Проектирование организационной структуры управления

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля - это то, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

Рис. 3. Основные виды контроля

Предварительный контроль. Его задачей является проверка готовности организации к началу работы, причем некоторые аспекты контроля могут присутствовать среди других функций управления (например: функция материально-технического обеспечения). Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация принятых правил, процедур и методик.

Данная проверка осуществляется по трем направлениям:

управленческие решения;

персонал;

материальные и финансовые ресурсы.

Предварительный контроль обычно означает внимательный отбор ресурсов из внешней среды. На стратегическом уровне предварительный контроль означает оценку руководителями существенных изменений в окружении организации, которые могут повлиять на реализацию долгосрочных целей.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут.

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ и является элементом обратной связи. Система контроля с обратной связью обеспечивает выработку управляющих воздействий при возникших отклонениях с тем, чтобы обеспечить изменение входа. Отклонения, на которые система должна реагировать, определяются как внешними, так и внутренними факторами, и поэтому здесь главной трудностью является обеспечение контроля за воздействием фактора внешней среды. Текущий контроль ведется по промежуточным целям, которые называются точками контроля.

4.2 Практическая часть

Функции управления, а также субъекты ответственные за выполнение намеченных задач и связи с другими объектами представлены в таблице 5.

Таблица 5. Функции управления ООО «Медтехника для дома»

5. Проектирование организационной структуры управления

5.1 Теоретическая часть

Организационная структура управления - это те взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Число звеньев в структуре определяет её уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связи, они подразделяются на линейно-функциональные, дивизиональные, проектные, организационные, автократические и метрические. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.

При формировании организационных структур главное внимание отводится приданию им динамичности с тем, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней и внешней среды. Изменение окружающих условий влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению организации к новым ситуациям, а это соответственно влечет изменения в самой организационной структуре.

Для управления производством создается аппарат, в состав которого входят различные категории сотрудников: руководители, специалисты и технические исполнители. Различают функции управления и функции структурных подразделений. Функции управления - это объективная необходимость предприятия как управляемого объекта. Функции структурных подразделений выражают конкретное содержание управленческой деятельности и сферу влияния в производстве. Они служат основой для формирования структурных подразделений предприятия.

Структурное подразделение аппарата управления - это административно-обособленная его часть, которая выполняет одну, несколько или множество функций управления. В зависимости от количества их может выполнять одно или несколько структурных подразделений, которые специализируются по данному виду функций.

Наукой установлено, что существует предел числа структурных подразделений или работников, которые могут быть подчинены одному субъекту управления. На пути эффективного управления становится информационный барьер, который определяет границы сложности объема экономических задач, доступных для решения при заданной структуре и технических средствах управления.

Организационную структуру с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют: 1) действительные взаимосвязи между людьми и их работой; 2) действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение; 3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Различают формальные и неформальные организации. Формальная организация - предварительно спланированная структура полномочий и функций, которые устанавливаются на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемых уровней производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Организация работ - это функция, которую должны осуществлять все руководители независимо от их ранга.

Структура управления изменяется с развитием производственных сил и производственных отношений, а также с увеличением познавательного уровня закономерности этих отношений. Также структура управления зависит от централизации функции управления, которая сокращает количество подразделений. На структуру органов управления оказывает влияние и уровень методологической и организационной работы. Правильно организованная работа и применение передовых методов повышают производительность управленческого труда.

Положительное влияние на структуру управления оказывает и специализация управленческого труда с четким разграничением прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.

Принципы формирования организационных структур состоят в следующем:

1. Первичность целей и функций управления, вторичность самой структуры.

2. Принцип единства распорядительства.

3. Принцип централизации принятия стратегических решений при одновременной передаче на максимально низкий уровень полномочий по принятию тактических решений.

4. Принцип разделения организации на отдельные блоки, ориентированные на достижение относительно самостоятельных конечных результатов.

5. Принцип возрастания объема координационной работы по мере специализаций подразделений.

6. Принцип управляемости. На верхнем уровне управления руководителю должно подчиняться не более семи подразделений. На втором уровне норматив управляемости составляет 12-15, а на третьем - 25 подразделений. Нормативы зависят от отрасли и от сложности внешней среды.

7. Принцип экономичности, то есть структура должна содержать столько уровней управления, сколько может обеспечить эффективное функционирование организации.

8. Принцип адаптивности. Структура должна иметь способность своевременно реагировать на изменение внешней и внутренней среды.

