Анализ системы социальной мотивации персонала в практике закона развития предприятия ЗАО ТМ "Можайский"

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы законов, регламентирующих деятельность организации

1.1 Основополагающие законы организации

1.2 Концепции теорий мотивации персонала

1.3 Оценка эффективности программ социальной мотивации

Глава 2. Анализ системы социальной мотивации персонала в практике закона развития предприятия ЗАО ТМ «Можайский»

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Анализ управления трудовыми ресурсами предприятия

2.3 Система социальной мотивации сотрудников предприятия

Глава 3. Проект совершенствования системы социальной мотивации персонала в ЗАО ТМ Можайский»

3.1 Социальный пакет, как основа совершенствования системы социальной мотивации в ЗАО "Можайский"

3.2 Основные рекомендации в реализации проекта совершенствования системы социальной мотивации в ЗАО "Можайский"

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

персонал мотивация социальный проект

Несомненно, правильная мотивация сотрудника - залог успеха любой компании. При высоком уровне мотивации каждый сотрудник стремится улучшить свою работу на благо фирмы.

Регулярное усовершенствование методов и систем управления персоналом - залог успешности предприятия, его стабильного развития и прибыльности. Изменение концепции взаимодействия работников между собой и организации труда - не случайное требование. В мире все очень быстро меняется, включая качественные характеристики товаров и услуг, а также перечень этих товаров и услуг. Цель исследования: изучить социальную мотивацию законов организации.

Задачи исследования: определить основополагающие законы организации; рассмотреть концепции теорий мотивации персонала; ознакомиться с оценкой эффективности программ социальной мотивации; провести анализ системы социальной мотивации персонала в практике закона развития предприятия ЗАО ТМ «Можайский»: краткую характеристику организации, анализ управления трудовыми ресурсами предприятия, рассмотреть систему социальной мотивации сотрудников предприятия; - предложить проект совершенствования системы социальной мотивации персонала в ЗАО ТМ Можайский».

Объект исследования: управление организацией и ее трудовыми ресурсами. Предмет исследования: различные аспекты и процесс социальной мотивации законов организации.

Структура работы: работа состоит из введения, основной части из трех глав, заключения и списка литературы.



Глава 1. Теоретические основы законов, регламентирующих деятельность организации

1.1 Основополагающие законы организации

Законы организации являются отражением зависимостей, признанных большинством авторитетных ученых.

Среди этих законов выделяют основные, которые некоторые ученые подразделяют на основополагающие и законы второго уровня.

Большинство экономистов выделяет 8 основных законов организации:

1) закон синергии;

2) закон единства и противоположности организационных функций и процессов;

3) закон пропорциональности организации, ее структур и элементов;

4) закон композиции;

5) закон самосохранения;

6) закон информированности;

7) закон разнообразия;

8) закон развития.

Закон синергии показывает, что возможности системы значительно превышают сумму возможностей составляющих ее элементов, несмотря на потерю части самостоятельности скооперированными звеньями. В экономике кооперация является синонимом синергии. Синергетический эффект достигается за счет взаимопомощи структур организации, дополнения и усиления одной структуры другой. Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. -2008. - № 5. - С.106. Синергия проявляется во всех сферах жизни. Совместное действие нескольких факторов, при условии оптимального сочетания, всегда превышает сумму действий отдельных факторов.

Этот закон используется, например, в медицине для изготовления препаратов из нескольких составляющих. В итоге получается препарат синергетического действия.

Закон единства и противоположности организационных функций и процессов базируется на принципах одного из основных законов философии о единстве и борьбе противоположностей. Общий потенциал организации возрастает при достижении равновесия противоположных процессов за счет использования их положительных свойств. В экономике такими противоположностями являются планирование и саморегулирование, единоначалие и демократизация управления, специализация и универсализация, кооперирование и дифференциация, занятость и безработица, инфляция и дефляция, либерализация и государственное регулирование.

Закон пропорциональности организации, ее структур и элементов часто исследователи объединяют с законом композиции и называют законом композиции и пропорциональности. В нашем мире созданы условия для совместного существования всего существующего в нем. При этом слабое, не способное к эволюции, погибает, а сильное развивается и вливается во всеобщую гармонию. В экономике организация стремится создать такую композицию структур, которая в заданной пропорции создаст равновесие (гармонию). Этот закон используется во всех сферах деятельности организации.

Например, при комплектации трудового ресурса, как избыток, так и недостача в количественном и качественном отношении этого ресурса, создает дисгармонию. Оптимальный подбор факторов, влияющих на деятельность организации, в необходимой пропорции, обеспечивает равновесие организации. Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. -2008. - № 5. - С.107.

Закон самосохранения отражает стремление всего сущего к наиболее длительному существованию. В условиях рыночной экономики организация

стремится не только к длительному выживанию, но и к сохранению конкурентоспособности. Этому способствуют такие факторы, как внедрение инноваций, расширение ассортимента продукции и сфер деятельности, ресурсо- и энергосбережение, инвестиции в человеческий капитал и др. Самосохранение базируется на двух противоположных началах: стабильности и развитии.

Закон самосохранения математически можно выразить в следующем виде: сумма ресурсов, способствующих созидательной деятельности организации, должна превышать сумму внешних и внутренних ресурсов, разрушающих ее.

