- оплату донорских дней;

- оплату учебного дня;

- оплату отпуска по инициативе нанимателя, целодневные простои;

- компенсацию за неиспользованный отпуск;

- оплату в день трудоустройства;

- надбавку за продолжительность непрерывной работы (вознаграждение за выслугу лет, стаж работы);

- заработную плату, сохраняемую за работниками за время выполнения ими государственных, общественных или военных обязанностей;

- другие выплаты.

Также на предприятии разработаны и действуют различные положения:

- «Об оказании материальной помощи»;

- «О премировании работников, занятых сбором, сортировкой, хранением и сдачей вторичного сырья»;

- «О премировании работников, занятых капитальным ремонтом оборудования»;

- «О стимулировании работников заэкономию и рациональное использование топливно-энергетических и материальных ресурсов»;

- «О награждении работников организации за достижения в труде и в связи с юбилейными датами» и другие.

Таким образом, в организации используются различные разновидности систем оплаты труда, направленные на повышение мотивации работников всех категорий.

В качестве нематериальных видов стимулирования в ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» используются следующие:

- вручение грамот и благодарностей лучшим работникам;

- занесение фотографий лучших работников на заводскую Доску почета;

- организация повышения квалификации работников;

- формирование резерва руководящих кадров;

- частичная оплата путевок в санатории;

- путевки детям работников в летние лагеря;

- учебный отпуск.

Для анализа эффективности системы мотивации в ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» проведем исследование показателей, характеризующих персонал организации (таблица 2).

Таблица 2 - Динамика показателей персонала ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» за 2012-2013 гг.

№ п/п	Наименование показателей	Ед. изм.	2012 год	2013 год	Отклонение	Темп роста, %
1.	Персонал, занятый в основной деятельности:	чел.	2319	2432	113	104,9
1.1.	основные рабочие	-/-	1063	1115	52	104,9
1.2.	вспомогательные рабочие	-/-	837	877	40	104,8
1.3.	руководители	-/-	181	190	9	105,0
1.4.	специалисты и другие служащие	-/-	239	250	11	104,6
2.	Персонал, занятый в неосновной деятельности	-/-	77	81	4	105,2
3.	Итого	-/-	2396	2513	117	104,9
4.	Отчисления на социальные нужды	млн.руб.	38904	44861	5957	115,3
5.	Фонд оплаты труда	млн.руб.	148944	171750,5	22806,5	115,3
6.	Среднемесячная заработная плата одного работающего	тыс.руб.	5180,3	5695,4	515,1	109,9
7.	Выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг (за минусом НДС, акцизов и иных аналогичных обязательных платежей) в действующих ценах	млн. руб.	892764,0	933506,0	40742,0	104,6
8.	Выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг (за минусом НДС, акцизов и иных аналогичных обязательных платежей) в сопоставимых ценах	млн. руб.	892764,0	789100,6	-103663,4	88,4
9.	Производительность труда (объем выручки в фактических ценах к среднесписочной численности работающих)	млн.руб.	372,6	371,5	-1,1	99,7
10.	Производительность труда (объем выручки в сопоставимых ценах к среднесписочной численности работающих)	млн.руб.	372,6	314,0	-58,6	84,3
11.	Темп роста производительности труда	%	109,2	84,3	-24,9	77,2

Примечание - Источник: собственная разработка

Из данных таблицы 2 следует, что численность персонала в 2013 году увеличилась по сравнению с 2012 годом на 117 человек, причем увеличение произошло по всем категориям работающих.

Структура численности персонала представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Динамика структуры численности работников ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» за 2012-2013 гг.

Примечание - Источник: собственная разработка

Среднемесячная заработная плата работающих увеличилась на 515,1 тыс. рублей и составила в 2013 году 5695,4 тыс. рублей.

