Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Речь идет о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных потребителей; обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах; широким использованием новейших научно-технических достижений; регулированием межфирменных отношений. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы к новым рыночным условиям. Система управления, отвечающая таким требованиям, логике и закономерностям социально-экономического развития, должна быть гибкой и эффективной.

Этим обусловлено постоянное совершенствование менеджмента в промышленных фирмах Запада в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей и обострением проблемы сбыта, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и других параметров продукции ускоряющимся научно-техническим прогрессом. Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления воздействуют на организационную структуру фирмы и ведут к перераспределению функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия и т.д.

Современная теория и практика менеджмента приобретает особое значение с двух точек зрения.

Во-первых, переход российской экономики на рыночные отношения требует изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - предприятия, производственного отделения. Практическое использование такого опыта на отечественных предприятиях и объединениях - одна из первоочередных задач.

Во-вторых, широкий выход отечественных предприятий и объединений на мировые рынки обусловливает необходимость изучения и знания практики менеджмента. управление контроль мотивация конфликт

Одним из приоритетных направлений перестройки управления российской экономикой в современных условиях стала разработка методологических основ по применению менеджмента в практике предприятий, объединений, концернов и других хозяйственных организаций. Это не механический процесс перенесения опыта промышленных фирм Запада в отечественные условия, а творческий поиск новых решений. Вместо декларации о необходимости использования рыночных отношений активно проводится работа по изысканию конкретных и реальных путей, форм и методов их органического сочетания в единой целостной системе хозяйства. В частности, к основным направлениям реформы предприятий, реализуемой в настоящее время, можно отнести:

* изменение взаимоотношений собственников и управляющих предприятий, что означает подотчетность управляющих предприятий собственникам, разделение должностей управляющего и председателя совета директоров в подконтрольных государству компаниях, ограничение совмещений одним лицом постов руководителей в разных компаниях;

* оказание государственной поддержки только тем предприятиям, которые отвечают требованиям реформы, своевременно производят исполнение текущих платежей в бюджет;

* переход на международно признанные нормы бухгалтерского учета, что обеспечит доступ к отчетности предприятий собственникам и инвесторам;

* поощрение деятельности активно реформирующихся предприятий путем снижения налога на прибыль;

* переоценку активов предприятий по рыночной стоимости;

* регулирование правоотношений коммерческой организации и ее руководителя, повышение степени ответственности последнего.

Для реализации намеченных направлений реформы предприятий потребуются решительные шаги, известная смелость в применении менеджмента на российских предприятиях.

При написании данной курсовой работы мною были использованы труды таких отечественных авторов как: Е.Н. Кабушкина «Основы менеджмента», Е.Н. Кнышова «Менеджмент», Е.Н. Суетенков «Основы менеджмента», а так же работы других изданий.

1. Определение миссии и разработка программы в виде «дерева целей»

Первым решением при планировании является выбор для организации цели.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; цели являются оценкой результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Основная общая цель организации (четко выраженная причина ее существования) обозначается, как миссия.

Миссия - это смысл существования организации. Миссия должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме, письменно изложена в уставе.

Главная цель (миссия) предприятия должна переводиться в конкретные цели во всех областях деятельности, от которых зависит успех предприятия. А также они должны быть доведены до конкретных исполнителей, виде непосредственных производственных заданий.

Основываясь на главных свойствах целей - конечную цель можно разложить на составляющие подцели, таким образом, чтобы сочетание этих подцелей определяло конечную цель. Каждая цель аналогично может быть и далее разложена на составляющие элементы. В менеджменте такое «деление» главной цели на составляющие получило название «дерево целей».

На рисунке представлено «дерево целей».



2. Разработка структуры организации. Определение функций и основных задач. Разработка должностных инструкций. Определение степени децентрализации, уровня управления, сферы контроля

Организационная структура -- совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы -- графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение),

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

Рассмотрим основные типы структур управления:

1.Линейная организационная структура -- это самая простая иерархическая структур управления, называемая также пирамидальной или бюрократической. Линейная структура состоит из руководителя (предприятия) и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и более уровней иерархии. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результат всей деятельности управляемых объектов. В линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации.



