Характеристика методики сбалансированной системы показателей и особенности ее внедрения в ООО "Техмашсервис"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (ССП, Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система показателей - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей в мировой практике достаточно, хотя процесс внедрения BSC не прост и трудоемок. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

При реализации концепции сбалансированной системы показателей программное обеспечение не входит в число главных проблем. Тем не менее, сбор, оценка и анализ данных играет здесь большую роль. Поэтому сегодня ведущие компании по разработкам и производству компьютерных программ работают над созданием соответствующего специального программного обеспечения.

И, тем не менее, список компаний где используется сбалансированная система показателей включает Volvo, KappAhl, Halifax, Xerox, ABB, SKF, Skandia, Elektrolux, NatWest Life, British Telecom, Coca-Cola Beverage Sweden и многие другие.

1. Сбалансированная система показателей: сущность и структура

1.1 История создания ССП

История, связанная с созданием и последующей разработкой концепции Balanced Scorecard относится к 1990 году, когда Norlan Norton Institute приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение. Данное исследование - «Измерение эффективности организации будущего» проходило в течение одного года и имело в качестве цели - поиск новых альтернативных методов измерения эффективности базирующихся на нефинансовых показателях.

Исследование возглавлялось директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном, на сегодняшний день занимающего пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative и Робертом Капланом - профессором Harvard Business School, привлеченного в качестве научного консультанта проекта.

В качестве основной гипотезы проекта, участниками исследования была выбрана следующая: «базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации».

Результаты одногодичного исследования в 1992 году были опубликованы Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в статье - «Сбалансированная система показателей эффективности - измерители управляющие эффективностью». В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний. В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии.

Авторами был предложен новый подход к внедрению стратегий. В основе подхода лежало утверждение, смысл которого можно свести к следующему: «то, что не поддается измерению, не поддается и управлению». Другими словами, эффективное управление производительностью подразумевает точную оценку деятельности.

Основания для такого утверждения у профессоров Гарварда были более чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%.

Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов - таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация - в общей стоимости компаний. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) никак не учитывали подобных экономических условий. Неудивительно, что инвесторы также стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность.

Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической ситуации были и до появления BSC, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности.

Статья Д.Нортона и Р.Каплана привлекла много внимания к их методу, и заложила основу бизнес-бестселлера «Система сбалансированных показателей эффективности: перевод стратегии в действие», опубликованного в 1996. По сути дела, именно данное издание явилось толчком для последующего развития и нахождения новых областей применения системы.

По мере расширения популярности предложенной методологии, ее динамического развития, признания компаниями, в которых она нашла применение, увеличилось количество инструментов и технологий, развивающих первоначальную концепцию. В 2000 г. Р. Каплан и Д. Нортон издали вторую книгу «The Strategy Focused Organization» (Бизнес, ориентированный на стратегию), в которой было описано превращение первоначальной концепции в элемент стратегического управления компанией.

За последние пятнадцать лет сбалансированная система показателей превратилась в мощный инструмент для реализации стратегий и непрерывной оценки их эффективности. Компании, успешно внедрившие систему, добились значительного роста финансовой эффективности и многие из них заняли ведущие места на своих рынках.

1.2 Сущность и структура сбалансированной системы показателей

Главная задача BSC - увеличение акционерной стоимости компании. В принципе существуют только два пути достижения этой цели - либо больше продавать, либо меньше тратить. Соответственно, для управления стоимостью необходимо определить меры, которые бы позволили больше продавать или меньше тратить. Сокращение затрат напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей, с этим эффективно справляется система учета затрат на основную деятельность. Но основная проблема в управлении стоимостью состоит в том, что сам по себе этот принцип не дает информации о том, как продать больше. BSC же указывает, откуда берется рост доходов, какие клиенты его обеспечивают и почему. Далее, BSC выявляет те ключевые бизнес - процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя. В дальнейшем она направляет инвестиции и ориентирует в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

Суть BSC заключается в необходимости определения стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей. Слово «Сбалансированный» (Balanced) в названии методологии означает одинаковую важность всех показателей. BSC проецируется на всю организацию путем разработки индивидуальных задач в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего места в стратегии компании.

Технология BSC:

ь Менеджмент разрабатывает стратегии в выбранных перспективах, устанавливает стратегические цели и критические факторы успеха, которые их характеризуют.

ь Данные стратегии являются основой для разработки индивидуальных (по отношению к работнику или отделу) целей и задач.

ь Устанавливается система измерения критических факторов показателями, для которых создаются критерии.

ь Разрабатываются мероприятия по внедрению стратегических целей, анализируется деятельность предприятия на предмет повышения эффективности производства, обучения и управления персоналом, работы с клиентом.