Негативным фактором в использовании персонала является снижение производительности труда на одного рабочего в фактических ценах на 1,1 млн. руб. или 0,3 %, в сопоставимых ценах на 58,6 млн. рублей или на 15,7%. Отрицательное влияние на производительность труда оказали снижение выручки в сопоставимых ценах и рост численности персонала.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования, поэтому в процессе анализа необходимо изучить изменения в составе персонала по этим признакам (таблица 3).

Таблица 3 - Качественный состав трудовых ресурсов ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов»

Показатель	Численность, чел.	Удельный вес, %
	2012год	2013 год	2012 год	2013 год
Группы работников
По возрасту, лет:
до 20	98	99	4,1	4,0
от 20 до 30	495	537	20,6	21,4
от 30 до 40	672	714	28,0	28,4
от 40 до 50	691	740	28,8	29,4
от 50 до 60	419	411	17,5	16,3
свыше 60	22	12	0,9	0,5
Итого	2396	2513	100,0	100,0
По образованию:
среднее, средне специальное	1883	1952	78,6	77,7
незаконченное высшее	80	81	3,3	3,2
высшее	433	480	18,1	19,1
Итого	2396	2513	100,0	100,0
По трудовому стажу, лет:
до 5	241	243	10,0	9,7
от 5 до 10	498	525	20,8	20,9
от 10 до 15	754	788	31,5	31,3
от 15 до 20	626	668	26,1	26,6
свыше 20	276	290	11,5	11,5
Итого	2396	2513	100,0	100,0

Примечание - Источник: собственная разработка

Из данных таблицы 3 следует, что основная часть персонала организации состоит из работников в возрасте от 30 до 50 лет. Наблюдается тенденция к росту образовательного уровня сотрудников, о чем свидетельствует рост численности работников, которые имеют высшее образование. Наибольший удельный вес как в 2012, так и в 2013 году имеют работники со стажем работы от 10 до 15 лет.

Для анализа движения персонала используем систему показателей, представленную в таблице приложения В.

Исходные данные, необходимые для изучения движения трудовых ресурсов, а также показатели, характеризующие движение персонала, представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Исходная информация для изучения движения работников ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов»

Показатель	2012 год	2013 год
Численность персонала на начало года (Чн)	2303	2489
Численность принятых на работу (Чп)	279	163
Численность выбывших (Чв),	93	115
в том числе:
- по собственному желанию;	77	96
- уволены за нарушения трудовой дисциплины	16	19
Численность персонала на конец года (Чк)	2489	2537
Среднесписочная численность персонала (Чсп)	2396	2513
Число работников, проработавших весь отчетный период (Чпост)	2210	2374
Коэффициент оборота по приему работников (Кпр)	0,12	0,06
Коэффициент оборота по выбытию работников (Квыб)	0,04	0,05
Коэффициент текучести кадров (Ктек)	0,04	0,05
Коэффициент постоянства кадров (Кпост)	0,92	0,94
Коэффициент замещения (Кзам)	0,08	0,02

Примечание - Источник: собственная разработка

Данные таблицы 4 показывают, что в анализируемой организации коэффициент оборота по приему снизился в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 0,06 пункта, коэффициент оборота по выбытию вырос на 0,01 пункта, коэффициент постоянства кадров вырос на 0,02 пункта. Коэффициент текучести кадров вырос на 0,01 пункта, коэффициент замещения снизился на 0,06 пункта. Следовательно, в организации не проводятся в достаточной мере мероприятия по снижению текучести кадров.

Динамика коэффициентов движения работников представлена на рисунке 5.

Таким образом, исследование системы мотивации в ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» показывает, что в организации используются различные методы мотивации, как материальные, так и нематериальные. Однако динамика показателей, характеризующих персонал организации, имеет негативную тенденцию: наблюдается падение производительности труда, рост текучести кадров, увеличение случаев нарушений трудовой дисциплины. Все это свидетельствует о необходимости совершенствования системы мотивации.

Рисунок 5 - Динамика коэффициентов движения работников ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов за 2012-2013 гг.

