Організація системи управління персоналом в готелі

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анотація

Зенцова К.О. Організація системи управління персоналом в готелі (на прикладі готелю «Україна»). Курсова робота. Симферополь: КЕІ КНЕУ,2014.-46 с.

В курсовій роботі розглянуті теоретичні основи управління персоналом; проведено оцінка процесу управління персоналом готелі «Україна»; розроблено шляхи удосконалення процесу управління персоналом в готелі.

Може бути корисна керівникам готельних підприємств і фахівцям кадрових служб при формуванні ефективної системи управління персоналом.

Ключові слова: управління, персонал, готель, стимулювання труда, розвиток персоналу.

управління персонал туристичний готель



Аннотация

Зенцова К.А. Организация системы управления персоналом в гостинице (на примере гостиницы «Украина»). Курсовая работа. Симферополь: КЭИ КНЭУ,2014.- 46 с.

В курсовой работе раскрыты теоретические основы управления персоналом; проведена оценка процесса управления персоналом в гостинице «Украина»; разработаны пути совершенствования процесса управления персоналом в гостинице.

Может быть полезна руководителям гостиничных предприятий и специалистам кадровых служб при формировании эффективной системы управления персоналом.

Ключевые слова: управление, персонал, гостиница, стимулирование труда, развитие персонала.



Annotation

Zentsova K.A. Organization of personnel management system in the hotel (on the example of the hotel " Ukraine") . Course work . Simferopol: KEI KNEU , 2014 . - 46 p.

In the course work the theoretical bases of personnel management; assessed the process of personnel management in the hotel "Ukraine "; developed ways to improve the management of staff in the hotel.

Can be useful to managers of hotel enterprises and skilled personnel services in the formation of effective personnel management system.

Keywords: management, staff, hotel, stimulation of labor and personnel development.

Зміст

Вступ

Розділ I. Теоретичні основи управління персоналом в організаціях

1.1 Роль і значення управління персоналом в управлінні організаціями

1.2 Система управління персоналом в туристичних організаціях

Розділ II. Аналіз системи організації управління персоналом в готелі «Україна»

2.1 Загальна характеристика готелю «Україна»

2.2 Оцінка процесу управління персоналом готелю «Україна»

Розділ III. Напрями удосконалення системи управління персоналом в готелі «Україна»

3.1 Формування лояльності персоналу готелю «Україна»

3.2 Вдосконалення процесу управління персоналом як основа якісного обслуговування в готелі «Україна»

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

Актуальність теми. Перехід до ринкових відносин, пріоритетність питань якості і забезпечення конкурентоспроможності туристичного продукту змінили вимоги до адміністративно-управлінських працівників, підвищив значущість їх творчого відношення до праці і високого професіоналізму. Це привело до істотних змін в принципах, методах і соціально-психологічних питаннях управління персоналом, підвищило їх роль в організації.

Готельна індустрія унікальна тим, що персонал складає частину готельного продукту, тому головні зусилля менеджменту в туризмі повинні бути направлені на управління людськими ресурсами (персоналом). Воно орієнтовано на визначення майбутніх потреб і розвиток потенціалу працівників, а також на усвідомлення кожним працівником власних задач, створення сприятливого трудового клімату, що мотивує на досягнення поставлених цілей.

Головною метою функціонування будь-якої організації, зокрема в туризмі, є отримання прибутку, а для досягнення цієї мети необхідне задоволення потреб персоналу. Задовольнити економічні потреби людей можна тільки тоді, коли росте прибуток організації, а щоб забезпечити приріст прибутку, персонал повинен краще працювати. Тому соціально орієнтоване управління персоналом не тільки не суперечить економічним цілям організації, але і є реальним і ефективним механізмом рішення таких задач, як виживання і досягнення конкурентоспроможності, пристосування до зовнішнього середовища, проведення в життя стратегії розвитку організації.

Мета роботи - розкрити сутність управління персоналом в туризмі і розробити заходи щодо вдосконалення системи управління персоналом в готелі.

Виходячи з мети, в роботі поставлені і вирішені наступні задачі:

1. Розглянути сутність і особливості управління персоналом в туристичній організації.

2. Проаналізувати систему управління персоналом в готелі «Україна».

3. Розробити заходи щодо вдосконалення процесу управління персоналом в готелі «Україна».

Об'єктом дослідження є система управління персоналом в готелі «Україна».

Предметом дослідження є методи і інструменти управління персоналом в готелі.

Методика виконання роботи. При написанні курсової роботи використовувалися наступні методи: метод системного аналізу, метод індукції і дедукції, експертний метод. Матеріалами для написання роботи послужили: статут готелю «Україна», звіти по кадровій роботі, а також праці вітчизняних і зарубіжних економістів, що займаються питаннями управління персоналом в туризмі.

Научно-прикладна новизна. В роботі запропоновані напрями формування лояльності персоналу; вдосконалення процес якісного обслуговування персоналу.

Практична цінність роботи. Розроблені пропозиції по управлінню персоналом можуть бути корисні для керівників готелів, а також при розробці системи підбору і оцінки персоналу для сервісних організацій.

Структура і об'єм роботи. Курсова робота містить три розділи, вступ, висновки, список літератури. В роботі 2 таблиці і 3 рисунки. Список літератури містить 22 найменування. Загальний об'єм роботи складає 46 сторінок.

Розділ I. Теоретичні основи управління персоналом в організаціях

1.1 Роль і значення персоналу в управлінні організаціями

Важливою особливістю туристичного продукту, що відрізняє його перш за все від промислових товарів, є широка участь людей у виробничому процесі, тому людський чинник робить сильний вплив на однорідність і якість туристичного продукту.

Персонал в індустрії туризму є найважливішою складовою кінцевого туристичного продукту, одним з основних ресурсів конкурентних переваг організації і, отже, якість обслуговування в туристичних організаціях залежить від майстерності і свідомості службовців. Задоволення клієнта у сфері обслуговування досягається ввічливістю персоналу і чуйністю. Таким чином, ефективне управління людьми перетворюється на одну з найважливіших функцій туристичної організації - у функцію управління персоналом [2].

