Влияние управления персоналом на конкурентоспособность организации СПУ "Антоновка-Агро"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Поиск правильного пути руководства людьми в организациях представляет собой сегодня сферу приложения усилий множества людей. В век повышенного спроса на информацию и творчество, быстрых перемен во внешнем мире, многое зависит от того, насколько умело управляют человеком в рыночной организации. Одной из проблем повышения конкурентоспособности современной организации является рациональное использование активности человеческих ресурсов. Несмотря на все большее возрастание роли человеческих ресурсов в экономике организаций, их активность отстает от требований, предъявляемых рынком к уровню их технологической, продуктовой, управленческой и других составляющих конкурентоспособности.

Решение данной проблемы возможно при расширении использования потенциальных возможностей человеческих ресурсов организации, оказывая эффективное управление посредством социально-психологических методов.

В связи с этим комплексное исследование процесса управления и влияния социально-психологических методов управления персоналом на конкурентоспособность организации, повышающей её устойчивость в условиях современного рынка, является одной из актуальных научных и практических задач.

Цель курсовой работы - произвести анализ и дать оценку влияния социально-психологических методов управления персоналом на конкурентоспособность организации СПУ «Антоновка-Агро».

Для достижения цели определены следующие задачи:

- осветить теоретические аспекты социально-психологических методов управления персоналом в организации

- определить сущность основных понятий: персонал, метод управления, конкурентоспособность и т.п.

- рассмотреть методы оценки влияния социально-психологических методов управления персоналом на конкурентоспособность организации

- изучить зарубежный опыт применение социально-психологических методов повышения конкурентоспособности.

- дать оценку влияния социально - психологических методов управления персонала в СПУ «Антоновка-Агро»

- определить мероприятия по совершенствованию использования социально-психологических методов управления персоналом.

- произвести расчет эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию управления социальным развитием персонала, ее влияние на конкурентоспособность организации.

В результате написания курсовой работы были использованы следующие методы исследования:

- анализ документальных источников;

- интервьюирование;

- наблюдения;

- анкетирование;

Объектом исследования курсовой работы является управление персоналом СПУ «Антоновка-Агро» за 2010-2012 годы.

Предметом исследования являются инструменты формирования и развития конкурентоспособности организации на основе использования активности ее персонала.

Курсовая работа состоит из 3-х разделов, введения и заключения, списка использованных источников, приложений.

В первом разделе рассматривается сущность и влияние социально-психологических методов на конкурентоспособность организации, методы оценки влияния социально-психологических методов управления на конкурентоспособность организации.

Во втором разделе данной работы проводится анализ влияния социально-психологических методов управления на конкурентоспособность СПУ «Антоновка-Агро», рассмотрена организационно-экономическая характеристика организации, дается оценка влияния социально-психологических методов на развитие коллектива.

В третьем разделе работы рассматриваются и предлагаются к использованию в управлении пути повышения эффективности управления социально-психологическим развитием персонала, а также расчет эффективности предлагаемых мероприятий.

В заключение работы рассматривается мнение автора данной работы, сложившееся на основании изученного материала по данной проблеме и оценка влияния социально-психологических методов управления персоналом на конкурентоспособность организации.



1. Сущность социально-психологических методов управления и их влияние на конкурентоспособность организации

1.1 Понятие социально-психологических методов в управлении персоналом

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. При помощи социальных методов осуществляется управление отношениями в коллективах и между коллективами; при помощи психологических методов - управление поведением индивида и межличностными отношениями в коллективе. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека [26, с.140].

Социально-психологическое воздействие включает:

- использование системы методов социального управления: социальное планирование, регулирование, нормирование, моральное стимулирование:

- учет формальных и неформальных связей в коллективе;

- влияние на формирование коллектива стиля руководства;

- комплексный анализ качеств личности;

- учет и использование основных аспектов совместимости и принципов психологического побуждения работников к эффективной деятельности.

Все эти направления воздействия на конкретную личность призваны в конечном итоге сократить до минимальных размеров несоответствие между имеющимися у работников отрицательными качествами (склонность к нарушению трудовой дисциплины, норм морали, правил поведения в быту и др.) и теми требованиями, которые предъявляют организации к конкретному лицу (инициативность, строгое соблюдение дисциплины, аккуратное и своевременное выполнение функциональных обязанностей и др.)

Главная цель этих методов состоит в формировании в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи, поставленные перед коллективом. Главной фигурой в любом коллективе является человек с его потребностями. Для того, чтобы человек хорошо работал, он должен быть не только сытым и одетым, но и удовлетворенным в морально-психологическом аспекте, то есть в соответствующем микроклимате.