Примечание - Источник: собственная разработка

Совершенствование системы мотивации работников ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» в части материального стимулирования предлагается провести в двух направлениях:

1) изменение действующей системы премирования руководителей, специалистов и других служащих за результаты финансово-экономической деятельности;

2) изменение показателей премирования рабочих.

Система мотивации труда высшего управленческого персонала должна в первую очередь учитывать стратегические цели и задачи организаций, а также стадию развития, на которой они находятся. Это позволит поддерживать высокую эффективность труда и увеличивать производительность и качество управленческого труда.

Главным направлением в стимулировании руководителей, специалистов и других служащих в условиях рыночной экономики является премирование за фактическое улучшение результатов работы, ее эффективность. Основным условием заинтересованности служащих в улучшении результатов труда является установление показателей премирования, на которые они непосредственно могут повлиять.

Действующие на предприятии показатели премирования представлены в таблице 5.

Анализируя показатели, представленные в таблице 5, можно отметить, что существующая система премирования работников не стимулирует их к повышению эффективности деятельности организации, улучшению работы и достижению показателей развития предприятия.

Таблица 5 - Действующие показатели премирования руководителей, специалистов и других служащих ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов»

Наименование показателя	Кем доводится	Единица измерения	Размер премирования, %
1. Выполнение установленного задания по темпу роста производительности труда	Министерство	%	10
2. Выполнение показателя по энергосбережению	Министерство	%	10
3. Выполнение установленного задания по уровню рентабельности продаж	Министерство	%	10
Общий размер премии			30

Источник: собственная разработка на основе данных ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов»



Предлагаемые показатели премирования представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Предлагаемые показатели премирования руководителей, специалистов и других служащих

Наименование показателя	Кем доводится	Единица измерения	Размер премирования, %
1. Выполнение установленного задания по темпу роста производительности труда	Министерство	%	5*
2. Выполнение показателя по энергосбережению	Министерство	%	5
3. Выполнение установленного задания по уровню рентабельности продаж	Министерство	%	5**
4. Выполнение заданного объема производства	Директор	%	5
5. Получение заданного размера прибыли от реализации	Директор	%	10***
Общий размер премии			до 60%
* При улучшении целевого показателя размер премии увеличивается на 2% за каждый процент увеличения показателя, но не более 10%; ** при улучшении целевого показателя размер премии увеличивается на 3% за каждый процент увеличения показателя, но не более 15%; *** за каждый процент перевыполнения плана размер премии увеличивается на 1%, но не более 5%.

Источник: собственная разработка

Пример расчета размера премии при различных вариантах выполнения или невыполнения показателей представлен в таблице 7.

Таблица 7 - Пример расчета размера премии

Показатели премирования	Характеристика выполнения показателя	Размер премии, %
1 вариант
1. Выполнение установленного задания по темпу роста производительности труда	Выполнено на уровне 100%	5
2. Выполнение показателя по энергосбережению	Выполнено	5
3. Выполнение установленного задания по уровню рентабельности продаж	Выполнено на уровне 100%	5
4. Выполнение заданного объема производства	Выполнено	5
5. Получение заданного размера прибыли от реализации	Выполнено на уровне 100%	10
Общий размер премии		30%
2 вариант
1. Выполнение установленного задания по темпу роста производительности труда	Не выполнено	0
2. Выполнение показателя по энергосбережению	Выполнено	5
3. Выполнение установленного задания по уровню рентабельности продаж	Не выполнено	0
4. Выполнение заданного объема производства	Выполнено	5
5. Получение заданного размера прибыли от реализации	Не выполнено	0
Общий размер премии		10%
3 вариант
1. Выполнение установленного задания по темпу роста производительности труда	Выполнено на уровне 105%	5+5*2=15
2. Выполнение показателя по энергосбережению	Выполнено	5
3. Выполнение установленного задания по уровню рентабельности продаж	Выполнено, уровень рентабельности на 2% выше установленного	5+3*2=11
4. Выполнение заданного объема производства	Выполнено	5
5. Получение заданного размера прибыли от реализации	Выполнено на уровне 110%	10+5=15
Общий размер премии		51%

Источник: собственная разработка

Как показывают расчеты премии, приведенные в таблице 7, новые условия премирования будут стимулировать руководителей, специалистов и других служащих предприятия к выполнению и перевыполнению доведенных показателей.