Управління персоналом - це комплексна, цілеспрямована дія на колектив з метою забезпечення оптимальних умов для творчої, ініціативної, свідомої праці окремих його працівників, направленої на досягнення цілей підприємства.

Управління персоналом - багатогранний і виключно складний процес, що має специфічні особливості і закономірності, знання яких необхідне керівникам і фахівцям сучасного управління, працівникам кадрових служб і соціального розвитку для постійного забезпечення підвищення ефективності, якості роботи і продуктивності праці. В ринкових умовах управління персоналом повинне придбати системність і завершеність на основі комплексного рішення кадрових проблем, упровадження нових і вдосконалення існуючих форм і методів кадрової роботи.

Мета управління персоналом - задовольнити потреби організації в кваліфікованих кадрах і ефективно використати їх з урахуванням можливостей самореалізації кожного працівника в рамках даної організації.

Комплексний підхід до управління персоналом припускає облік організаційно-економічних, соціально-психологічних, правових, технічних, педагогічних і інших аспектів в їх сукупності і взаємозв'язку при визначальній ролі соціально-економічних чинників.

Системний підхід відображає облік взаємозв'язків окремих аспектів управління персоналом і виражається в розробці кінцевої мети, визначення шляхів їх досягнення, створенні відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування, організацію і стимулювання роботи з персоналом на підприємстві [5; 7].

Головним елементом всієї системи управління є персонал, який одночасно може бути як об'єктом, так і суб'єктом управління. Співробітники підприємства, організації є об'єктом управління, оскільки вони є продуктивною силою, що визначає сутність будь-якого виробничого процесу, тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використовування людських ресурсів на підприємстві складають основний зміст управління персоналом. Разом з тим персонал - це, перш за все люди, що характеризуються складним комплексом індивідуально-типових якостей і властивостей, серед яких соціально-психологічні виконують головну роль. Здатність персоналу одночасно бути об'єктом і суб'єктом управління є головною специфічною особливістю управління персоналом.

Система управління персоналом припускає формування цілей, функцій, організаційної структури управління персоналом, вертикальних і горизонтальних функціональних взаємозв'язків керівників і фахівців в процесі обгрунтовування, вироблення, ухвалення і реалізації управлінських рішень. Безумовно, структура служби управління персоналом багато в чому визначається характером і розмірами організацій, особливостями продукції, що випускається. В малих і середніх організаціях багато функцій по управлінню персоналом виконують переважно лінійні керівники, а в крупних формуються самостійні структурні підрозділи по реалізації функцій.

Система управління персоналом організації - система, в якій реалізуються функції управління персоналом. Вона включає підсистему лінійного керівництва, а також ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій.

Підсистема лінійного керівництва здійснює управління організацією в цілому, управління окремими функціональними і виробничими підрозділами. Функції цієї підсистеми виконують: керівник організації, його заступники, керівники функціональних і виробничих підрозділів, їх заступники.

Підсистема планування і маркетингу персоналу виконує наступні функції: розробка кадрової політики і стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організація кадрового планування, планування і прогнозування потреби в персоналі, організація реклами, підтримка взаємозв'язку із зовнішніми джерелами, що забезпечують організацію кадрами.

Підсистема управління наймом і обліком персоналу здійснює: організацію найму персоналу, організацію співбесіди, оцінки, відбору персоналу, облік прийому, переміщень, заохочень і звільнення персоналу, професійну орієнтацію і організацію раціонального використовування персоналу, управління зайнятістю, забезпечення документації системи управління персоналом.

Підсистема управління трудовими відносинами проводить: аналіз і регулювання групових і особових взаємостосунків, аналіз і регулювання відносин керівництва, управління виробничими конфліктами і стресами, соціально-психологічну діагностику, дотримання етичних норм взаємостосунків, управління взаємодією з профспілками.

Підсистема забезпечення нормальних умов праці виконує такі функції, як дотримання вимог психофізіології і ергономіки праці, дотримання вимог технічної естетики, охорони праці і навколишнього середовища, воєнізованої охорони організації і окремих посадовців.

Підсистема управління розвитком персоналу здійснює: навчання, перепідготовку і підвищення кваліфікації, введення в посаду і адаптацію нових працівників, оцінку кандидатів на вакантну посаду, поточну періодичну оцінку кадрів, організацію раціоналізаторської і винахідництва діяльності, реалізацію ділової кар'єри і службово-професійного просування, організацію роботи з кадровим резервом.

Підсистема управління мотивацією поведінки персоналу виконує наступні функції: управління мотивацією трудової поведінки, нормування і тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, розробка форм участі персоналу в прибутках і капіталі, розробка форм морального заохочення персоналу, організація нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом.

Підсистема управління соціальним розвитком здійснює: організацію громадського харчування, управління житлово-побутовим обслуговуванням, розвитком культури і фізичного виховання, забезпечення охорони здоров'я і відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами і стресами, організацію продажу продуктів харчування і товарів народного споживання, організацію соціального страхування.

Підсистема розвитку організаційної структури управління виконує такі функції, як аналіз складу оргструктури управління, проектування нової оргструктури управління, розробка штатного розкладу, формування нової оргструктури управління, розробка і реалізація рекомендацій по розвитку стилю і методів керівництва.

Підсистема правового забезпечення системи управління персоналом здійснює: рішення правових питань трудових відносин, узгодження розпорядливих і інших документів по управлінню персоналом, рішення правових питань господарської діяльності, проведення консультацій з юридичних питань.

Підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом виконує наступні функції: ведення обліку і статистики персоналу, інформаційне і технічне забезпечення системи управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організація роботи органів масової інформації організації, проведення патентно-ліцензійної діяльності [3;16].

Основу концепції управління персоналом організації в даний час складають зростаюча роль особи працівника, знання його мотиваційних установок, уміння їх формувати, і спрямовувати відповідно до задач, що стоять перед організацією.

