32

Размещено на http://www.allbest.ru/

32

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

"Витебский государственный технологический университет"

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

Американская система менеджмента: сущность, позитивный опыт, возможности использования в Республике Беларусь

Витебск

2014

Содержание

Введение

1. Сущность и основные черты американской системы менеджмента

1.1 Теоретико-методологические истоки формирования современного американского менеджмента

1.2 Концепция Ф. Тейлора и его последователей

1.3 Концепция Э. Мэйо и использование его положений в современном менеджменте

1.4 Концепция Ч. Барнарда и её вклад в формирование американского менеджмента

2. Современные концепции американской системы менеджмента

2.1 Питер Друкер и его научно-практическое наследие

2.2 И. Ансофф и его вклад в развитие американской системы менеджмента

3. Проблемы и возможности использования американского менеджмента в Беларуси

Заключение

Список использованных источников

Введение

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления. Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто вступил на стезю менеджмента.

Создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой -- использования его лучших достижений в своей деятельности.

Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной "управленческой цивилизацией". Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико. Тем не менее, нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.

Мировой опыт формирования моделей менеджмента свидетельствует о том, что механическое перенесение моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно.

При создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.

В работе проводится анализ американской системы управления. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей на сегодняшний день.

Цель курсовой работы - на основании литературных источников изучить американскую систему менеджмента, его сущность, позитивный опыт, возможность его использования в Беларуси.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

- изучение сущности и основных черт американской системы менеджмента;

- анализ современных концепций американской системы менеджмента;

- выявление проблем и возможностей использования американского менеджмента в Беларуси.

1. Сущность и основные черты американской системы менеджмента

1.1 Теоретико-методологические истоки формирования современного американского менеджмента

Во многих книгах, учебниках, по телевидению мелькает словосочетание "американский менеджмент". Такое ощущение, что это стало каким-то штампом, и не всегда люди понимают, что имеют в виду, когда его употребляют. Это действительно явление, которое практически в течение всего ХХ века сопровождает развитие производительных сил Америки и наверняка целого ряда стран, которые воспринимают концепции, методы, формы, приемы, технику, технологию американского менеджмента. Тут очень важно то, что Америка просто раньше начала.

Первая школа бизнеса в Америке была открыта в 1881 году. Первый учебник по управлению появился в 1910 году. Первая консультативная фирма по управлению была создана в 1914 году. Первый крупномасштабный эксперимент, который положил начало многим исследованиям в области человеческого фактора, был проведен в начале 30-х гг. и т.д.

Несмотря на исследования в области "человеческих отношений", которые с середины 20-х годов определяли концепцию "нового патернализма" Элтона Мэйо, сфера действия этого фактора в управлении считается наиболее слабым местом. По мнению других ученых - Р. Уотермена, Н. Тичи и М.А. Деванны, необходимость изменений организационной структуры, процессов принятия решений и контроля до некоторой степени противоречат традиционно сложившейся модели американского управления. Американские компании, несмотря на необходимость повышать конкурентоспособность, очень неохотно шли на организационные изменения и проведение глубоких реформ.

Предпосылками и источниками формирования менеджмента как управления особого рода являются: индустриальный способ организации производства; развитие рыночных отношений, основными элементами которых являются спрос, предложение и цена.

Для систематизации этапов развития науки управления первоначально использовался исторический подход с применением хронологического принципа. Американские ученые Г. Кунц и С. О'Доннел разработали более подробную классификацию подходов. Однако эта работа не дала желаемых результатов.

На протяжении всей истории развития менеджмента ученые и исследователи управленческих проблем предпринимали попытки разработать универсальную классификацию школ менеджмента. Предложенные ими классификации носят, в известной мере, условный характер. Это объясняется тем, что практически невозможно отразить все оттенки различных взглядов и позиций, трудно найти один универсальный принцип, который следует положить в основу классификации.

Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 20-30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Постепенно сложилось понимание того, что для выживания производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями.

Потребность разработки новых методологических подходов непосредственно связана с бурным развитием бизнеса, ускорением научно-технического прогресса.

Все вышеуказанные школы внесли значительный вклад в развитие науки об управлении [21, c. 158].

Методы управления американскими компаниями теснейшим образом связаны с развитием самого управления. С 50-х годов основное направление анализа касалось эффективности работы организаций. В последние два десятилетия внимание руководителей зарубежных организаций было сконцентрировано на развитии методов управления, что нашло отражение в многочисленных публикациях. Рассматривались также наиболее актуальные вопросы развития самих организаций, эффективности, прогнозирования на перспективу.

Большое значение придавалось вопросам развития систем управления, организационной структуры и планирования в самих компаниях, использования широких структурных решений, совершенствования коммуникаций, возможности делегирования части полномочий руководителей и т.д. Кроме того, большое внимание уделялось проблемам улучшения психологического климата в организациях, межличностных и межгрупповых отношений, включающих повышение доверия внутри рабочих групп и между руководителями и исполнителями. Все это приводило к успешной деятельности организаций.

Существенное значение приобрело совершенствование стилей руководства и связанное с ним применение психологических переменных, к которым, в частности, относили развитие способов мышления руководителей, их управленческих способностей и навыков, управление своим рабочим временем, представляющим определенную ценность для организации, а также совершенствование работы организации в целом и ее отдельных частей.