Имея в распоряжении измеряемые показателями факторы успеха, менеджеры имеют возможность сравнивать текущую эффективность с идеальной (по критериям). Таким образом, BSC является своеобразным средством мониторинга и эффективным инструментом как текущего, так и долгосрочного управления стратегией предприятия.

Например: Крупный дистрибьютор выбрал стратегию агрессивного роста продаж (Перспектива Клиент) с целью стать поставщиком №1 в определенном регионе. Критическим фактором успеха является стать поставщиком №1 для определенной торговой сети, и показателем достижения этой цели - объем продаж. Соответственно- критерий это определенная цифра, достигнув которой, можно быть уверенным, что конкуренты позади.

Основное назначение BSC - обеспечение функций сбора, систематизации и анализа информации необходимой для принятия стратегических управленческих решений, однако BSC нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром.

Простота BSC в том, что эта методология переводит миссию и общую стратегию компании в систему поставленных целей и показателей в рамках нескольких, стандартных для каждой организации, перспектив: финансов, клиента, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста. Однако авторы BSC Нортон и Каплан (HBS) пошли далее, обосновав необходимость измерения эффективности реализации стратегии (разработка показателей выполнения целей и критериев) и управления бизнесом (причинно-следственные связи и стратегические мероприятия).

Комплексность BSC в том, что эффективное внедрение требует не только создания и измерения стратегии, но и обеспечения механизма реализации изменений для повышения эффективности процессов, управления знаниями, мотивации персонала, управления качеством, влияния на рынок. Бесспорно также, что мониторинг результатов и проведение изменений также возможны только при комплексном подходе, с использованием методик, разработанных для оптимизации бизнес-процессов, улучшению использования знаний, управлению персоналом.

Информативность BSC в том, что с помощью вышеуказанных перспектив менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

v Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (перспектива финансов).

v Какой компания представляется своим покупателям или клиентам? (перспектива клиента).

v Какие бизнес - процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (перспектива внутренних бизнес - процессов).

v Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (перспектива обучения и роста).

Рис. 1. Связь между основными направлениями BSC

Перспектива финансов.

Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия и мерой для измерения успеха или неудачи выбранной стратегии. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др.

Финансовая перспектива свидетельствует, сможет ли реализоваться в конечном итоге цель экономики - достижение долгосрочного экономического успеха. Примеры показателей: оборот, доходы, структура цен, структура капитала, степень задолженности и т.д.

Перспектива клиента.

Одной из главных целей не только BSC, но и многих других современных методов управления (BPR, маркетинговая концепция бизнеса) это ориентация на потребителя: понимание, создание, удовлетворение его потребностей. Данная перспектива охватывает определение ключевых сегментов рынка, критериев и показателей удовлетворенности покупателей, удержания и приобретения новых клиентов, прибыльности клиентов, доли рынка в целевых сегментах, показателей определяющих ценностное предложение со стороны компании (value proposition), которое в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Хотя у Нортона и Каплана всегда оговаривается перспектива клиента, мы можем также называть эту перспективу перспективой маркетинга, заинтересованных сторон, т.к. нет точного определения, что понимается под клиентом.

Создание показателей в этой перспективе может быть сложной задачей. Например, бензиновый трейдер поставил стратегическую задачу: увеличение клиентской базы. Одним из критических факторов успеха в данном случае является лояльность потребителей к бренду, которая может быть измерена анализируя результаты продаж электронной дисконтной карты на бензин и путем маркетингового исследования. Данное исследование заключается в выборе доверительного интервала для результатов (скажем 92%), определении размера фокус группы для каждой категории потребителей, создании опросных листов и проведении и обработке интервью. Следует заметить, что интеграция подобных данных в систему мониторинга хозяйственных результатов компании требует ввода новых функций: статистический анализ, маркетинговое исследование и др.

Перспектива внутренних бизнес - процессов.

Перспектива процессов указывает, при каких процессах достигается достижение целей заинтересованных сторон и финансовых целей. При этом внимание акцентируется не вокруг перечисления всех процессов на предприятии, а фокусируется на тех процессах, которые имеют ключевое значение при преобразовании стратегии и укреплении конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес - процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес - процессы были выявлены, определяются показатели и критерии, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности.

Пример. Компания Allied Pickford поставила одной из целей в перспективе Клиент значительно улучшить обслуживание клиентов. Это потребовало ускорить процесс обработки заказа, который заключался в том, что исполнитель записывал пожелания клиента, передавал их специалисту, тот анализировал, согласовывал спецификацию с заказчиком, передавал данные для составления счета в другой отдел и в конце концов отправлял счет. Данный процесс был оптимизирован путем установки экспертной системы с автоответчиком, которая действовала следующим образом: клиент звонит в компанию, автоответчик предлагает ему выбрать нужную категорию, субкатегорию, степень детализации и так вплоть до полного формирования заказа и подготовки счета.