Зміни в економічній і політичній системах в нашій країні одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особи, стійкості її існування, вносять значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини. Управління персоналом в такій ситуації набуває особливу значущість, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, обліку особистого чинника в побудові системи управління персоналом організації. Укрупнено можна виділити три чинники, що надають дію на людей в організації (рис.1.1.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.1. Чинники, що впливають на персонал в організації

Перший - ієрархічна структура організації, де основний засіб дії - це відносини влади-підкорення, тиск на людину зверху за допомогою примушення, контролю над розподілом матеріальних благ.

Другий - культура, тобто що виробляються суспільством, організацією, групою людей сумісні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особи, примушують індивіда поводитися так, а не інакше без видимого примушення.

Третій - ринок, мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції і послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця і покупця.

Ці чинники дії - поняття достатньо складні і на практиці рідко реалізуються окремо. Якому з них віддається пріоритет, такий і вигляд економічної ситуації в організації.

Закономірності і принципи управління персоналом

Управління персоналом організації спирається не тільки на закони і закономірності, що вивчаються різними науками, пов'язаними з управлінням (теорія управління, економічна кібернетика і ін.), але і на закономірності, властиві тільки цьому процесу.

Використовуючи результати дослідження, проведеного провідними економістами, а також досвід побудови системи управління персоналом ряду організацій, накопичений авторами, приведемо основні закономірності, які є об'єктивною основою пред'явлення вимог до системи і технології управління персоналом організації:

- відповідність системи управління персоналом цілям, особливостям, поляганню і тенденціям розвитку виробничої системи. Суть полягає у відповідності системи управління персоналом ряду організацій, накопичений авторами, приведемо основні закономірності, які є об'єктивною основою пред'явлення вимог до системи і технології управління персоналом організації:

- відповідність системи управління персоналом цілям, особливостям, поляганню і тенденціям розвитку виробничої системи. Суть полягає у відповідності системи управління персоналом вимогам організації процесу надання послуг;

- системне формування управління персоналом. Суть полягає в необхідності обліку всіх можливих взаємозв'язків усередині системи управління персоналом, між її підсистемами і елементами, між системою управління персоналом і системою управління організації в цілому, а також виробничою системою і зовнішнім середовищем;

- оптимальне поєднання централізації і децентралізація управління персоналом. Це означає визначення ступеня централізації функцій управління персоналом в поєднанні з децентралізацією частини функцій. Рівень централізації управління персоналом міняється з розвитком виробництва і зміною його форм. Важливо встановити, на якому рівні ієрархії ухвалюється рішення. Чим вищий рівень, на якому ухвалюється рішення, і нижчий ступінь, для якого воно призначено, тим вищий рівень централізації управління персоналом, і навпаки;

- пропорційне поєднання сукупності підсистем і елементів системи управління персоналом. Вдосконалення однієї підсистеми або елементу системи управління персоналом може привести до диспропорцій в цілісній системі управління. Тому необхідно пропорційно удосконалювати всі підсистеми і елементи системи управління персоналом;

- пропорційність виробництва і управління. Пропорційність у всіх частинах і на всіх ступенях системи управління, зокрема системи управління персоналом, є необхідною умовою високоефективної діяльності організації. Вона означає також оптимальність співвідношення чисельності працівників системи управління персоналом і виробничої системи;

- необхідна різноманітність системи управління персоналом означає, що система управління персоналом повинна мати деяку ідентичність по відношенню до виробничої системи і володіти не меншою складністю, ніж остання. Просту систему управління персоналом неможливо створити для складної системи управління;

- зміна складу і зміст функцій управління персоналом означає, що з розвитком організації зростає роль одних функцій управління персоналом і знижується інших на різних ступенях управління і змінюється їх зміст;

- мінімізація числа ступенів управління персоналом. Суть полягає в тому, що чим менше рівнів управління має система управління персоналом, тим вона ефективніша працює;

- єдність дій закономірностей управління персоналом.

Протікання процесів управління персоналом є результатом дії результуючої різноприкладених сил, кожна з яких підкоряється тій або іншій закономірності управління. Закономірності безпосередньо взаємодіють, впливаючи один на одного своїми властивостями, утворюючи інтегровану, результуючу силу [3].

Методи управління персоналом підрозділяються на три основні групи: економічні, організаційно-розпорядчі і соціально-психологічні.

До економічних методів відноситься прогнозування і планування персоналу, визначення основної і додаткової потреби в персоналі, джерел її забезпечення і ін.

Організаційно-розпорядчі методи припускають вживання різних способів дії на співробітників і грунтуються на використовуванні встановлених організаційних зв'язків, правових положень і норм (наприклад, на правилах внутрішнього трудового розпорядку, положеннях про порядок проведення атестації або вивільняння співробітників).

Соціально-психологічні методи управління персоналом є конкретними прийомами і способами дії на процес формування і розвитку колективу і окремих співробітників, у зв'язку з чим вони підрозділяються на соціальні і психологічні. Перші покликані впливати на весь колектив (соціальне планування, створення сприятливого психологічного клімату, вивчення громадської думки і ін.), а другі - на окремих співробітників (методи психологічного відбору, вивчення і оцінки персоналу).



1.2 Система управління персоналом в туристичних організаціях

Головною метою функціонування будь-якої організації, зокрема в туризмі, є отримання прибутку, а для досягнення цієї мети необхідне задоволення потреб персоналу в процесі надання послуг (соціальне орієнтоване управління). Задовольнити економічні потреби людей можна тільки тоді, коли росте прибуток організації, а щоб забезпечити приріст прибутку, персонал повинен краще працювати. Тому соціально орієнтоване управління персоналом не тільки не суперечить економічним цілям організації, але і є реальним і ефективним механізмом рішення таких задач, як виживання і досягнення конкурентоспроможності, пристосування до зовнішнього середовища, проведення в життя стратегії розвитку організації.

Служба персоналу в рівній мірі з іншими службами туристичної фірми або іншої організації індустрії туризму несе відповідальність за досягнення економічних, технічних і соціальних цілей організації.