В условиях развития рыночных отношений от каждого работника требуется творческий подход к непосредственным своим трудовым обязанностям. А для этого необходимо создание таких условий и производственных отношений между руководителем и работниками, при которых способности каждого могли бы наиболее полно раскрываться и реализовываться. Важнейшими факторами в этом отношении являются деловая творческая обстановка и здоровый социально-психологический климат в каждом коллективе. Эффективность социально-психологических методов управления во многом определяется такими факторами, как социальное планирование, производственное воспитание и стимулирование в трудовых коллективах. Основная цель планов социального развития состоит в поступательном развитии коллектива для обеспечения лучших условий труда, быта, духовного и физического развития, воспитания сознательного отношения к труду и обществу. Основными разделами этих планов могут быть:

1. Совершенствование социальной структуры коллективов

2. Улучшение условий труда и быта

3. Совершенствование оплаты труда, улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работников: [26, с.145]

4. Воспитание личности и развитие общественной активности в коллективе

В условиях рыночного способа хозяйствования должна возрастать социальная активность личности каждого работника: инициативность, творчески целеустремленность, самодисциплина. Без этих личных качеств каждого работника успеха добиться очень трудно. Особенно если учесть, что прежняя административно-командная форма хозяйствования не всегда стимулировала развитие этих качеств.

Определению основных путей социального развития коллектива должны предшествовать глубокий анализ и специальные исследования о социальном составе работников, об уровне их образования, квалификации, запросах склонностях и др.

Производственное воспитание - это постоянный поиск совершенных форм и методов воздействия на сознание людей. Основными из них являются:

1. Система идейно-теоретического образования.

2. Соревнование, самоутверждение личности.

3. Информационное обеспечение.

4. Наставничество

5. Участие трудящихся в управлении производством

6. Метод убеждения является главным методом целевого воздействия на сознательную сферу личности

7. Подражание и внушение

8. Воздействие делом. Воспитание личным примером отношения к труду, умение самостоятельно решать производственные проблемы наилучшим образом способствуют формированию в сознании людей определенных взглядов, вызывает у них желание поступать подобным образом.

9. Воздействие словом. Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы научиться обращаться со словом.

10. Воздействие внешним обликом. Завоевывая уважение людей идейно-нравственной зрелостью и профессиональной компетентностью, руководитель также должен уметь визуально располагать к себе людей.

11. Стимулирование.

Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15 % зависит от его профессиональных знаний, то на 85 % -- от умения работать с людьми[14,с.90].

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления.

Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые, в конечном счете - сформируют здоровые межличностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать: планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды.

Вывод: психологические методы управления основаны на использовании индивидуальных свойств личности, особенностей психики и способностей. Они направлены на конкретного работника и строго индивидуальны.

Психологическое планирование представляет собой новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива.

Оно предполагает постановку цели развития критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования, психологического климата.

К основным результатам психологического планирования относят следующие:

- формирование подразделений или команд на основе психологической совместимости личности;

- комфортный психологический климат в коллективе;

- формирование личной мотивации, исходя из философии предприятия;

- минимизацию конфликтов;

- планирование карьеры на основе личных целей работника;

- рост интеллектуальных способностей;

- формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Формирование и развитие трудового коллектива комплектования малых групп дают возможность определить оптимальное количественное соотношение с учетом психологической совместимости.

Гуманизация отношений в трудовом коллективе и гуманизация труда включает стиль руководства, культуру управления, психологическое воздействие света, музыки, исключение монотонности труда.

Профессиональный отбор и обучение направлены на то, чтобы психологические характеристики человека соответствовали выполняемой работе. Темперамент служит для определения и назначения места каждого работника, распределения управленческих задач, психологических приемов работы с конкретным человеком. Существуют такие типы темперамента, как холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик. Черты характера определяют направленность мира человека и уровень потребности в общении (экстраверт, интроверт). Направленность личности рассматривается с точки зрения мотивов, потребностей, интересов.

Интеллектуальные способности характеризуют возможность понимания, мышления, сознания человека, а также уровень интеллекта (высший, средний, низкий).

Управление поведением работников и психологического побуждения к деятельности включает такие способы психологического воздействия, как внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, порицание, обманутое ожидание, комплименты, намек, личный пример, конкретная помощь руководителя и др.

1.2 Взаимосвязь социально-психологических методов управления персоналом и конкурентоспособности организации

Современные организации вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, которые определяют успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников.

К критическим факторам успеха, без которых он практически невозможен, относятся: развитие персонала, инновации; сильные и надежные партнеры; ориентация на клиента; себестоимость продукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификации персонала и др.

Глобальная конкуренция заставляет субъектов хозяйствования во всем мире все в большей степени искать новые рычаги и способы повышения конкурентоспособности бизнеса, ориентируясь на информационное и интеллектуальное обеспечение своей деятельности.

Инновационное развитие современной экономики обусловлено появлением на рынке нового вида продукта - знаний в различных материальной и нематериальной формах. Это обусловило выделение в качестве основного актива субъекта хозяйствования человеческого ресурса, который формирует не только тенденции развития материально-технической и технологической базы, но и систем менеджмента, маркетинга в соответствии с динамикой развития регионального и мирового рынка.

Существенной и органичной его частью является формирование системы управления экономикой нового типа, называемой специалистами постфордистской, или креативной, или инновационной. Она называется так по тому основанию, что в новой экономической модели беспрецедентное значение приобретают процессы не столько «материального» (товаров и услуг массового спроса), сколько «нематериального» производства, а именно - интеллектуального, производства идей - новаторских проектов. Это происходить в то время когда центральной фигурой в такой экономике становится со стороны производителя, предприятия так называемый knowledge-worker (интеллектуальный работник), а со стороны потребителя - уже не обезличенный среднестатистический массовый потребитель, но индивидуум [12, с.87].