Также я предлагаю пересмотреть систему премирования рабочих организации. В настоящее время премирование рабочих подразделений осуществляется по показателям, приведенным в таблице 8.



Таблица 8 - Действующие показатели премирования рабочих ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов»

Основные показатели премирования	Дополнительный показатель премирования
Наименование	Размер премии, %	Наименование	Размер снижения премии, %
Выполнение заданного объема работ	20	Обеспечение состояния культуры производства с оценкой не ниже «хорошо»	5 % за каждый балл ниже «хорошо»
Отсутствие брака в работе (претензий от потребителей)	10%

Источник: собственная разработка на основе данных ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов»

Учет выполнения показателей премирования носит чисто формальный характер. Однако стоит иметь в виду, что премирование рабочих за выполнение и перевыполнение норм труда является одной из основных форм поощрения за высококачественный труд, стимулом к росту производительности труда.

Для поощрения роста производительности труда сегодня можно использовать в качестве исходного интервала премирования уровень выполнения нормы труда в пределах 100 %, а также вводить акцентированное премирование в интервале 100-120 % выполнения нормы труда. На работах, где достигнуто существенное перевыполнение норм труда, в целях поощрения дальнейшего роста выработки исходный размер премирования устанавливают с учетом достигнутого уровня производительности труда.

Предлагаемая система премирования представлена в таблице 9.

Таблица 9 - Предлагаемые показатели премирования рабочих

Основные показатели премирования	Дополнительный показатель премирования
Наименование	Размер премии, %	Наименование	Размер снижения премии, %
Выполнение заданного объема работ на уровне 100%	10	Обеспечение состояния культуры производства с оценкой не ниже «хорошо»	5 % за каждый балл ниже «хорошо»
Выполнение заданного объема работ на уровне 110%	10
Выполнение заданного объема работ на уровне 120% и выше	10
Отсутствие брака в работе (претензий от потребителей)	10

Источник: собственная разработка

Рассчитаем размер премии в существующих и новых условиях премирования для укладчика-упаковщика 3 разряда.

Месячная тарифная ставка укладчика-упаковщика 3 разряда равна 1985 000 руб. Выполнение норм труда за отчетный месяц - 120 %. Оценка по культуре производства - «хорошо», брак в работе отсутствует. По действующим условиям размер премирования за выполнение показателей составил бы 30% (20 % - за выполнение нормы труда, 10 % - за отсутствие брака в работе). Рассчитанная сумма премии была бы равна 595500 руб. (1985 000 х 30 % / 100).

Размер премирования по предлагаемой шкале составит 40 %, а сумма премии будет равна 794000 руб. (1985 000 х 40 % / 100).

Рассмотрим другой пример. Выполнение норм труда рабочим за отчетный месяц - 100 %. Оценка по культуре производства - «хорошо», брак в работе отсутствует. По ранее действовавшим условиям размер премирования за выполнение показателей составил бы 30% (20 % - за выполнение нормы труда, 10 % - за отсутствие брака в работе). Рассчитанная сумма премии была бы равна 595500 руб. (1985 000 х 30 % / 100).

Размер премирования по новой шкале составит 20 %, а сумма премии будет равна 397000 руб. (1985 000 х 20 % / 100).

Как видно из данного примера, новый подход в премировании позволяет увеличить заработную плату рабочим, а также стимулирует рост производительности труда.

При всей привлекательности экономических форм воздействия на мотивацию работников, особое внимание следует уделить и системе нематериального стимулирования.