Система роботи з персоналом туристичної організації складається з шести взаємозв'язаних підсистем: кадрова політика, підбір персоналу, оцінка персоналу, розстановка персоналу, адаптація персоналу, навчання персоналу. Основними задачами служби персоналу є проведення активної кадрової політики завдяки ефективній системі управління кадрами і соціальними процесами, забезпечення умов для ініціативної і творчої діяльності працівників з урахуванням їх індивідуальних особливостей і професійних навиків, створення сумісне з економічною службою набору матеріальних і соціальних стимулів.

Кадрова політика визначає генеральну лінію і принципові установки в роботі з персоналом на тривалу перспективу, формується державою і керівництвом туристичної організації і знаходить конкретний вираз в адміністративних і моральних нормах поведінки працівників в організації.

Підбір персоналу полягає у формуванні резерву кадрів на заміщення вакансій робочих місць і повинен включати процедури розрахунку потреби персоналу по категоріях працівників, встановлення переліку професійних вимог до них, способів професійного відбору кадрів, а також загальних принципів створення резерву кадрів па вакантні посади. Таким чином, головною метою підбору кадрів є визначення сукупності людей, здатних в найближчій перспективі посісти нові посади, змінити рід занять, виходячи з внутрішньої мотивації, моральних і матеріальних стимулів.

Кадрова політика в області підбору персоналу полягає у визначенні принципів прийому на роботу, кількості працівників, необхідних для якісного виконання заданих функцій, методології закріплення і професійного розвитку персоналу.

Оцінка персоналу - цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик людини вимогам посади або робочого місця.

Оцінка персоналу здійснюється для визначення відповідності працівника вакантної або посади. При заміщенні вакантної посади важливо охарактеризувати потенціал працівника, тобто його професійні знання і навики, життєвий і виробничий досвід, соціально-психологічний тип особи, рівень загальної культури, полягання здоров'я, працездатність і ряд інших рис. Оцінка потенціалу дозволяє судити про перспективу вживання здібностей людини на певній посаді.

У будь-якому випадку, оцінка претендентів проводиться по стандартних критеріях, які можуть деталізуватися:

- освіта і виробничий досвід: робота автономно, під керівництвом, відповідальність, управління персоналом, спільна робота;

- поведінка (зразка триматися): зовнішній вигляд; упевненість в своїх силах (самовпевненість, переконливість і самостійність); контактність, уміння вести переговори; врівноваженість;

- цілеспрямованість: бажання підвищення по службі; ініціатива, готовність до виконання завдань, старанність, здібність до подальшої освіти;

- інтелектуальні здібності: кмітливість, уважність, здібність до абстрактного мислення, рівень думок;

- манера розмови;

- професійна придатність [17].

Методи оцінки персоналу, що використовуються в туристичних організаціях, можна об'єднати в три групи:

1. Прогностичні метод. При такому методі широко використовуються анкетні дані, письмові або усні характеристики, думки і відгуки керівника і колег по роботі, особисті бесіди і психологічні тести.

2. Практичний метод. Перевіряється придатність працівника до виконання службових обов'язків на основі результатів його практичної роботи. Для цього використовується техніка пробних переміщень.

3. Імітаційний метод. Претенденту пропонується вирішити конкретну ситуацію [2;19].

Потім проводиться експертна оцінка властивостей і ділових якостей особи.

Для оцінки використовуються:

* результати співбесід;

* дані обліку (вироблення, режиму роботи);

* характеристики (описові, незалежні, письмові, усні);

* тестування, вправи і завдання;

* порівняння із зразками (ідеальними моделями посади, іншими кращими працівниками, ранжирування по різних критеріях, рейтинги - у разі розподілу пільг, благ і т.д.);

* конкурси;

* ділові ігри;

* атестація.

Для того, щоб розробити систему оцінки результативності праці працівників, організації слід встановити стандарти результативності праці для кожного робочого місця.

Атестація є найтехнологічніше впорядкованим видом оцінки; проводитися вона повинна не рідше за один разу в три роки, оскільки саме за цей час відбувається адаптація нових працівників і молодих фахівців, і з них вже можна питати зі всією строгістю. Крім того, за такий період морально застаріває будь-який фахівець і можна говорити про ступінь його відповідності посади в її нинішньому поляганні. Проте необхідність в атестації може виникати і частіше: у зв'язку з реорганізацією, ухваленням комплексних кадрових рішень і т.п.

Атестація- процедура визначення кваліфікації, рівня знань, практичних навиків, ділових і особових якостей співробітників, якості праці і його результатів, і встановлення їх відповідності посади.

Розстановка персоналу повинна забезпечувати постійний рух кадрів з урахуванням результатів оцінки потенціалу, індивідуального внеску, планованої кар'єри, віку, термінів заняття посад і наявності вакансій в штатному розкладі туристичної фірми або іншій організації індустрії туризму.

Адаптація персоналу - процес пристосування колективу до умов зовнішнього і внутрішнього середовища організації індустрії туризму, що змінюються, а окремих працівників - до робочого місця і трудового колективу. Адаптація працівників включає також організацію випробувального терміну, адаптацію молодих фахівців, методи консультування, розвиток людських ресурсів. Адаптація завершується вступом співробітників до посади на постійній основі [22;1].

Необхідність постійного навчання персоналу пов'язана з вдосконаленням технологій туристичного бізнесу, зміною ринкових відносин і обумовленою цим необхідністю в інноваціях і змінами в системі особових цінностей співробітників.

Навчання персоналу - це цілеспрямовано організований, планомірно і систематично здійснюваний процес оволодіння знаннями, уміннями, навиками і способами спілкування.

Навчання персоналу потрібне в тих випадках, коли:

- працівник приходить на підприємство;

- працівника призначають на нову посаду;

- у працівника не вистачає навиків для виконання своєї роботи;

- відбуваються серйозні зміни в економіці підприємства або в зовнішньому середовищі.