Управление персоналом в современных условиях целесообразно рассматривать как процесс максимального соответствия основных целей и интересов работодателя, наемного персонала и государства, где изначально заложено социальное партнерство и минимизация социально-экономических издержек при достижении целей работников, работодателя и государства. Исходя из этого, можно говорить о том, что предприятие и его трудовой коллектив вступают во взаимовыгодное взаимодействие, обеспечивая тем самым друг другу устойчивое конкурентное положение.

В качестве показателей конкурентоспособности используют следующие показатели: рентабельность активов, инвестиций, основных фондов, производства продукции; фондоотдача; коэффициенты оборачиваемости оборотных средств, автономии, маневренности и абсолютной ликвидности. Предлагаемая оценка конкурентоспособности базируется на комплексном, многомерном подходе к этому сложному явлению и исключает субъективность.

В работе за основные показатели конкурентоспособности предприятия предлагается принимать показатели: экономического потенциала и эффективности деятельности; уровня управления; производственного и сбытового потенциалов; научно-исследовательского потенциала; финансового положения; репутации предприятия, его рыночной стратегии и инновационной деятельности; а также влияния методов управления на «человеческий капитал».

Не вызывает сомнений, что люди (а не деньги), здания и даже техника решающий фактор, предопределяющий успех предприятия, осуществляющего деятельность в условиях рыночной экономики, и именно высококвалифицированные работники - основной источник прибыли.

Еще ученые-классики считали, что понятия «капитал» и «человеческий труд» неразрывно связаны между собой. Так, труд является основой создания и приумножения капитала, обеспечивает конкурентоспособность организации. Представляется, что величина созданного капитала и степень его приумножения во многом зависят от качественной стороны понятия «человеческий труд», т. е. от того, насколько квалифицированны работники той или иной организации, насколько они высокообразованны в целом, а также насколько взаимосвязаны социальные и психологические методы управления ими.

Хочется отметить, что управлению человеческими ресурсами уделяют огромное внимание ученые различных стран. Это направление развивается в последнее время как обобщающая область исследования, объединяющая различные элементы управления персоналом, организационного поведения и трудовых отношений[14, с.68].

Однако, до сих пор нет четкого представления о том, как оценить влияние социально-психологических методов управления на конкурентоспособность организации.

Человеческий капитал является частью интеллектуального капитала. Часть, которая рассматривается как компетенция и способности персонала компании. Следовательно, человеческий капитал «уходит» из компании вместе с работниками после окончания рабочего дня. Интеллектуальный же капитал можно описать как неосязаемое имущество, которое остается после ухода сотрудника.

Одним из ученых, исследующих экономическую сущность понятия «человеческий капитал», стал К.-Э. Свейби. Он включил компетенцию и способность персонала в состав нематериальных активов, отнеся при этом к компетенции мысленные знания, способности, накопленный опыт, образование. Затем К.-Э. Свейби сделал попытку через определенную систему показателей (рост и инновации, эффективность, стабильность и т. д.) оценить интеллектуальный капитал (например, добавленную стоимость, удовлетворенность клиента). В результате была построена модель, в которой каждый из показателей имеет свою единицу измерения (проценты, коэффициенты, стоимость в денежных единицах, удельные показатели и т. д.). Очевидно, что представленная система показателей дает не прямую, а косвенную оценку интеллектуального капитала компании в виде результатов или внешних проявлений деятельности менеджеров по увеличению стоимости компании.

Однако, эта система далеко не универсальна, требует существенной доработки и ряда уточнений, так как не дает возможности определить конкретную методологию осуществления оценки интеллектуального капитала в целом и человеческого капитала как его части.

Представляется, что одним из значимых показателей оценки человеческого капитала является его доходность, т. е. способность отдельного работника зарабатывать прибыль или приносить доход компании путем увеличения производительности труда, улучшения качества обслуживания клиентов, разработки ноу-хау и т. д. При этом необходимо понимать, что сокращение затрат на становление и рост человеческого капитала совсем необязательно приведут к росту прибыли. Скорее наоборот, увеличение расходов на образование, наращивание опыта работников несомненно являются источником дополнительного дохода. Такие расходы за рубежом называют не затратами, а инвестированием в человеческий капитал организации.

Общеизвестен показатель «прибыль на одного работника». Однако он не позволяет оценить усилия в зарабатывании прибыли конкретного работника, так как усредняет усилия всех работников организации.

В целях обеспечения индивидуального подхода в оценке человеческого капитала каждого работника, прежде всего, необходимо следующее:

Ш определить степень участия работника в зарабатывании прибыли, т. е. ранжировать весь состав работающих по степени их влияния на результат финансово-хозяйственной деятельности. Детализация и количество уровней «влияния на прибыль» будут различными для разных отраслей хозяйствования;

Ш четко сформировать расходы, связанные с «приобретением» и «ростом» человеческого капитала в лице отдельных работников, т. е. найти величину осуществленных инвестиций в работника.

Составляющие инвестиций в человеческий капитал, формируемые в процессе указанных выше видов деятельности организаций, разнообразны и приобретают специфический оттенок в зависимости от особенностей конкретного «приобретаемого» работника.