Развитие американских методов управления на протяжении последних трех десятилетий не было ровным. Так, в конце 70-х годов в США начался серьезный спад производительности труда, который продолжался до 1981 года. При этом существенно снизилась доля американского экспорта на мировом рынке. По данным М. Мескона, с 1979 по 1981 годы США отстали по темпам роста производительности труда от многих партнеров и конкурентов, в то время как рост производительности труда в Японии на протяжении 80-х годов превышал показатель общемирового уровня.

Американские потребители охотнее покупали японские автомобили и электронику, но не по причине того, что они были дешевле американских, а потому, что они обладали лучшим качеством. В этот период американские менеджеры всеми силами старались раскрыть секреты японского управления и, в частности, роста производительности труда.

По мнению ученых, требовалась серьезная перестройка сложившихся систем управления. Отдельно взятые меры не могли принести значительный эффект или запаздывали, что снижало их практическое действие.

Реформы, которые представляет собой глубокие качественные изменения в организациях, требовали длительной и тщательной подготовки и ни в коем случае не являлись одноразовым мероприятием. Естественно, руководители компаний понимали это и поэтому не начинали серьезную перестройку, поскольку она могла затронуть все аспекты ведения бизнеса. Вместе с тем нельзя сказать, что американские руководители не занимались практической работой, они осуществляли серьезные изменения организационной структуры. В 80-х годах они стали перенимать опыт японских компаний, организуя так называемые кружки качества. За небольшой период количество их достигло 300 тысяч. По сути, они представляют собой отдельные проблемные группы для решения частных производственных задач, основанные на специальных программах привлечения работников к процессу управления производством. В таких программах участвовало до 10% от общего количества работников компаний. В "кружки качества" привлекались работники низовых звеньев управления, поскольку суть их работы заключалась в совершенствовании только отдельных трудовых процессов производства. Из-за ориентации этих групп на мелкие локальные проблемы они не могли оказывать существенного воздействия на эффективность всей организации и ее управления. Вместе с тем при соблюдении определенных условий работники могли принимать некоторое участие в управлении, когда руководители определяли степень нужного влияния на решение проблем, связанных, например, с возникновением кризисных ситуаций, требующих немедленных действий и совместной работы. Опыт отдельно взятых компаний свидетельствует, что участие работников в управлении может быть вполне реальным [21, c. 202].

Внедрение новых методов управления американской экономикой теснейшим образом связано с использованием нововведений, которые могут определяться группами специалистов.

Постепенно США стали выходить из экономического кризиса. Появились разработки по улучшению управления по критерию производительности. Это явилось синонимом эффективного управления, который касается всех его функций, а также связующих процессов: принятия решений, коммуникации, осуществления лидерских функций внутри процесса управления. Указанные факторы в большой степени зависят от психологических и социально-психологических феноменов.

Касаясь вопроса развития американских методов управления, нельзя не отметить тенденции узкого профессионализма, которая касается не только специалистов, ученых, финансистов, но и других категорий работников. По данным Дж. Грейсона и К. О'Делл, "высшие руководители пятидесяти крупных американских компаний на протяжении всей своей карьеры выполняли не более двух качественно различающихся видов работ. Большинство американских фирм придерживаются "вертикальной модели" развития карьеры для руководителей и специалистов, которая предусматривает рост только по специальности.

1.2 Концепция Ф. Тейлора и его последователей

Начало исследований производств связано с именем Ф. Тейлора (1856--1915). Результаты его исследований обобщены в ряде работ, среди которых наиболее крупными являются: "Управление фабрикой" (1903 г.), "Принципы научного управления" (1911), "Показания перед специальной комиссией Конгресса" (1912 г.). Тейлором выполнен ряд исследований по вопросам техники и технологии производства, а также были выдвинуты прогрессивные идеи и положения, внесшие вклад в развитие крупного, научно организованного общественного производства. Выдвигая главной целью, максимальное увеличение производительности труда, Ф. Тейлор предлагал конкретные решения. Эти решения были направлены на рациональное использование труда рабочих и средств производства; введение строгого регламента на применение материалов и инструментов; стандартизацию инструментов, рабочих операций; точный учет рабочего времени. Он исследовал трудовые операции путем разложения их на составные элементы и, проводя хронометраж рабочего времени, устанавливал контроль за каждой операцией и т.д. Система Ф. Тейлора предполагала новые роли как для управляющего персонала, так и для рабочих, выдвигая идеи: более высокий выход продукции, более низкая себестоимость, более высокие зарплаты и гармония в отношениях между управляющим персоналом и рабочими [21, c. 58].

Основные исследования Ф. Тейлора связаны со сталелитейными компаниями и машиностроительными заводами. Ф. Тейлор предложил ряд мер, получивших название "изучение работы". Для исследования трудовых приемов Ф. Тейлор привлекал квалифицированных рабочих, детально знавших эти приемы. Анализируя движения отдельных работников, Ф. Тейлор разбил каждое их движение на элементарные составные части и с помощью хронометража добился создания "идеальных методов работы", основанных на совершенствовании лучших элементов трудового процесса различных рабочих. Ф. Тейлор считал необходимым устранение всех "ошибочных", "медленных" и "бесполезных" движений. Он разработал оптимальные методы работы, Ф. Тейлор старался научно определить "лучший метод" выполнения каждой работы в самое короткое время. На машиностроительных предприятиях, где проводились эксперименты Ф. Тейлора, производительность труда возрастала за три года в два раза. Проблему внедрения наиболее совершенных методов работы Ф. Тейлор увязывал со стандартизацией инструментов, с учетом особенностей конкретных видов работы.