Слід розрізняти три види навчання (рис.1.2.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.2.Виды навчання в туристичних організаціях

Професійна підготовка кадрів є цільовим, конкретно направленим навчанням, кінцева мета якого - забезпечення підприємства достатньою кількістю працівників, чиї професійні якості повною мірою відповідають виробничо-комерційним цілям підприємства.

Підвищення кваліфікації персоналу - навчання з метою удосконалення знань, умінь, навиків і способів спілкування у зв'язку із зростанням вимог до професії або підвищенням посади.

Перепідготовка кадрів - навчання з метою освоєнь нових знань, умінь, навиків і способів спілкування у зв'язку з оволодінням новою професією або вимогами, що змінилися, до змісту і результатів праці.

Мета перепідготовки - це не тільки дзеркальне віддзеркалення потреб, інтересів і проблем працівників, але і віддзеркалення вимог і умов навколишнього світу.

Для вибору правильної стратегії цієї діяльності необхідна діагностика потреби в навчанні і перепідготовці персоналу. Цілі діагностики:

* прояснення цілей розвитку організації - прояснення стратегії (тобто навіщо вчитися);

* визначення, яким компетенціям необхідно вчитися (тобто чому учити);

* виявлення категорій співробітників, що не володіють необхідними компетенціями для досягнення цілей (тобто кого учити);

* виявлення проблемних зон організації (експрес-діагностика якості управління);

* встановлення існуючих проблем і складнощів в роботі співробітників, що потребують навчання;

* виявлення ступеня відповідності заявленої теми навчання реально існуючій проблемі в навчанні;

* визначення пріоритетності в навчанні різних цільових груп співробітників за наслідками експрес-діагностики;

* надання максимально точно розроблених програм навчання [2;12].

Для збору інформації при виявленні потреби в навчанні використовуються наступні методи:

* інтерв'ю або індивідуальні консультаційні сесії, звично з менеджером по персоналу;

* інтерв'ю;

* анкета або опитувальник;

* аналіз структури, зокрема, аналіз тексту посадових інструкцій;

* «польові дослідження» (безпосередньо на робочому місці). Щоб максимально точно визначити, наприклад, чому учити, деякі організації упроваджують у себе корпоративну модель компетенцій, в якій профілізація посад строго прив'язана до стратегії розвитку організації. Тобто спочатку розробляється стратегія, створюється образ бажаного майбутнього і лише потім виявляються компетенції, необхідні для досягнення цього майбутнього. Корпоративна модель компетенцій міняється разом із змінами стратегії.

Якість обслуговування в організаціях готельного і туристичного бізнесу залежить від майстерності і свідомості службовців. Тому ефективне управління людьми перетворюється на одну з найважливіших функцій менеджменту організацій туристичного комплексу - у функцію управління персоналом. Багато організацій в індустрії туризму і гостинності не надають належної уваги управлінню персоналом, вважаючи його допоміжним компонентом. Це невірний підхід, оскільки люди є щонайменше частиною організації і переважно самого туристичного продукту, за який туристичні фірми і готелі одержують основний дохід [8].

Розділ II. Аналіз системи організації управління персоналом в готелі «Україна»

2.1 Загальна характеристика готелю «Україна»

Готель "Україна" розташований в історичному, діловому й культурному центрі Сімферополя. Готель був побудований наприкінці 50-х років минулого сторіччя й на сьогоднішній день, після реконструкції, відповідає європейським стандартам категорії "три зірки."

Готель "Україна" розполагає 128 комфортабельними номерами європейського класу, кафе, барами, конференц-залом на 50 місць, оздоровчим центром: (сауна хаммам, масаж, стоматологічний кабінет, салон краси), казино й бізнес-центром.

У вартість проживання для всіх категорій номерів входить: сніданок; податки й збори; доставка пошти; послуги TV; кондиціонер (у номерах з кондиціонером); підношення багажу на прохання гостя; виклик лікаря або швидкої допомоги; користування медичною аптечкою.

За додаткову плату надаються послуги наступного характеру: бар; міні-бар; сейф; білизна, додатково до номерної; виклик таксі; замовлення екскурсії; квитки на транспорт і різні заходи; чищення й прання одягу й білизни; оренда конференц-залу (вартість 1 години- 300грн., для проживаючих у готелі-200 грн.); послуги консьєржа; трансфер; оренда автомобіля; стоянка легкового автомобіля- 40 грн. на добу; виклик гіда-перекладача й адвоката-перекладача.

Також гість може скористатися послугами фірм, що перебувають у готелі: відділення банку, бюро перекладів, юридичні й страхові фірми, ювелірний магазин, кіоск із продажу газет і журналів і т.д.

Інфраструктура готелю: ресторан, кафе, бари; стоматологічний кабінет; салон краси; хімчистка й пральня; цілодобова аптека; казино; сауна й паро-душова кабіна (хамам).

Існує кілька методів оцінки умов діяльності підприємства. Одними з найпоширеніших і визнаних методів є Свот-Аналіз (від SWOT - по початкових буквах англійських слів: чинність (strength), слабість (weakness), можливості (opportunities), погрози (threats), і Степ-Аналіз (від STEP - по початкових буквах англійських слів: соціальні (social), технічні (technical), економічні (economic), політичні (political) фактори). Розглянемо методику проведення аналізу зовнішнього середовища на основі Свот - аналізу, як більше відомого. Для цього складається матриця СВОТ (див. табл.2.1).