Закон информированности приобретает возрастающее значение в современной экономике. Этот закон утверждает, что самосохранение организации зависит от объема и достоверности имеющейся у нее информации о внутренней и внешней среде. Следует различать объективную и субъективную информацию. Субъективная информация не всегда является достоверной, так как она зависит от профессионализма и других особенностей информатора. Информация используется и вносит соответствующие коррективы в процессе применения других законов организации, способствуя эффективности их применения. Одним из важных видов информации является реклама, которая информирует потребителей о свойствах продукции и услуг организации, что способствует их реализации.

Закон разнообразия отражает способность организации сохранять устойчивость при непредвиденных изменениях внутренних и условий деятельности, находить адекватные ответы на возникающие при этом проблемы. Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. -2008. - № 5. - С.108.

Закон развития (онтогенеза) формулирует стремление системы к достижению максимального результата на каждом этапе жизненного цикла (становления, развития и угасания).

Развитие современной экономики носит ярко выраженный волнообразный

характер, при котором чередуются периоды спада и подъема.

Кризисы, происходящие при достижении низшей точки спада, больно ударяют по экономике всех стран в связи с глобализацией экономики.

Профессиональное использование основных законов организации, позволяющее построить гармоничную систему управления, является необходимым условием эффективной деятельности организации.

1.2 Концепции теорий мотивации персонала

Существует множество концепций теории мотивации персонала, они включают следующие современные теории мотивации - содержательные, процессуальные, мотивационная теория подкрепления и партисипативная теория мотивации.

Содержательные теории мотивации. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений или потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Другими словами, содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. В целом, содержательные теории мотивации опираются на психологическую науку. Верхоглазенко В. Мост между интересами / В. Верхоглазенко // Маркетолог.- 2009. - №1. - С. 23.

Теория мотивации Маслоу. Абрагам Гарольд Маслоу является автором самой основной содержательной теории мотивации.

Он выделил свою знаменитую "Иерархию потребностей". То есть Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что их можно разделить на пять основных категорий. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др.- М.: Вильямс, 2007. -- С.47.

При этом он своей знаменитой пирамидой хотел показать, что все потребности удовлетворяются индивидом в иерархическом порядке: от низших к высшим, то есть от основания пирамиды к ее вершине.

Теория мотивации Герцберга. Согласно теории мотивации Герцберга мотивирующие факторы можно подразделить на две большие категории - мотивирующие факторы (мотивация) и гигиенические факторы. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие факторы - с самим характером и сущностью работы.

Теория мотивационного процесса. Теория мотивационного процесса исходит из бихевиористской концепции мотивации, разработанной Кларком Халлом. (Hull, 1943, 1989). Халл проводил эксперименты над животными, доказывая свою концепцию, наз. бихевиоризм. Согласно этой концепции любое живое существо является "пассивной жертвой" окружающей реальности, а иногда у них появляются какие-то потребности, мотивы к поведению. А удовлетворение этих потребностей происходит через мотивационный процесс. Верхоглазенко В. Мост между интересами / В. Верхоглазенко // Маркетолог.- 2009. - №1. - С. 24.

Теория мотивации Зигмунда Фрейда.

Согласно теории мотивации Зигмунда Фрейда, на мотивацию человека оказывают влияние две противоречивые группы факторов, и поэтому поведение человека всегда противоречиво. Фрейд считал, что человек - это очень сложный механизм психологии, которым двигает бессознательное.

Теория мотивации и управления конфликтами Р. Бринкмана.

Теория мотивации и управления конфликтами Р. Бринкмана очень полезна для управления бизнесом, так как связывает очень важные составляющие любого успешного бизнеса - мотивацию людей и конфликтами.

Согласно теории мотивации Р. Бринкмана, мотивацией человека движет концентрация человека и его поведение. При этом он предложил представить эти мотивы в виде шкалы координат. На оси Х - линия концентрации, на оси Y - линия поведения.

Теория мотивации Дэвида Мак Клэлланда.

Теория мотивации Дэвида Мак Клэлланда также делает основной упор на потребности высших уровней. При этом он считал, что людям присущи три потребности: власти, достижения, аффилиации и избегания.

Процессуальные теории мотивации.

В процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории опираются на менеджмент. В процессуальных теориях мотивации не оспаривается существование потребностей, но доказывается, что поведение людей определяется не только ими. То есть в процессуальных теориях мотивации поведение личности зависит от его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Процессуальная теория мотивации - теория ожиданий.

Теория ожидания ассоциируется с работами Виктора Врума. Основное положение этой теории мотивации заключается в том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен быть уверен в том, что он получит результат. Чем больше уверенности, тем больше мотивация. Верхоглазенко В. Мост между интересами / В. Верхоглазенко // Маркетолог.- 2009. - №1. - С. 25.

Процессуальная теория мотивации - теория справедливости.

Теория справедливости по другому объясняет то, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей.

Согласно теории справедливости, человек в первую очередь смотрит на окружающих, как их вознаградили за то или иное действие. И сравнивает со своим вознаграждением, а затем делает выводы о том, как ему выполнять эту же работу. Если он считает свое вознаграждение несправедливым, то, соответственно и мотивация на выполнение этой работы снижается. И тогда необходимо мотивировать сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости уменьшить дисбаланс между вознаграждениями.