Идеи Ф. Тейлора способствовали усовершенствованию организации работы мастеров и бригадиров. В результате своих исследований Ф. Тейлор обосновал необходимость разделения труда непосредственно в сфере управления. По его рекомендации планирование было выделено в самостоятельную функцию управления. Ф. Тейлор предложил заранее планировать методы работы и всю производственную деятельность предприятия в целом. В исследованиях Ф. Тейлора содержится разработка различных систем сдельной оплаты труда в соответствии с научно обоснованными методами нормирования труда. Система Ф. Тейлора получила широкое распространение в начале XX века.

В 1920-1930 гг. последователями Ф. Тейлора стали Г. Гантт, Ф. Гилберт, Лилиан Гилберт. Американский инженер Г. Гантт в 1906г. работал в честорской сталелитейной компании и был приглашен в 1908г. в компанию "Банкрофт", производившую хлопчатобумажные ткани, для консультаций по "трудовым проблемам". Основанием для такого приглашения было то, что Г. Гантт имел уже некоторый опыт в области консультирования по управлению. В период с 1904 по1908 гг. он реорганизовал несколько компаний, на предприятиях которых отделочные операции были сходны с применяемыми в "Банкрофт". Г. Гантт ввел систему Ф. Тейлора и предложил несколько механиков для помощи в обработке хлопчатобумажных тканей. Эту работу Г. Гантт проводил в "Сейлс Бличери". На фабрике "Банкрофт" Г. Гантт проработал около двух лет. За этот период он добился значительного прогресса, особенно в окрашивании набивных тканей, введя планирование и свою систему "норма--премия".

Определенный интерес представляет содержание отчета Г. Гантта, отмечающего следующее:

- порядок, в котором должна выполняться работа, определяться должна

- в офисе, а не красильщиком;

- точная запись лучшего метода крашения в любой оттенок должна храниться в офисе и более не должна зависеть от записной книжки красильщика или его памяти;

- необходимо систематически обучать красильщика;

- разработан метод снижения количества человек занятых в процессе окрашивания тканей до минимума;

- все красильщики и машинисты поощряются материально, когда следуют инструкциям, или, наоборот, не получают материального вознаграждения, когда они не делают этого.

Г. Гантт исследовал работу текстильщиц, которые складывали, упаковывали и маркировали готовую продукцию, и обнаружил, что эти секции предприятия создавали главные проблемы, обусловившие его приглашение в качестве консультанта. Он пришел к выводу, что этот участок работы перегружен рабочей силой и дезорганизован, хотя часто были сверхурочные работы. После проведенной им реорганизации была введена новая система движения продукции. Текстильщицы были переведены на сдельную систему оплаты труда. При этом произошло значительное сокращение рабочего дня (на 25-30%), увеличился выход продукции, а заработная плата выросла на 20-60%. Однако, проведенная реорганизация, привела к сокращению персонала, что вызывало сопротивление рабочих новшествам Г. Гантта.

Г. Гантт применял аналитические методы для исследования отдельных производственных операций. Он разрабатывал методы планирования последовательности производственных операций. Эти методы не потеряли свое значение и в современных условиях. Исследование системы "человек--машина" позволило Г. Гантту связать между собой организационный и мотивационный аспекты производства. Графики Г. Гантта нашли сегодня широкое применение в промышленности.

Супруги Гилберт показали, что основные элементы производственных операций не зависят от содержания выполняемой работы. Исследуя технологические операции, они разработали методику микроанализа движений рабочего, что положило начало научной организации труда на рабочих местах [24, c. 98].

1.3 Концепция Э. Мэйо и использование его положений в современном менеджменте

30-е годы постепенно набирает силу, а затем становится господствующим направление в социологии организаций -- "человеческие отношения", или "гуманистический вызов". Само название свидетельствует, что оно представляло собой альтернативу "классической теории". Основной вклад в развитие этого направления внесли Э. Мэйо, Д. Мак Грегор, А. Маслоу и др. Родоначальником этого направления считается Элтон Мэйо (1880-1948). Все началось со знаменитых Хоторнских экспериментов, проходивших в "Вестерн Электрик Компани" (близ Чикаго) в 1927-1932 гг.

В ходе пятилетних опытов ученые из Гарвардского университета доказали, что на производительность труда влияют не только и не столько технико-экономические, сколько социально психологические факторы.

Сторонники "классической" теории полагали, что эффективность управления определяется формальной структурой управления, координацией и детализированным контролем, строгим соблюдением дисциплины, величиной индивидуального вознаграждения, узкой специализацией задач, единоначалием, авторитарными методами управления, правильным подбором кадров и орудий труда, соответствием людей структуре. Их противники доказали обратное: эффективность управления определяется неформальной структурой и прежде всего -- малой группой, взаимодействием людей и общим контролем, самодисциплиной и возможностями творческого роста, коллективным вознаграждением, отказом от узкой специализации и единоначалия, демократическим стилем руководства, соответствием структуры людям, а не наоборот.

