Размещено на http://www.allbest.ru/

Совершенствование системы мотивации труда на предприятии



Содержание

• Реферат
• Введение
• 1. Теоретические основы мотивации труда на предприятии
• 2. Характеристика ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов»
• 3. Анализ системы мотивации персонала предприятия и предложения по ее совершенствованию
• Выводы
• Список использованных источников
• Приложения


Реферат

МОТИВ, ПОТРЕБНОСТЬ, СТИМУЛ, МОТИВАЦИЯ ТРУДА, ПЕРСОНАЛ, ПРИБЫЛЬ, ПРЕМИРОВАНИЕ, СТИМУЛИРОВАНИЕ, ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ, ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ

Объект исследования - ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов».

Предмет исследования - система мотивации персонала.

Цель работы: на основе изучения теоретических основ мотивации труда разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии.

Задачи исследования:

1) рассмотреть теоретические основы мотивации труда на предприятии;

2) изучить характеристику ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» и провести анализ системы мотивации персонала на предприятии;

3) разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации на исследуемом предприятии.

Методы исследования: сравнительного анализа, экономико-статистические, анализа и синтеза, аналогии и обобщения.

Исследования и разработки: изучены теоретические основы мотивации труда на предприятии, дана оценка системе мотивации труда в ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов», разработаны конкретные предложения по ее совершенствованию.

Область возможного практического применения: ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов», промышленные предприятия.

Технико-экономическая, социальная и (или) экологическая значимость: внедрение мероприятий повысит мотивацию работников ОАО«Борисовский завод медицинских препаратов», возрастет производительность труда, предприятие получит дополнительную прибыль, будет увеличено благосостояние работников.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

мотивация труд персонал совершенствование



Введение

Для решения социально экономических проблем страны необходимо поднять производительность труда, улучшить его качество. Это зависит от многих факторов, в числе которых одно из важнейших мест занимает мотивация труда.

Высокая мотивация работников - важнейшее условие развития любой организации. Ни одно предприятие не может быть эффективным без настроя персонала на работу с высокой отдачей, без заинтересованности кадров в конечных результатах, без их стремлений внести свой вклад в достижение намеченных целей.

Успешность деятельности предприятия определяется не только новой техникой и современными технологиями, но и качеством персонала, способностью работников осваивать новые технологии и их стремлением к достижению высоких результатов. Недостаточно изменять условия труда и отношения в процессе производства, необходимо, чтобы эти условия адекватно воспринимались людьми, пробуждали у них интерес к трудовой деятельности, способствовали развитию трудовой активности и инициативы.

Специалисты управления персоналом и работники кадровых служб фиксируют снижение уровня профессиональных знаний, падение интереса молодежи к самореализации в сфере труда. В то же время отмечается необходимость повышения трудовой мотивации, подчеркивается, что только заинтересованный в работе человек может трудиться эффективно и приносить пользу своему предприятию. Все эти обстоятельства активизируют поиски эффективных методов совершенствования системы мотивации персонала на предприятиях.

Исследованию влияния потребностей на характер поведения человека положили начало великие мыслители древности, такие как Аристотель (384-322 до н. э.), Гераклит (конец 6 - начало 5 вв. до н. э.), Демокрит (около 470-460 до н. э. - умер в глубокой старости), Платон (428-347 до н. э.), Сократ (470-399 до н. э.) и ряд других. Но только в первые десятилетия XX в. и последующие годы формируются различные теории мотивации человеческой деятельности, непосредственно связанные с понятиями «нужда» и «потребность». Мотивация (от англ. motivation) - активные состояния мозговых структур, побуждающие высших животных и человека совершать действия, направленные на удовлетворение своих потребностей [18, с.4].

Проблема мотивации и стимулирования труда относится к числу тех, которым уделяется достаточное внимание в отечественных и зарубежных исследованиях.

Начиная с основателя теории управления Ф. Тейлора, проблемы мотивации труда разрабатывали все ведущие теоретики и практики менеджмента - П. Друкер, А. Маслоу, Д. Макгрегор , Г. Минцберг, М. Портер, А. Файоль, Г. Форд, Л. Яккока, С. Янг.

Внимание мотивации труда уделено в трудах классиков экономической теории: К. Маркса, Д. Рикардо, А. Смита. Эти вопросы рассматривались ими в рамках исследования проблем распределения доходов и регулирования отношений между трудом и капиталом.

Вопросам трудовой мотивации много внимания уделяли классики социологии, исследующие проблемы личности, её ценностных ориентаций и социальных установок - М. Вебер, Т. Парсонс, П. Сорокин.

Все вышеперечисленное обусловило выбор темы курсовой работы.

Объектом исследования выступает открытое акционерное общество «Борисовский завод медицинских препаратов».

Предмет исследования - система мотивации персонала.

Цель курсовой работы - на основе изучения теоретических основ мотивации труда разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии.

В соответствии с целью работы в ней решаются следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические основы мотивации труда на предприятии;

2) изучить характеристику ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» и провести анализ системы мотивации персонала на предприятии;

3) разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации на исследуемом предприятии.

Методы исследования: сравнительного анализа, экономико-статистические, анализа и синтеза, аналогии и обобщения.

Теоретической основой работы послужили труды экономистов, социологов, исследователей проблем менеджмента и управления персоналом, в которых анализируется воздействие мотивационных технологий на трудовое поведение человека, влияние социально-трудовых отношений на процесс мотивационных установок работников. Информационной базой исследования явились данные ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов».



