Развитие менеджмента

Размещено на http://allbest.ru

1. Основные черты управленческой мысли в 20 веке

Родоначальником системного управления организацией ("административная школа") по праву считается А. Файоль (1841-1925). Он впервые представил в структурированной форме деятельность предприятия. Все операции, которые осуществляются на предприятии, он свел к шести видам: производственные (производство конкретных видов продукции, работ и услуг) ; финансовые (привлечение средств и распоряжение ими) ; коммерческие (покупка, продажа, обмен) ; страховые (страхование, охрана имущества и лиц, гарантирование стабильности и роста) ; учетные (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика) ; управленческие (выработка общей программы предприятия, подбор кадров, координирование усилий, гармонизация действий) . При этом главная роль отводилась управленческой деятельности. А. Файоль выделил пять важнейших функций управления - предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. Он также сформулировал свои ставшие знаменитыми и не утратившими свое значение и по сей день 14 принципов управления: разделение труда, власть, дисциплина, единство распорядительства, единство руководства, подчинение частных интересов общему, вознаграждение, централизация, иерархия, порядок, справедливость, постоянство состава персонала, инициатива, единение персонала.

В 1920-1930гг. особое внимание специалистов в области управления привлекли человеческие отношения, мотивы поведения работников в процессе производства. В ходе так называемых Хоторнских экспериментов Э. Мэйо (1880-1949) и его сотрудники установили, что на результаты труда рабочих влияют не только материальные условия, но и в значительной мере социальные факторы - общественное признание важности труда каждого работника, благоприятный климат в коллективе, забота со стороны руководства, отсутствие жесткой регламентации производственных процессов и возможность поддержания неформальных контактов с коллегами. Весомый вклад в развитие концепции "человеческих отношений" внесли в 1940-1960гг. ученые-бихейвиористы, разрабатывавшие теорию управления поведением человека на производстве. Одним из них был талантливый американский психолог русского происхождения А. Маслов (Маслоу, 1908-1970), предложивший ставшую классической теорию мотивации на основе "иерархии потребностей". Суть его теории состоит в том, что человек по своей природе имеет широкий спектр потребностей, которые он стремится удовлетворить, что и является мотивом его производственного поведения. Иерархию потребностей он выстроил в виде пирамиды, состоящей из пяти слоев. У самого основания расположилась группа самых необходимых физиологических потребностей; затем слой потребностей, обеспечивающих социальные и страховые гарантии; далее идут социальные потребности (принадлежность к общности, поддержка, признание) ; далее - потребности в самоутверждении, статусе и репутации; на самой вершине - потребности в самовыражении и самореализации. Основная масса людей мотивируется потребностями первого и второго уровней; значительно меньше - потребностями третьего и четвертого уровней; на самом верху - единицы. Удовлетворенная потребность перестает быть мотивом поведения, но при этом может стать импульсом к формированию потребностей более высокого уровня. В этой связи руководитель должен так выстраивать систему мотивации и стимулирования, чтобы человек не терял интереса к работе и максимально проявлял свои творческие способности.

В разработку различных коцепций мотивации внесли свой вклад Ф. Герцберг, Д. Мак-Клеланд, В. Врум, Дж. Адамс, Э. Лок, Л. Портер и Э. Лоулер. Особое место в школе "человеческих отношений" занимает учение Д. Мак-Грегора (1906-1964) , в основе которого лежат теория Х и теория Y (см. статьи) , которые концептуально обосновывают ставшие классическими соответственно жесткую и мягкую модели управления. На современном этапе развития управленческой мысли идет поиск более совершенной модели управления, направленной на повышение адаптивных возможностей организации и приспособление к быстро меняющимся условиям внешней среды.

2. Управленческие роли руководителя по Минцбергу

Американский теоретик в области менеджмента Генри Минцберг определяет десять ролей, которые в зависимости от уровней управления принимают на себя руководители разной степени. Г. Минцберг подразделяет их на три больших класса:

1. Межличностные роли.

2. Информационные роли.

3. Роли по принятию решений.

Все три класса взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого вследствие чего, складываются объем и содержание работы менеджера, какой бы характер ни носила организация, в которой он работает.

Межличностные роли охватывают сферу взаимодействия менеджера с людьми. Они основываются на его полномочиях в организации и способствуют тому, что к менеджеру стекается множественная информация, обладая которой он с одной стороны, может выступать в информационной роли, а с другой - в роли центра обработки информации.

