Система управления предприятием

3.4 Анализ реализации функции контроля

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Предварительный контроль на промышленном предприятие ОАО «ВМЗ», в частности в ЦСОО, осуществляемый в отношении человеческого фактора происходит путем проверки уровня профессионального образования, наличия необходимого стажа работы по специальности, проведения различных психологических тестов, тестов на профессиональную пригодность и собеседований.

Текущий контроль ОАО «ВМЗ» базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для этого используется система обратной связи начальника с подчиненным в каждом отделе, позволяющая руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути достижения целей. Отклонения могут быть вызваны как внешними факторами (конкуренция, ухудшение экономической ситуации, принятие новых законов и др.), так и изменением внутренней среды самого предприятия.

На данном предприятии итоговый контроль выполняет две основные функции: руководство ЦСОО проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы осуществляется это путем обратной связи начальника с подчиненными после того, как работа выполнена, когда фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Итоговый контроль дает руководству организации информацию, необходимую при планировании дальнейшей деятельности организации (оценивается реалистичность поставленных задач, анализируются возникшие проблемы). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Таким образом, контроль является важнейшей функцией управления, служащей для оценки эффективности деятельности предприятия.

4. Рекомендации по совершенствованию управленческого процесса на предприятии

Одной из проблем Выксунского металлургического завода, как и других российских предприятий, развитие которых пришлось на совецкий период, является устаревание производственных помещений, оборудования и всего производства в целом. Хотя ВМЗ постоянно развивающееся предприятия, в котором строятся новые цеха, проводятся модернизации и реконструкции производственных линий, большая часть цехов устарели. Производственные помещения, ремонтные мастерские, кабинеты руководителей участков, помещения общего пользования, в большинстве своем требуют проведение ремонтных работ. Такая же ситуация обстоит с оборудованием, даже новое, вновь установленное оборудование требует наладки и некоторой переделки под конкретное производство.

Данную проблему можно частично решить, введя на предприятии систему проектов улучшений. Проекты улучшений - это механизмы вовлечения работников производственной площадки в процесс непрерывного развития. На выксунской производственной площадке можно ввести две формы проектов улучшений: рацпредложения, проекты улучшений условий труда.

Рацпредложения распространены на многих предприятиях нашей страны, в том числе и в ОАО ВМЗ, они как раз токи и направлен на модернизацию, улучшение оборудования и технологического процесса в целом. Но при этом нет точной, закрепленной каким либо приказом или положением системы вознаграждений за предложение, продвижение и реализацию рацпредложений.

Поэтому в своей курсовой работе я хотел бы предложить один из вариантов системы вознаграждений за принятые рацпредложения. Суть данной системы заключается в отборе предложений, поданных всеми сотрудниками по улучшению производственной деятельности, и внедрению системы вознаграждения, за принятые к внедрению предложения.

Приемом всех предложений должно заниматься ответственное лицо «Рацорг». Он занимается приемом, оформлением и выдвижением рационализаторских предложений на оценочный комитет. В свою очередь оценочный комитет один раз в квартал производит отбор выдвинутых рацпредложений и принимает решение о целесообразности принятия данного предложения. Председателем оценочного комитета должен быть начальник цеха, а члены комиссии старшие мастера участков или опытные рабочие.

Размер вознаграждения автору рацпредложения, не создающего экономический эффект, может быть рассчитан по формуле:

А = K1 * K2 * K3 * 1 000,

где: А - сумма вознаграждения;

K1 - коэффициент достигнутого положительного эффекта;

K2 - коэффициент объема использования;

K3 - коэффициент сложности решенной технической задачи

Для примера можно использовать значения коэффициентов приведенных в таблицах 5, 6 и 7.

Таблица 5. Коэффициент достигнутого положительного эффекта

Таблица 6. Коэффициент объема использования

Таблица 7. Коэффициент сложности решенной технической задачи

Размер вознаграждения за рационализаторское предложение, создающего экономический эффект, можно расчитать по формуле:

А = Kээ * Эгод,

где А - сумма вознаграждения от достигнутого (фактического) экономического эффекта;

Kээ = 0,05 - коэффициент, учитывающий экономическую эффективность,

Эгод - годовой экономический эффект от использования рацпредложения (равняется фактическому экономическому эффекту за первые три месяца перемноженному на четыре квартала).

Коэффициент экономической эффективности может быть изменен в зависимости от экономической обстановки на предприятии. Так же есть смысл ограничения верхнего предела выплат по рацпредложениям. Можно установить предел в 300000 т. р.

Еще одной, предлагаемой формой улучшение является проекты улучшений условий труда.

Данный вид проектов должен быть направлен на:

- повышение качества продукции, стабильности процессов, производительности труда, оптимизации операций;

- повышение удовлетворенности существующих и привлечение новых заказчиков;

- сокращение потерь и непроизводственных расходов, рисков и угроз, организации работ по снижению травматизма и аварийности, профессиональных заболеваний, улучшению условий труда.