Ф. Ротлисбергер, коллега Э. Мэйо по Хоторнским экспериментам, считал, что промышленность -- в такой же степени социальный феномен, в какой и экономический. Индустриальная цивилизация не сможет выжить, если не выработает новое понимание роли человеческой мотивации и поведения людей в организации, отличное от предлагаемого "классической" теорией. Индустриальное общество, вторил ему Э. Мэйо, обезличивает людей, надо вернуть им самобытность, естественные обычаи и традиционные ценности. Это можно достичь, если перестроить производство под человека. Задача менеджмента состоит в том, чтобы огромные формальные структуры, этих бюрократических монстров, гоняющихся за материальной эффективностью, ограничить снизу и как-то обуздать неформальной организацией, построенной на принципах человеческой солидарности и гуманизма. американский менеджмент беларусь тейлор

Отличительные черты теории "человеческих отношений":

ѕ соединение формальной и неформальной структур власти;

ѕ узкая специализация;

ѕ широкое участие рядовых людей в управлении;

ѕ внедрение новых форм организации труда, которые повышают мотивацию и удовлетворенность работой;

ѕ преувеличение роли малой группы и солидарности.

Сторонники данного подхода, несмотря на различия между ними, были едины в одном: жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека. Отсюда -- поиск новых организационных структур, новых форм труда и новых методов мотивации работника. Наиболее активный поиск повели А. Маслоу, Д. Макгрегор, Ф. Херцберг, Р. Лайкерт. Иерархическая теория потребностей А. Маслоу открыла новую страницу в изучении мотивации и поведения людей в организации [25, c. 158].

1.4 Концепция Ч. Барнарда и её вклад в формирование американского менеджмента

Посвященные управлению организациями теории Честера Барнарда являются довольно сложными, однако в них можно выделить некоторые ключевые темы, которые иллюстрируют его плодотворное влияние на развитие науки об управлении. Целью Ч. Барнарда было создание всеобъемлющей теории о базирующемся на кооперации поведении людей в формальных организациях, и теме "кооперации" принадлежит центральная роль в его работах. Он определял организацию как систему осуществления скоординированных действий, целью которых является предоставление индивидам возможности достичь таких результатов, которых они никогда бы не смогли добиться по одиночке.

Отсюда вытекали следующие функции менеджмента:

- определение целей организации с учетом изменяющихся требований внешней и внутренней среды (включая физические, биологические и социальные факторы), и формирование позволяющих решить поставленные задачи ценностей организации и ее внутренней культуры;

- создание системы коммуникаций, то есть иерархической и подотчетной структуры, а также систем для передачи информации -- как в вертикальном направлении, так и между всеми индивидами и подразделениями;

- разработка соответствующего набора стимулов для привлечения и удержания персонала, а также для обеспечения его приверженности общей цели.

Организация является динамической социальной системой, в которой одновременно могут происходить как формальные, так и неформальные процессы. Организация должна быть эффективной с точки зрения как общих (если это способствовало достижению ее общей цели), так и частных задач (если этим она удовлетворяла индивидуальные потребности своих членов). Эти два аспекта являются взаимодополняющими. Ч. Барнард прекрасно понимал, что при переговорах администрации и работников необходимо добиваться по меньшей мере равновесия в вопросах соотношения трудозатрат и вознаграждения. Его теория подчеркивала важность неденежных форм вознаграждения, а также более традиционных стимулов для привлечения, удержания и мотивации персонала. Он определял в качестве "администраторов" всех менеджеров, но в особенности всех руководителей подразделений, которые и образовывали административную команду. Ч. Барнард не рассматривал все задачи, выполняемые менеджерами как чисто "административные", к ним он относил лишь те, которые были необходимы для достижения ключевых целей. Ч. Барнард делал акцент на важности наличия лидеров и проводил различие между властью, обусловленной "положением" и властью, обусловленной "силой личности". Последний тип власти он определял, как способность лидера в процессе выполнения задач организации внушать людям чувство "подчиненности". Таким образом, основным качеством лидера является его умение добиваться принятия его требований ведОмыми им людьми. Более того, "лояльность" к организации оказывается основным условием совместных действий всех ее членов [21, c. 83].

Хотя теории Ч. Барнарда главным образом имели отношение к работающим в организациях индивидам, он сознательно развивал более широкую концепцию "заинтересованных групп", так как включал в число лиц, заинтересованных в достижении общей цели акционеров компании, потребителей, поставщиков и местных жителей. Его признание значения "неформальной" организации и ее связи с "формальной" представляет собой не только выпад против "классической" школы и попытку внедрения результатов хоуторнских экспериментов, но, что еще более важно, отражает его собственное ощущение реалий существования организации и дисфункциональных эффектов придания чрезмерного значения обоим ее формам. При рассмотрении процессов принятия решений и возникающих при этом сложностей Ч. Барнард выдвинул много новых идей, которые впоследствии были взяты на вооружение другими учеными. В число этих идей входят представление об "инкрементальном" принятии решений, признание важности "негативных", "не приводящих к решению" и "оппортунистических" процессов, используемых менеджерами в условиях получения ограниченной информации. Его понимание роли "интуиции" и "рационального" мышления в ходе принятия решений вновь получает все более широкое признание.

Интерес Ч. Барнарда к вопросам обучения менеджеров был подкреплен его собственным опытом преподавания, который продемонстрировал, в какой мере обычное понимание задачи, выявленное у топ-менеджеров из разных областей управления, "неизменно начинало пропадать", когда конкретные практические проблемы выражались в терминах абстрактных теорий.