Процессуальная теория мотивации - теория дерева целей. Согласно этой теории, человек постоянно ставит себе новые и новые цели, как ветки на дереве. Большие и толстые ветки - это главные цели. Маленькие ответвления от них - это маленькие цели, достижение которых незначительно влияют на рост большой, толстой ветки. Но чем больше маленьких веток, тем подробнее план и точнее действия по его реализации. Сущность теории мотивации дерево целей в том, что величина усилий, которые человек готов приложить для достижения целей зависит от общего принципа SMART (конкретный, измеримый, достижимый, актуальный, ограниченный во времени).

Теория мотивации подкрепления.

В основе теории мотивации подкрепления лежит анализ взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствиями. То есть изменение поведения людей в процессе труда в результате правильного использования вознаграждений и наказаний (регулирования поведения).

Методы регулирования поведения основаны на так называемом законе эффекта, согласно которому работник стремится к повторению позитивно подкрепленного поведения и, наоборот, избегает вновь демонстрировать неподкрепленные действия. Выделяют четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание. Майбурд Е.М. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров/ Е.М. Майбурд - М.:ИНФРА - М, 2009. - С.98.

В большинстве исследований на тему подкрепления желаемого

отмечается, что скорость обучения(мотивации) работников во многом определяется графиком (т. е. частотой и интервалами) подкрепления. Выделяют пять типов графиков подкрепления: один - постоянного подкрепления и четыре - частичного. График постоянного подкрепления применяется в случае, если подкрепление носит постоянный характер, поощряться должно каждое проявление желаемого поведения. График частичного подкрепления применяется, когда поощрение происходит лишь в определенных случаях.

Выделяют четыре основных графика частичного подкрепления: с фиксированным интервалом, с фиксированным уровнем, с переменным интервалом и с переменным уровнем.

Партисипативная теория мотивации.

Партисипативная теория мотивации опирается на финансовое управление. Эта теория основания на мотиве участия работника в управлении компанией. При этом участие работника может проявляться в финансовой и управленческой формах.

Финансовая форма партисипативной теории мотивации:

премия,

сдельная оплата труда,

Европейская бонусная система (бонусы начисляются всей команде),

Американская бонусная система (бонусы за "стукачество").

Управленческая форма партисипативной теории мотивации.

Эта теория мотивации подразумевает три уровня участия работников в системе управления:

выдвижение предложений,

создание комитетов по предложению новых идей,

участие в принятии крупномасштабных глобальных решений. Майбурд Е.М. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров/ Е.М. Майбурд - М.:ИНФРА - М, 2009. - С.99.

1.3 Оценка эффективности программ социальной мотивации

Мотивация является процессом, который стимулирует персонал на определенное поведение. Понятие мотивации имеет множество определений.

Под программой мотивации понимается система мероприятий, которые выполняются в течение определенного промежутка времени и направлены стимулировать персонал к определенному поведению.

Социальная мотивация - это та мотивация, которая используется за счет общества. Она может быть выражена в двух составляющих: одобрение и порицание, со стороны общества. Общественное одобрение - это один из самых главных инструментов, с ее помощью руководитель может добиться отлично мотивированной команды. Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Волгин. - М.: Юнити, 2010. - С.84. К тому же особенность данного типа в том, что он может быть как материальным, так и не материальным. Здесь руководитель сможет выбрать необходимый для своей команды способ.

Что касается общественного порицания - это тоже определенный метод, только здесь социальная мотивация персонала выражается в негативных способах. Если руководитель будет использовать порицание, как инструмент управления командой, то должен быть очень осторожен, так как рискует потерять всю команду. Здесь всем процессом руководят не средства, и даже не руководитель, с его фантазией, здесь все построено на таком простом методе, как психологическая мотивация персонала. Все построено на психологии, каждый сотрудник хочет, чтобы его заметили, чтобы он был на виду, чтобы его знали. И также человек не хочет быть опозоренным (общественное порицание) со стороны общества, так что социальная мотивация является во многих случаях идеальным инструментом управления командой.

Социальная мотивация бывает разной и делится на виды. Бывает устная похвала, письмо по электронной почте, торжественная похвала и вручение

наград, доска почета, а также торжественный рассказ сотрудника о своем успехе. Эффективность работы любой организации зависит от ее сотрудников, их профессионализма и заинтересованности в конечном результате. Сегодня оценка мотивации персонала является действенной частью кадровой политики, позволяющей разработать систему мер, стимулирующих к повышению эффективности труда на каждом рабочем месте.

Чаще всего целью программы мотивации является повышение эффективности при сохранении необходимого уровня качества. При разработке программы мотивации персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности, имеющей важное практическое значение.

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Эффективность программы социальной мотивации определяется степенью достижения экономических и социальных целей. Экономические цели связаны с производственной деятельностью предприятия и отражается в экономических показателях и экономических критериях эффективности его функционирования. Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Волгин. - М.: Юнити, 2010. - С.95.

Социальные цели реализующую в виде выполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны, и значимость их может меняться в различные периоды времени. Цели определяют направление деятельности. Они характеризуют состояние, к которому следует стремиться на основе реализации конкретных стратегий.

Экономический подход требует анализа и выявления целей развития и

функционирования всех составных элементов конкретной социальной системы. Эффективное функционирование системы в целом возможно только при определенном сочетании ее целей с целями входящих в нее подсистем. Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С. В. Иванова - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - С.33.

Объективные цели системы могут не только не совпадать, но и конфликтовать с целями подсистем, а также с целями отдельных работников.