1. Теоретические основы мотивации труда на предприятии

Среди социальных отношений, возникающих в процессе взаимодействия людей на предприятии, важное место занимает отношение работников к труду. От него зависит состояние реализации на производстве человеческого фактора, зачастую решающего среди факторов эффективности.

Отношение к труду характеризует степень использования возможностей человека для высокопроизводительной деятельности на предприятии. Это отношение проявляется в трудовой мотивации, самооценке уровня удовлетворенности трудом и соответствующем поведении работников [14, с.308].

Определяющее воздействие на формирование отношения к труду оказывает мотивация трудовой деятельности, под которой понимают совокупность внутренних побудительных сил - потребностей, интересов, мотивов, установок, ценностей, ценностных ориентации, идеалов и внешних побудительных сил - стимулов повышения трудовой активности персонала.

Потребность - первоисточник мотивации, это нужда в том, что необходимо для существования личности (коллектива), общества и их нормального функционирования. Первичные, физиологические, потребности людей определяют самое Для них необходимое. Это потребность в пище, одежде, жилье, продлении рода. Потребности духовные, культурные, интеллектуальные, социальные определяют положение человека на производстве и в обществе. К последним относится и потребность в труде.

Мотив - это побудительная причина, повод к определенным действиям и поступкам, внутреннее обоснование личностью своего поведения и осознанное отношение к нему, которое предполагает расположенность или готовность к определенным социальным действиям.

Мотивы могут иметь разный характер. Материальные мотивы отражают потребность в зарабатывании средств на жизнь, духовные мотивы по отношению к занимаемой должности определяются интересом к содержательной части работы, социальные мотивы выражают стремление к занятию какой-либо социальной роли среди персонала предприятия или в другом сообществе.

Мотивы непосредственно предшествуют действию. Они, как правило, существуют не в чистом виде, а во взаимосвязи друг с другом, образуя мотивационное ядро.

Стимулы - это силы, оказывающие внешнее воздействие на человека с целью побудить его к определенному трудовому поведению.

Трудовое поведение определяется мотивацией трудовой деятельности, которая в свою очередь формируется под воздействием потребностей, интересов, ценностей и идеалов, ценностных ориентации, мотивов, установок. Потребности выступают глубинными источниками возникновения интересов. Интересы формируют идеалы, ценности и мотивы. В свою очередь на интересы и ценности оказывает непосредственное влияние трудовая ситуация на предприятии, определяемая совокупностью плановых и оценочных показателей, административных решений и системы стимулов[14, с.310].

Процесс «стимулирование - мотивация» как взаимодействие менеджера и работника можно представить в виде схемы, представленной на рисунке 1.



Рисунок 1 - Процесс «стимулирование - мотивация»

Примечание - Источник: [10, с.47].

Работник вовлекается в процесс «стимулирование-мотивация» через потребности. Они определяют побуждения и поведение в рамках поставленной производственной цели. Затем следует вознаграждение, которое приводит к удовлетворенности.

Менеджер осуществляет стимулирование, ставит производственную цель и обеспечивает вознаграждение [10, с.47].

В процессе мотивирования для руководителя важны две цели:

1) снижение уровня неудовлетворенности подчиненных воздействиям на регуляторы мотивации;

2) увеличение уровня их удовлетворенности посредством усиления главных мотивов, стимулирующих к более эффективному труду и реально

увеличивающих отдачу энергии подчиненными.

Выделяют следующие основные методы мотивации персонала:

- экономические - денежное поощрение (премии) либо наказание (штрафы);

- целевой - постановка перед подчиненными новых интересных трудовых целей;

- расширение масштаба и обогащение работы;

- реализация партисипативного управления [16, с. 136].

В основу действий руководителя по мотивации персонала может быть положено достаточно много поведенческих (бихевиористических) теорий, которые можно разделить на три группы (рисунок 2).

Рисунок 2 - Классификация мотивационных теорий

Примечание - Источник: [8, с. 73].

Содержательные теории мотивации основаны на идентификации внутренних побуждений, которые заставляют работника действовать определенным образом. Эти теории связаны с изучением потребностей человека и их учетом в процессе стимулирования его деятельности. При этом под потребностью понимается физиологическое или психологическое ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредственно наблюдать, но о ее существовании можно судить по поведению человека, поскольку именно потребности побуждают людей к совершению определенных действий.

Согласно процессуальным теориям мотивации поведение личности - это результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможных последствий выбранного им типа поведения. В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работников, механизм распределения его усилий для достижения различных целей. Сторонники процессуальных теорий не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Сторонники теорий отношений считают, что механизм стимулирования персонала определяется, в основном отношением руководителя к природе человека, к его потребностям и устремлениям.

Рассмотрим кратко сущность этих теорий [8, с.74].

Теория иерархии потребностей А. Маслоу известна данной в ней иерархической классификацией человеческих потребностей и механизмом их удовлетворения. Все потребности человека - от низших к высшим - разделены на 5 групп:

1) физиологические: потребность в кислороде, воде, пище;

2) безопасности: потребность в защите от опасности и от утраты физиологических потребностей;

3) социальные: потребность в принадлежности к группе, привязанности и любви;

4) уважения: потребность в уважении других и в личной высокой самооценке, что выражается в признании значимости личности, внимании к ней и признательности за вклад в социально значимые дела, с одной стороны, а с другой - стремление к компетентности, достижениям, независимости и свободе;

5) самореализации: потребность в максимально возможной реализации интеллектуальных и профессиональных способностей и навыков человека.