5.1.1 Методы проектирования организационных структур

1. метод аналогий, то есть применение организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в функциях, имеющие исходные характеристики.

К методу аналогий относится выработка типовых структур управления и определение границ и условий их применения.

2. экспортно-аналитический метод. Он состоит из:

1) обследования и аналитического изучения организации, которые осуществляются специалистами с привлечением руководителей и других работников. Они должны выявить проблему существующей структуры и узкие места в организации.

2) выработки рекомендаций по перестройке структуры с учетом специфики данной организации и передовых разработок в области организации управления.

3. метод структуризации целей. Он основан на выработке системы целей организации и последующем анализе организационных структур с точки зрения соответствия целей функций по их реализации и созданным подразделениям.

5.1.2 Выявление структурных проблем

О неэффективной организационной структуре свидетельствуют следующие симптомы:

низкая мотивация сотрудников;

Решения предоставляются в произвольном порядке без соотнесения со стандартными правилами и критериями. Сотрудники не понимают, каким образом определяется их вклад. Отдельные работники являются объектом конкурентного давления других сотрудников. Имеются сотрудники, у которых наблюдается большая нагрузка из-за того, что они выполняют работу других.

запоздалые и неправильные решения;

Информация поступает к сотрудникам с запозданием. Изолированность лиц, принимающих решения. Отсутствие адекватных процедур для оценки результатов решений.

конфликты в организации;

отдельные сотрудники или группы имеют конфликтные цели, не связанные с общей политикой организации. Имеются случаи, когда упущены возможности создания проектных групп. Сотрудники, выполняющие производственную работу, участвуют в планировании.

рост расходов;

В организации слишком много руководителей по сравнению с численностью исполнителей. Большой объем работы, который требует значительного административного аппарата.

неадекватная реакция на изменение обстоятельств.

В организации отсутствует специалист, который следит за изменением факторов внешней среды и способствует организации нововведениями. Аппарат управления не поддерживает реально нововведения и изменения.

Недостаточная координация подразделений, которые отвечают за новые рынки сбыта и подразделений, которые разрабатывают способы насыщения этих рынков.

Проблемы структурного характера влекут за собой следующие дилеммы:

1. Потребность в надежности и контроле в ущерб гибкости и инициативе.

2. Четкое разграничение полномочий и сфер ответственности в ущерб необходимости принимать во внимание информацию ряда заинтересованных лиц.

3. Необходимость находить компромисс между справедливыми, но противоречащими друг другу требованиям.

5.1.3 Виды организационных структур

Линейно-функциональная организационная структура (схема 2).

Схема 2. Линейно-функциональная организационная структура

Достоинства этой структуры:

разделение персонала между линейными и функциональными руководителями и это ведет к повышению качества и оперативности принимаемых решений;

возможность привлечения высококвалифицированных специалистов по отдельным функциям.

Недостатки:

переполнение каналов коммуникация с целью координации деятельности линейных и функциональных руководителей;

возрастание количества и сложностей деловых связей в аппарате управления;

конфликты между линейными и функциональными руководителями; возможность подрыва авторитета функциональных руководителей со стороны линейных руководителей, которые лучше разбираются в производственной деятельности.

Дивизиональная организационная структура (схема 3).

Р - руководитель

ЛР - линейный руководитель

ФР - функциональный руководитель

Схема 3. Дивизиональная организационная структура

Преимущества:

структура ориентирована на новые технологии и рынки. Она позволяет маневрировать всеми видами ресурсов.

Недостатки:

очень сложная структура, высокие затраты на управление;

интересы подразделений и предприятий стратегического звена не совпадают.

Виды дивизиональной структуры:

дивизионально-продуктивная, то есть каждое отделение ориентировано на отдельный продукт;

дивизиональная структура ориентирована на потребителя;

региональная организационная структура, то есть продукт один, но ориентирован на различные регионы.

Типы центров финансовой ответственности:

бизнес-единицы - это относительно самостоятельное производственно-коммерческое подразделение, объединяя все функции и виды деятельности по разработке производства и реализации конкретного вида продукции. Деятельность бизнес-единицы подотчетна корпоративному центру;

центры доходов, ответственные за максимизацию выручки;

центры прибыли. Это относительно самостоятельные структурные подразделения, которые самостоятельно реализуют свою продукцию и распоряжаются частью дохода от ее реализации.