Именно эти «скрытые» цели фактически управляют деятельностью трудового коллектива, что приводит совершенно к иным, чем планировалось, результатам. Эффективное функционирование конкретной подсистемы (цеха, участка, бригады) в рамках общей цели возможно только на основе устранения подобных «скрытых» целей. Социально-экономический механизм управления

поведением объекта должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и

поведения в процессе труда в соответствии с общими целями управленческой системы. Чтобы социальную эффективность программы социальной мотивации можно было рассматривать как достигаемую цель, необходимо найти способ измерения потребностей и интересов. Ввиду многообразия компонентов, из которых складывается социальная эффективность, необходимо найти обобщающий индикатор, с помощью которого можно было бы описать и оценить потребности сотрудников, удовлетворенность работой.

Удовлетворенность работой может быть различна в зависимости от того, как организованы производственные, экономические, социальные и мотивационные процессы. Различная степень удовлетворенности отражает и различную степень достижения социальных целей системы.

Поэтому критерием качества принятия решения, которой соизмерял бы экономическую и социальную эффективность мотивации, можно считать степень достижения цели.

При достижении экономической и социальной эффективности должен быть сохранен баланс интересов. Он считается достигнутым только тогда, когда заинтересованные стороны признают приемлемым компромиссное решение.

С точки зрения мотивационного воздействия на индивиды различные факторы, влияющие на производительность и эффективность труда, могут быть сведены к трем главным: работоспособность (возможности индивида), готовность к работе и условия труда. Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С. В. Иванова - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - С.35.

Эффективность процесса управления трудовой мотивацией определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической

оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т.д. Факторы повышения эффективности самого процесса управления, не могут не сказаться па результатах хозяйственной деятельности организации.

Расчет социально-экономической эффективности системы мотивации представлен в приложении 1. Ладанов И. Д. Мотивационный климат организации // Управление персоналом. - 1998.-№9.- С.49.

Социально-экономическая эффективность систем мотивации

может подтверждаться и весьма косвенными показателями, такими как:

неуклонное повышение образовательного уровня; увеличение вклада в развитие предприятия; повышение значимости в коллективе, признания и уважения; повышение жизненного уровня, интенсивности и качества труда; принятие самостоятельных решений.

Итак, законы организации являются отражением зависимостей, признанных большинством авторитетных ученых.

Среди этих законов выделяют основные, которые некоторые ученые подразделяют на основополагающие и законы второго уровня.

Существует множество концепций теории мотивации персонала, они включают следующие современные теории мотивации - содержательные, процессуальные, мотивационная теория подкрепления и партисипативная теория мотивации.

Социальная мотивация - это та мотивация, которая используется за счет общества. Она может быть выражена в двух составляющих: одобрение и порицание, со стороны общества. Эффективность программы социальной мотивации определяется степенью достижения экономических и социальных целей.



Глава 2. Анализ системы социальной мотивации персонала в практике закона развития предприятия ЗАО ТМ «Можайский»

2.1 Краткая характеристика организации

Фирма ЗАО "Можайский" зарегистрирована 31 декабря 1993 года. Приступая к изучению характеристики ЗАО "Можайский", необходимо рассмотреть цели и виды его деятельности.

Целью создания Общества является извлечение прибыли.

Исходя из цели деятельности, предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

Производство цельномолочной продукции (Основной вид деятельности): производство пищевых продуктов, включая напитки.

Переработка молока и производство сыра. (Дополнительный вид деятельности)

Производство коровьего масла (Дополнительный вид деятельности)

Осуществление оптовой и розничной торговли.

Исполнительным органом ЗАО "Можайский" является Генеральный директор, который осуществляет руководство текущей деятельностью Общества.

Вся система управления включает, в свою очередь, различные части управления - отделы, которые являются важными составляющими.

На предприятии функционирует финансовый отдел, отдел кадров, торгово-коммерческий отдел, отдел общественного питания, автотранспортное подразделение, производственно-техническое подразделение и бухгалтерия.

В свою очередь отделы специализированы на выполнении определенных функций управления.

Организационная структура предприятия ЗАО "Можайский" представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура ЗАО "Можайский"

К компетенции Генерального директора ЗАО "Можайский" относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров ЗАО "Можайский". Генеральный директор подотчетен Совету директоров и Общему собранию акционеров ЗАО "Можайский". Порядок проведения Общего собрания акционеров Общества регулируется законодательством Российской Федерации и Уставом ЗАО "Можайский".

Основными задачами корпоративной социальной политики являются оптимизация возрастного и кадрового состава персонала, поддержание и восстановление здоровья и его работоспособности, оказание материальной помощи в сложных жизненных ситуациях, формирование корпоративной культуры, а также поддержание позитивного имиджа.



2.2 Анализ управления трудовыми ресурсами предприятия

На современном этапе к главным задачам стратегического управления трудовыми ресурсами ЗАО "Можайский" можно отнести:

1) обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с её стратегией;

2) формирование внутренней среды предприятия таким образом, чтобы внутриорганизационная культура, ценностные ориентиры, приоритеты в потребностях создавали условия и стимулировали воспроизводство и развитие персонала.

Состав персонала ЗАО "Можайский" по полу представлен в таблице 1.

Таблица 1.

Состав персонала ЗАО "Можайский" по полу, в %

	2011г.	2012г.	2013г.	2014г.
мужчины	80	76	72	68
женщины	20	24	28	32
итого	100	100	100	100

Таким образом, за исследуемый период сокращается численность работающих мужчин при возрастании числа женщин. Сравнение 2014 года и 2011 нам показывает, что в динамике за четыре года численность мужчин сократилась на 12% на фоне увеличения численности женщин на 12%.