Соотношением суммы заработанной прибыли на конкретного работника (или звена работника одного уровня влияния на прибыль) к величине инвестиций в этого работника (работников) можно определить рентабельность осуществленных инвестиций. Причем следует помнить, что отрицательная величина показателей рентабельности, особенно на первоначальном этапе работы человека, не должна внушать страх руководителям организации. Ведь «приобретая» работника, в него необходимо сначала вложить средства (как в любое предприятие) с тем, чтобы потом иметь доход. Так, знания возрастают быстрее и качественнее по мере их производительного потребления, т. е. использования.

Хотелось бы отметить, что качественный уровень человеческих ресурсов организации во многом определяет рыночную стоимость организации. Причем рыночная стоимость далеко не всегда тождественна балансовой. Так называемая деловая репутация организации, создающаяся, прежде всего, ее работниками, имеет существенное значение для оценки инвестора.

Являясь важнейшим стратегическим активом предприятия, человеческие ресурсы все активнее применяются для формирования и реализации системы конкурентных преимуществ организации, для извлечения значительно большего дохода посредством использования нестандартных подходов и решений, для обеспечения роста организации.

Поэтому процесс управления человеческими ресурсами должен быть направлен на активизацию знаний и способностей персонала и их преобразование в реальные финансовые показатели. Весь запас организационных знаний персонала может эффективно применяться для достижения бизнес-целей организации, способствовать повышению производительности труда и оптимизации всех бизнес-процессов при условии достижения удовлетворенности работниками своим трудом, что позволит повысить конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг. Это увеличивает отдачу от эффективности использования человеческих ресурсов, одновременно повышая заинтересованность предприятия и работников инвестировать в интеллектуальный потенциал персонала.

На предприятиях проводиться деловая оценка трудовых ресурсов, которая непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам появляется возможность стимулирования трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального вознаграждения; совершенствования форм и методов работы руководителей и специалистов; формирования положительного отношения к труду, повышения степени удовлетворенности работой [2,с.59].

С системой оценки персонала тесно связана оценка влияния социально- психологических методов управления персоналом на конкурентоспособность организации.

Учитывая, что в настоящее время человеческий фактор является одним из ключевых к успешному развитию организации, то методы оценки влияния социально-психологических методов управления на конкурентоспособность организации включают в себя систему тестовых методов оценки, профессиографии, экспертный метод оценки, аттестацию и тестирование, а именно: оценку соотношения уровня оплаты труда и уровня квалификации, оценку соблюдений социальных гарантий работников, оценку методик мотивации, оценку степени автоматизации рабочих операций, оценку уровня инновационной активности персонала, оценку уровня организационной культуры, оценку психологического климата в коллективе, оценку степени сопричастности работника с целями предприятия, и в последствии оценку уровня качества производимой продукции, а также оценку экономического потенциала предприятия и др.

Методы оценки должны быть направлены на выявление элементов, составляющих содержание оценки, и измерение величин этих элементов с помощью конкретных показателей. Процедура оценки должна учитывать место и частоту проведения оценки; персонал, обеспечивающий ее проведение; период оцениваемой деятельности сотрудника; форму оформления результатов оценки [16,с.67].

Переориентация организации на реализацию этих стратегических задач требует воспитания инициативных, творческих, предприимчивых работников, специалистов-профессионалов, приверженных кооперативным принципам и ценностям. На опыте отдельных организаций, руководителей, специалистов, работников подтверждается простая истина - там, где у руководства стоят грамотные, образованные, ответственные кадры, там есть результат эффективной работы, рост конкурентоспособности.

Роль руководителя организации сегодня состоит в умении раскрыть творческий потенциал каждого работника, мотивировать повышение квалификации, создавать высокую организационную культуру деятельности.

Акция работник месяца, годовые премии, вознаграждение за высокую работоспособность, обеспечение карьерного роста, поощрение за ответственность - вот лишь немногие программы мотивации персонала, которые используются современными организациями. Их количество может варьировать в зависимости от размеров организации и сферы ее деятельности. Важным на сегодняшний день является выбор наиболее эффективных мотивационных программ, дающих реальные результаты.

Так, например, поощрение высокой работоспособности побуждает персонал приложить усилия к тому, чтобы работа была выполнена вовремя и качественно. А программа вознаграждений и премий стимулирует сотрудников работать с клиентами максимально добросовестно. Таким образом, мотивационные программы включают в себя много самых разнообразных методов стимулирования персонала.

1.3 Зарубежный опыт применения социально-психологических методов управления персоналом для повышения конкурентоспособности организации

Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, повышением их важности. Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развивается, если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь ввиду, что не все работники положительно реагируют из подобного рода изменения. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержания труда. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает заметных успехов[20, с.39].

На возможность изменений условий труда могут влиять и особенности технологии. Организации, использующие массовую технологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, выпускающие единичную продукцию. Для фирм с поточно-массовой технологией стоимость реорганизации условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль. «Там, где технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений, стоимость реорганизации может оказаться очень высокой. Одна из оптимальных, возможностей для внедрения прогрессивной организации труда открывается при создании новых производств (заводов, предприятий, учреждений). Фактически, некоторые из наиболее известных экспериментов в этой области как раз и были проведены при создании новых мощностей. Тем не менее, хотя существующая технология и ограничивает возможности реорганизации условий труда на фирмах с массовым производством, такие возможности все же существуют.