Сущность механизма удовлетворения этих 5 групп потребностей заключается в том, что потребности более высокого уровня не возникают у человека прежде, чем не удовлетворены потребности более низкого уровня, т. е. последние являются доминирующими. При этом потребности в самореализации и уважении наиболее действенно влияют на мотивацию. Однако этот механизм носит не очень жесткий характер соблюдения последовательности удовлетворения потребностей, и его можно только рассматривать в качестве универсальной тенденции. Однако при этом теория А. Маслоу общепризнанно является наиболее привлекательной при формировании стратегий мотивации персонала [18, с.5].

Двухфакторная теория мотивации предложена Фредрихом Герцбергом. Она создана в развитие теории Маслоу. Ее содержанием являются две составляющие: гигиенические факторы и мотиваторы.

К гигиеническим факторам Герцберг относит: условия труда и его

безопасность, межличностные отношения и психологический климат. Мотиваторами в этой теории выступают: признание, успех, карьера.

Теория приобретенных потребностей разработана Девидом МакКлелландом. Как и у Герцберга, она базируется на теории Маслоу. Сущность ее состоит в разделении всех потребностей человека на две группы - врожденные и приобретенные. Низшие потребности являются врожденными, а высшие Ї приобретенными.

В отличие от Маслоу, МакКлелланд называет в качестве приобретенных три следующих потребности: достижения, причастности и власти. Потребность в достижении - это успех, результат, признание. Потребность в причастности - это межличностное общение, социальный статус, ощущение своей значимости. Потребность во власти - это возможность влиять на других, отдавать распоряжения и приказы, ощущать зависимость других от себя [вол, с.48].

Дальнейшее развитие теории потребностей было предложено Альдерфером в 1972 году в работе «Существование, причастность и рост: человеческие потребности в организации».

Альдерфер выделил три уровня потребностей:

- E (existence) - потребности существования, т.е. потребности связанные с выживанием и воспроизводством человека;

- R (relatedness) - потребности причастности, которые могут быть удовлетвлорены за счет общения с другими людьми, за счет ощущения уважения с их стороны;

- G (growth) - потребности личностного роста, например, потребности в приобретении новых знаний и в самоуважении.

По сравнению с Маслоу Альдерфер делает меньший упор на строгую иерархичность порядка удовлетворения потребностей, т.е. потребности разных уровней могут в одинаковой степени и одновременно влиять на поведение людей. И если потребности высоких уровней не могут, по каким-то причинам, быть удовлетворены, то это может компенсироваться удовлетворением потребностей более низкого уровня. Данное положение очень важно для руководителей, стремящихся мотивировать своих сотрудников: если выполняемая работа не позволяет удовлетворить потребности роста, то более важными становятся социальные потребности, а если не могут реализоваться и они, то усиливаются потребности существования [8, с. 77].

Д. Макгрегор обосновал теории «X» и «Y» о природе человека как участника корпоративной экономической деятельности. Теория «X» состоит из предположений:

1. Средний индивид имеет врожденную неприязнь к труду и всячески его избегает.

2. Работников следует постоянно контролировать, угрожая наказанием, понуждать к активной деятельности, чтобы их усилия были адекватны целям организации.

3. Средний индивид боится ответственности, желает, чтобы его действия направляли, а основная потребность сводится к безопасности.

Автор данной теории предполагал ее ограниченность, считая, что такой подход не учитывает всей совокупности потребностей современного человека. Исходя из этого он сформулировал положения теории «Y», которые состоят в следующем:

1. Работа для человека так же естественна, как и игра.

2. Человек самостоятельно может направлять и контролировать свои действия. Внешний контроль и угроза наказания поэтому не являются единственными побудителями к высокорезультативной работе.

3. Стремление к ответственности за выполняемую работу носит естественный, иманентно присущий человеку характер.

4. Творческое, инициативное отношение к функциональным обязанностям, возлагаемым организацией на человека, присуще большинству людей.

5. Интеллектуальные возможности среднего человека используются в корпоративной среде, как правило, не полностью, и имеется необходимость их максимально раскрыть.

6. Вознаграждение должно быть адекватно затрачиваемым усилиям и удовлетворять конкретные потребности работника [18, с.4].

Теория Мак-Грегора получила свое развитие в работах Эдгара Шеина, важнейшей из которых является «Организационная психология», вышедшая в 1965 году. В ней Шеин сформулировал концепции рационального экономического человека, социального человека и сложного человека. Эти концепции не столько помогают решить проблему мотивации персонала, сколько осознать ее сложность.

Концепция «рационального экономического человека» может быть выражена в следующих положениях:

1) люди мотивируются, в первую очередь, экономическими побуждениями, они будут делать то, что даст им наибольшую экономическую выгоду;

2) т.к. экономические побуждения находятся под контролем организации, то люди пассивны и организация должна ими руководить, их контролировать и мотивировать;

3) поскольку человеческие чувства иррациональны, то надо воспрепятствовать их проникновению в сферу рационального учета собственных интересов;

4) поэтому организация должна создаваться таким образом, чтобы она могла нейтрализовать и контролировать чувства людей.