Таблиця 2.1 - СВОТ - аналіз готелю "Україна"

Сильні сторони	Слабкі сторони
Наявність кваліфікованого персоналу, що має досвід роботи в даній області	Слабка організація розвитку персоналу
Накопичений багаторічний досвід роботи на ринку готельних послуг	Відсутність єдиної маркетингової стратегії
Стабільна ділові зв'язки зі споживачами готельного продукту	Вузька спеціалізація
Низька трудомісткість надання послуг	Недостатьно розвитнута система стимулювання персоналу
Завойована частина ринку розміщення (кримський напрямок) (10%)	Значні витрати часу на бронювання місць
Зручне місце розташування підприємства
Близькість до споживачів
Забезпеченість підприємства всіма необхідними комунікаціями
Висока якість послуг, що відповідає європейському рівню
Зовнішні сприятливі можливості	Зовнішні погрози підприємству
Попит на готельний продукт в Україні, країнах СНД і у світі досить високий і має стійку тенденцію до збільшення	Зниження загальної платоспроможності споживачів
Позитивна тенденція економічного росту в Україні	Затримка росту інвестиційної активності в Україні
Сформований імідж готелю „Україна” у споживачів послуг	Нестабільна політична ситуація
Підтримка з боку обласних і міських органів влади	Нестабільність господарського, податкового, банківського й іншого законодавств в Україні
Становлення ринкових відносин в Україні	Недосконалість законодавства
	Наявність досить сильних конкурентів

За даними фінансової звітності готелю "Україна" здійснимо розрахунок і аналіз основних показників, що характеризують фінансово-економічний стан підприємства. У табл. 2.2. наведений розрахунок основних показників господарської діяльності підприємства.

Таблиця 2.2 - Основні показники господарської діяльності готелю "Україна"

Показники	од.ізм.	Роки	Темп зміни, % (2011/2009р.)	Абсолютна зміна (тис.грн.)
		2009р.	2010р.	2011р.
1	2	3	4	5	<>	7
Виручка від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	тис.грн.	63444	79613	106 187	167,4	+42 743
Чистий дохід (виторг) 01 реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	тис.грн.	52 065,6	64954,1	86063	165,3	+33 997,4
Собівартість реалізованої продукції, тис.грн.	тис.грн.	41 801	50966,7	73068	174,8	+3 1 267
В % до виручки	%
В тому числі		65,9	64,0	68,8	104,4	38,5
- матеріальні затрати	тис.грн.	13883,8	20123,9	29049	209,2	-15 165.2
- витрати на оплату праці	тис.грн.	12 130,3	14030,4	20792	171,4	+8661,7
Середня заробітна плата 1 працівника й місяць	грн.	1 163	1683	2313	198,9	+ 1150
- відрахування на соц.заходи	тис.грн.	4 354,5	5016,7	7453	171,1	+3 098,5
- амортизація	тис.грн.	4757,1	6985,1	7175	150,8	+2417,9
- інші операційні видатки	тис.грн.	23 989,3	24 379,7	27 093	112,9	+3 103,7
Усього	тис.грн.	59115	70535,8	91 562	154,9	+32 447
Чистий прибуток	тис.грн.	- 3 783,3	-4826,5	865	-	-2918,5
Середньооблікова чис. працівників	чіл.	855	618	621	72,6	-234
Середня заробітна плата 1 працівника й місяць	грн.	1 163	1683	2313	198,9	+ 1150

На підставі наведених даних можна зробити наступні висновки.

За аналізований період на підприємстві сума операційних видатків збільшилася з 59 115 тис.грн. до 91 562 тис.грн., тобто в 1,5 рази або на 32 447 тис. грн.

У результаті зміни доходів і видатків підприємства величина чистого прибутку мінявся, так в 2009р. сума непокритого збитку склала 3 783,3 тис.грн., в 2010р. збиток склав 4 826,5 тис.грн., в 2011р. був отриманий чистий прибуток у розмірі 865 тис.грн. з однієї сторони це характеризує діяльність підприємства позитивно, однак, з іншого боку, одержуваного чистого прибутку підприємства недостатньо для здійснення повноцінного й ефективного розвитку підприємства.

Найбільша питома вага в складі витрат підприємства займають інші операційні видатки, далі йдуть матеріальні витрати, потім витрати на оплату праці й відрахування на соцстрах, далі - амортизація.

Проведемо аналіз майна підприємства й джерел його формування.

Актив балансу містить відомості про розміщення капіталу, наявного в розпорядженні підприємства, тобто про вкладення його в конкретне майно й матеріальні цінності.

У цілому, зміна суми коштів, що перебувають у розпорядженні підприємства, за 2009-2011р. склало 203,3 тис.грн., тобто економічний потенціал підприємства збільшився на 4,3%. Це говорить про не істотне розширення масштабів діяльності підприємства.

За аналізований період з 2009-2011р. на підприємстві значно збільшилася частка необоротних активів: з 46,5% у загальній сумі майна підприємства на 31.12.09р. до 72,94% на 31.12.11р. У цілому, сума коштів, вкладених у необоротні активи за 2007-2009р. виросла на 35 545,5 тис.грн. (практично в 1,6 рази). Це говорить про те, що на підприємстві здійснюється активна інвестиційна політика, пов'язана із придбанням і експлуатацією основних коштів підприємства. Крім того, підприємства актвино веде будівництво, про що свідчить наявність у балансі підприємства залишків незавершеного будівництва.

Якщо говорити про динаміку зміни статей оборотних активів підприємства, то можна відзначити, що на підприємстві найбільш інтенсивні темпи росту були зафіксовані тільки по статті «Виробничі запаси», тоді як сума інших элементів оборотних активів скоротилася в 2009р. у порівнянні з 2007р.

2.2 Оцінка процесу управління персоналом готелю «України»

Специфіка роботи колективу готелю «Україна» полягає в тому, що результатом роботи є не продукт, а послуга. Процес обслуговування вимагає особливої чіткості і високої організації роботи, яка забезпечує високий рівень культури обслуговування і максимальне задоволення потреб клієнта. Індивідуальний характер готельного обслуговування обумовлює тривалий контакт із споживачем. При цьому процеси виробництва і надання послуг співпадають в часі, а клієнти є прямими свідками, а в деяких випадках - і учасниками обслуговування. Звідси високі особисті і професійні вимоги до персоналу підприємств туристичної індустрії.