То есть в отличии от рационализаторских предложений проекты условий труда направлены не на модернизацию и усовершенствование оборудования, а на благоустройство производственных помещений, своих рабочих мест. К ним можно отнести ремонт мастерских собственными силами рабочих цеха, организацию малой механизации при выполнении работ и многое другое.

Данные проекты должны быть так же как и рацпредложения передаваться рацоргу, который должен оформить их на специальном бланке и передать на рассмотрение начальнику цеха. Он в свою очередь совместно с рабочей группой принимает решение о целесообразности проекта. Деньги на реализацию данных проектов должны выделятся из фонда исполнительного директора завода.

По итогам реализации проекта улучшения рабочая группа проводит оценку данного проекта. При его оценке учитывается его значимость, оригинальность, количество участников, применяемость в других подразделениях и другие факторы.

Размер и вид вознаграждения за реализацию проекта должен определять исполнительный директор.

Для стимулирования деятельности по выполнению всех видов проектов улучшений можно устроить своего рода соревнование между участками цехов и собственно цехами. На информационном портале можно выдавать информацию о количестве выполненных проектах улучшений в каждом цехе с указанием начальника цеха. Лидеров подсвечивать «зеленым» цветом, середнячков «желтым», а отстающих «красным». По итогам года победителям можно выдавать вознаграждения или грамоты. По такому же принципу как выводят информация о количестве обученного персонала в цехах основного производства (рисунок 5).

Рисунок 5. Пример отображения информации о количестве выполненных проектов улучшений

Система проектов улучшений, с одной стороны, позволяет всем сотрудникам участвовать в своем профессиональном развитии, постоянно образовываться, стремиться лучше разобраться в своей работе, придумать что-то новое, получить навыки в решении задач, стоящих перед предприятием, а с другой стороны позволяет материально стимулировать каждого работника за реальный результат.

Заключение

Целью исследования данной курсовой работы является провести анализ системы управления, существующей на предприятии, оценить ее сильные и слабые стороны, дать рекомендации по ее улучшению.

Во-первых: для начала были изучены теоретические основы управленческой деятельности предприятия.

Во-вторых: дана общая характеристика предприятия. Основной вид деятельности предприятия: производство трубной продукции различного диаметра, железнодорожных колес и листового проката. Более детально был рассмотрен цех по сервисному обслуживанию оборудования, основной вид деятельности данного цеха, проведение ремонтных и сервисных работ в цехах основного производства. В настоящее время численность работников составляет данного цеха составляет 2748 человек.

В третьих: были рассмотрены элементы внешней и внутренней среды. К стратегическим целям ОАО ВМЗ относит:

Повышение рентабельности трубного бизнеса компании на 5% (через снижение затрат и повышения доходов).

Стабилизация качества продукта (путем четкого соблюдения технологии производства).

Повышение эффективности управления

Обеспечение собственным штрипсом.

Структура управления ОАО «ВМЗ» регламентируется следующими документами: схемой организационной структуры управления, положениями о подразделениях предприятия, должностными инструкциями, штатным расписанием ИТР и служащих. Схема организационной структуры управления «ВМЗ» отражает взаимосвязь и соподчиненность всех структурных подразделений и должностных лиц предприятия, распределение работников по уровням и звеньям управления. В четвертых: произведен анализ эффективности управленческой деятельности. Были выявлены сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы.

В пятых: была предложена система, благодаря введению которой предприятие сможет частично уйти от:

Проблемы модернизации и настройки устаревшего или специфического оборудования;

Проблемы по ремонту и восстановлению производственных помещений;

И самое главное от проблемы с привлечением и мотивацией персонала для решения вышеуказанных проблем.

Список используемых источников

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.-501 с.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 283 с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1999. - 480 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд.-М.: Гардарика,1998.-528 с.

5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководства для высшего управленческого персонала.- М.МП «Сувенир», 1993.-488 с.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом.-2.е изд.-Н. Новгород: НИМБ, 1999.-624 с.

7. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - 2.е изд. СПб.: Изд-во ОЛБИС, 1998. - 192 с.

8. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 368 с.

9. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/ Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. - 504 с.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело ЛТД», 1994. - 702 с.

11. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/ Д.Д. Ватугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. шк., 2001. 367 с.

12. Семь нот менеджмента/ Под ред. В Красновой и А. Привалова. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998. - 424 с.

13. Справочник директора предприятия/ Под ред. М.Г., Лапусты.- Изд. 2-е, испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 784 с.

14. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: «Акалис», 1996. - 516 с.

15. Фалмер Р. Энциклопедия современного управления: В 5 т. - М: ВИПК-знерго, 1992.

16. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. - 2.е изд., доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998, -272с.

17. WWW.VSW.RU - официальный сайт ОАО «Выксунский металлургический завод».

18. WWW.OMK.RU - официальный сайт «Объединённой металлургической компании».

Размещено на Allbest.ru