Концепция «социального человека» может быть выражена в следующих положениях:

1) люди, в основном, мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность только через свои отношения с другими людьми;

2) в результате научно-технической революции и рационализации процессов труда сама работа в значительной мере потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях на работе;

3) люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящими от руководства;

4) люди будут отзывчивы к распоряжениям руководителя, если он сможет удовлетворить их социальные нужды и их желание быть понятыми.

Концепция «сложного человека» может быть выражена в следующих положениях:

1) люди не только сложны, но и в высшей степени изменчивы;

2) в процессе своей трудовой деятельности люди способны приобретать новые стимулы, мотивирующие их поведение;

3) мотивы поведения людей в разных организациях могут быть различными;

4) в разное время люди могут по разному реагировать на одни и те же методы управления.

В 1981 году теории X и Y были дополнены теорией Z, отражающей отношение к персоналу японских менеджеров. Эта теория была предложена в работе Ульяма Сучи «Теория Z».

Сущность этой теории может быть выражена в следующих положениях:

1) руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.е. он должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве его жизни;

2) работник предприятия заинтересован в его будущем не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя;

3) свою заинтересованность в сотруднике предприятие должно демонстрировать путем пожизненного найма и путем предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности за счет ротации кадров [8, с. 83].

Теория ожидания В. Врума предполагает, что вклад персонала в выполняемую работу зависит от степени вероятности получения вознаграждения, адекватного прилагаемым усилиям, а также ценности наград для каждого конкретного исполнителя, удовлетворяющих базовые потребности в безопасности, уважении, независимости, самостоятельности и самореализации. При этом, чтобы усилия работника были эффективными, индивид должен обладать соответствующими способностями и корпоративной ответственностью.

Значимость данной теории заключается в необходимости адекватной взаимосвязи между усилиями персонала в достижении целей организации и величиной, ценностью и вероятностью вознаграждения [18, с.6].

Теория справедливости создана американским исследователем Стейси Адамсом. Она базируется на субъективной оценке соответствия вознаграждения и затрат. Фактически здесь сопоставляются самооценка и внешняя оценка. С одной стороны, менеджеры должны быть объективны и беспристрастны. С другой стороны, оценки менеджеров должны быть «прозрачны» и ясны. Они должны быть максимально формализованы. В противном случае практически невозможно будет доказать их объективность [10, с.49].

Модель Портера-Лоулера была предложена Лайманом Портером и Эдвардам Лоулером в их совместной работе «Руководящие отношения и их исполнение». Эта модель, являясь, по сути, объединением теорий ожиданий и справедливости, связывает пять мотивационных элементов:

1) восприятие человеком себя, своих потребностей и внешнего окружения;

2) затрачиваемые усилия на выполнение работы;

3) получаемый результат;

4) получаемое вознаграждение;

5) удовлетворение этим вознаграждением.

Модель Портера-Лоулера исходит из того, что затрачиваемые человеком усилия на выполнение какой-либо работы зависят от его личностных качеств, ценности обещанного вознаграждения и оценки соотношения «усилия-вознаграждения». Затрачиваемые человеком усилия приводят к определенному результату, за который работник получает вознаграждение и удовлетворение.

Отличительной чертой этой модели является утверждение, что удовлетворение - это следствием результата, а не его причина [8, с.93].

Рассмотренные теории мотивации стали классическими. Практика менеджмента за последние годы выдвинула ряд современных приемов стимулирования-мотивации. Их можно разбить на три группы: организация труда, профессиональная этика и оплата труда. Внутри каждой из групп существуют свои конкретные приемы. Рассмотрим их.

В группе «организация труда» основными являются три приема: «дизайн рабочих заданий»; «гибкие графики работы, наделение полномочиями и ответственностью.

«Дизайн рабочих заданий» - это приукрашивание менеджером поручений, выдаваемых подчиненным. Способов приукрашивания может быть много. Но они все делятся на два вида Ї «обогащения» и «отсечения».

«Обогащение» заданий может бать осуществлено с привлечением высших факторов: ответственности, признания, перспектив и т.п. Обогащения можно добиться и путем расширения поля предстоящей деятельности. К основной работе можно «пристегнуть» интересную дополнительную, которая изменит общее впечатление о задании в целом. Отсечение предполагает сокращение какой-то части работы, которая является скучной и ненужной [10, с.49].

Гибкие графики работы как прием мотивации связаны организацией рабочего дня. Там, где нет производственной необходимости в жесткой привязке ко времени начала и конца рабочего дня, не надо этого делать. Следует дать сотрудникам определенную степень свободы. Заинтересованный человек, как правило, начав рабочий день на 15 минут позже, без проблем по его завершению задержится на час. И вообще, эффективность труда следует оценивать не количеством времени, проведенного на работе. Индикаторы эффективности труда менеджеры должны определить в зависимости от его специфики.

Наделение полномочиями и властью - это делегирование определенных прав и ответственности конкретному человеку персонально. Формой такого делегирования могут быть общественные должности и «личное право».

В любом профессиональном коллективе есть должности официальные: начальник, зам. начальника и т.д. Но их число можно значительно расширить за счет общественных должностей: зам. начальника, ответственный за то-то и т.д. Человек даже с общественной должностью приобретает другой социальный статус в глазах коллектива. Это меняет в сторону усиления и его личную мотивацию.