2. Функциональная организационная структура управления осуществляется некоторой совокупностью подразделений специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагаются на специалистов, то есть каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения.



3. Линейно-функциональная организационная структура управления- эта такая структура, при которой всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений , программ, планов помогает специализированный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они приводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей.



4. Дивизиональная структура управления - это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Дивизионнальная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д.

При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.



При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок. Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену. Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:

- многопрофильные предприятия;

- предприятия, расположенные в различных регионах;

- предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы;

- подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

5. Матричная организационная структура управления- эта структура управления считается самой сложной из всех, имеющихся на практике. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Рис.8.- Матричная ОСУ

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

Теперь рассмотрим схему организационной структуры для ГБОУ СПО НСО «НПЭК».

Исходя из этого, мы видим, что организационная структура управления для НПЭК имеет линейно-функциональный вид.

Преимущества и недостатки линейно-функциональной ОСУ.

Преимущества:

1. Всю полноту власти на себя берет директор.

2. Функциональная структура облегчает линейному руководителю.

Недостатки:

1. Сложная организационная структура управления.

2. Все решения принимает директор.

Функции ГБОУ СПО НСО «НПЭК»:

1. Реализация основных профессиональных образовательных программ начального профессионального образования;

2. Реализация общеобразовательных программ;

3. Реализация основных профессиональных образовательных программ среднего профессионального образования;

4. Реализация образовательных программ профессиональной подготовки;

5. Реализация дополнительных профессиональных образовательных программ повышения квалификации и переподготовки;

6. Предоставление дополнительных платных, частично платных образовательных услуг на договоренной основе с юридическими и физическими лицами;

7. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации рабочих кадров по программам начального профессионального образования на основе договора с юридическими и физическими лицами;

8. Подготовка и повышение квалификации специалистов по специальностям среднего профессионального образования на договорной основе с юридическими и физическими лицами;

9. Оказание услуг по выполнению учебно-методических работ по направлениям подготовки (специальностям);

10. Предоставление услуг спортивного зала, спортивной площадки на договорной основе с юридическими и физическими лицами;

11. Оказание услуг по организации и проведению мероприятий (выставка - продажа, симпозиум, конференции, лекции, семинары) на договорной основе с юридическими и физическими лицами;

12. Предоставление услуг экспертной деятельности по направлениям, соответствующим профилю деятельности Учреждения на договорной основе с юридическими и физическими лицами.

Основные задачи ГБОУ СПО НСО «НПЭК»:

1. Удовлетворение потребностей личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии посредством получения среднего профессионального образования;

2. Удовлетворение потребностей Новосибирской области в специалистах со средним профессиональным образованием и работниках квалифицированного труда с начальным профессиональным образованием;

3. Формирование у обучающихся гражданской позиции и трудолюбия, развитие ответственности, самостоятельности и творческой активности.

Должностная инструкция - это внутренний организационно-распорядительный документ, регламентирующий полномочия, ответственность и должностные обязанности работника на занимаемой должности в определенной организации

Должностная инструкция начальника отдела кадров.

I. Общие положения.

1.1. Начальник отдела кадров относится к категории руководителей.

1.2. На должность начальника отдела кадров назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадрами не менее 5 лет.

1.3. Начальник отдела кадров непосредственно подчиняется директору предприятия.

1.4. Во время отсутствия начальника отдела кадров (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет назначаемый в установленном порядке заместитель, который несет полную ответственность за их надлежащее исполнение.

1.5. В своей деятельности начальник отдела кадров руководствуется:

- законодательными и нормативными документами по вопросам выполняемой работы;

- уставом предприятия;

- приказами и распоряжениями директора предприятия;

- настоящей должностной инструкцией.

1.6. Начальник отдела кадров должен знать:

- трудовое законодательство Российской Федерации;

- законодательные и нормативные акты по вопросам выполняемой работы;

- структуру и штаты предприятия, его специализацию и перспективы развития;

- кадровую политику и стратегию предприятия;

- порядок определения перспективной и текущей потребности в кадрах;

- источники обеспечения предприятия кадрами;

- системы и методы оценки персонала;

- методы анализа профессионально-квалификационной структуры кадров;

- порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением;

II. Функции.

На начальника отдела кадров возлагаются следующие функции:

2.1. Осуществление руководства работой по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих, требуемых профессий.