Выполняя межличностные роли, менеджер оказывается достаточно подготовленным для выполнения роли, связанной с принятием решений, которая способно оказывать прямое влияние на ход производственного процесса и достижения целей организации.

Классификация ролей руководителей по Г. Минцбергу дает представления о той работе, которую выполняет менеджер. Эта классификация дополняется рядом функций, которые в обязательном порядке выполняет любой руководитель в любой организации. Эти функции следующие: планирование, организация, мотивация и контроль



3. Общие характеристики организации

Ресурсы. В общих чертах цели любой организации сводятся к преобразованию исходных ресурсов в готовой продукт или услугу. Основные ресурсы, используемые организациями- это люди (человеческие ресурсы), капитал (финансовые ресурсы), материалы, технология и информация.

Зависимость от внешней среды. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Организация как открытая система зависимо от внешней среды как в отношении потребителей продуктов (услуг), так и в отношении заинтересованных сторон и государственных организации.

Внешняя среда включает множество факторов, непосредственно воздействующих на организацию, - это поставщики, потребители, конкуренты, законодательство, и опосредованно-политика, экономика, технология, культура. Один предприятия функционируют в малоподвижной внешней среде, число факторов которой невелико, их влияние на организацию можно просчитать, а другие организации развиваются в быстроизменяющейся внешней среде, например, предприятия электронной промышленности.

Горизонтальное разделение труда. Это разделение труда в организации приводит к образованию функциональных областей. Они представляют собой специализированные виды деятельности, например, маркетинг, финансы, производство, от успешной работы которых зависит достижение организационных целей. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение труда за счет образования функциональных отделов и служб, имеющих конкретные специфические цели.

Вертикальное разделение труда. Оно отделяет работу по координированию действий от самих действий. Вертикальное разделение труда приводит к образованию иерархических уровней управления.

Необходимость управления. Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является важной деятельностью организации.

4. Сравнение современных организаций и организаций древнего мира

В древности	Сегодня
Малое число крупных и полное отсутствие гигантских организаций	Большое число чрезвычайно мощных крупных организаций как коммерческих, так и некоммерческих
Относительно небольшое число руководителей, отсутствие руководителей среднего звена	Большое число руководителей, в том числе среднего звена
Управленческая деятельность зачастую не выделялась и не отделялась от неуправленческой	Четко ограничены управленческие группы, управленческая работа выделяется и отделяется от неуправленческой
Руководящие посты занимались чаще всего по праву рождения или путем захвата	Руководящие посты занимают чаще всего по праву компетентности с соблюдением законности и порядка
Малое число людей, способных принимать важные решения	Большое число людей, способных принимать важные решения
Упор на приказ и интуицию	Упор на коллективную работу и рациональность

5. Элементы внутренней среды организации

Главные элементы внутренней среды:

1) цели - конкретное конечное состояние или желаемый результат, на достижение которого направлены усилия организации. Общая или генеральная цель называется миссией, которой организация заявляет о себе на рынке. Цели устанавливаются в процессе планирования.

2) структура - количество и состав ее подразделений, ступеней управления в единой системе. Её назначение в обеспечении эффективного достижения целей организации. Она включает каналы коммуникации, по которым передается информация для принятия решений. С помощью принятых решений обеспечивается координация и контроль за отдельными структурными подразделениями организации.

3) задача - работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в установленные сроки. Задачи делятся на 3 группы: работа с людьми, работа с информацией, работа с предметами.

4) технология - принятый порядок связей между отдельными видами работ.

5) люди - коллектив организации.

6) организационная культура - система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, оказывающая влияние на поведение отдельных работников, а так же на результаты работы.

6. Классификация технологий по Вудворду-Томпсону

КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ПО ВУДВОРД. Из всех существующих систем классификации типов технологий наибольшей популярностью пользуется система Джоан Вудворд - британской дослідниці управление. Изучая производственные фирмы, она обнаружила, что все технологии производственных фирм можно разделить на три категории.