«Личное право» обозначает предоставления конкретному сотруднику каких-либо полномочий, недоступных другим.

Во вторую группу современных приемов мотивации - профессиональная этика - входят две их разновидности: «отказ от нравоучений» и «угасание поощрений».

«Отказ от нравоучений» означает устное соглашение между руководителем и подчиненными. Руководитель обязуется «не замечать» мелкие упущения по работе, не устраивать «разносов» по любому поводу. А подчиненные, со своей стороны, принимают обязательство не давать поводов для этого. Сотрудники сами будут стараться не допускать мелких упущений, во всяком случае сводить их к минимуму.

«Угасание поощрений» связано с тем, что по отношению к конкретному сотруднику изменяется позиция руководства. Ему уменьшают премию или другие виды вознаграждений. При этом пока никаких претензий по работе ему не высказывалось. Однако сам факт «охлаждения» к нему руководства должен явиться для сотрудника своеобразным сигналом. Он сам должен критически проанализировать свою работу и сделать соответствующие выводы.

Третья группа современных приемов мотивации - оплата труда - включает: гибкие системы оплаты; участие в прибылях, участие в собственности.

Гибкие системы оплаты предусматривают, что оплата труда персонала не фиксируется, а привязывается к каким-то показателям по квалификации и результатам труда. Обычно существует ставка зарплаты, которая является базой. К ней устанавливают надбавки: за стаж, за квалификацию, за расширенный объем работы и др. Дополнительно выделяется премия за достигнутые в работе результаты. В итоге реальная оплата может в 3-5 раз превышать базовую ставку зарплаты [10, с.50].

Участие в прибылях означает, что установленный заранее процент от прибыли фирмы направляется на дополнительное вознаграждение сотрудников. Тем самым у персонала создается заинтересованность в получении фирмой более высокой прибыли.

Участие в собственности означает вовлечение персонала в состав акционеров фирмы. Последняя выпускает акции под свою собственность, и стремится продать их среди своих сотрудников. Для этого используются льготные цены «для своих». Став владельцем хоть маленькой доли акций, сотрудник перестает быть только наемным работником. Он становится совладельцем. А это и статус совсем другой, и мотивация [10, с. 51].

Итак, мотивация персонала организаций представляет собой сложную по своей природе управленческую работу, поэтому глубоко и всесторонне не обоснованные, упрощенные подходы к ее осуществлению низкорезультативны. Мотивация - основной инструмент высокорезультативного управления и успеха в бизнесе. Сложный характер мотивации определяется рядом особенностей, объективно присущих современному человеку как участнику корпоративной экономической деятельности. Поэтому мотивация должна ориентироваться на удовлетворение потребностей человека с учетом особенностей его личности [18, с.9].

Система мотивации персонала должна формировать у работников представление и уверенность, что в долгосрочной перспективе она обеспечит реализацию их фундаментальных потребностей [18, с.11].

В зависимости от сферы деятельности и масштабов бизнеса деловые организации могут формировать различные по своему содержанию и организационному оформлению структуры систем мотивации. В крупных компаниях могут создаваться отделы по осуществлению особо важных мотивационных функций, например, карьерному росту сотрудников, повышению деловой и профессиональной квалификации, улучшению удовлетворенности работой и т. д. В небольших по количеству сотрудников организациях функции мотивации могут выполнять отдельные работники и руководители, имея в виду особую значимость следующих задач:

– приобщение сотрудников к выработке и принятию управленческих решений;

– обогащение содержания работы и увеличение ее разнообразия;

– расширение сферы обязанностей работников;

– формирование удовлетворенности работой;

– развитие самоконтроля;

– представление самостоятельности и независимости в процессе трудовой деятельности при условии высокой ответственности за достижение корпоративных целей;

– управление карьерным ростом;

– повышение квалификации работников;

– развитие лидерских качеств и представление возможности руководить;

– поощрение к соучастию во владении предприятием методами экономического и социально-психологического характера;

– пробуждать в каждом сотруднике желание сделать личный вклад в результативность корпоративной деятельности [18, с.16].

Таким образом, современная эффективная система мотивации формируется в организациях с помощью многих мотивов и стимулов. Однако ее основу составляют высокие уровни корпоративной культуры и идентификации потребностей работников с целями и ценностями компании.



2. Характеристика ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов»

Объектом исследования в курсовой работе является открытое акционерное общество «Борисовский завод медицинских препаратов» - современное, динамично развивающееся предприятие фармацевтической индустрии, которое в соответствии с потребностями населения, запросами здравоохранения и фармацевтического рынка наращивает ассортимент и объемы выпускаемых препаратов.

Наименование предприятия: Открытое акционерное общество «Борисовский завод медицинских препаратов.

Отрасль промышленности: Производство и реализация фармацевтической и микробиологической продукции.

Основные виды деятельности и продукции: производство и оптовая реализация лекарственных средств.

Юридический адрес: г. Борисов, ул. Чапаева, 64.

Форма собственности: республиканская.

Дата регистрации: 30.01.2009г. решение Минского облисполкома № 5-р.

ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» введено в действие в 1965 году как фармацевтическая фабрика по выпуску лекарственных средств для нужд Белоруссии. В 1969 году фабрика переведена в разряд предприятий союзного подчинения.

В настоящее время ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» является предприятием Республики Беларусь, основанным на республиканской собственности, находящейся в ведении Белорусского Государственного Концерна по производству и реализации фармацевтической и микробиологической продукции.