Для улучшения мотивационной среды рекомендуется:

1. Доработать сайт ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» с общим доступом (в сети интернет есть сайт ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов», но вся выложенная информация касается только всей компании целиком, отсутствует информация о подразделениях). На данном сайте предлагается размещать разного рода объявления. Например, объявления о различных конкурсах и соревнованиях внутри предприятия, по итогам которых отличившиеся сотрудники получают единовременное вознаграждение. Там же необходимо рассказывать о достижениях предприятия, о передовиках производства, их личных достижениях на рабочем месте. Это своеобразная «доска почета», только уже с применением современных технологий. В настоящее время передовиками «могут гордиться» только в пределах завода, а сейчас это можно вынести на всеобщее обозрение в сеть Интернет.

2. Руководству ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» следует особое внимание уделить психологическому состоянию своих работников. Ведь каждый из них ежедневно испытывает на работе стресс, связанный с условиями труда, самой профессией, с организацией рабочего места. Следствием длительного стресса может явиться синдром профессионального «выгорания» и хронической усталости. Чтобы избежать эмоционального «выгорания» работников, предлагается в качестве эксперимента организовать на территории организации работу Кабинета восстановительной психологии. Сотрудник в перерывах между работой или в свое свободное время сможет бесплатно получать в грамотном сочетании массаж (один раз в 2 месяца), релаксацию, восстановление трудоспособности и обучение приемам саморегуляции и защиты от стресса (один раз в 2 месяца).

Характеристика мероприятия, улучшающие нематериальную мотивацию, представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Мероприятия нематериального стимулирования

Мероприятие	Ожидаемый эффект	Необходимые действия	Ответственный	Затраты, млн. руб. в год
1.Доработка собственного сайта	Налаживание обратной связи с руководителями разного уровня	Доработка сайта	Начальник ОАСУ	0
2.Внутрифир-менные соревнования	Сплочение коллектива и приобщение к корпоративной культуре	1. Разработка программ. 2. Размещение на сайте. 3. Проведение соревнования. 4. Выявление и награждение победителей (1 баз. величина)	Заместитель генерального директора по идеологии, кадрам и социальным вопросам, начальник ОАСУ	0,150х12 мес.* 10 подр. = 18
3.«Доска почета» в Интернет	Позволит работнику почувствовать свою значимость	1. Составление списка достойных работников 2. Размещение на сайте	-//-	0
4.Кабинет восстанови-тельной психологии	Повышение концентрации внимания; уменьшение количества ошибок, брака и снижение травматизма; сокращение текучести кадров; снижение заболеваемости работников	1. Оборудование кабинета 2. Поиск и составление договора об оказании услуг профессионального массажиста (тайский массаж) 3. Поиск и составление договора об оказании услуг психолога	Заместитель генерального директора по идеологии, кадрам и социальным вопросам юрист	1. 10 2. 5,5*12 мес. = 66 (з/пл массажиста). 3. 6*12 мес. = 72 (з/пл психолога).
Итого	166

Источник: собственная разработка



Для расчета экономического эффекта от предложенных мероприятий предположим, что в результате их внедрения произойдет повышение производительности труда на 5%.

Годовая выработка на 1 работающего в 2013 году составила 371,5 млн. руб. Прирост выручки от реализации составит:

В=371,5х0,05х2513 = 46679 млн. руб.

Увеличение прибыли рассчитаем по формуле

?П = ?ВЧУро/100, (1)

где ?П - прирост прибыли от реализации;

В - прирост выручки от реализации;

Уро - уровень рентабельности продаж, %.

?П = 46679Ч23,9/100=11156,3 млн. руб.

Экономический эффект рассчитаем как разницу между увеличением прибыли и затратами:

Э = 11156,3 - 166,0 = 10990,3 млн. руб.

Кроме вышеперечисленных мероприятий по совершенствованию системы мотивации в исследуемой организации я предлагаю руководителям воспользоваться опытом руководителей успешных зарубежных компаний.