Диаграмма 1. Возрастная структура персонала, %

В возрастной структуре персонала (Диаграмма 1) прослеживаются негативные тенденции, поскольку наибольший удельный вес приходится на категорию работников в возрасте старше 50 лет - при приблизительно равных долях категорий работников 40-50 лет и 30-40 лет. Самый меньший принадлежит категории персонала до 30 лет: свыше 50 лет - 31%, 40-50 лет - 23%, 30-40 лет - 24%, до 30 - 22%.

Изменения, происходящие в образовательном уровне персонала ЗАО "Можайский", носят более позитивную направленность (таблица 2, диаграмма 2).

Таблица 2. Изменения, происходящие в образовательном уровне персонала ЗАО "Можайский"

Образование работников	2011г.	2012г.	2013г.	2014г.
Высшее профессиональное	40	42	46	48
Начальное/ среднее профессиональное	40	40	43	46
Общее среднее, не имеющих профессионального образования	20	18	11	6

Диаграмма 2. Изменения, происходящие в образовательном уровне персонала ЗАО "Можайский"

Таким образом, численность работников, не имеющих профессионального образования, сократилась на 14%.Численность работающих, имеющих начальное/среднее профессиональное образование, за период 2011- 2014 гг. увеличилась на 6% при снижении численности работников, имеющих высшее профессиональное образование, на 8%. За последнее время на предприятии полностью сформирован основной состав инженерно - технических работников, отработавших 10-15 лет и имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, некоторые из них начинали трудиться на рабочих должностях, прошли все ступени роста и сейчас возглавляют основные службы. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

Отбор и расстановка кадров осуществляются жестко в соответствии с требованиями штатного расписания, при необходимости - с привлечением сезонных работников. Предприятие обеспечено управленческими кадрами.

В случае увольнения или очередного отпуска рассматривается возможность замещения или совмещения - до тех пор, пока не будет найден подходящий работник. Хорошо развито оперативное управление, сопровождающееся наличием производственной документации, в которой отражаются нормы, нормативы, объёмы производства и прочая информация, позволяющая планировать и контролировать технологические процессы.

Регулярно проводятся производственные совещания и планёрки.

Существующая стратегия управления трудовыми ресурсами ЗАО "Можайский" отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

Основным направлением развития кадровой стратегии является усиление работы в области повышения квалификации рабочих основного производства, обусловленное вводом в эксплуатацию нового технологического оборудования и автоматизацией производства.

Кадровая стратегия ЗАО "Можайский" учитывает:

- планирование общей потребности в трудовых ресурсах;

- набор рабочих кадров соответствующих профессии и квалификации;

- профориентацию рабочих кадров и развитие у работников понимания того, что ожидает от них фирма;

- усиление мотивации персонала, улучшение производственной культуры, а также ужесточение требований производственной санитарии;

- повышение квалификации;

- оценку трудовой деятельности.

Желание более эффективно работать также обеспечивает социальная политика. Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно - курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путёвок.

Главной целью кадровой стратегии ЗАО "Можайский" является - обеспечение трудового коллектива нормальными условиями труда и оптимальным уровнем занятости.

Задачи, которые решаются в рамках достижения поставленной цели:

- обновление кадрового состава (сокращение доли работников в возрасте старше 50, увеличение доли работников в категории до 30 лет);

- повышение уровня образования работников;

- рост мотивации труда работников за счёт обеспечения должного

материального вознаграждения при достижении производственных целей, роста средней заработной платы.

Руководство ЗАО "Можайский", понимая значимость «человеческих ресурсов» в коммерческом успехе Общества, стремится поддерживать такие формы и методы работы с персоналом, в том числе и в области социальной политики, которые направлены на обеспечение стабильности персонала и позитивное развитие кадрового потенциала Общества.

В целом можно сделать следующий вывод: обеспеченность организации квалифицированным персоналом на ЗАО "Можайский" соответствует потребностям организации. Размеры, структура и качество трудовых ресурсов, обеспеченность ими и их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для работы предприятия.

2.3 Система социальной мотивации сотрудников предприятия

Методы мотивации персонала являются своеобразными инструментами в ходе процесса руководства деятельностью организации. В ЗАО "Можайский" с» стремятся как можно шире использовать эти инструменты. Особое внимание руководство ЗАО "Можайский" уделяет социально- психологическим методам управления. В целях повышения материальной заинтересованности рабочих в конечных результатах работы подразделений и предприятия, роста производительности труда, улучшения качества продукции, а так же укрепления трудовой и технологической 3 дисциплины на предприятии действует Положение о премировании по итогам работы за квартал работников ЗАО "Можайский". В ЗАО "Можайский" проводится работа по улучшению условий труда и быта работающих, по охране здоровья работников и повышению безопасности труда, путем выполнения мероприятий, предусмотренных утвержденным в Обществе Планом мероприятий по улучшению и оздоровлению условий труда.

С целью выявления особенности мотивационной сферы персонала ЗАО

"Можайский" был проведен выборочный опрос. Вопросы и результаты опроса в приложении 2.

Диаграмма 4. На что Вы ориентируетесь в своей профессиональной деятельности?