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготовляется только один или малая серия одинаковых изделий. Часто такое изделие изготовляется для определенного покупателя по его спецификациям или является опытным образцом. Большие компьютеры «Ай Би Эм», коммерческие «Боинги» или военные реактивные самолеты, уникальное медицинское оборудование или космические корабли - все эти виды изделий осуществляются индивидуально, точно так же, как и продукция, изготовленная по индивидуальным заказам, например, доски для серфинга, суда для прогулок, мебель, одел.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, какие идентичные или очень похожие. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом составления. Почти все потребительские товары изготовляются на базе технологии массового производства.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглосуточно для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примерами непрерывного производства могут служить переработка нефти, сталелитейное и медеплавильное производство, работа электростанций.

КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ПО ТОМПСОНУ. Социолог и теоретик организаций Джеймс Томпсон разработал для классификации технологий систему, которая отличается, но не противореччит предыдущий. По его мнению, технологии можно разделить на три следующих категории.

1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых заданий, которые должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового производства являются типичным образцом такого вида технологии. Каждая операция по составлению автомобиля должна выполняться в определенной последовательности. Например, нельзя установить двигатель до того, как будет собранная рама.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые есть или хотят быть взаимозависимыми. Например, банковское дело - это посредническая технология, которая связывает вкладчиков и тех, кто берет ссуды в банке. Телефонные компании выступают посредниками между людьми, которые хотят позвонить сами и которые хотят, чтобы им позвонили. Бюро по трудоустройству связывает продавцов и покупателей рабочей силы.

3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того, чтобы сделать определены изменения в конкретном материале, который поступает в производство. Примером такой технологии можно считать монтаж фильма.

7. Факторы внешней среды организации: Факторы косвенного воздействия

В соответствии с системным подходом организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой.

Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным.

Основными характеристиками внешней среды являются ее сложность, динамизм и неопределенность.

К среде прямого воздействия относятся поставщики, потребители и конкуренты, а также государственные органы и правовые нормы, непосредственно влияющие на деятельность организации.

К среде косвенного воздействия относятся факторы внешней среды, которые влияют на организацию опосредовано. Они учитываются при разработке стратегии организации. Это общеэкономическая ситуация, например, фаза цикла (спад или подъем), уровень безработицы, темпы инфляции, технологический прогресс, политический климат и т.д.

8. Элементы и этапы коммуникационного процесса

Выделяются четыре базовых элемента в процессе коммуникации:

1. Отправитель--лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение -- собственно информация, закодированная с помощью символов -- слов, сигналов, жестов, мимики и т. п.

3. Канал -- средство передачи информации -- письмо, радио, телефон, телевизор, телекинез и др.

4. Получатель -- лицо, которому предназначена информация, или лицо, интерпретирующее ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли исходную идею.

Этапы процесса коммуникации:

1. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с тщательного обдумывания и формулирования идеи или отбора информации.

2. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать информацию, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав слова, интонации, жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение.