Программы по реорганизации условий труда были реализованы во многих крупных компаниях, включая «Эй Ти энд Ти», «Тексас Инструментс», «Моторола», «Проктер энд Гэмбл», «Дженерал Фудз», «Корнинг Гласс Уоркс», «Мэйтег», «Дженерал Таер энд Раббэр», «Бьюик», «Бэнкерз Траст», «Меррилл Линч». Так, например, в одной из научно-исследовательских лабораторий техники чувствовали, что их знания и способности не используются, поскольку научные работники доверяют им лишь рутинную работу. Была реализована программа, в соответствии с которой лабораторных техников привлекли к планированию работ и экспериментов. Качество месячных отчетов этих техников значительно улучшилось по сравнению с отчетами группы, не принимавшей участия в программе. Другая программа касалась торговых представителей трех английских компаний. Одной из групп было предоставлено право самостоятельно определять частоту посещения своих клиентов. Были сняты требования предоставления отчетов по каждому клиенту и дано право самостоятельного и непосредственного урегулирования претензий клиентов на сумму до 250 долл. После такого обогащения содержания работы торговые представители добились увеличения объема продаж на 19%.

«Тексас Инструментс» осуществила программу, в соответствии с которой рабочие» по уборке территории получили возможность самостоятельно распределять и планировать свою работу и выполнять ее по собственным стандартам. В результате, требующееся количество работников сократилось со 120 до 71 человека, текучесть кадров упала со 100% до 10%, а территории стали чище. Отделение «Бьюик Моторс» фирмы «Дженерал Моторс» провело программу реорганизации: рабочие в дополнение своим обязанностям стали отвечать и за некоторые вопросы контроля качества. Руководство «Бьюика» считает, что эта программа позволила полностью покончить с жалобами по мелким вопросам, сократить число случаев переделывания работы, поднять производительность на 13%[29,с.159]

Таким образом, учитывая, что трудовые ресурсы являются ключевым в управлении социальным развитием предприятия, и на основании всего вышеизложенного, являющегося ярким тому подтверждением, можно сделать вывод, что управление этими самыми трудовыми ресурсами способно повлечь за собой изменения как в экономической, так и в социальной сферах деятельности общества в целом.

Наряду с американскими системами, на которых базируются формирование, развитие и управление персоналом, а также организация работы с резервом, остановимся на японской практике, которая определяет следующие направления: преимущественная ориентация на использование "человеческого фактора" в управлении; создание развитой системы морально-психологического и материального стимулирования; развитие системы интеграции персонала.

Особенность функционирования японской системы состоит в том, что она создается в рамках действующей структуры и гибкой системы групповой ответственности, горизонтальных связей и стимулов функционирует в пределах существующих организационных рамок. Ставится задача обеспечения тесных рабочих связей между руководителями различного уровня в рамках фирмы путем: [29,с.173]

широкой сети консультативных и других органов, позволяющих вести подготовку и принимать решения (по некоторым оценкам, каждый управляющий в японской компании участвует в работе 60 -- 80 формальных и неформальных рабочих групп, тесно сотрудничающих между собой);

специально разработанной и постоянно действующей системы перемещения руководителей на различные должности внутри фирмы для выработки у них универсализма;

постоянного процесса повышения квалификации кадров в рамках различных семинаров, рабочих групп и т.п., в который включаются представители различных функциональных служб и уровней управления.

Стиль управления компании воздействует на формирование организационной структуры. Так, в автомобилестроении Японии мастер подчинен руководителю предприятия, а в США над ним еще три дополнительных уровня руководителей: в фирме "Форд", например, между рабочим и председателем совета директоров 11 уровней, а в фирме "Тойота" - 6 [29,с.173].

Основная причина успехов японской экономики кроется в методах управления. Используются главным образом две группы методов: "канбан" ("точно вовремя") и "комплексное управление качеством" ("нуль дефектов"), в соответствии с которыми и строится работа с персоналом, ведутся его воспитание, отбор и формирование резерва.

В отличие от методов, применяемых американскими фирмами (эффективные системы заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестация служащих), японские корпорации в большей степени используют преданность служащих компании. Достигается это путем отождествления интересов служащих с интересами корпораций, что создает здоровую моральную обстановку в коллективах и позволяет повысить эффективность их работы. Кроме того, значительное место отводится системе пожизненного найма рабочих и служащих, системе учета трудового стажа и связанной с ней заработной плате, активному общению и поощрению частных и прямых связей, продвижению и ротации кадров, упору на обучение работников. Ключевой идеей системы является уважение к людям. В Японии и высшие должностные лица, и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. И те и другие организационные решения (система льгот, премии при получении компанией большой прибыли, оплата большей части больничных расходов, продажа и сдача в аренду жилых домов работникам по более низкой цене, займы на покупку жилых домов по более низкому проценту (около 4 --6%) чем у коммерческих банков) позволяют обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях больших иерархически организованных систем и, главное, не допустить апатии и безответственности.