По данным опроса в своей профессиональной деятельности сотрудники ЗАО "Можайский" ориентированы на (Диаграмма 4):

- профессиональные достижения - 40%;

- стремление проявлять себя - 30%;

- потребность познания нового - 10%;

- расширения сферы деятельности и общения - 20%.

Итак, мы видим достаточно высокий уровень ориентации персонала ЗАО "Можайский" на профессиональные достижения, а также стремление проявлять себя.

Менее ориентированы респонденты на познание нового и расширение сферы деятельности и общения.

Профессиональная деятельность респондентов обусловлена (Диаграмма 5):

- определенные выгоды - 30%;

- финансовые достижения - 30%;

- карьерные достижения - 40%.

Диаграмма 5. Чем обусловлена Ваша профессиональная деятельность?

Как видим, мотивация профессиональной деятельности большинства респондентов обусловлена таким внешним фактором как карьерные достижения. Менее ориентированы опрошенные работники на определенные выгоды и финансовые достижения.

Во взаимоотношениях с коллегами опрошенные (Диаграмма 6):

- стремятся поддерживать контакты - 50%;

- ориентируются на команду и коллектив - 30%;

- стремятся реализовать коммуникативные навыки и способности 20%.

Диаграмма 6. Ориентация во взаимоотношениях с коллегами

Во взаимоотношениях с коллегами большинство респондентов стремятся поддерживать контакты с ними, менее ориентируются на командную работу и реализацию своих коммуникативных навыков.

В рамках своей профессиональной деятельности опрошенные:

- стремятся к профессиональному развитию - 90%;

- ориентированы на выполнение определенного круга интересных и познавательных задач - 10%.(Диаграмма 7)

Диаграмма 7. Ориентация в профессиональной деятельности

В профессиональной деятельности опрошенных государственных служащих ярко выражено стремление к профессиональному развитию, напротив, у небольшого количества опрошенных отмечается ориентация на выполнение определенных интересных и познавательных задач.

Наиболее важным фактором определенности профессиональной деятельности опрошенные назвали (Диаграмма 8):

- уверенность в стабильности работы - 50%;

- четкие и прописанные условия работы - 10%;

- нормированный график работы - 10%;

- наличие социальных льгот - 30%.

Диаграмма 8. Факторы определенности профессиональной деятельности

Наиболее важным фактором определенности в профессиональной деятельности для большинства опрошенных является уверенность в

стабильности работы. Менее значимыми факторами определенности для респондентов являются наличие социальных льгот, четкие и прописанные условия работы и нормированный график работы.

Реализация творческого потенциала опрошенных выражена в (Диаграмма 9): - стремление к творческой и самостоятельной деятельности - 20%;

- реализации и воплощении своих идей - 80%.

Диаграмма 9. Реализация творческого потенциала

Творческий потенциал большинства опрошенных выражается в реализации и воплощении своих идей, менее - в стремлении к творческой и самостоятельной деятельности. По мнению опрошенных, их профессиональная деятельность обеспечивает им следующие преимущества:

- престижность работы - 80%;

- статус - 20%;

- общественное признание - 0%.

Диаграмма 10. Преимущества в профессиональной деятельности

В качестве основного преимущества, в профессиональной деятельности опрошенные назвали престижность, менее - статус.

Общественное признание в качестве преимущества не назвал ни один респондент. Среди неблагоприятных факторов профессиональной деятельности, негативно влияющих на формирования и развития мотивационной среды организации, опрошенные отметили (Диаграмма 11):

- профессиональные перегрузки - 60%;

- перенапряжения - 30%;

- отсутствие комфорта на рабочем месте - 10%.

Диаграмма 11. Неблагоприятные факторы в профессиональной деятельности

Наиболее неблагоприятным фактором опрошенные назвали профессиональные перегрузки, меньшие неудобства опрошенным доставляют перенапряжения и отсутствие комфорта на рабочем месте.

Предприятие ЗАО "Можайский" реализует эффективную кадровую политику, обновляя коллектив работников за счет молодых специалистов, реализуя непрерывную систему повышения квалификации производственного и управленческого персонала на основе разных форм обучения.

Таким образом, анализируя полученные результаты исследования мотивации персонала ЗАО "Можайский", можно сделать следующие выводы.

Наблюдается готовность ЗАО "Можайский" достигать относительно высоких результатов в своей профессиональной деятельности, стремиться получать новые знания и опыт, быть ориентированными на выполнение интересных и познавательных задач в рамках профессиональной деятельности и разнообразных видов деятельности.

В структуре мотивации персонала ЗАО "Можайский" большое значение имеет возможность налаживать и поддерживать контакты с коллегами по работе, взаимодействовать с другими людьми в процессе деятельности, благоприятный психологический климат в коллективе, ориентация на развитие и поддержание дружеских отношений.

Выявляется заинтересованность в четкости и определенности в деятельности, нормированном графике рабочего времени, в некоторой наличии благоприятных для самочувствия условий работы.

Анализ деятельности ЗАО "Можайский" позволил выявить следующие проблемы:

- на предприятии никаких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится;

- применяются не совершенные методы управления, которые распределением экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства.

- в некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии невозможен по причине оптимального количества производственного персонала.

Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционирования предприятия.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению.

Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.