2.2. Организация проведения аттестации работников предприятия.

2.3. Научно-методическое обеспечение кадровой работы.

2.4. Создание здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей.

III. Должностные обязанности.

Для выполнения возложенных на него функций начальник отдела кадров обязан:

3.1. Возглавить работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих, требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности по формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.

3.2. Участвовать в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия.

3.3. Проводить работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролировать правильность использования работников в подразделениях предприятия.

3.4. Обеспечивать прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с руководителями подразделений организовывать проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности.

3.5. Проводить планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях.

3.6. Участвовать в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации.

3.7. Обеспечивать подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и членам их семей, а также представление их в органы социального обеспечения.

3.8. Проводить работу по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы, внедрению современных методов управления кадрами.

3.9. Обеспечивать социальные гарантии трудящихся в вопросах занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.

3.10. Организовывать табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести, разрабатывать мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролировать их выполнение.

3.11. Обеспечивать составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

3.12. Руководить работниками отдела.

IV. Права

Начальник отдела кадров имеет право:

4.1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися деятельности отдела кадров.

4.2. Вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по Совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей инструкций.

4.3. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

V. Ответственность

Начальник отдела кадров несет ответственность:

5.1. За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.

5.2. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения - в пределах, определенных административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

5.3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных трудовым, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. То есть, делегирование представляет собой средство при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Делегирование важно по 4 причинам:

1. Оно расширяет способности и компетентность менеджера.

2. Оно обеспечивает отличные возможности для обучения и выявления потенциальных менеджеров.

3. Позволяет испытывать уникальный опят и знания подчиненных.

4. Позволяет внедрить специализацию в работу менеджера, то есть, распределить обязанности между подчиненными.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы.

Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный.

- горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов.

- вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.

Руководителей делят на три категории:

1. Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов. К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому

Низший уровень Секретарь, оператор ВЦ.

2. Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.

Средний уровень Преподаватели, бухгалтер.

3. Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный.

Высший уровень Директор, заместитель директора.

Слово «контроль» как и слово «власть» рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. -- в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, -- это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе -- это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, -- означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль -- это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Принято различать 3 вида контроля:

1. Предварительный контроль - начинается до решения управленческой задачи, то есть, до начала работы (заранее проверяющий все элементы системы).

2. Текущий или оперативный контроль - осуществляется от начала управленческой или хозяйственной операции до момента достижения требуемого результата.

3. Заключительный контроль - это контроль результатов решения задачи. Цель заключительного контроля - предотвращение ошибок в будущем.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Дитеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления -- это синонимы».

3. Определение факторов внутренней и внешней среды, их роли и взаимодействия

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени.

Состав внутренней среды:

3. Цель - конечное, конкретное состояние, которого стремится достичь организация. Задачи - этапы по достижению цели.

4. Ресурсы. Бывают 4 видов

a) Финансовые

b) Трудовые

c) Информационные

d) Технологический

3.Технологии - различные производственные и технические процессы, используемые на данном предприятии .

4. Культура - это вкусы, традиции, обычаи, сложившиеся внутри данного предприятия.

5. Структура - совокупность взаимосвязанных звеньев в организации.

Рис.9.- Схема внутренней среды организации

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Она бывает 2 видов:

1. Внешняя среда прямого воздействия- это элементы находящиеся за пределами организации и оказывающие основное, первостепенное воздействие на организацию.

2. Внешняя среда косвенного воздействия- это элементы находящиеся за пределами организации и оказывающие второстепенное воздействие на организацию.

Внешняя среда прямого воздействия состоит из:

а) Поставщики - это организация или отдельные лица, обеспечивающие предприятия и его конкурентов.

б) Потребители - это организация или отдельные лица, приобретающие тот или иной товар (услуги) предприятия.

в) Конкуренты - это организация или отдельные лица, занимающиеся подобным видом деятельности или производящие аналогичную продукцию.

г) Собственники - это владелец или учредитель предприятия.