центры затрат. Это относительно самостоятельные структурные подразделения, которые выполняют установление задания в пределах выделенных бюджетов.

5.2 Практическая часть

Организационная структура ООО «Медтехника для дома» представлена на схеме (см. схему 6).

Горизонтальные связи организации заключаются в следующем: представители разных отделов обмениваются между собой информацией (то есть, например, что куда распределить, сколько закупать материалов и у каких поставщиков и т. д.). То есть начальники отделов, а также заведующие свободно обмениваются информацией потому, что они все на одном уровне, то есть их статус одинаков. Между ними нет никаких барьеров, которые бы помешали им в общении, а также у них нет прав друг над другом вести командование.

Функциональными составляющими являются: главных бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник службы безопасности и заведующий административно-хозяйственной частью. Спроектированная организационная структура относится к линейно-функциональной.

Рассматриваемая система является сложной, так как в ней содержится много связей и элементов, а также аппарат управления будет являться сложным, что удовлетворяет закону необходимого разнообразия Эшби, то есть невозможно сложными вероятностными системами управлять с помощью простого органа управления.

В исследуемой организации содержалась следующая проблема: из-за ошибки поставщиков был поставлен не тот товар, который был заказан и заранее оплачен.

Менеджер, который занимается закупкой товара, сообщит об этом вышестоящему органу. Были предложены альтернативы:

1. Менеджер требует у поставщика средства, которые были уплачены за материал, или материал, который был заказан;

2. Менеджер продает этот товар организации, которой он более необходим, и отказывается сотрудничать с этим поставщиком, а найдет более надежного поставщика;

3. Менеджер введет этот товар в потребление. Может быть, он себя оправдает и будет вводиться в будущем организации.

После предложения альтернатив было принято решение в пользу первой; оно было согласовано, утверждено. Также было подготовлено к реализации, то есть было доведено до исполнителя, то есть до менеджера и также проконтролировано в исполнении данного решения.

Организационная структура ООО «Медтехника для дома»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организационная структура Новосибирского Филиала ООО «Медтехника для дома» (показано место филиала в структуре ООО «Медтехника для дома», а далее приведена его организационная структура с уровнями управления, а также структурные подразделения с выполняемыми ими функциями)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Структурные подразделения ООО «Медтехника для дома» с перечислением их функций.

Заключение

В ходе проделанной работы мы пришли к выводу, что система управления на предприятии должна относиться к антикризисному управлению, поскольку предприятиям здравоохранения приходится работать не только в условиях кризисной экономики, но и в условиях абсолютного пренебрежения со стороны государства. Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же которое не соответствует «окружающей среде» должно либо приспособится и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве.

Кризис - явление циклическое, следовательно, антикризисному управлению следует уделять особую роль. Данная проблема является весьма актуальной, поскольку её появление обусловлено тенденциями развития экономической и иной ситуации в России. В данное время особое значение уделяется развитию антикризисного управления. подготовка молодых специалистов и переподготовка управленческих кадров - это одна из задач школы управления. Однако, инструментарий антикризисного управления пока сводится лишь к теоретическим изысканиям либо к опыту отдельных управляющих.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: 3-е изд. учебника. - М., 2011.

2. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: в поисках совершенства управления: МНИИПУ. - 2007.

3. Лебедев О.Т. Каньковская А.Р. Основы менеджмента: Учебное пособие.

4. Менар, Клод. Экономика организаций. М.: Инфра-М, 2006.

5. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцева З.П., Соломатина Н.А., Акбердина Р.З. и др. М.: Инфра-М, 2006.

6. Менеджмент: Учебник для вузов/ Ф.Н. Русинов, М.Л. Разу, В.А. Денисов и др. Под ред. Ф.Н. Русинова, М.Л. Разу. Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова, Гос. ун-т упр. Рос. акад. Гос. Службы при Президенте РВ. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2008.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело ЛТД», 2004.

8. Ожегов С.И., Н.Ю. Шведова: Толковый словарь русского языка. Российская академия наук. Институт русского языка им. В.В. Виноградова: 4-е изд.: М. - 2009.

9. Шеметов П.В. Методологические основы управления: Новосибирск, 2008.

10. Шеметов П.В. Практический менеджмент. Учебное пособие - Новосибирск: НИНХ, 2013.

11. Шеметов П.В. Элементы научного управления. Учебное пособие - Новосибирск: Издательство НИНХа, 2012.

Размещено на Allbest.ru