Професійні вимоги до управлінського персоналу мають специфічний характер:

- розуміння природи управлінської роботи і процесів менеджменту;

- знання посадових і функціональних обов'язків менеджера, шляхів досягнення поставлених цілей і підвищення ефективності роботи підприємства;

- уміння користуватися сучасними інформаційними технологіями і засобами комунікації, які необхідні в процесі керівництва;

- володіння мистецтвом управління людськими ресурсами і відладка зовнішніх зв'язків;

- здібність до самооцінки, уміння будувати правильні висновки і безперервно підвищувати кваліфікацію.

Дотримання вищезазначених вимог забезпечує високу конкурентоспроможність персоналу, під якою розуміється сукупність особистих і професійних властивостей персоналу, які дають можливість швидко сприймати і аналізувати ситуацію, ухвалювати оптимальні рішення і ефективно виконувати функціональні обов'язки, а також ефективно реалізуватися на ринку праці.

В готелі «Україна» можна виділити наступні напрями підвищення рівня конкурентоспроможності персоналу

1) вимоги до персоналу під час прийому на роботу;

2) підвищення кваліфікації кадрів, що включає:

- первинне навчання відповідно до задач підприємства і специфіки роботи;

- навчання для ліквідації розриву між вимогами до посади і особистими якостями;

- навчання для підвищення загальної кваліфікації;

3) упровадження нових технологій в обслуговування туристів:

- удосконалення методу прямих продаж;

- підвищення швидкості обслуговування;

- упровадження нових методів бронювання і резервування.

4) вживання методу нульового дефекту. Скорочення випадків порушення трудової дисципліни завдяки проведенню роботи з персоналом.

Керівництво фірми заохочує творчий підхід до рішення задач, що дає можливість працівникам коригувати дії залежно від ситуації, пропонувати нові ідеї і досягати мети в умовах невизначеності.

Не менший вплив на забезпечення конкурентоспроможності персоналу має дотримання дисципліни роботи, яка визначається як сукупність усвідомлених, закріплений в розпорядженнях, правилах і нормах відносин на основі взаємної відповідальності між людьми в процесі роботи.

Якісний аспект процесу набору полягає в тому, щоб знайти кандидата, що має необхідну для роботи кваліфікацію. Схема процесу підбору персоналу у готелі «Україна» виглядає таким чином:

1. Визначення критеріїв оцінки особи і роботи. При підборі співробітників у готелі керівництвом пред'являються ряд вимог, які можна об'єднати в декілька груп:

1) професійні:

- високий рівень освіти;

- наявність практичного досвіду у сфері туризму;

- компетентність у своїй професії;

- прагнення до вдосконалення своїх знань і умінь;

- готовність до навчання;

- уміння планувати свою роботу.

2) особисті:

- фізичне і психологічне здоров'я;

- моральні і етичні якості;

- енергійність;

- зібраність;

- відповідальність;

- неконфліктність;

- комунікабельність;

- упевненість в собі.

3) ділові:

- уміння ухвалювати рішення в умовах невизначеності;

- знання техніки і технології виробництва в галузі, до якої належить підприємство;

- цілеспрямованість, ініціативність;

- оперативність в рішенні проблем, уміння швидко вибрати головне і концентруватися.

2. Експертна оцінка, що включає підбір тестів, задач і вправ.

3. Нагляд і звіт:

- тестування;

- проведення інтерв'ювання.

4. Оцінка:

- критерії оцінки кандидатів;

- опис одержаних результатів.

5. Зворотний зв'язок. Ухвалення рішення: підходить, необхідне додаткове інтерв'ю, не підходить.

У готелі існують вимоги до персоналу «Україна», дотримання яких при ухваленні на роботу забезпечує потенційно високий рівень конкурентоспроможності персоналу в майбутньому.

У ході аналізу персоналу готелю було визначено, які чинники більшою мірою впливають на роботу персоналу. Дані чинники можна розташувати в порядку зниження їх значущості:

- стабільність в роботі;

- оплата праці;

- соціально-психологічний клімат в колективі;

- умови праці (забезпеченість оргтехнікою, сучасними і зручними меблями, кондиціонування і освітлення і ін.);

- матеріальне стимулювання;

- наявність соціальних пільг (страхування, оплата лікарняних листів, учбових і щорічних відпусток);

- можливість навчання на фірмі;

- оплата фірмою підвищення кваліфікації;

- моральне стимулювання;

- професійне зростання;

- низька напруженість праці;

- гнучкий графік роботи;

- безпека.

В ході аналіза було проведено вивчення психологічного клімату колективу за допомогою експрес методики по вивченню мікроклімату. Виявлено, що колективу необхідно навчитися працювати в команді і виявлено, що персоналу готеля необхідні тренінги, що сформують лояльність персоналу.

Матеріальне стимулювання персоналу готелю «Україна» здійснюється на основі преміювання. Основний принцип формування преміальної функції полягає в тому, що фактично преміальна сума повинна утворюватися тільки в умовах перевищення беззбиткового рівня роботи підприємства. Це досягається шляхом розрахунку фактичної точки беззбитковості по звітному періоду і розрахунку на підставі нього % преміального фонду як частки почасової оплати праці по відношенню до об'єму реалізації послуг, необхідного для беззбиткового рівня роботи підприємства.

Для персоналу і керівників підприємства розраховується відсоток преміального фонду і співвідноситься з фактичним прибутком, обчисленим по методу розрахунку фактичної точки беззбитковості за звітний період.

Розділ III. Напрями удосконалення системи управління персоналом

3.1 Формування лояльності персоналу готелю «Україна»

Лояльність (англ. і фр. «Loyal» - «вірний обставинам, прихильний владі») - пошана до властей і вірність діючим законам. Лояльність персоналу - один з прихованих, але важливих чинників, що впливають на успішність організації.

У даний час питання про підтримку лояльності персоналу особливо актуальне в організаціях сфери послуг, і зокрема готельних підприємствах. Нелояльність працівників готелю може привести до таких негативних наслідків, як зниження якості сервісу і відтік клієнтів до готелів- конкурентів, падіння рівня культури обслуговування, іміджу компанії і лояльності клієнтів, і як наслідок зниженню конкурентоспроможності підприємства.