9. Барьеры на пути межличностных коммуникаций

Барьеры	Описание барьеров в процессе межличностных коммуникаций
неверное восприятие (неадекватное, неполное)	Причинами неверного восприятия разового характера являются отклонения от нормального нервно-эмоционального состояния того человека, который воспринимает информацию (в силу каких-то событий, вызвавших состояние чрезмерного возбуждения или угнетения, радости, горя, и др.). Человек в таком случае занят главным образом своими мыслями и переживаниями, что мешает ему надлежащим образом воспринимать информацию. За исключением случаев, когда упомянутые обстоятельства вызваны нарушением норм служебных отношений и этики, улучшить ситуацию какими-либо действиями руководства не представляется возможным. Причины неправильного или неточного восприятия постоянного характера - это различие в сферах компетенций, уровнях образования, профессиональном и жизненном опыте. Если полученная информация вступает в противоречие с ранее усвоенными понятиями и представлениями, она может полностью либо частично отторгаться или искажаться. При этом такой человек, являясь получателем, будет интерпретировать соответственную информацию иначе, чем ее отправитель. Поэтому отправитель должен всегда помнить, кто является его собеседником и каким уровнем восприятия он располагает, и соответственным образом строить изложение материала.
неправильное использование невербальной информации	Кроме слов при коммуникациях используются невербальные (несловесные) символы. Проблемы возникают тогда, когда смысл невербальных символов входит в противоречие со смыслом вербальной информации. Следовательно, человеку необходимо внимательно относиться не только к тому, что он говорит, но и к тому, как говорит и что при этом делает. Следует выявить и отказаться от привычки использования ненужных, не несущих полезной информационной нагрузки гримас, жестов, телодвижений, а также «игры» голосом. Особенно актуальным является вопрос об истолковании невербальных символов при общении с иностранцами, поскольку у разных народов одни и те же жесты и мимические знаки могут иметь различный смысл.
	Американцы, например, привыкшие к тому, что собеседники у них достаточно часто улыбаются, без привычки с недоумением относятся к «каменному» выражению лиц русских или немцев, у которых улыбка в деловом разговоре не принята. Трудно сначала бывает понять болгар, которые, отвечая на какие-то предложения согласием, не кивают головой сверху вниз, а покачивают ею из стороны в сторону, что для русских и многих других народов означает несогласие. В случае отрицательного ответа болгары же кивают головой сверху вниз.
низкое качество обратной связи, непонимание	Этот барьер лишает отправителя возможности удостовериться в надлежащем истолковании или даже в самом факте получения отправленного сообщения. Для того чтобы максимально реализовать возможности обратной связи, отправителю необходимо: позволить собеседнику задать вопросы и исчерпывающим образом ответить на них; обязательно реагировать на интонации, жесты и позы собеседника, возможно указывающие на непонимание или несогласие с содержанием сообщения; контролировать первые практические результаты действий, являющиеся ответной реакцией на полученную информацию.
семантическое непонимание	Недопонимание между людьми, обменивающимися информацией. Наука, которая изучает способы использования слов и значения, передаваемые словами, называется семантикой. Поэтому соответствующие проблемы в коммуникационном процессе носят название семантических. Данные проблемы разделяются на два вида. Первый связан с тем, что в русском языке (как и в большинстве других) имеется значительное количество многофункциональных слов, т.е. слов с несколькими значениями. С учетом этого, важной задачей отправителя является использование определенных пояснений, облегчающих однозначное понимание таких слов. Получателю правильно сориентироваться в значении слов помогают контекст (окружающий его текст), ситуация, в которой он используется, а также личный опыт. Вторая семантическая проблема имеет причиной недостаточно точное, конкретное выражение мыслей отправителем. Необходимо избегать, например, таких фраз: «Я сейчас очень занят, зайдите (позвоните) после обеда». Зачастую получателю неизвестно, когда обедает отправитель и непонятно, сразу ли после окончания обеденного времени можно заходить (или звонить) либо имеется в виду вся вторая половина дня.
	Гораздо правильнее было бы использовать выражение вроде: «Зайдите (позвоните) сразу после 14 часов». Специфические семантические барьеры возникают при работе в многонациональной среде. Например, изменение названия автомашин, изготовляемых Волжским автозаводом для экспорта. Предварительная семантическая проработка показала, что название «Жигули» созвучно французскому слову «жоголе» (бандит). Чтобы не вызывать у потенциальных покупателей неприятных ассоциаций, было принято решение назвать машины в экспортном исполнении по-другому - «Лада».
плохое слушание	Общепризнанным является то, что умение хорошо слушать встречается реже, чем умение хорошо говорить. Уметь слушать - это, прежде всего, иметь терпение не прерывать собеседника, дать ему возможность высказаться исчерпывающим образом. Но одного этого мало; слушать надо внимательно, не отвлекаясь на собственные мысли и стараясь не реагировать на внешние раздражители и всегда нужно пытаться понять мотивы высказываний (и действий) собеседника.

10. Виды и подходы к организационным решениям

Проектирование организационных систем - безусловно, социальное явление. Высокий динамизм изменений, происходящих в сфере общественных отношений, привел к возрастанию роли организационного фактора в современном индустриализованном мире при прочих равных условиях повышающего эффективность функционирования создаваемых систем. Это придает особую важность проектированию организационных систем, или методу формальной организации целостных систем. На современном этапе развития общества ни одно из целостных образований, будь то экономика, политика, образование, наука, культура и т. п., не в состоянии встроиться в существующие структуры без проектирования его организационной системы. Иначе говоря, любые нововведения структурного и процессного характера требуют предварительного проектирования их организации.

Можно выделить четыре подхода к решению задачи проектирования организационных структур: нормативно-функциональный, организационного моделирования, функционально-технологический и системно-целевой.