Предприятие является самостоятельно хозяйствующим субъектом с правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и валютный счет в Борисовском отделении ОАО «БанкБелВЭБ», печать, товарный знак, бланки и штампы, образцы которых утверждаются его руководителем. Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета и может развиваться на смешанных формах собственности в соответствии с действующим законодательством.

Организационная структура ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» имеет линейно-функциональный вид (приложение А).

Управление обществом осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом общества на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственников имущества.

Органами управления являются:

- общее собрание акционеров;

- наблюдательный совет;

- генеральный директор.

Полномочия органов управления определены Уставом общества.

Высшим органом управления является общее собрание акционеров, которое проводится не реже одного раза в год. Вопросы на собрании решаются по принципу: одна акция - один голос.

Для осуществления общего руководства деятельностью общества в период между собраниями акционеров избирается наблюдательный совет.

Исполнительным органом общества является генеральный директор.

Генеральному директору подчинены все нижестоящие руководители. Генеральный директор является главным организатором работы и эффективного взаимодействия производственных единиц, участков, служб. Сочетая экономические и административные методы руководства, он обеспечивает качественное выполнение организацией заданий, всех обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками, заказчиками, банками, обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия.

Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Каждый линейный руководитель непосредственно подчинен вышестоящему руководству организации. Однако работники выполняют разные функции, значит, существует выделение подразделений по функциональному признаку, т.е. по специфическим задачам, которые им приходится решать. Посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия. Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку организации работы, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами подготовку организации работы, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения и других вопросов.

Функции управления выполняются в соответствии с положениями о структурных подразделениях, должностными инструкциями, стандартами предприятия, инструкциями, процедурами управления и другими документами.

Таким образом, структура организации основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Основными преимуществами организационной структуры ОАО«Борисовский завод медицинских препаратов» являются:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

- единство и четкость распорядительства;

- оперативное принятие и выполнение решений;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Тем не менее, линейно-функциональная структура управления обладает и целым рядом недостатков, таких как:

- дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;

- медленное принятие решений;

- нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения;

- возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства;

- разногласия между линейными и функциональными службами;

- противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;

- неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работы предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов.

На предприятии ведется постоянная и целенаправленная работа по совершенствованию системы управления: разрабатываются и внедряются программы по реформированию системы организации и оплаты труда, финансовому оздоровлению, техническому перевооружению основного производства и маркетинговые исследования в целях получения доходов от других видов деятельности.

Сегодня ассортимент выпускаемой продукции около 200 наименований лекарственных препаратов 11 фармакологических групп.

Основными направлениями деятельности предприятия является производство:

- инъекционных растворов в ампулах и стерильных порошковых форм антибиотиков;

- таблеточных препаратов;

- жидких фитохимических препаратов и мягких лекарственных форм:

- препаратов в твердых желатиновых капсулах;

- оригинальных препаратов на основе окисленной целлюлозы, составляющих интеллектуальную собственность предприятия.

Основополагающий принцип политики предприятия - обеспечение населения доступными по цене и качественными лекарственными средствами.

В соответствии с этим принципом основными направлениями своего развития завод избрал выпуск импортозамещающей продукции (дженериков), а также расширение гаммы оригинальных препаратов, составляющих интеллектуальную собственность предприятия, ориентацию и координацию производственной и экспортной политики в соответствии с требованиями рынка.

В рамках Государственной программы импортозамещения завод ежегодно осваивает производство современных импортозамещающих препаратов различных фармакотерапевтических групп, ничем не уступающих по качеству импортным аналогов, а по цене ниже таковых.

Предприятие владеет более 300 технологиями производства лекарственных средств. В постоянном ассортименте выпускаемой продукции около 200 наименований лекарственных препаратов 14 АТС-групп 1-го уровня. Лидирующими АТС группами являются J (28%) - противомикробные препараты для системного использования, N (28%) - препараты для лечения нервной системы, C (11%) - препараты для лечения сердечно-сосудистой системы. Структура производства продукции за 2013 год представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Структура производства продукции в натуральном выражении за 2013 год

Примечание - Источник: собственная разработка

Объем промышленной продукции в фактических ценах за 2013 год составил 917,3 млрд.руб. (экв. 103,3 млн. долл. США).

Лекарственные средства производства ОАО «БЗМП» поставляются на регулярной основе не только в соседние Российскую Федерацию и Украину, но и в Азербайджан, Армению, Афганистан, Вьетнам, Грузию, Египет, Ирак, Йемен, Казахстан, КНДР, Кыргызстан, Латвию, Ливан, Литву, Македонию, Молдову, Узбекистан, Сомали, США, Таджикистан, Туркменистан, Эстонию. В планах завода - в самом ближайшем будущем значительно расширить географию продаж: освоить рынки Южной Америки, Африки, стран Азии. Этому способствует активное внедрение на предприятии системы качества GMP.

За впечатляющие объемы экспорта ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» уже трижды было отмечено как лучший экспортер года: в 2008, 2010 и 2012 годах. Ежегодно завод наращивает объемы экспортной продукции: в 2011г. - на 7,4%, в 2012 - на 10,2% , на 5,6% в 2013г. Объем экспорта продукции за 2013 год составил 55,4 млн. долларов США.

Объем и доля поставок в стоимостном выражении приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Рынки сбыта и их доля в общем объеме в 2012-2013гг.