д) Законы и государственные органы.

Внешняя среда косвенного воздействия состоит из:

а) Экономика - это общее состояние экономики страны в целом.

б) Политика - это поддержка государством своих предприятий.

в) Технологии - это различная техника, оборудование, имеющиеся в обществе в целом.

г) Социально-культурные факторы - это вкусы, обычаи, традиции, сложившиеся в обществе в целом.

д) Международное окружение - это взаимосвязь и взаимодействие с иностранными государствами.

Ниже представлены рисунки внешней и внутренней среды.

Так же на втором рисунке мы можем увидеть, факторы внешней и внутренней среды непосредственно взаимодействуют друг с другом.



Рис.10.- Схема внешней среды прямого и косвенного воздействия

Рис.11.- Схема взаимодействия элементов внутренней и внешней среды.

А теперь проведем анализ внутренней и внешней среды для ГБОУ СПО НСО «НПЭК».

Внутренняя среда:

1. Цель - подготовить специалистов по разным специальностям.

Задачи:

- обучение по профессиональным предметам;

- практика;

- этика воспитания.

2. Ресурсы:

- трудовые - преподаватели, обслуживающий персонал, бухгалтерия;

- финансовые - оплата студентов за обучение;

- информационные - интернет, библиотека «НПЭК».

- технологические - это все то, что используют преподаватели и студенты во время обучения.

3. Технологии - интерактивные доски, проекторы, компьютеры, сканеры, принтеры.

4. Культура - это праздники, которые проводятся в учебном заведении (посвящение в студенты, День Учителя, День Здоровья и т.д.).

Внешняя среда прямого воздействия:

1. Поставщики - школы, гимназии, лицеи.

2. Потребители - люди, желающие получить специальность или повысить свою классификацию.

3. Конкуренты - это другие техникумы, колледжи, училища.

4. Собственник - министерство образования.

5. Законы - приказы, принимаемые министерством образования.

Гос.органы - это пожарная инспекция, министерство образования.

Внешняя среда косвенного воздействия:

1. Экономика - если в стране безработица, то следовательно некоторые родители будут неплатежеспособные (не смогут оплатить учебу)

2. Политика- с 2012г. государство никак не поддерживает учебное заведение.

3. Технологии - телефоны, планшеты, фотоаппараты.

4. Социально-культурные факторы - это праздники, которые отмечает вся страна (Новый Год, 9 мая, 8 марта и т.д.)

5. Международное окружение - отсутствует.

4. Разработка информационного обеспечения рабочего места руководителя

Необходимым условием управления колледжем является его информационное обеспечение. Информационное обеспечение управления состоит в выборе и соответствующей обработке сведений, характеризующих состояние ее образовательной системы.

Информационная система может быть определена с технической точки зрения как набор взаимосвязанных компонентов, которые собирают, обрабатывают, запасают и распределяют информацию, чтобы поддержать принятие решений и управление в организации . В дополнение к поддержке принятия решений, координации и управлению информационные системы могут также помогать менеджерам проводить анализ проблемы, делают видимыми комплексные объекты и создают новые изделия.

Информационные системы содержат информацию о значительных людях, местах и объектах внутри организации или в окружающей среде. Информацией мы называем данные, преобразованные в форму, которая является значимой и полезной для людей. Данные, напротив, являются потоками сырых фактов, представляющих результаты, встречающиеся в организациях или физической среде прежде, чем они были организованы и преобразованы в форму, которую люди могут понимать и использовать.

На рисунке представлены функции информационной системы.

Рис.12 Функции информационной системы.

Три процесса в информационной системе производят информацию, в которой нуждаются организации для принятия решений, управления, анализа проблем и создания новых изделий или услуг, - это ввод, обработка и вывод. В процессе ввода фиксируются или собираются не проверенные сведения внутри организации или из внешнего окружения. В процессе обработки этот сырой материал преобразуется в более значимую форму. На стадии вывода обработанные данные передаются персоналу или процессам, где они будут использоваться. Информационные системы также нуждаются в обратной связи, которая является возвращаемыми обработанными данными, нужными для того, чтобы приспособить элементы организации для помощи в оценке или исправлении обработанных данных.