Константин Мельников, руководитель службы персонала компании «1С:ВДГБ», Москва: «Самой эффективной нематериальной мотивацией считаю внимание к личности своих работников, признание их успехов на профессиональной нише. В частности, следует проявлять индивидуальный подход к сотрудникам, лично поздравлять с днем рождения - к примеру, открытка, подписанная гендиректором. Можно подчеркнуть индивидуальность сотрудника - например, благодаря именному фотоаппарату, ручке или другим аксессуарам.

Также особое внимание уделяем публичному признанию успехов своих сотрудников. Сегодня не утрачивают свою актуальность такие способы признания как почетные грамоты либо благодарность в приказе. Могу рекомендовать и мастер-классы лучших специалистов - интересны самим выступающим и очень полезны слушателям…»

Алексей Герасименко, генеральный директор компании ООО CargoSoft, Москва: «Главной составляющей нематериального стимулирования сотрудников я считаю человеческое отношение к ним - только в такой ситуации можно рассчитывать на эффективную работу и признательность коллектива, а это дорогого стоит. Человеческое отношение - это обязательное признание заслуг, похвала за выполненную работу, понимание трудностей и проблем, возникающих при ее выполнении и, по возможности, помощь в нейтрализации этих трудностей. Еще один важный момент: я обязательно хвалю сотрудников за выполненную работу как лично, так и при всем коллективе, а также всегда в беседах привожу примеры успешной реализации какого-то проекта, называя имя отличившегося сотрудника…»

Валерий Порубов, генеральный директор ОАО «Шадринский домостроительный комбинат», заместитель Генерального Директора по производству ООО «Технокерамика», Шадринск (Курганская область): «На мой взгляд, забота о работниках - одна из первостепенных обязанностей руководителя производства. Этого принципа я и придерживаюсь…».

Таким образом, основа мотивации - личное внимание руководителя к каждому сотруднику.



Выводы

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативного управления, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей [9, с. 142].

Мотивация персонала организаций представляет собой сложную по своей природе управленческую работу, поэтому глубоко и всесторонне не обоснованные, упрощенные подходы к ее осуществлению низкорезультативны. Мотивация - основной инструмент высокорезультативного управления и успеха в бизнесе. Сложный характер мотивации определяется рядом особенностей, объективно присущих современному человеку как участнику корпоративной экономической деятельности. Поэтому мотивация должна ориентироваться на удовлетворение потребностей человека с учетом особенностей его личности.

Объектом исследования в курсовой работе является открытое акционерное общество «Борисовский завод медицинских препаратов» - современное, динамично развивающееся предприятие фармацевтической индустрии, которое в соответствии с потребностями населения, запросами здравоохранения и фармацевтического рынка наращивает ассортимент и объемы выпускаемых препаратов.

Численность персонала организации в 2013 году составила 2513 человек, по сравнению с 2012 годом она увеличилась на 117 человек, причем увеличение произошло по всем категориям работающих.

Основная часть персонала организации состоит из работников в возрасте от 30 до 50 лет. Наблюдается тенденция к росту образовательного уровня сотрудников, о чем свидетельствует рост численности работников, которые имеют высшее образование. Наибольший удельный вес как в 2012, так и в 2013 году имеют работники со стажем работы от 10 до 15 лет.

Среднемесячная заработная плата работающих составила в 2013 году 5695,4 тыс. рублей.

Негативным фактором в использовании персонала является снижение производительности труда на одного рабочего в фактических ценах на 1,1 млн. руб. или 0,3 %, в сопоставимых ценах на 58,6 млн. рублей или на 15,7%. Отрицательное влияние на производительность труда оказали снижение выручки в сопоставимых ценах и рост численности персонала.