1. Нормативно-функциональный подход (метод аналогий) основан на обобщении опыта управления передовыми ПХС (производственно-хозяйственными системами), применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в сходных условиях (цели, характер продукции, тип технологии и т. п.). Иными словами, этот подход основан на методе аналогии и прототипов, на допущении, что высоким результатам деятельности обязательно соответствует рациональная организационная структура, но это не всегда так.

2. Нормативно-функциональный подход, ориентирующийся на положительный опыт организации управления, не содержит собственно метода проектирования рациональной структуры управления. Он оправдан в силу общности принципов и методов управления. Применение типовых структур явилось первым шагом на пути внедрения принципов научно обоснованного построения организационных структур и способствовало унификации организационных структур управления в определенных отраслях экономики.

До недавнего времени нормативно-функциональный подход имел наибольшее распространение и был положен в основу методических рекомендаций по построению организационных структур ПХС. Однако в настоящее время значение этого подхода снижается. Причина заключается в том, что он ориентирован на типовую номенклатуру функций управления и структурных управленческих подразделений. В условиях значительного разнообразия видов организаций и конкретных условий их деятельности возможности этого подхода ограничены.

3. Функционально-технологический подход к построению организационных структур основан на рационализации потоков информации и технологии ее обработки. Для определения характеристик организационной структуры: численности управленческого персонала, количества уровней управления, степени централизации, структуризации и диапазона управления и др. -- предлагается установить корреляционные зависимости этих характеристик от внутренних и внешних факторов и рационализировать функции по вертикали и горизонтали. Однако рассчитанные на основе этих зависимостей характеристики ориентируют на некоторый сложившийся уровень организации управления в отрасли. При данном подходе можно достаточно полно учесть особенности конкретной организации. Он универсален, но вместе с тем трудоемок, ориентируйся на стабильную номенклатуру сложившихся функций травления, подчинение организационной структуры схеме документооборота в ПХС. Это ограничивает возможности использования данного метода.

В условиях действующего предприятия попытки совершенствовать организационную структуру будут наталкиваться на стремление управленческих работников сохранить сложившуюся, привычную для них схему документооборота, которая не всегда рациональна. В условиях проектирования нового объекта использование функционально-технологического подхода вызовет серьезные трудности из-за отсутствия информации, необходимой для его реализации.

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, иных отображений распределения полномочий и ответственности в субъекте управления, что является базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. В управленческой практике широко применяются следующие типы организационных моделей:

- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений или же с помощью машинных имитационных языков;

- графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и иные графические и табличные отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности.

11. Этапы рационального решения проблем

1 Диагностика проблемы

Есть два способа решения проблемы Согласно первому, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели недостижимы Однако часто руководители рассматривают как проблему только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло Проблемой считают также потенциальную возможность Например, активный поиск способов повышения эффективности определенного подразделения, даже если дела идут хорошо, будет предостерегая управлением В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете: что-то можно сделать либо для улучшения хода дел, или для выгоды из предоставляемых возможностейливості.

Первый этап в диагностике каждой проблемы заключается в осознании и определении трудностей или имеющихся возможностей Выявление таких признаков помогает определить проблему в целом

С целью выяснения причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать нужную внутреннюю и внешнюю информацию, которую можно получить на основе формальных и неформальных методов важно осознать ты различия между ревалентною и неуместной информацией и уметь отделить йх.

Ревалентна информация - данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени, это основа для решения, поэтому стоит добиваться максимальной ее точности и соответствия проблеме

2 Формулировка ограничений и критериев принятия решения

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен осознавать, что именно можно с ней сделать Многие из возможных решений проблемы организации не будут реалистичными, поскольку в карри ивника или организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений Кроме того, причиной проблемы могут быть, размещенные за пределами организации (например, законы, которые руководитель не в состоянии изменить) Ограничение уменьшают возможности в принятии решений. Чтобы перейти к следующему этапу процесса, руководитель должен определить сущность ограничений и только после этого выявлять альтернативтиви.

Некоторыми общими ограничениями являются: неадекватность средств; недостаточная численность работников, имеющих необходимую квалификацию и опыт; несостоятельность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребностей ба в технологии, которую еще не разработаны или слишком дорога, острая конкуренция; законы и этические соображения, уменьшение полномочия.