Идеи Честера Барнарда о роли менеджмента в крупных организациях во многом опередили свое время. Трудно себе представить, как бы развивалась научная литература по проблемам управления без оригинальных и проницательных выводов, сделанных в книге The Function of the Executive и выраженного в ней целостного представления о задачах организации и о взаимосвязях между формальными и неформальными системами. Ч. Барнард был первым, кто обратил самое пристальное внимание на роль высшего руководства крупной организации и поставил вопрос о том, для чего оно существует. Он не только усвоил достижения современных ему ученых в "классической теории", "научном менеджменте" или "теории человеческих отношений", но и обеспечил им дальнейшее развитие. Практический опыт Ч. Барнарда дополнил и подкрепил фактами его теоретические исследования и обеспечил признание его идей как учеными, так и действующими менеджерами. Все это отражает способ, которым исследователь достиг устойчивого равновесия между "жестким" и "мягким" подходами к организациям, между "наукой" менеджмента и "искусством" организационной деятельности и объясняет причины создания его собственной метафоры составляющих процесса управления организацией как "определения структуры симфонии, искусства ее сочинения и мастерства ее исполнения".

2. Современные концепции американской системы менеджмента

2.1 Питер Друкер и его научно-практическое наследие

Питер Фердинанд Друкер - знаменитый писатель, консультант и теоретик в области менеджмента. К его консультациям обращались руководители крупнейших мировых корпораций, некоммерческих организаций, правительственных структур. Друкер написал 31 книгу, которые были переведены на более чем два десятка языков. Тринадцать из них посвящены экономике, политике, общественной жизни, а пятнадцать книг - менеджменту. Также он издал две повести и автобиографию, был соавтором книги по японской живописи.

Главным вкладом ученого является систематизация знаний по проблемам управления и выделение менеджмента в отдельную науку. Современное общество сегодня из индустриального превращается в "общество управляющих", поскольку именно эта категория работников выходит на первостепенные позиции. Именно феноменом менеджмента можно объяснить, почему на предприятиях все больше и больше используется труд высококвалифицированных работников. Ни одно общество, ни одна социальная система прежде не могли себе позволить этого. И именно управление в состоянии использовать постоянно углубляющееся разделение труда, объединить работников разных специальностей и привести их к достижению общих целей. Роль управления в том и состоит, чтобы превратить знание и образованность в непосредственную производительную силу общества, в то, что называется истинным капиталом любой экономики. Почти 150 лет тому назад понятие "менеджмент", сама наука управления были неизвестны. С тех пор, согласно Друкеру, управление радикально изменило всю систему социально-экономических отношений в высокоразвитых странах мира. В своих работах Друкер прослеживает весь путь этой трансформации, показывая, как управление создало мировую экономику, установило новый экономический порядок. Он останавливается на анализе тех проблем, с которыми сталкиваются и встретятся в будущем управляющие развивающихся и развитых стран, делая акцент на тех принципах управления, которые помогут управляющим создавать преуспевающие предприятия по всему миру.

Главным вкладом Питера Друкера в современную теорию менеджмента является то, что он смог собрать и систематизировать знания многих ученых о проблемах управления, выделив его тем самым в отдельную науку. Безусловно, огромную роль играют и собственные разработки ученого, он обладал потрясающим даром формулировать идеи, которые потом становились постулатами менеджмента, связанные с конкретизацией и объяснением процессов, происходящих в организации на пути к совершенствованию ее структуры, производительности и удовлетворению потребностей потребителей. Учитывая то, что сегодня национальные природно-климатические богатства все более утрачивают свое былое значение и для экономического роста, и для культурного развития любой страны, после прочтения работ Друкера начинаешь лучше понимать не просто важность фактора управления в современном обществе, но и превращение его в главный, решающий фактор прогресса человеческой цивилизации.

По Друкеру можно выделить следующие принципы управление:

1. Управление - неотъемлемая часть человеческого бытия. Без него невозможна никакая совместная деятельность людей. Управление позволяет сделать сильные стороны людей эффективными, а слабости - не имеющими значения.

2. Управление глубоко вошло в культуру любой страны. И здесь большое значение имеет обратная связь: воздействие культурных и исторических традиций на управление.

3. Задача управления - установить в организации такую систему ясных и простых целей и ценностей, которая сделала бы всех работников союзниками в их достижении.

4. В задачу управления также входит: предоставление предприятию и каждому его работнику возможности расти и развиваться. Непрерывные подготовки и переподготовки должны войти в плоть и кровь любой организации на всех уровнях.

5. Выполнение работы каждым сотрудником должно базироваться на личной ответственности за порученное дело. Каждый должен четко представлять свои обязанности и иметь возможность оценивать свой личный вклад в общее дело.

6. От управления также зависит контроль за всеми параметрами деятельности организации.

7. Наконец, всегда нужно помнить, что главный конечный результат деятельности предприятия - удовлетворение потребителя [12, c. 34].

2.2 И. Ансофф и его вклад в развитие американской системы менеджмента

В начале 1970-х годов американский ученый Игорь Ансофф выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления. Промышленную организацию он рассматривает как некоторую систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и внешней средой (рынки сбыта, конкуренты, правительство и др.).

