленческого состава по отношению к работникам. Принцип «уравниловки» - это главный враг мотивационного процесса в целом. Работники подразделения, которые в отчетном периоде по показателям простоев достигли целевого уровня, не могут и не должны отвечать за ошибки персонала другого подразделения, которые в этом же периоде сработали гораздо хуже (не достигли даже базового уровня). Поэтому, требуется рационально подойти к вопросу о разработке премии работников ОАО «ВМЗ» в рамках каждого подразделения.

...