Руководителю также нужно установить стандарты, по которым должны оцениваться альтернативные варианты выбора Эти стандарты называют критериями принятия решений, они являются рекомендациями по оценке решений

3 Определение альтернатив На этом этапе желательно выявить все возможные действия, которые бы устранили причины проблемы и, следовательно, дать возможность организации достичь своих целей

4 Оценка альтернатив При оценке решений руководитель определяет позитивные аспекты и недостатки каждого из них и возможные общие последствия С целью сопоставления решений следует располагать в тандарты, по которым выясняют возможные результаты реализации каждой возможной альтернативы и которые определяются на втором этапапі.

Важным в процессе оценки является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями

5 Выбор альтернативы Руководитель лишь выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы

12. Различие между данными и информацией

· Информация - знания, касающиеся понятий и объектов (факты, события, вещи, процессы, идеи) в человеческом мозге;

· Данные - представление переработанной информации, пригодной для передачи, толкования, или обработки (компьютерные файлы, бумажные документы, записи в информационной системе).

1. Данные и информация тесно взаимосвязаны.

2. Данные фиксированы, они реально существуют в каждую единицу времени. Информация возникает только при переработке этих данных.

3. Данные после преобразования становятся информацией. Многократно проверенная информация - знания.

4. Информация, в отличие от данных, субстанция измеряемая.

Моделирование процесса принятия управленческих решений позволяет сделать значительный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов принимаемых решений. Создание и использование моделей процесса принятия решений позволяет даже качественно оцениваемые управленческие ситуации оценивать количественно с помощью специально вводимых вербальночисловых шкал.

Использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии. Именно профессиональное использование моделей процесса принятия решения позволяет руководителю организации контролировать свою интуицию и обеспечивать большую степень непротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений. Но с другой стороны, использование моделей позволяет более полно реализовать интуицию, опыт и знания лица, принимающего решение. Необходимо понимать, что модель позволяет найти рациональное решение лишь для того упрощенного варианта ситуации принятия решения, которое используется в модели.

Выделяют три базовых типа моделей: физическая, аналоговая и математическая

Физическая (описательная или портретная) - изображает предмет или ситуацию, показывая как она выглядит. Например: копии автомобилей, самолетов, уменьшенное чертежи завода и т др.

Аналоговая - изображение предмета, или ситуации другими средствами Например: озеро на карте - голубым цветом организационная схема; графики соотношение различных показателей деятельности предприятия

Математическая (символьная) - использование символов для характеристики объекта в виде математических уравнений

На основе этих базовых моделей разрабатываются различные типы моделей и методов принятия управленческих решений. Рассмотрим самые распространенные из них

Теория игр - используется для оценки влияния принятого решения на конкурентов. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, сбыта, новую продукцию Эта модель рустоваться достаточно редкий.

Теория очередей, или оптимального обслуживания - используется для определения оптимального количества каналов обслуживания потребителей относительно их потребностям. Принципиальной проблемой считается уравновешивания расходов на дополнительные каналы обслуживаниями и потерь от обслуживания на уровне ниже, чем оптимальная.

Модель управления запасами - используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах Цель модели - сведение к минимуму потерь от недостачи или чрезмерного с обеспечения запасами.

Модель линейного программирования - используют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей (планирование дифференциации услуг, распределение работников и т.д.)

Имитационное моделирование - имитация конкретного процесса или модели, ее экспериментальное использование для определения изменений реальной ситуации

Экономический анализ - оценка издержек, прибыли и рентабельности предприятия часто используют метод безубыточности, т.е. определение момента с которого предприятие становится безубыточным

13. Общие проблемы моделирования в разработке и принятии управленческих решений

Научные основы теории принятия решения как раздела общей теории систем и системного анализа были заложены в период Второй мировой войны. Его родоначальниками считаются Дж. фон Нейман и О. Моргенштерн, которые в 1944 г. опубликовали материалы по новому направлению -- теории игр. Позднее за- рубежные специалисты Р. Акофф, Ф. Эмери, Ст. Оптнер, Р. Льюс, Х. Райфа, Ст. Бир, Дж.Форрестер и др., а также отечественные -- А.Г. Венделин, Д.М. Гвишиани, О.И. Ларичев, И.М. Сыроежин и другие внесли существенный вклад в развитие и обогащение этой теории. Любая управленческая деятельность, в том числе в сфере экономики, менеджмента и маркетинга, тесно связана с принятием соответствующих решений по различным управленческим ситуациям. Поэтому в общем случае под решением понимают набор управленческих воздействий (действий со стороны лица, принимающего решения (ЛПР)) на объект (систему, комплекс и т. д.) управления, позволяющий привести данный объект в желаемое состояние или достичь поставленной перед ним цели. Процесс принятия решений (ПР) -- это один из этапов управленческой деятельности, на котором происходит выбор наиболее предпочтительного решения из допустимого множества решений, или упорядочение множества решений по их важности