В анализируемой организации коэффициент оборота по приему снизился в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 0,06 пункта, коэффициент оборота по выбытию вырос на 0,01 пункта, коэффициент постоянства кадров вырос на 0,02 пункта. Коэффициент текучести кадров вырос на 0,01 пункта, коэффициент замещения снизился на 0,06 пункта. Следовательно, в организации не проводятся в достаточной мере мероприятия по снижению текучести кадров.

Исследование системы мотивации в ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» показывает, что в организации используются различные методы мотивации, как материальные, так и нематериальные. Однако негативная динамика показателей, характеризующих персонал организации, свидетельствует о необходимости совершенствования системы мотивации.

Совершенствование системы мотивации работников ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» в части материального стимулирования предлагается провести в двух направлениях:

1) изменение действующей системы премирования руководителей, специалистов и других служащих за результаты финансово-экономической деятельности;

2) изменение показателей премирования рабочих.

Для совершенствования мотивационной среды также рекомендуется доработать сайт ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» с общим доступом, где предлагается размещать разного рода объявления о различных конкурсах и соревнованиях внутри предприятия, о достижениях предприятия, о передовиках производства, их личных достижениях на рабочем месте.

Чтобы избежать эмоционального «выгорания» работников, предлагается в качестве эксперимента организовать на территории организации работу Кабинета восстановительной психологии. Сотрудник в перерывах между работой или в свое свободное время сможет бесплатно получать в грамотном сочетании массаж (один раз в 2 месяца), релаксацию, восстановление трудоспособности и обучение приемам саморегуляции и защиты от стресса (один раз в 2 месяца).

Экономический эффект от внедрения предлагаемых мероприятий составит 10990,3 млн. руб.

Кроме вышеперечисленных мероприятий по совершенствованию системы мотивации в исследуемой организации предлагается воспользоваться опытом руководителей успешных зарубежных компаний, которые считают, что основа мотивации - личное внимание руководителя к каждому сотруднику.



Список использованных источников

1 Трудовой Кодекс Республики Беларусь: Принят палатой представителей 08.06.1999 г. Одобрен Советом Республики 30.06.1999 г., с изменениями и дополнениями // Эталон - Беларусь [Электронный ресурс] / Нац. центр правовой информ. Республики Беларусь. - Минск, 2014.

2 О некоторых вопросах стимулирования реализации продукции, товаров (работ, услуг): указ Президента Республики Беларусь от 23 января 2009 г. № 49 // Консультант Плюс: Беларусь [Электронный ресурс] / Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. - Минск, 2014.

3 Рекомендации по определению тарифных ставок (окладов) работников коммерческих организаций и о порядке их повышения: постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 11.07.2011 г. № 67 // Эталон - Беларусь [Электронный ресурс] / Нац. центр правовой информ. Республики Беларусь. - Минск, 2014.

4 Рекомендации по применению гибких систем оплаты труда в коммерческих организациях: постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 21.10.2011 № 104 // Эталон - Беларусь [Электронный ресурс] / Нац. центр правовой информ. Республики Беларусь. - Минск, 2014.

5 Рекомендации по премированию работников коммерческих организаций по результатам финансово-хозяйственной деятельности: постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 28.02. 2012 г. № 29 // Эталон - Беларусь [Электронный ресурс] / Нац. центр правовой информ. Республики Беларусь. - Минск, 2014.

6 Акулич, В. Оценка кадрового обеспечения организации. Анализ движения рабочей силы и текучести кадров [Электронный ресурс] // Электронный ресурс АСА «Главбухинфо» - Минск, 2009. - Дата доступа: 10.04.2013 г.

7 Бородако, Н. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия [Электронный ресурс] // Электронный ресурс АСА «Бизнесинфо» - Минск, 2012. - Дата доступа: 04.10.2014 г.

8 Брасс А.А. Основы менеджмента: Курс лекций. 2-е издание -Мн.:Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. - 224 с.

9 Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. -- 3-е изд. -- М.: Гардарики, 2003. - 528 с.

10 Володько, В.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. - Мн., 2005. - 184 с.