Руководители немецких компаний стремятся к созданию более высокой производственной культуры путем перехода от управления "человеческим фактором" через отдел кадров к его активизации с помощью специальной группы менеджеров по личным вопросам. Задача группы обеспечить сопряженность интересов фирмы и ее работников путем внутрифирменного диалога, выходящего за узкопрофессиональные рамки, а также через групповые принципы трудовой деятельности. Формируется новый тип руководителя, которому кроме профессиональных знаний необходимы междисциплинарная подготовка и, главное, способность работать с коллегами-сотрудниками, быть восприимчивым к событиям, чувствовать время и изменения, происходящие внутри фирмы и вне ее [15,с.122].

Использование в управлении социальным развитием бонусов за выполнение целей работы -- это ежегодные выплаты менеджерам, которые обеспечили превышение установленных планов. Примером установленной цели работы может быть рост объемов производства на 5 процентов. Другие рабочие цели могут включать продажи, качество, безопасность и стандарты обслуживания.

Целесообразным в зарубежном опыте является использование программы Скэнлона, которая была внедрена Джозефом Н. Скэнлоном, местным руководителем профсоюза в компании «Огайо-сталь». Скэнлон разработал свою программу в 1930-х гг. для мотивации работников, чтобы снова открыть бизнес, закрытый из-за глубокой депрессии того периода. Сущность программы -- это снижение коэффициента, показывающего отношение стоимости рабочей силы (фонда заработной платы) к объему продаж (реализованной продукции). Важно то, что это отношение является точным и применимо как для рядовых работников, так и для управляющих.

Сегодня, однако, некоторые компании включают в программу Скэнлона всех. Например, «Герман Миллер Инк.» включает всех служащих: от президента до самого нового служащего. Эта компания реализует свою программу Скэнлона, создавая специальные комитеты в разных подразделениях, которые называются рабочими командами и консалтинговыми группами. Эти группы проводят анализ того, является ли базовый коэффициент правильным, и определяют сумму распределяемой прибыли. Группы также обсуждают любые производственные проблемы и области, в которых необходимы идеи сотрудников, собирают и обобщают поданные рацпредложения. В итоге группы управляют программой Скэнлона для обеспечения успеха фирмы.

Программа Скэнлона направлена на снижение издержек на заработную плату. Поэтому она эффективна только на тех предприятиях и производственных и непроизводственных участках, где велика доля живого труда.

Рассмотрим систему Эма-Жана Ликлера, отца системы участия в прибыли. Использовалось два основных вида систем участия в прибыли -- это немедленный и отсроченный. Немедленный вид системы участия в прибыли позволяет делать денежные расходы из прибыли компании обычно на полугодичной или годичной основе. Отсроченный вид связан с пенсиями. Этим видом предусмотрены выгоды отставки.

Стимулирование посредством денежного вознаграждения более эффективно, чем перспективное участие в прибыли, поскольку работник связывает полученную награду с завершенной работой. Отсроченный вид системы также имеет свои преимущества. Например, при наличии определенных условий, данный вид системы участия в прибыли может получить специальные налоговые льготы или уступки. Кроме того, средства служащих, находящиеся на счетах, могут использоваться для других целей, таких как страхование жизни. Как показывают исследования, проведенные в США, популярность мотивационных программ, предусматривающих участие в прибыли компании, возрастает.

Кроме этого, работодатели используют различные, связанные с оплатой стимулы, чтобы улучшить посещаемость работников. Так как посещаемость включает различные типы поведения -- точность прихода на работу, соблюдение распорядка рабочего дня, частые больничные, то используются и различные типы денежного стимулирования.



2. Анализ влияния социально-психологических методов управления персоналом на конкурентоспособность организации СПУ «Антоновка-Агро»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Филиал сельскохозяйственное производственное управление «Антоновка-Агро» является обособленным структурным подразделением республиканского производственного унитарного предприятия «Гомельоблгаз», осуществляет часть его функций, имеет отдельный бухгалтерский баланс и исполняет налоговые обязательства юридического лица. СПУ «Антоновка-Агро» находится по адресу: Гомельская область, Жлобинский район, д. Антоновка Майского сельского совета, улица Интернациональная, 2. управление персонал конкурентоспособность

Центральной частью хозяйства является д. Антоновка. Расстояние от д. Антоновка до районного центра г. Жлобин 18км, ближайшая железнодорожная станция находится в г. Жлобин. На территории филиала расположено 3 населенных пункта с общей численностью жителей по состоянию на 1 января 2014 года 548 человек, в том числе в д.Антоновка-500 человек, в д. Цупер - 31 человек, в д. М.Козловичи - 17 человек.

В состав филиала входят:

Аппарат управления;

Бухгалтерия;

Мастерская;

Животноводческая бригада №1;

Животноводческая бригада №2;

Полеводческая бригада.

УП - коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество, которое является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия.

Уставный фонд организации составляет 4 050 000 рублей, на момент регистрации предприятия сформирован в полном объеме за счет уставного фонда предприятия «Гомельоблгаз» в размере 975 000 рублей, сформированного полностью за счет имущества, в последующем увеличен за счет уставного фонда присоединенного сельскохозяйственного производственного кооператива «Антоновка-Агро» в размере 346 340 рублей.