Исходя из этого, выделяется два исторически сложившихся подхода к формированию организационных структур. Первый из них - структурный подход - был характерен для периода до второй мировой войны. Основной упор в нем был сделан на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. В своей основе подход являлся статическим, так как не учитывал динамики изменения организационных структур под воздействием внешних факторов. Второй, динамический подход получил наиболее широкое распространение в послевоенный период. Основное внимание в нем сосредоточивается на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов.

В рамках этого подхода анализ управленческих проблем осуществляется в два этапа. На первом -- рассматривается фирма в условиях стабильных внешних связей (статический аспект). Организационные проблемы, возникающие при этом, носят оперативный характер. На втором этапе изучается влияние на организацию изменений внешней среды (динамический аспект). Организационные проблемы, возникающие в связи с этим, Ансофф называет стратегическими.

Ансофф считает, что основная задача высшего руководства современной фирмы - решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Одним из основных тезисов динамического подхода является существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией -- с другой. Эта взаимосвязь была прослежена А. Чандлером в его книге "Стратегия и структура" на примерах из истории американских компаний. Чандлер показывает, что изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее к изменению ее организационных характеристик и в конечном счете к преобразованию структуры.

В условиях относительно постоянных внешних связей основной стратегией фирм было снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Как показала практика, наиболее эффективной в этих условиях была функциональная структура, которая достигла своего расцвета в 1910-20-е годы. Увеличение размера компаний и выход на несколько рынков с различными продуктами в одно и то же время привели к образованию отделений. Результатом явилась дивизиональная структура, широко распространенная в американских компаниях в годы до второй мировой войны. Ансофф рассматривает этот вид организационной структуры как "функциональную структуру, повторенную несколько раз". Образование в послевоенные годы многонациональных компаний привело к необходимости приблизить службы маркетинга к национальным рынкам, на которых действует фирма. Произошло ее разделение и образование филиалов в разных странах. Ансофф называет такую структуру фирмы многонациональной структурой, матрицей типа "отделение--страна"

С увеличением числа нововведений и сокращением жизненного цикла изделий усиливаются взаимосвязи между функциями в цепочке "НИОКР--производство--распределение--маркетинг". Динамическому окружению больше соответствует организация типа "проект-функция". В этой модели фирмы наряду с временными проектными группами существуют функциональные службы, которые осуществляют методическую координацию. Наличие постоянных функциональных служб придает стабильность всей структуре.

Ансофф считает, что идея матрицы является одной из основных в современной науке о формировании организационных структур. Поведение современных фирм можно структуризовать по трем направлениям, т.е. выделить три основные стратегии: достижение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области нововведений. В зависимости оттого, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Использование нескольких стратегий требует образования матриц различных типов либо разумного сочетания разных видов структур в пределах одной компании. Одна из последних форм многонациональной структуры -- матрица типа "продукт--рынок", в которой делается попытка сочетать рыночную политику с разработкой стратегии фирмы.

Рассмотрев эволюцию организационных структур, Ансофф выделяет основные тенденции в их развитии. Основной тенденцией можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация является сложной совокупностью большого числа взаимосвязанных элементов. Большой набор указанных элементов представляет собой организационный потенциал. Изменение одного из перечисленных элементов не означает еще изменения организации. Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей, с управляющих. Затем следуют изменение системы ценностей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов.

Считается, что основу организационного потенциала составляет так называемая культура организации (совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур). Эта часть организационного потенциала подвержена наиболее сильному воздействию со стороны выбранной стратегии фирмы (рисунок 2.1). Выделяются случаи, когда небольшое изменение стратегии может потребовать радикальной перестройки культуры организации (переход S1C1 -> S3C3) и когда изменение стратегии практически не требует изменения культуры организации, а следовательно, организационного потенциала (переход S1C1 -> S2C2). Однако чаще всего изменения стратегии связаны с определенными изменениями организационного потенциала (переход S1C1 -> S4C4). Сам же характер перехода существенно зависит от конкретных условий.

В рамках рассматриваемой теории выявляется влияние жизненного цикла изделия на стратегию изменения организационного потенциала. Так, если продукт является нововведением, то изменение организационного потенциала должно описываться кривой 3, а если продукт близок к фазе морального устаревания -- кривой 2.

Изложенная выше теория применима лишь к организациям, чутко реагирующим на все изменения внешней среды. Для каждого конкретного случая должна устанавливаться оптимальная частота организационных перестроек.

Сам процесс изменения определяется внешними условиями. Проведены эксперименты, когда в организации заранее отрабатывается несколько возможных структур управления и в зависимости от условий выбирается один из вариантов. Причем выбор того или иного варианта может осуществляться на ЭВМ с помощью формальных методов.

Рисунок 2.1 - Разные стратегии изменения организации

Составлено автором

Модель управления фирмой (таблица 2.1) показывает, что в зависимости от внешних условий и характера решаемых проблем ее высшее руководство должно концентрировать внимание на вполне определенных моментах, указанных в матрице.