Глава 3. Проект совершенствования системы социальной мотивации персонала в ЗАО ТМ Можайский»

3.1 Социальный пакет, как основа совершенствования системы социальной мотивации в ЗАО "Можайский"

В качестве совершенствования системы социальной мотивации в ЗАО «Можайский» можно рекомендовать за основу данной системы, сформировать социальный пакет. Социальный пакет - это то, что является конкурирующим фактором среди разнообразных предложений о работе. Это все дополнительные блага, которые работодатель предоставляет сотрудникам по своей инициативе и за свой счет. Социальный пакет можно разделить на три условных блока: забота о здоровье, развитие корпоративной культуры, отдых и развлечения.

Наполнение социального пакета может быть очень разнообразным. Оно зависит от тех задач, которые хочет решить работодатель с помощью данного инструмента мотивации, потому что социальный пакет - это именно инструмент, работающий на повышение эффективности и результативности бизнеса, а отнюдь не благотворительность.

Чтобы социальный пакет реально влиял на эффективность бизнеса, повышая лояльность, вовлеченность персонала, привлекая высокопрофессиональные кадры, важно, чтобы собственники и топменеджеры компании относились к его формированию и затратам на него как к долгосрочной инвестиции в персонал. Только тогда эти усилия и средства принесут реальную выгоду для компании, а не будут простой формальностью, данью моде. Начиная работу над формированием будущего комплекта компенсаций и льгот или оценивая действующий социальный пакет, рекомендуется ответить на следующие вопросы.

Каких целей хочет достичь компания, внедряя социальный пакет? На какие результаты рассчитывает?

На какую целевую аудиторию и возрастную группу ориентируются специалисты, работающие над созданием соц. пакета? Адресаты льгот - это менеджеры по продажам и по работе с клиентами или это ключевые сотрудники и топменеджеры? Например, молодые люди вряд ли озабочены обеспечением своей старости, они не будут заинтересованы в программе пенсионного обеспечения.

Какие потребности у каждой из выделенных целевых групп? Например, наличие ДМС вряд ли будет серьезным мотивационным фактором для молодых сотрудников. А сотрудники, имеющие детей, запомнят недорогой, но с любовью организованный детский праздник на весь год.

Кому конкретно адресована льгота? Если вы хотите ввести льготу для ключевых специалистов или топменеджеров, то можно задаться вопросом и об их индивидуальных предпочтениях. Даже простой подарок ко Дню рождения, подобранный с учетом личных потребностей, будет обязательно воспринят позитивно. За счет индивидуального подхода к наполнению социального пакета даже небольшая компания со скромными бюджетами может добиться высокой лояльности сотрудников.

Современный опыт управления персоналом предлагает различные подходы к формированию системы льгот и их распределению. В ЗАО «Можайский» можно рекомендовать следующие.

1. Иерархический принцип распределения льгот.

В компании существует некоторый набор льгот. Чем выше сотрудник стоит на иерархической лестнице (или чем выше его грейд, тем больше льгот он получает. При этом необходимо контролировать, востребованы ли эти льготы и насколько важны они для конкретного сотрудника.

2. Пакет «Кафетерий» («бизнес-ланч»).

В компании, где внедрен «Кафетерий» каждый сотрудник имеет возможность выбрать один из нескольких наборов социальных льгот. Но успешная реализация данного подхода требует подготовительной работы.

Шаг № 1. Перед внедрением системы мотивации, а далее ежегодно в компании должно проводиться анкетирование, задачей которого является определение набора льгот, наиболее привлекательных для сотрудников разных целевых и возрастных групп. В анкете должен быть представлен список льгот, существующих в компании на сегодня. Сотруднику предлагают отметить, какими льготами, он пользовался в этом году и какими планирует воспользоваться в следующем. Причем не только отметить, но и оценить значимость этих льгот лично для себя. Также сотрудника просят указать, какими льготами отсутствующими в списке, он хотел бы воспользоваться и также оценить их.

Шаг № 2. После обработки анкет получается список наиболее интересных для сотрудников льгот. Причем для разных целевых аудиторий могут просматриваться разные наборы, а какие то льготы уже будут очевидными лидерами всех категорий.

Шаг № 3. Далее определяется вес каждой льготы. Здесь в дело вступают финансисты и бухгалтерия. Они оценивают список льгот с точки зрения расходов для компании. Напротив каждой льготы проставляется сумма затрат в рублях. После этого деньги переводятся в условные баллы.

Шаг № 4. Составление «меню». Например, организация решила, что готова предоставить каждому сотруднику льготы на 1000 баллов. Формируется 3 «меню» на основании информации, полученной из анкет. Стоимость каждого меню - 1000 баллов.

Шаг № 5. Информирование сотрудников. Любое начинание нуждается в PR. О наличии социального пакета и его наполнении должны знать кандидаты, приходящие в компанию.

Этого можно добиться с помощью размещения данной информации на сайте компании, корпоративных стендах, вручения каждому кандидату памяток, буклетов, проведения дней открытых дверей и т. п. Важно, чтобы менеджеры по персоналу рассказывали о социальном пакете в рамках презентации компании.

Внедрение нового социального пакета обязательно должно сопровождаться соответствующей рекламной кампанией внутри, включающей в себя, помимо прочего, выступление топменеджеров перед сотрудниками, поскольку здесь очень важна идеологическая составляющая. Без правильно организованной рекламной кампании и дальнейшей поддержки любое начинание не принесет ожидаемых результатов. А в таком дорогостоящем проекте, как внедрение социального пакета, это недопустимо.

3. Пакет «Шведский стол».