Крім вищезгаданих чинників, діяльність готелів має специфічні характеристики, що впливають на визначення наслідків нелояльного відношення працівників для організації.

Як правило, кожний кваліфікований сервісний працівник готелю володіє своєю «персональною клієнтською базою» - друзі, знайомі і т.д. При цьому, йдучи з організації, працівник позбавляє її певної частки постійних (на період роботи співробітника) клієнтів.

Крім того, організація роботи в готелі припускає можливість напрацювання співробітником індивідуальної клієнтської бази вже безпосередньо в період роботи на підприємстві. Переходячи на інше місце роботи, співробітник може «переманити» з собою частину клієнтів в організацію-конкурента.

Лояльність персоналу - це соціально-психологічна установка, що характеризується доброзичливим, коректним, щирим, поважним відношенням до керівництва, співробітникам, іншим особам, їх діям, до компанії в цілому; усвідомленим виконанням співробітником своєї роботи відповідно до цілей і задач компанії і на користь компанії, а також дотриманням норм, правил і зобов'язань, включаючи неформальне, відносно компанії, керівництво, співробітників і інших суб'єктів взаємодії.

При визначенні поняття лояльність дослідники виділяють внутрішню і зовнішню лояльність (визначувану особовими характеристиками, або зовнішніми мотивуючими чинниками), активну і пасивну лояльність (активна лояльність визначає межу між лояльним і байдужим співробітником, а пасивна - між байдужим і нелояльним).

Формальними показниками рівня лояльності співробітників є стаж (чим він вищий, тим більш лояльний співробітник), плінність кадрів і професійна ефективність співробітників.

Дослідження показали, що ступінь лояльності персоналу залежить від віку. Серед респондентів у віці від 18 до 24 років 68% готові змінити роботу, якщо їм запропонують кращі умови, і лише 16% лояльні працедавцю. Чим старший співробітник, тим він більш лояльний. Беручи до уваги, що основна частка працівників туристської галузі - молоді співробітники, віковий чинник можна віднести до так званої «зони ризику», при управлінні лояльністю співробітників туристичного підприємства.

Проведені дослідження також виявляють пряму залежність між лояльністю співробітників і рівнем їх окладу. За статистичними даними співвідношень рівня доходу працівників в різних галузях, можна відзначити, що заробітна платня працівників туристичних підприємств залишається порівняно невисокою, що цей чинник також відносить в «зону ризику». Проте можна відзначити, що збільшення заробітної платні стимулює і підвищує лояльність співробітників на обмежений період часу (два-три місяці). Тому вирішальними можуть бути нефінансові способи підтримки лояльності на туристичних підприємствах. Також необхідно відзначити, що визначаючим при дії на рівень лояльності співробітника чинником є не сам безпосередньо рівень доходу, а механізми його кореляції з результатами праці («справедливість оплати»).

Ще одним чинником, що впливає на ступінь лояльності персоналу, є мінливість корпоративної культури. Як показує практика, загрозою лояльності персоналу є будь-які зміни в структурі корпоративних цінностей, причому в будь-яку сторону. Фахівці туристичної індустрії наголошують останніми роками на характерні тенденції укрупнення ринку за рахунок об'єднання або поглинання середніх туроператорів. Деякі фірми закриваються, незначна частина зміцнюється і укрупнюється, більшість тур операторів переходить на турагентську діяльність. Таким чином, для зміцнення ціннісних орієнтацій співробітників, в організаціях необхідно формувати модель корпоративної культури, адаптовану до можливих змін.

Грунтуючись на представлених даних для готелю «Україна» можна виділити три напрями роботи по підвищенню і збереженню лояльності і благонадійності співробітників:

1) кадровий менеджмент - робота по формуванню корпоративної культури, рішенню питань співвідношення оплати праці з фактичним рівнем фізичних і розумових витрат і практичною значущістю діяльності фахівця, підбір, розстановка і навчання кадрів;

2) соціально-психологічні аспекти управління - облік особових чинників при підборі персоналу, контроль за поляганням психологічного клімату в колективі, формування командного духу;

3) управління безпекою (неблагонадійністю, нелояльністю) - виявлення і припинення фактів нелояльності персоналу, моніторинг інформаційних систем і ресурсів з метою виявлення несанкціонованих дій, як окремих співробітників усередині фірми, так і припинення спроб зовнішніх контрагентів завдати економічного збитку підприємству з використанням кадрового потенціалу.

Створення системи управління задоволеністю і лояльністю включає наступні етапи.

1. Визначення актуальних показників лояльності: анонімний опит, дослідження методом фокус-груп, інтерв'ю з топ-менеджерами, нагляд, психологічна діагностика, атестація, анкетування, вивчення документів, експертні оцінки, визначення по «непрямих ознаках», таким як «ступінь або частота незгоди» з рішенням керівництва або корпоративними нормами, а також за поняттям «текучість кадрів». При високій лояльності «текучість» кадрів зменшується, а за відсутності лояльності - збільшується. На даному етапі важливо виявити відношення людини до внутрішньої структури, керівництву, а також нелояльність персоналу або відсутність лояльності.

2. Визначення ключових способів підвищення лояльності: матеріальне стимулювання (справедлива політика винагороди); нематеріальне стимулювання (визнання колегами і керівництвом, розуміння важливості діяльності, відповідальність і відчуття компетентності, можливість професійного розвитку, престижність роботи, соціальні пакети, різні види страхування, пільговий відпочинок, оплата спортклубів). До чинників, сприяючих підвищенню лояльності, можна віднести також: розуміння співробітником свого місця в компанії і особистій важливості для неї; особиста ділянка відповідальності, в рамках якої співробітник може ухвалювати власні рішення; усвідомлення перспектив професійного і кар'єрного зростання; задоволеність системою оплати праці.

3. Оцінка внутрішніх і зовнішніх чинників мотивації трудової діяльності, включаючи особові потреби працівників, організацію управління, стимулювання і систему оплати праці, особливості умов праці, трудових відносин, кадрової роботи, соціальної інфраструктури підприємства.

...