Существуют формальные и неформальные организационные компьютерные информационные системы. Формальные системы опираются на принятые и упорядоченные данные и процедуры сбора, хранения, изготовления, распространения и использования этих данных.

Неформальные информационные системы (типа сплетен) основаны на неявных соглашениях и неписаных правилах поведения. Нет никаких правил, что является информацией или как она будет накапливаться и обрабатываться. Такие системы необходимы для жизни организации, но анализ их качеств - вне области действия этого текста.

Ниже я разработаю схему информационного обеспечения рабочего места руководителя.

Основные функции, которые выполняет система информационного обеспечения управления состоят в следующем:

· удовлетворять потребности учащихся, преподавателей, руководителей и ее структурных подразделений в сведениях, необходимых в их деятельности и во взаимодействии;

· информировать о состоянии образовательного пространства в колледже, об обеспеченности средствами образования, об образованности учащихся, о профессиональной квалификации преподавателей;

· передавать учащимся, преподавателям, руководителям колледжа сведения и документы, адресно-направленные им;

· систематически выявлять уровни развития интеллекта, эмоционально-психического и физического здоровья, образовательные потребности учащихся;

информировать педагогических работников о вовлеченности родителей в процесс воспитания и обучения своих детей, затруднениях, которые они испытывают при этом.

Управленческая практика показывает, что определение состава функций правления подобным образом позволило добиться единообразных подходов субъектов правления к отбору и обработке сведений, которые подлежат передаче на все уровни управления. В колледже имеется возможность варьировать информационное обеспечение в зависимости от индивидуальных потребностей тех или иных участников образования.

В колледже сложилась система документационного обеспечения управления. Документационное обеспечение управления включает комплекс взаимосвязанных документов:

- организационные документы;

- распорядительные документы;

- информационно-справочные документы;

- учебно-педагогическая документация.

Каждый из комплексов представлен соответствующими документами, регламентирующими структуру, задачи и функции колледжа; организацию ее работы; права и обязанности, ответственность руководителя и работников; распорядительную деятельность учреждения и т.д.

Анализ информационных потоков для описания модели объекта управления проводиться на документальном уровне. При этом потоки информации рассматриваются в виде документооборота, существующего в объекте управления.

Документ - это один из основных носителей информации о состоянии хозяйственных объектов и протекающих в них процессах. Все документы имеют формализованные списки параметров (типа паспортных данных документа). Дополнительно в эти списки включается формализованное описание смыслового экономического содержания кодов и граф в документе.

Документы по направлению поступления можно разделить на следующие типовые группы, которым присвоим соответствующий код:

Документы входной информации.

· Официальные положения и инструкции, регламентирующие функции подразделений и определяющие сроки и процедуры обработки информации и принятия решений.

· Документы фондового хранения. Они содержат статистическую информацию, которая в дальнейшем используется в процессе работы.

· Документы расчетной информации, содержащие только необходимую для расчета исходную информацию в форме (или виде), максимально приспособленной для производства конкретного расчета.

· Документы, содержащие выходную информацию. Они содержат чаще всего результаты выполнения расчетов, которые используются в качестве исходной информации для последующих расчетов или хранятся в виде выходных документов или в виде документов фондового хранения, полученных в результате их преобразования.

На основании изученных документов составлен перечень используемых документов, который приведен в таблице ниже.

Наименование документа	Кем готовится	Кем используется	Периодичность
Личный листок педагога	Внешняя среда	Методист	Любая
Личная карточка учащегося	Внешняя среда	Методист	Периодическая
Контингент группы	Методист	Директор, замдиректора	Периодическая
График проведения мероприятий	Методист	Куратор группы	Любая
Отчеты	Методист	Директор, внешняя среда	Периодическая

5. Разработка предложений по применению теорий мотивации

Мотивация -- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация имеет две формы:

1. внешняя мотивация - как сделать, чтобы «замотивировать» людей;

2. внутренняя мотивация - самозарождающиеся факторы, которые влияют на людей, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении.

Используются следующие мотивационные методы:

1. Использование денег для вознаграждения и стимула.

2. Наложение взысканий.

3. Развитие сопричастности.

4. Мотивирование через саму работу.