Самый демократичный, но и самый затратный тип социального пакета. Подготовительная работа очень похожа на внедрение пакета «Кафетерий». Проводится анкетирование и формируется список льгот с присвоением баллов. Сотрудников каждого грейда или иерархической ступеньки информируют о том, что они имеют право использовать льготы на определенное количество баллов. В результате каждый сотрудник составляет свой индивидуальный комплект льгот и пользуется им в свое удовольствие.

Важно отметить еще один момент. Когда вводятся новые льготы или начинается сотрудничество с провайдером, месяца через два имеет смысл провести анкетирование сотрудников, чтобы понять, соответствует ли качество услуги их ожиданиям. Довольно часто встречаются ситуации, когда работодатель уверен, что он сделал благо для сотрудников, в то время как последние получают от провайдера обслуживание крайне низкого качества.

Принято считать, что социальные пакеты могут позволить себе только крупные компании. В кризис даже средние и крупные компании начинают задумываться о том, стоит ли сохранять социальный пакет.

Эксперты утверждают, что реальная забота о сотрудниках всегда окупается и возвращается работодателю в виде преданности и вовлеченности. А индивидуальный подход и возможность выбора зачастую даже при мизерном бюджете приносят свои плоды. Чтобы получить требуемый результат при минимальных затратах необходимы недорогие, но эффективные льготы, помогающие в удержании персонала. Вот некоторые из них:

премия за «здоровье» (тем, кто в течение года не брал больничный);

свободный график работы, сокращенный рабочий день, возможность выполнять отдельные виды работ дома;

подарки к 1 сентября и Новому году для детей сотрудников;

подарочные сертификаты и купоны с учетом индивидуальных предпочтений;

подарочная карта ресурса «bigbuzzy», позволяющая приобрести множество услуг с большими скидками;

подарочные карты магазинов;

обед в ресторане;

новый портфель;

продажа сотрудникам бывших в употреблении корпоративных автомобилей, компьютеров по льготным ценам;

дополнительно оплачиваемый день отпуска и т. п.

Социальный пакет, как основа совершенствования системы социальной мотивации в ЗАО "Можайский" может включать в себя:

оплату телефонных разговоров и медицинской страховки,

частичную или полную оплату обучения сотрудника,

выгодные условия корпоративного кредита,

организацию питания сотрудников,

абонемент на посещение фитнес-зала,

добавочные выплаты «отпускных»,

подарки на дни рождения,

проезд к месту работы.

Для компании более выгодно предложить сотруднику не прибавку к зарплате, а дополнительные материальные поощрения. Например, выгодные условия кредита, подарки на дни рождения или компенсацию обучения.

Этот вариант социальной мотивации имеет массу дополнительных преимуществ:

экономия для организации так, как некоторые из этих дополнительных благ можно учесть в расходах при расчете налога на прибыль.

выбор сотрудником наполнения собственного мотивационного пакета, ограниченного определенными рамками (суммой, количеством позиций для разных должностей). Так, мы получаем привлекательное разнообразие компенсаций и можем регулировать затраты на одного работника.

повышается лояльность сотрудника. Многие эксперты сходятся во мнении, что сотрудниками мотивационный пакет рассматривается не только как прибавка к заработной плате, но и как забота, внимание со стороны организации. Ведь в мотивационном пакете сотрудники склонны видеть для себя дополнительные возможности, которые им предоставляет компания

Также можно рекомендовать целый ряд советов, которыми могут пользоваться как начинающие руководители, так и профессионалы предприятия:

Устное выражение одобрения. Можно открыто, при всем обществе вашего коллектива похвалить сотрудника, если тот успешно работает.

Пример отличного работника. Созвав, всех работников в зале, можно продемонстрировать идеальный пример хорошего сотрудника. Достаточно выбрать самого исполнительного и ответственного подчиненного.

Благодарственные письма. Такими письмами очень гордится любой сотрудник, главное вручать их нужно также публично.

СМИ. Часто на многих компаниях проводят репортажи, берут у директора интервью в газетах и так далее. Этим можно воспользоваться, нужно выбрать несколько сотрудников и упомянуть их в газете, им это будет лестно.

Передача опыта. Если в вашей команде есть толковые ребята, то пусть они поделятся своим опытом с другими, это полезно не только в плане мотивации, но и для эффективности производства.

Создание стендов. Стенд - это универсальное средство управления

штатом. Этот предмет создаст конкуренцию между сотрудниками, тем самым мотивировав их на отличную работу.

Вручение наград. Можно выдавать не только благодарственные письма, но и дипломы, грамоты, ценные призы. Делать это нужно публично.

Доска почета и книга почета. Эффект от этих способов куда выше, чем от стендов, хотя принцип такой же.

Важно, чтобы все проходило на публике - это основной момент.

В принципе, что касается порицания - это тоже с точностью, да наоборот, а именно:

Публичное порицание.

Негативные заметки в прессе.

Критические письма.

«Увольнения с позором».

На такие шаги можно идти только в крайних ситуациях, и довольно опытному руководителю.

По мнению независимых экспертов, сегодня соискатели при поиске работы обращают внимание не только на размер заработной платы, но и на дополнительные блага, которые предлагает работодатель. Наличие социального пакета - своеобразный знак качества компании, говорящий о серьезности компании, уровне ее благосостояния, заботе о собственном имидже, ориентированной на персонал корпоративной культуре.

...