№ п/п	Страна поставок	2012 г.	2013 г.
		Объем поставок,	Доля в общем объеме поставок, %	Объем поставок, тыс. долл. США	Доля в общем объеме поставок, %
		тыс. долл. США
1	Беларусь	45432,6	45,06	47932,8	46,39
2	Россия	23843,1	23,65	22918,9	22,18
3	Казахстан	12715,0	12,61	11127,0	10,77
4	Узбекистан	5280,9	5,24	7185,2	6,95
5	Молдова	2151,9	2,13	2563,4	2,48
6	Латвия	131,6	0,13	158,6	0,15
7	Украина	2255,2	2,24	2222,5	2,15
8	Кыргызстан	915,6	0,91	1390,0	1,35
9	Туркменистан	2338,2	2,32	939,9	0,91
10	Таджикистан	855,5	0,85	1111,3	1,08
11	Грузия	2169,2	2,15	1925,2	1,86
12	Армения	1194,8	1,19	1301,5	1,26
13	Азербайджан	1056,0	1,05	2153,7	2,08
14	Эстония	45,5	0,05	49,2	0,05
15	США	26,3	0,03	44,2	0,04
16	Прочие (возврат сырья)	405,1	0,40	293,3	0,28
	Итого:	100816,5	100,00	103316,7	100,00

Примечание - Источник: собственная разработка

Необходимо отметить, что к объективным факторам, воздействующим на показатели внешней торговли, можно отнести:

- приоритетность обеспечения внутреннего рынка в лекарственных средствах;

- полная загруженность производственных мощностей, в связи с чем увеличение экспорта за счет увеличения объемов производства в натуральном выражении практически невозможно;

- продолжительность процедуры регистрации/перерегистрации лекарственных средств в связи с возросшими требованиями по формированию регистрационных досье, предоставлении данных по доклиническим и клиническим испытаниям, что затягивает срок регистрации, например, в Российской Федерации от 1,5 до 2,5 года, в Казахстане от 1 до 1,5 года;

- изменения в законодательстве традиционных регионов сбыта, касающиеся вопросов оборота лекарственных средств;

- наличие в регионах сбыта (особенно в Российской Федерации, Украине) собственной хорошо развитой фармацевтической отрасли.

С целью реализации продукции на внешних рынках заводом создана и успешно функционирует дилерская сеть, состоящая из наиболее надежных и крупных региональных оптовых фармацевтических компаний. Дилерами ОАО«Борисовский завод медицинских препаратов» является 83 субъектов хозяйствования различных форм собственности, представляющие разные регионы СНГ (приложение Б).

В Российской Федерации у завода работает собственный субъект товаропроводящей сети - ООО «Боримед».

Кумулятивная доля ТОР-10 дилеров в объеме экспортных поставок завода составляет 53,1%.

Кроме основных функций по осуществлению продаж в регионе на дилеров возложены задачи по осуществлению обратной связи с потребителями и проведению маркетинговых исследований на местах.

Таким образом, сбытовая сеть ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» уже в настоящее время охватывает основные регионы сбыта и осуществляет контроль за изменением ситуации на них, а в дальнейшем это влияние будет расширено и углублено.

ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» испытывает большую конкуренцию на рынках сбыта. В РБ основными конкурентами предприятия являются: РУП «Белмедпрепаты», Несвежский завод медпрепаратов.

Из стран СНГ фармацевтическая промышленность наиболее развита в России и Украине и, соответственно, основными конкурентами ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» являются фармацевтические предприятия данных государств.

В первую очередь, это:

- Фармстандарт,

- Отечественные лекарства,

- Мосхимфармпрепараты,

- Дальхимфарм,

- Верофарм,

- Микроген,

- Фарм-центр,

- Акрихин,

- Биосинтез,

- Дарница,

- Артериум (Киевмедпрепараты, Галичфарм),

- Борщаговский ХФЗ,

- Фармак.

В России 525 предприятий, имеющих производственную лицензию, и 922 иностранных компании, имеющих регистрацию ЛС в России.

Для ведущих производителей фармацевтической промышленности стран СНГ характерны следующие тенденции развития:

- в организационно-управленческой сфере происходит дальнейшее расширение числа крупных финансово-промышленнных групп - происходит интеграция производителей и дистрибьюторов с банками и крупными зарубежными инвесторами. В перспективе стоит ожидать дальнейшего усиления процесса концентрации производства;

- ориентация ведущих производителей на оснащение и сертификацию производственных мощностей в соответствии с требованиями GMP. В России имеются предприятия и производственные участки, соответствующих требованиям GMP; ряд предприятий по стандартам GMP сертифицирован в Украине, Казахстане, Узбекистане;

- грамотная ассортиментная политика:

- ориентация производителей на производство качественных дженериков последних поколений, а также более современных лекарственных форм;

- вывод на рынок собственных торговых марок существующих или новых препаратов;

- кооперация с западными партнерами по производству их торговых марок;

- наличие высококачественной конкурентоспособной упаковки.

Анализируя рынки сбыта и конкурентов, важно отметить, что ОАО«Борисовский завод медицинских препаратов» имеет на сегодняшний день ряд конкурентных преимуществ:

- наличие крупных производственных мощностей;

- известность торговой марки;

- проведение работ по дальнейшей сертификации производственных участков по стандартам GMP;

- высокое качество продукции, квалификация персонала;

- высокая маркетинговая активность, наличие и развитие собственной сбытовой сети.