Имущество предприятия находиться в собственности Республики Беларусь и принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения. Владение, пользование и распоряжение этим имуществом осуществляется в пределах, определяемых законодательством.

Имущество составляют его внеоборотные и оборотные активы, а так же иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе Предприятия.

Плоды, продукция и доходы от использования имущества, находящегося в хозяйственном ведении, а также, от имущества, приобретенного им по договорам или иным основаниям, поступают в хозяйственное ведение.

Связь с центрами сбыта и снабжения осуществляется в основном с помощью автотранспорта, но также частично используется железнодорожный транспорт для приобретения кормов и удобрений.

Основными задачами филиала являются:

расширение комплекса услуг и сферы деятельности, увеличение рынков сбыта и новых видов услуг и работ;

рациональное использование закрепленной за филиалом земли и других природных ресурсов;

наращивание объемов производства конкурентоспособной сельскохозяйственной и животноводческой продукции;

создание безопасных условий труда для работников.

СПУ «Антоновка-агро» обязано: выполнять обязательства, вытекающие из законодательства Республики Беларусь и заключенных им договоров; заключать трудовые договоры; полностью рассчитываться с работниками предприятия по заработной плате и социальным пособиям; осуществлять все виды обязательного страхования; своевременно предоставлять декларацию о доходах; уплачивать налоги в соответствии с налоговым законодательством

Рабочий день в организации с 8:00 до 17: 00. Внешний вид сотрудников офиса организации презентабельный, деловой (минимум для мужчин брюки + рубашка, для женщин - деловой стиль), для рабочих предусмотрена спецформа.

На сегодняшний день персонал организации насчитывает 105 человек.

Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор.

Директор относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется с нее приказом генерального директора организации.

На должность директора принимается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности экономика или менеджмент) с опытом работы на руководящих должностях не менее 5 лет.

Директор подчиняется непосредственно генеральному директору

В СПУ "Антоновка-Агро" на директора возлагаются следующие функции:

1. Руководство хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия в области планирования и управления его производственно-экономической политикой;

2. Участие в разработке текущих и перспективных планов предприятия, определении долговременной стратегии деятельности и финансовых планов предприятия;

4. Координация и проведение маркетинговых действий, вытекающих из решений руководства предприятия и других руководителей линейных служб;

5. Организация работы складского хозяйства, создание условий для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и готовой продукции;

6. Координация работы подчиненных ему подразделений.

Финансовый отдел является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется непосредственно генеральному директору. Главной задачей финансового отдела является организация финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективного использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов организации, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.

Контроль за финансовой деятельностью предприятия осуществляется бухгалтерией предприятия.

Главный бухгалтер осуществляет ведение бухгалтерского учета, поддерживает книги учета и документы бухгалтерской и статистической отчетности Общества в соответствии с действующим законодательством.

Юридический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия.

Отдел обеспечивает соблюдение законности на предприятии, юридическую защиту интересов предприятия, осуществляет договорную, претензионную и исковую работу, а также консультирование руководителей структурных подразделений и работников компании по юридическим вопросам.

Так же прилагается организационная структура предприятия СПУ «Антоновка-Агро»( Приложение А)

Филиал специализируется на молочно-мясном направлении. Дополнением к основной отрасли является зерновое производство и выращивание картофеля, которые в структуре товарной продукции составляют 10,6%.

Общая земельная площадь филиала составляет 2597га, в том числе сельхозугодий 1878 га (из них пашня - 1099га), луговые -755га (их них улучшенные -507га, естественные -248га), сад-24га.

Остальную земельную площадь хозяйства занимают: древесно-кустарниковые насаждения - 66 га, болото - 56 га, под водой - 49 га, дороги

-16 га, застройки - 38 га, неиспользуемые земли - 490 га, другие - 4 га.

Неиспользуемые земли включают пески - 10 га, бывшие сельскохозяйственные земли, загрязненные радионуклидами - 473 га, иные -7 га.

Согласно кадастровой оценке общий балл сельскохозяйственных угодий составляет 33,4 балла, в том числе пашни - 37,5 балла.

Удельный вес пашни (с распашкой) в структуре сельскохозяйственных угодий составляет 73,7%, что характеризует невысокую распаханность угодий.

Среднесписочная численность работников филиала - 106 человек.

Техническая база составляет:

трактора - 15 единиц;

грузовые автомобили - 7 единиц;

зерноуборочные комбайны - 4 единицы;

кормоуборочный комбайн - 1 единица;

картофелеуборочный комбайн - 1 единица;

легковые автомобили - 1 единица



Таблица 1- Результативно-хозяйственная деятельность СПУ «Антоновка-Агро» за 2011-2012 гг.

№ п/п	Показатели	2011 год, млн.руб.	2012 год, млн.руб.	к плану в%
			план	факт
1.	Выручка от реализ. продукции (с НДС)	6153	12296	14089	114,6
2.	Себестоимость реал.прод.	5235	10910	11286	103,4
3.	Прибыль (убыток), всего	290	151	1423
	в том числе от реализации молока	549	90	771
	мяса	-395	10	14
	зерно яровых и озимых	6	15	194
	зерно кукурузы	9	21	203
	рапс	9	5	62
	картофель	4	2	3
	прочее	108	8	176
4.	Уровень рентабельности,%	+ 5,5	+1,4	+12,6

Выручка от реализации продукции в 2012 году увеличилась на 14,6 % за счет увеличения производства продукции, прибыль тоже увеличилась в 2012 году по сравнению с 2011 в 4 раза.