11 Лесневская, Н.А. Анализ трудовых ресурсов. Анализ фонда оплаты труда [Электронный ресурс] // Электронный ресурс АСА «Главбухинфо» - Минск, 2009. - Дата доступа: 05.10.2014 г.

12 Махота, Е. Порядок внедрения гибких систем оплаты труда [Электронный ресурс] // Электронный ресурс АСА «Бизнесинфо» - Минск, 2012. - Дата доступа: 05.10.2014г.

13 Попова, И. Зарубежные системы оплаты труда // Труд и заработная плата. - 2011. - № 2. - С.30-34.

14 Рофе, А.И. Экономика труда: учебник / А.И. Рофе. - М.: КНОРУС, 2010. - 400 с.

15 Слесарев, В.А. К вопросу о совершенствовании трудовой мотивации // Научные труды Московского гуманитарного университета. Выпуск 87. М.: Московский гуманитарный университет, 2008. - С. 68-73.

16 Тележников, В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Тележников; под ред. д-ра экон. наук, проф. Н.П. Беляцкого. - Минск: БГЭУ, 2008. - 509 с.

17 Штейнер, А. Разновидности гибких систем оплаты труда работников, позволяющих нанимателю стимулировать производительность труда [Электронный ресурс] // Электронный ресурс АСА «Бизнесинфо» - Минск, 2012. - Дата доступа: 12.09.2014г.

18 Янчевский, В. Г. Основы менеджмента. Теории мотивации персонала бизнес-структур: учеб. пособие / В. Г. Янчевский.- Минск.: Частн. ин-т упр. и предпр., 2006.- 20 с.



Приложение А

Структура дилерской сети ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов»

Страна	Количество дилеров
Россия	2
Казахстан	29
Узбекистан	9
Молдова	8
Латвия	1
Эстония	1
Украина	4
Кыргызстан	5
Туркменистан	6
Таджикистан	4
Грузия	7
Армения	2
Азербайджан	4
США	1
Всего:	83



Приложение Б

Показатели характеристики движения рабочей силы

Показатель	Алгоритм расчета	Экономический смысл
Численность на конец периода (Чк)	Чк = Чн + Чп - Чв, где Чн - численность на начало периода, чел.; Чп - число принятых на работу, чел.; Чв - число выбывших с работы за период, чел.	Характеризует движение трудовых ресурсов за период
Число принятых на работу (Чп)	- из числа окончивших учебные заведения; - в порядке перевода с других организаций; - по организованному набору; - по решению самой организации	Раскрывает направления поступления кадров
Число выбывших с работы (Чв)	- уволенные по причинам физиологического характера; - уход на пенсию; - увольнения коллективные и индивидуальные; - необходимый оборот трудовых ресурсов (призыв в армию, поступления в вузы, избрания в выборные органы и др.); - перемена служебного положения или переводы на другие должности; - истечение срока контракта; - текучесть кадров (увольнение по собственному желанию, за прогулы и др. нарушения трудовой дисциплины, по решению суда и др.)	Раскрывает направления выбытия кадров и причины выбытия
Коэффициент интенсивности оборота по приему (Кпр)	Кпр = Чп / Чсп, где Чсп - среднесписочная численность	Доля принятых на работу в составе среднесписочной численности
Коэффициент оборота по выбытию (Квыб)	Квыб = Чв / Чсп,	Доля выбывших за период в составе среднесписочной численности
Коэффициент текучести кадров (Ктек)	Ктек = Чтек / Чсп, где Чтек - текучесть кадров, т.е. число уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.	Доля выбывших работников по причинам текучести кадров
Коэффициент постоянства (Кпост)	Кпр = Чпост / Чсп, где Чпост - число работников, проработавших весь отчетный период	Доля постоянных работников в структуре кадров
Коэффициент замещения (Кзам)	Кзам = (Чп - Чв) / Чсп,	Доля замещения в составе среднесписочной численности

Размещено на Allbest.ru

...