3. Анализ системы мотивации персонала предприятия и предложения по ее совершенствованию

В основе мотивации персонала в ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» лежит материальное стимулирование.

Для оплаты труда работникам в организации применяются следующие разновидности систем оплаты труда:

- повременно-премиальная, сдельно-премиальная на основе Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь (далее - ЕТС) согласно рекомендациям [3];

- гибкая система оплаты труда - повременно-премиальная на основе тарифной сетки, разработанной и утвержденной в организации с учетом рекомендаций [4];

- гибкая система оплаты труда на основе комиссионной системы, разработанной в организации с применением ЕТС и с учетом рекомендаций [4].

На основе Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь (ЕТС) система оплаты труда применяется как:

- повременно-премиальная система оплаты труда, установленная для оплаты труда основных и вспомогательных рабочих, руководителей, специалистов и других служащих структурных подразделений организации;

- сдельно-премиальная система оплаты труда, установленная для оплаты труда рабочих аграрно-животноводческого хозяйства (трактористов-машинистов сельскохозяйственного производства, операторов машинного доения, животноводов);

На основе тарифной сетки, разработанной и утвержденной в организации, применяется повременно-премиальная система оплаты труда, установленная для оплаты труда отдельных должностей служащих.

На основе комиссионной системы, разработанной с применением нормы Указа Президента Республики Беларусь от 23 января 2009 г. № 49 применяется система оплаты труда для отдельных работников, обеспечивающих реализацию продукции, товаров (работ, услуг), в том числе на экспорт, снижение запасов готовой продукции и поступление валютной выручки.

ЕТС является инструментом тарифного нормирования оплаты труда работников организации и представляет собой систему тарифных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов.

Тарифный разряд характеризует уровень квалификации работников организации и устанавливается в зависимости от следующих факторов:

- занимаемой должности работника;

- образования работника;

- степени сложности выполняемых обязанностей;

- уровня теоретических и практических знаний;

- ответственности работника.

Эти требования заложены в тарифно-квалификационных (квалификационных) характеристиках, предусмотренных соответствующими квалификационными справочниками (ЕТКС, ЕКСД).

Тарифная часть заработной платы работников организации состоит из тарифных ставок рабочих, должностных окладов служащих.

Для формирования тарифных ставок рабочих, должностных окладов служащих в организации применяется две тарифные ставки первого разряда: одна - для работников основной деятельности, вторая - для работников неосновной деятельности. Перечень структурных подразделений, относящихся к основной и неосновной деятельности, указан в Правилах внутреннего трудового распорядка, утвержденных приказом генерального директора. Размеры тарифных ставок первого разряда устанавливаются приказом генерального директора.

Тарифные ставки (тарифные оклады) (далее - тарифные ставки (оклады)) определяются путем последовательного умножения тарифной ставки первого разряда на тарифный коэффициент соответствующего тарифного разряда или кратный размер тарифной ставки первого разряда, установленной работнику по его профессии (должности) и на коэффициент повышения по технологическим видам работ, производствам, видам экономической деятельности.

Сдельные расценки определяются, исходя из тарифных ставок выполняемых работ, с учетом коэффициентов повышений по технологическим видам работ.

С учетом финансового состояния организации работникам могут устанавливаться повышения тарифных ставок (окладов), а также сдельных расценок до 300 % включительно.

В соответствии с Декретом Президента Республики Беларусь от 26.07.1999 № 29 работникам организации, заключившим контракты, устанавливается дополнительная мера стимулирования труда - повышение их тарифных ставок (окладов) по контракту в размере не более чем на 50 процентов, если больший размер не предусмотрен законодательством, с учетом выполнения условий контракта.

В состав заработной платы работников организации включаются надбавки, доплаты и иные выплаты, предусмотренные законодательством. Все действующие в организации надбавки и доплаты классифицируются по двум группам: выплаты стимулирующего характера и выплаты компенсирующего характера.

Выплаты стимулирующего характера устанавливаются работникам организации с целью стимулирования повышения квалификации и уровня мастерства, качественного выполнения трудовых обязанностей. Выплаты компенсирующего характера устанавливаются работникам организации с целью компенсации работ в неблагоприятных условиях труда, дополнительных трудовых затрат работника в течение рабочего дня и не связаны непосредственно с его основными функциями.

Выплаты стимулирующего и компенсирующего характера состоят из следующих видов надбавок и доплат:

- надбавка за профессиональное мастерство и (или) работу на самоконтроле;

- надбавка за классность;

- надбавка за высокие достижения в труде, надбавка за сложность и напряженность труда;

- надбавка за стаж работы;

- доплата за условия труда;

- доплата за работу в ночное время;

- доплата за интенсивность труда;

- доплата за совмещение профессий (должностей);

- доплата за особый характер (специфику) труда.

- другие.

В целях стимулирования и повышении заинтересованности работников в получении высоких конечных результатов финансово-хозяйственной деятельности структурных подразделений в организации разработаны системы премирования рабочих и служащих.

Дополнительная заработная плата учитывает выплаты, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и др., и включает:

- доплату за работу в сверхурочное время;

- доплату за работу в выходные дни;

- оплату очередного отпуска в счет текущего месяца;

- оплату очередного отпуска в счет будущего месяца;

- оплату отпусков по учебе;

...