Таблица 2 - По итогам реализации за 2012 год сложились следующие экономические показатели

№ п/п	Вид продукции	Реализ., тонн	Цена (без НДС) ед.в тыс.руб	Выручка с НДС, млн.руб.	С/с ед, тыс.руб.	Себест, всего, млн.руб.	Прибыль (убыток), млн.руб.	Рент-ть,%
1	Зерно яр. и 03.	556	1308	800	948	527	194	36,8
2	Зерно кукурузы	311	1815	621	1145	356	203	57,0
3	Картофель	53	1046	61	962	51	3	5,9
4	Рапс	129	2861	406	2349	303	62	20,5
5	Прочее растен			14		9	4	44,4
	Итого растен-во:			1902		1246	+ 466	37,4
1	Молоко	2491	3175	8699	2835	7062	771	10,9
2	Мясо КРС	128	16705	2352	16438	2104	13	0,6
3	Прочее			2		1	1	100
	Итого живот-во:			11053		9167	+ 785	8,6
	Прочее			1134		873	172	19,7
	ВСЕГО по филиалу			14089		11286	+ 1423	12,6

Основными покупателями продукции растениеводства являются: ОАО «Речицкий комбинат хлебопродуктов», ОАО «Новобелицкий комбинат хлебопродуктов», ОАО АФПК «Жлобинский мясокомбинат филиал «Комбикормовый завод» и др. Незначительная часть растениеводческой продукции реализуется населению.

Основными покупателями продукции животноводства являются: молока -ОАО «Рогачевский МКК»; мяса - ОАО АФПК «Жлобинский мясокомбинат».

В целом по филиалу в отчетном 2012 году получено чистой прибыли 2172 млн.рублей, прибыли от основного производства 1423 млн.рублей.

Основным источником получения денежных средств является реализация животноводческой продукции (молоко и мясо). Эта отрасль за отчетный год прибыльная - (+) 785 млн.рублей, рентабельность - (+) 8,6%.

Финансовое состояние зависит в основном от следующих факторов:

объема реализованной продукции

реализационной цены

себестоимости реализуемой продукции

качества реализуемой продукции

Анализируя экономические показатели по итогам реализации за 2012 год следует сказать, что в отрасли растениеводства получена прибыль в размере (+) 466 млн.рублей, рентабельность (+) 37,4%.

Выполнение производственных заданий характеризуются следующими показателями:

Таблица 3- Выполнение производственных заданий в СПУ «Антоновка-Агро»

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2011 год	20 12 год	% Вып. плана	Темп роста 2012г. к 2011г, %
				план	факт
Животноводство
1	Поголовье КРС, всего	ГОЛ.	1350	1397	1445	103,4	107,0
	в т.ч. коров	гол	452	472	472	100,0	104,4
2	Надой молока	т	2524,1	2630,6	2661,0	101,2	105,4
3	Удой молока на 1 корову	кг	5672	5678	5735	101,0	101,1
4	Привес КРС	т	172,2	186,7	193,6	103,7	112,4
5	Среднесуточный привес КРС	гр	713	722	794	110,0	111,4
6	Реализовано молока ,всего	т	2394	2397	2491	103,9	104,1
	в т.ч. молоко филиала, всего	т	2231	2277	2399	105,4	107,5
	в т.ч. высшим сортом государству	%	10,5		21,4		10,9
	Сорт «экстра»	%	87,1		77,9		-9,2
7	Жирность молока	%	3,5	3,6	3,6	100,0	102,9
8	Товарность молока	%	88,4	86,6	90,2	3,6	1,8
9	Реализовано КРС, всего	т	75,3	125	128,1	102,5	170,1
Растениеводство
10	Валовой сбор яров, и оз. культур в бунк.весе	т	2403	2525	2532	100,3	105,4
	- урожайность	ц/га	50,8	44,7	44,8	100,2	88,2
И	Валовой сбор зерна кукурузы в бунк.весе	т	1008	800	1030	128,8	102,2
	- урожайность	ц/га	100,8	80,0	103,0	128,8	102,2
12	Валовой сбор картофеля	т	447	380	380	100,0	85,0
	- урожайность	ц/га	144,2	181	181	100,0	125,5
13	Валовой сбор рапса	т	87	270	277	102,6	318,4
	- урожайность	ц/га	17,4	18,0	18,5	102,8	106,3
14	Валовой сбор кукурузы на з/массу	ц/га	9098	8230	8510	103,4	93,5
	- урожайность	ц/га	330,8	242,1	250,3	103,4	75,7
15	Заготовлено:
	сено	т	720	750	750	100,0	104,2
	сенаж	т	3300	1100	2000	181,8	60,6
	силос	т	8000	7350	7480	101,8	93,5

Анализируя показатели растениеводческой отрасли, как вспомогательной для развития базы животноводства из таблицы №3 видно, что плановые задания по производству в целом по филиалу выполнены на 101,8%, в том числе по отрасли ...