5. Вознаграждение и признание достижений.

6. Упражнение в руководстве.

7. Поощрение и вознаграждение групповой работы.

8. Обучение и развитие сотрудников.

9. Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Существуют 3 основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует:

1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов;

2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости;

3) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника;

4) работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивирует его к улучшению своей работы.

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

В общем виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда:

1. Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий, штрафов).

2. Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность).

3. Метод расширения и обогащения работ («расширить работу - это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую, самостоятельную и т.п.).

4. Метод соучастия, или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой).

6. Разработка модели процесса контроля в колледже

Учебная работа в Колледже организована как достижение результата посредством постоянного совершенствования учебного процесса, с учетом дифференцированных подходов к студентам различных специальностей и формам обучения. В Колледже активно используются инновационные методы обучения, такие как: проведение «круглых столов», деловых игр, освоение новых компьютерных программ, используемых в деятельности предприятий и организаций.

Качество подготовки специалистов контролируется на всех этапах обучения студентов. В Колледже внедрены в практику следующие элементы системы контроля качества: использование базы контрольных заданий, тестов, вопросов; проведение текущего контроля знаний в период изучения дисциплины; проведение промежуточной аттестации; проведение межсессионной и текущей (в периоды летней и зимней экзаменационных сессий) аттестаций; итоговая Государственная аттестация.

В Колледже осуществляется постоянный контроль содержания и организации учебного процесса, который включает:

1. Экспертизу содержания основных образовательных программ (ООП);

2. Работу по оптимизации расписания учебных занятий и контроль за его соблюдением; контроль полноты и качества методического обеспечения ООП; разработку и внедрение современных образовательных технологий и методик обучения; внедрение результатов НИР в учебный процесс и информатизация процесса обучения посредством применения современных компьютерных технологий.

Контроль за содержанием и организацией учебного процесса обеспечивает соблюдение требований ФГОС СПО специальностей, реализуемых Колледжем.

Расписание учебных занятий строго соответствует объемам и последовательности изучения дисциплин, определяемых рабочими учебными планами ООП специальностей. Все дисциплины учебных планов, реализуемых в Колледже ООП, имеют полное методическое обеспечение, качество которого соответствует требованиям ФГОС СПО. Рабочие программы дисциплин организуют и активизируют самостоятельную работу студентов, повышают уровень их самоконтроля. Внедрение современных образовательных технологий и методик обучения позволяют осуществлять переход от репродуктивной к креативной педагогике.

На заседании при директоре и заместителе по учебной работе анализируются результаты текущего (межсессионного) контроля и успеваемости студентов по итогам семестра, разрабатываются и средства ее повышения.

Действенным элементом системы контроля качества является повышение педагогической квалификации преподавательского состава Колледжа. Система повышения квалификации включает в себя посещение заведующим учебно-методического отдела занятий проводимых преподавателями с последующим их обсуждением на педагогических совета, обучение преподавателей на курсах повышения квалификации.

Эта работа способствует повышению качества преподавания, внедрению современных образовательных технологий и в итоге повышает качество подготовки специалистов. Ежегодно преподаватели Колледжа повышают квалификацию.

В Колледже организована подготовка абитуриентов к овладению заданным уровнем через:

· организацию и проведение дней открытых дверей;

· работу подготовительных курсов;

В Колледже используется традиционная система оценки знаний студентов. Контрольные задания для проверки знаний студентов по всем дисциплинам составляются в соответствии с требованиями государственных образовательных стандартов.

Контроль в колледже осуществляется заместителями руководителя, заведующими структурными подразделениями, руководителем.

Контроль образовательного процесса проводится в соответствии с планами колледжа, графиком, разрабатываемым заместителем руководителя по теоретическому обучению.

Результаты проверки отражаются в протоколе обсуждения учебных занятий колледжа не позднее следующего дня. Запись должна содержать всесторонний разбор занятия с указанием положительных и отрицательных сторон и давать соответствующие рекомендации. Протокол должен быть подписан всеми участниками обсуждения и преподавателем.

7. Мероприятия по управлению конфликтами и стрессами в организации

Управление конфликтами и стрессами является одной из важнейших функций руководителя. От того,насколько благоприятнее взаимоотношения между работниками, зависит результат деятельности организации в целом.