14. Обзор моделей науки управления

Число всевозможных конкретных моделей науки управления почти так же велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Ниже следует общее описание некоторых наиболее распространенных типов. Наша цель состоит не в объяснении способов их использования, а в том, чтобы помочь вам лучше понять возможности таких моделей и разновидности решений, для которых они предназначены. Это понимание даст вам возможность эффективнее обмениваться информацией по вашей проблеме со штабными специалистами и расширять представление о том, как предлагаемые ими модели и методы могут помочь в принятии решений.

ТЕОРИЯ ИГР. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, -- конкурентоспособность. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. ТЕОРИЯ ИГР -- метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Теория игр используется не так часто, как другие описываемые здесь модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и настолько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы . Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могущие повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения.

Основная причина недостатка в каналах обслуживания заключается в краткосрочных изменениях частоты обращения потребителей за обслуживанием, а также времени обслуживания. Это ведет к избыточной пропускной способности в определенные моменты времени и появлению очередей в другие, хотя пропускная способность могла бы быть достаточной, если бы осуществлялся полный контроль за поступлением требований и можно было бы построить соответствующий график».

Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ. Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Для сухой очистки требуется поставка необходимого количества химикатов, для больницы -- лекарств, для производственной фирмы -- сырья и деталей, а также определенный задел незавершенного производства и запас готовой продукции.

Цель данной модели -- сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. Последние имеют место при исчерпании запасов. В этом случае продажа готовой продукции или предоставление обслуживания становятся невозможными, а также возникают потери от простоя производственных линий, в частности, в связи с необходимостью оплаты труда работников, хотя они не работают в данный момент.

Поддержание высокого уровня запасов избавляет от потерь, обусловливаемых их нехваткой. Закупка в больших количествах материалов, необходимых для создания запасов, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, поскольку фирма может получить соответствующие скидки и снизить объем «бумажной работы». Однако эти потенциальные выгоды перекрываются дополнительными издержками типа расходов на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, воровства и дополнительных налогов. Кроме того, руководство должно учитывать возможность связывания оборотных средств избыточными запасами, что препятствует вложению капитала в приносящие прибыль акции, облигации или банковские депозиты. Несколько специфических моделей

разработано в помощь руководству, желающему установить, когда и сколько материалов заказывать в запас, какой уровень незавершенного производства и запаса готовой продукции поддерживать .

МОДЕЛЬ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Согласно опросу журналом «Форчун» вице-президентов по производству из 500 фирм, модели линейного программирования и управления запасами пользуются в промышленности наибольшей популярностью . Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей.

Нижеследующий пример иллюстрирует простую ситуацию, в которой для принятия решения следует воспользоваться моделью линейного программирования. Управляющий производством должен решить, сколько галлонов краски каждого из трех ее типов следует производить, чтобы получить наивысшую прибыль. На решение налагается несколько ограничений;

1. В наличии имеется только 40 тыс. фунтов исходных реагентов -- 10 тыс. фунтов реагента А, 18 тыс фунтов реагента В и 12 тыс фунтов реагента С.

2. Общее время работы оборудования 30 тыс ч.

3. Чистая прибыль от продажи одного галлона краски типов 1,2 и 3 составляет 0,80, 0,65 и 1,25 долл. соответственна

ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ. Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее как метод моделирования, ИМИТАЦИЯ конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Как указывает Н. Пол Лумба: «Главная идея имитации состоит в использовании некоего устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведение и характеристики» . Аэродинамическая труба -- пример физически осязаемой имитационной модели, используемой для проверки характеристик разрабатываемых самолетов и автомобилей. Специалисты по производству и финансам могут разработать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибылей в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы. Специалист по маркетингу может создать модели для имитации ожидаемого объема сбыта в связи с изменением цен или рекламы продукции. В этом и последующих курсах по бизнесу вы можете отшлифовать свое умение принимать решения в ходе одной из сложных компьютеризированных имитационных деловых игр.

Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности .

Итак, имитация -- это часто весьма практичный способ подстановки модели на место реальной системы или натурного проготипа. Как пишут Клод Мак Миллан и Ричард Ф. Гонзалес: «Эксперименты на реальных или прототипных системах стоят дорого и продолжаются долго, а релевантные переменные не всегда поддаются регулированию» . Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. Если результаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствуют о том, что модификация ведет к улучшению, руководитель может с большей уверенностью принимать решение об осуществлении изменения в реальной системе.

15. Функция планирования. Виды планирования

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

· процесс целеполагания (определение системы целей);

· процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

· процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием

По широте охвата:

· корпоративное планирование (для всей компании в целом);

· планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);

· планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

· производственное;

· финансовое;

· кадровое;

· маркетинговое.

По подфункции (например, для маркетинга):

· планирование ассортимента;

· планирование рекламы;

· планирование продаж.

По временному периоду:

· долгосрочное планирование - 5 лет и более;

· среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;

· краткосрочное планирование - до года.

По степени детализации планов:

· стратегическое планирование;

· оперативное или тактическое планирование.

По обязательности выполнения:

· директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;

· индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

16. Стратегическое планирование. Функции стратегического планирования

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Стратегическое планирование выполняет следующие функции:

- Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

- Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

- Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

- Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

- Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

- Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

17. Миссии некоммерческих и малых организаций

Многие некоммерческие организации имеют так много различных “клиентов”, что им трудно представить подходящую формулировку цели. Хорошие примеры могут дать учреждения федерального правительства. Предполагается, что министерство торговли должно способствовать торговле. Но, в дополнение к удовлетворению потребностей американского предпринимательства, министерство торговли должно также удовлетворять нужды конгресса, президента и американской общественности. Аналогичным образом больница должна обеспечивать своих пациентов, врачей, медицинских сестер, технических работников и местное сообщество, в котором она осуществляет свою деятельность. Несмотря на эти трудности, некоммерческая организация должна формулировать подходящую, ориентированную на “клиента” миссию для себя самой.

Предыдущие примеры относятся к крупным организациям, но небольшие организации также нуждаются в соответствующей сформулированной миссии. Несомненно, наличие миссии является причиной, почему такие фирмы, как “Форд”, “Мак Доналдс” и “Ай Би Эм”, достигли своей сегодняшней величины. Опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии. В то время как гигант “Ай Би Эм” может и должен определять свою миссию как удовлетворение информационных потребностей, новичок в отрасли ЭВМ может ограничить свою цель сначала предоставлением программного обеспечения, совместимого с “Ай Би Эм”, или оборудования для обработки текстов, или микро-ЭВМ для бытовых целей и малых предприятий,

Компания “Эм энд Эм Продактс” является одним из наиболее преуспевающих предприятий в США, принадлежащим неграм. Она продает 65 видов изделий для ухода за волосами чернокожего населения во всем мире. Корнелл Мак Брайд и Терман Мак Кензи, соучредители организации, не решились выбрать в качестве миссии стремление стать крупнейшей в мире косметической фирмой. Наоборот, они предпочли скромно начать работать в отрасли изделий для ухода за волосами, предназначенных для определенной этнической группы.

18. Характеристики целей организации. Критерии S.M.A.R.T.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Например, в компании первичной целью является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Предполагаемые требования для достижения данной цели:

1) повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год;

2) увеличить продвижение по службе на 15% в год;

3) снизить текучесть кадров на 10% в год. Такое конкретное заявление точно говорит людям, что, по мнению руководства, является требуемыми уровнями формирования довольных сотрудников. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Это становится важным при выполнении контрольных функций. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше -- для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки.

Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации. Положение о том, что следует «заключить договор с профсоюзом на год, который предусматривает соответствующую премию, если производительность какого-либо работника увеличится на 10% за год», будет краткосрочной целью, которая обеспечивает как долгосрочную цель повышения производительности, так и цели в отношении человеческих ресурсов. Цель должна быть достижимой, -- чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что обычно люди хотят достичь те цели, которые установлены для организации. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными. Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими -- т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

...