Таблица 2.1 - Модель высшего руководства фирмой

	Устойчивые внешние условия (оперативные проблемы)	Изменчивые внешние условия (стратегические проблемы)
Вид деятельности	Получение прибыли (реализация потенциала)	Создание стратегического потенциала
Внешний	Реализация рыночной стратегии	Разработка стратегического потенциала (1)
Внутренний	Экономичность использования ресурсов	Разработка организационного потенциала (2)

Составлено автором

К наиболее важным из полученных ученым теоретических результатов относятся разработка и проверка стратегической парадигмы возможного успеха, объясняющей кажущиеся противоречия между различными исследовательскими подходами к проблемам стратегического управления и позволяющей объединить полученные ими результаты в единое целое. Его наиболее важным практическим вкладом стало создание процедуры стратегического управления в реальном времени, помогающей менеджерам оптимизировать долгосрочную прибыльность фирм в условиях турбулентной внешней среды.

3. Проблемы и возможности использования американского менеджмента в Беларуси

Специфика белорусского менеджмента исследована крайне слабо. Даже с имеющимся, очень ограниченным числом публикаций, дело обстоит совсем непросто. Если мы вернемся к началу 1990-х годов, то вспомним, как были проведены соответствующие исследования и опубликовали их результаты. Вывод, которые следует из них, очень прост: белорусские менеджеры сильно отличаются от американских. Однако дальше этой констатации дело не движется: вопрос, что можно и нужно делать с белорусским менеджментом сейчас, сегодня, имея в виду цели нашего общества и страны, остается без ответа.

Когда Геерт Хофстеде издал свою знаменитую книгу "Последствия культуры", где изложил теорию четырех базовых измерений культуры (дистанция власти, избежание неопределенности, доминанта мужского или женского начала и соотношение коллективизма и индивидуализма), ему задали простой вопрос: насколько выделение именно этих универсальных критериев обусловлено принадлежностью исследователя к европейской культуре? Тогда Хофстеде провел другое исследование, меньшего масштаба, а для разработки его инструментария привлек китайского коллегу, представителя конфуцианской культуры. И они пришли к тем же выводам, только количество этих фундаментальных измерений культуры дополнилось еще одним -- долгосрочностью/краткосрочностью ориентации культуры. Разумеется, если бы Хофстеде взял в соавторы не китайца, а мусульманина, это пятое измерение могло было быть другим. Здесь есть серьезные методологические проблемы [12, c. 66].

Далее возникает проблема выборки. Как обеспечить ее репрезентативность для исследования белорусского менеджмента, если учитывать описанные нашими социологами региональные различия в системе базовых ценностей белорусского населения? Возможны ли здесь обобщения и вычисление средних величин, или областной уровень должен быть пределом исследования? Ответить на этот вопрос не просто.

И все-таки какие-то обобщения возможны, и я попытаюсь их сделать. Остановимся на основных проблемах белорусского менеджмента. Первая из них -- отсутствие навыков целеполагания. В советские годы значительная часть "красных директоров" сильно страдала от того, что находилась в матрице высокой размерности, где их регулировали партийные органы, органы безопасности, отраслевые министерства, местные органы власти, профсоюзы и т.д. С учетом того, сколько факторов советский директор должен был принимать во внимание, подобное управление нельзя назвать менеджментом. Когда эта система рухнула, оказалось, что многие совершенно не умеют пользоваться появившейся свободой, формулировать задачи и делать выбор.

Специалисты по стратегическому менеджменту традиционно считают целеполагание рациональным, но мне так не кажется: по-моему, во многом оно иррационально. На каком механизме оно основано, как можно этому научить? Если вы решили создать компанию, например, производящую микрофоны, то навыки, приобретенные в бизнес-школе, помогут вам сделать ее успешной, найти путь продвижения товара и оптимизации расходов - здесь действительно возможна цепочка вполне рациональных действий. Но как научиться выбирать между микрофонами, компьютерами и одеждой? Никакая бизнес-школа этому не научит.

Другая проблема связана со спецификой белорусского индивидуализма. Нас традиционно считают коллективистским обществом, и тому есть много оснований. Но масса примеров свидетельствует об обратном: русские легко образуют группы, но внутри группы демонстрируют весьма специфические индивидуалистичные формы поведения. На мой взгляд, это связано с нашей историей, с привычкой любого белоруса защищать свою личность от государства. Об этом, кстати, много говорили американские менеджеры, работавшие у нас в начале 1990-х годов. Тогда у них мало что получилось, потому что они рассчитывали именно на белорусский коллективизм.

Еще одна проблема, с которой сталкивается любой белорусский менеджер, -- дисперсия мотивационных схем.

В общем, белорусский менеджмент предлагает сегодня больше вопросов, чем ответов. Его особенности, которые часто интерпретируются как недостатки, с моей точки зрения, могут стать источниками определенных конкурентных преимуществ. Нужно только правильно ими воспользоваться. Мышление белорусского менеджмента нестандартизировано, и в этом его основное отличие от западного.

Однако те же особенности влекут за собой неприязнь белорусского менеджмента к простым задачам. Будучи профессиональным тренером, работающим с менеджерами, я всегда искренне завидую коллегам, которые имеют дело с американской аудиторией. Американский тренер задает своим ученикам вопрос: "Сколько будет дважды два?", и американцы с удовольствием отвечают: "Четыре!". Тренер говорит: "Молодцы, правильно, здорово. Вот на эту тему мы с вами и поговорим". В нашей аудитории эти приемы не срабатывают, на тот же вопрос будущие белорусские менеджеры отвечают гнетущим молчанием. Они смотрят на тренера как на полного идиота, и он сразу же теряет доверие своих учеников.