Конфликт в организации - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка. В конфликтных ситуациях, как правило, переплетаются социально-экономические, нравственные и другие отношения людей.

Правление конфликтами выражается в:

1. подавление конфликта - влияние на стороны конфликта, заставляющее их выйти из конфликта. Подавление - неэффективный метод, так как может дать лишь временную передышку, а затем конфликт еще более обострится;

предотвращение, «отмена» конфликта - вмешательство в еще не существующий конфликт - дает возможность избежать организации потерь, сопровождающих любой из них;

2. урегулирование конфликта - приведение конфликтного взаимодействия в русло примирения. Оно возможно в том случае, когда стороны приходят к убеждению, что достижение удовлетворяющих их договоренностей гораздо выгоднее продолжения конфликта. Достигнутый таким образом «мир», или компромисс, недолговечен: поскольку исходная причина соперничества не устранена, постконфликтные отношения противников остаются чреватыми новой вспышкой борьбы;

3. разрешение конфликта - его завершение по доброй воле самих оппонентов, достижение ими совместно найденного решения по разделившей их проблеме. Это, в свою очередь, требует выбора соответствующего стиля конфликтного поведения и способа действий, которые отвечали бы как особенностям, так и общей природе данного вида конфликта.

Подавление конфликта - действия руководителя, побуждающие стороны выйти из конфликта. Это может быть достигнуто путем поощрения неконфликтного поведения или наказания за участие в конфликте. Для эффективного проведения этой деятельности необходимо знать мотивационное ядро конфликтантов.

Кроме того, необходимо определить истинную причину конфликта, ответить на вопрос, кому выгоден данный конфликт.

Предотвращение конфликта - активные действия руководителей различного уровня по недопущению конфликтов, имеющих негативные последствия.

Предотвращение конфликтов - разумная и социально значимая деятельность, но не всегда применимая.

Конфликт практически всегда виден, так как проявляется внешне: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности и как следствие - ухудшение производственных и финансовых показателей, взаимоотношений с поставщиками, покупателями и др. Предупреждение, разрешение конфликтов является прерогативой руководителя коллектива.

Директор для успешного регулирования конфликтов должен обладать:

1) не только знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируемых современной теорией менеджмента, но и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций;

2) уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах и этапах развития, которые формулируются конфликтологией;

3) глубиной анализа на этой общей теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию;

4) степенью соответствия избранных методов корректировки сложившейся опасной ситуации ее конкретному содержанию.

Поддержание и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной задачей колледжа, всей тактики предотвращения и разрешения конфликта. Ее решение носит комплексный характер, и включает в себя методы социально-психологического, организационно - управленческого и морально-этического характера.

Важнейшие из социально-психологических методов, ориентированы на корректировку мыслей, чувств и настроений работников колледжа:

1. Метод согласия предполагает проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение потенциальных конфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.

2. Метод доброжелательности, развития способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний, готовности оказать практическое содействие партнеру.

3. Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. Этот метод используется не только в целях предупреждения конфликта, но и при любых формах межличностного общения.

4. Еще одним действенным инструментом профилактики конфликта является метод взаимного дополнения. Учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество, а следовательно, помогают избежать конфликтов.

5. Метод недопущения дискриминации людей требует исключения подчеркивания превосходства одного партнера над другим, а еще лучше - и каких бы то ни было различий между ними. Поэтому в интересах наращивания антиконфликтного потенциала предприятию целесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительной части принадлежат кому-то одному.

6. Методом психологического поглаживания. Он предполагает, что настроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. Для этого предприятию предлагается проводить совместного отдыха коллективов. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства взаимной симпатии, и таким образом, создают нравственно-психологическую атмосферу в организации, затрудняющую возникновение конфликтов.

Колледжу в целом необходимо реализовывать ряд последовательных мероприятий, выполняя которые можно добиться на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал:

1. Прежде всего, надо ставить цели на долговременный период 10 - 15 лет, которые должны быть направлены на производство, обучение и развитие работников, постоянное повышение качества продукции и услуг, от которого во многом зависят стабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам.

...