Белорусы на самом деле не любят работать с трюизмами. Следствием этого, правда, является то, что мы плохо производим простые вещи. Конвейер -- это слишком просто. Скучно все время закручивать одну и ту же гайку. Исследования социологов показывают, что белорусы, с одной стороны, умеют жить в условиях высокой неопределенности, а с другой - постоянно демонстрируют сильное желание эту неопределенность снизить. И здесь я возвращаюсь к корпоративным скандалам, о которых говорил вначале. Уровень неопределенности нашего существования только растет, скорость изменений постоянно увеличивается. Возникает вопрос: какая нация должна в конечном итоге получить конкурентные преимущества в условиях роста такой неопределенности и такой скорости изменения?

Мы прошли примерно десятилетие ученичества. Понятно, что собственную систему менеджмента строить было нельзя, пока мы не узнали в достаточной степени западную и японскую системы. Но время ученичества прошло, теперь мы знаем эти системы во многом не хуже, чем их создатели. При этом мы отчетливо понимаем нашу национальную специфику. И нам очень хочется соединить и то, и другое, а чтобы сделать это, нужны новые, систематические исследования белорусского менеджмента. К ним необходимо привлечь и иностранных ученых: нельзя повторять чужие ошибки, изучать самих себя и строить собственную модель изнутри. Поэтому белорусскому менеджменту необходима управляемая эволюция, основанная на отчетливом понимании того, какую его модель мы хотим построить в будущем.

Очевидно, часть белорусских менеджеров ориентирована на западные стандарты, а часть работает, так сказать, по старинке. В последнем случае, мне кажется, главным качеством менеджера считается умение работать с людьми: именно так всегда работали советские отделы кадров и партийные организации. Возможно, у этой своеобразной советской школы менеджмента не было заметных теоретиков, но отрицать ее существование нельзя. Если мы говорим об эволюции, можем ли мы каким-то образом использовать и этот опыт?

Искусство советских менеджеров было просто потрясающим. Они должны были решать тысячи задач; у них не было никакой стратегии, лишь фантастическое умение изворачиваться, достать материал, найти нужного человека. Сегодня на дворе другая эпоха, эти навыки уже не нужны, необходимо стратегическое планирование, надо понимать рынок, какое изделие запустить в производство. Три года назад все было иначе. Сейчас ситуация меняется на глазах. И когда я говорю о революции менеджеров, я имею в виду не какие-то болезненные процедуры, а всего лишь необходимость сосредоточиться на подготовке сотни тысяч новых молодых менеджеров.

Когда на предприятие приходит белорусский наемный менеджер, его основная задача, как правило, стать собственником -- законным или незаконным путем. И вся его стратегия определяется выбором между ними. Дополнительные трудности создает сама проблема собственности, во многих случаях нерешенная. В то же время очень распространен случай непонимания менеджмента со стороны собственников. Таким образом, западная модель развития бизнеса выглядит примерно так: предприниматель создает бизнес, затем его развивает, выводит на уровень, когда он становится привлекательным для многих людей, и осуществляет акционирование. После этого в большинстве случаев создатель компании, предприниматель, уходит от повседневного управления бизнесом, либо забирая значительную часть капитала и вкладывая его в новое дело, либо, в лучшем случае, оставаясь в совете директоров компании. В Белоруссии же собственники практически всегда остаются менеджерами, и в этом различии коренится едва ли не самая существенная проблема нашей экономики. Интересы и психология у предпринимателя, собственника и у менеджера совершенно разные: первые энергичны, ориентированы на быструю отдачу, готовы к риску, вторые должны обладать стратегическим мышлением, если хотите, усидчивостью и исполнительностью.

Белорусские предприниматели не могут перейти в другое качество, в первую очередь из-за неразвитости нашего фондового рынка: механизма превращения частной компании в публичную в Белорусского практически нет. И потому наши предприниматели вынуждено застревают в положении менеджеров, а их компании достигают определенного уровня и перестают развиваться, если не разрушаются, -- регулярное управление бизнесом собственникам не по плечу.

Для меня менеджер -- это человек, который владеет профессиональными знаниями, благодаря которым может лучше, чем предприниматель, выполнять определенные функции. Вопрос о разделении функций собственника и менеджера, на мой взгляд, возникает в двух случаях. Первый случай -- когда собственник знает, что менеджер лучше него может управлять персоналом, рынками рекламой, и нанимает его. Второй случай связан с институтом публичных компаний. В них, как мы знаем, несколько собственников, и без менеджера в такой ситуации обойтись практически невозможно. В Белоруссии большая часть предприятий приватизирована в качестве ОАО, т.е. публичных компаний, но по сути своей таковыми они не являются. По-настоящему публичных компаний у нас единицы.

С одной стороны, менеджмент действительно является разновидностью управленческой практики, возникшей, когда управление начало отделяться от собственности и когда появились крупные предприятия с новыми представлениями об эффективности. С другой стороны, менеджмент -- это наука, находящаяся в самом начале своего пути. На мой взгляд, гуманитарные науки находятся сейчас на доньютоновской стадии развития. Это в полной мере относится и к менеджменту: не думаю, что мы уже готовы сформулировать какие-то универсальные законы управления, но какой-то опыт уже накоплен и какие-то локальные модели изучены.

...