Как видно, в данном случае внедрение BSC стало толчком к оптимизации процесса, иначе создание целей, факторов и показателей по нем не имело бы смысла: делать медленно, как все, можно и без BSC.

Перспектива обучения и роста.

Обучение и рост определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе: квалификация человеческих ресурсов, качество систем и организационных процедур. Потенциалом для этого являются сотрудники, знания, инновации, инновационная сила и креативность, технологии, информация, а также информационные системы. Эти потенциалы служат не только преобразованию сегодняшней стратегии, но и создают базу для будущих изменений и приспосабливаемости.

Основными показателями эффективности здесь могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.

Пример. Для фармацевтических компаний суммы на НИР достигают астрономических величин, поэтому при внедрении BSC, стратегия компании Rohr-P должна была быть на шаг впереди по разработке определенных медикаментов. Это потребовало создание эффективной системы управления знаниями: электронной библиотеки, систем коммуникации, мотивации и аттестации и др. Одним из критических факторов успеха была аттестация работников по специально разработанным тестам. Показатели тестирования являлись одним и числовых определений успеха компании в достижении поставленной цели.

Вышеперечисленные перспективы являются классическими, наиболее распространенными. Нельзя, однако, утверждать, что они единственные, т.к. основное положение методологии это формирование и измерение стратегии, и просто так получается, что делать это надо именно в перспективах финансов, клиента, процесса и персонала. Компания может выбрать и другие названия (Персонал против Обучение и Рост) и другие перспективы, например Поставщика. Это будет значить, что Поставщик в данном случае становится важнейшей фигурой для этой компании.

Пример. База данных GM открыта для поставщиков, которые сами руководят процессом снабжения, следят за остатками на складах, проводят доставку. Следовательно, поставщики являются важнейшей частью стратегии компании и необходимо проводить мониторинг эффективности реализации данной перспективы стратегии. Для других типов организаций актуальными могут быть перспективы Среды, Общества, другие.

Табл. 1. Система показателей и измерений компании AT&T Canada

Клиент	Финансы	Рост	Процессы	Среда
Доля рынка, рост, наценка, стоимость, ценность, текучесть	Валовая прибыль, чистая прибыль, маржа, объем продаж, производительность, издержки, дебиторская задолженность	Удовлетворенность, лидерство, развитие квалификации, производительность.	Время обслуживания, отказы на миллион операций, сбои в сети, система качества, предоставление каналов	Государственная политика, имидж компании, отношения с обществом.

1.3 Стратегическая карта предприятия как составляющая ССП

Р. Каплан и Д. Нортон определяют стратегию прагматически, как связью гипотез о причинах и следствиях. Вследствие такого понимания стратегии в центре BSC стоит причинно-следственная связь, охватывающая все предприятие. Цели и их критерии связаны причинно логически, т.е. изменение одного показателя ведет за собой изменение другого.

Таким образом, если в одной из целей компании декларируется увеличение чистой прибыли от реализации продукции (Финансы), то в качестве возможных причин данному следствию могут выступать повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов (Клиент). В свою очередь, такие следствия как повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов имеют причиной повышение качества продукции и уменьшение количества возвратов, увеличение скорости обработки заказа, повышение качества сервисного обслуживания (Процесс), что также является следствием повышения квалификации персонала (Обучение и рост).

Данная причинно-следственная связь изображается в так называемой стратегической карте предприятия. Общая стратегическая карта, сформировалась из простой ССП. Карта детализирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и делая более четким фокус на основные направления. Стратегическая карта предоставляет универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Стратегическая карта -- это отсутствовавшая до сих пор связь между формулированием стратегии и ее воплощением.

К примеру, если организация повышает уровень квалификации сотрудников, то они станут более полно понимать сущность производства и свойства продукции. Если сотрудники повысят свои знания, связанные с продукцией, то эффективность продаж возрастет. Если эффективность продаж возрастет, то увеличится оборот.

Используя стратегическую карту менеджеры получают ответы на основные вопросы: что необходимо предпринять для решения стратегических задач, за счет чего компания создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в создании прибавочной стоимости и др. В результате использования карты при создании Balanced Scorecard деятельность компании становится более понятной и структурированной.

Данная структурированность, в свою очередь, приводит к комплексному подходу в управлении организацией:

v Менеджмент качества: ориентация на потребителя, руководство, вовлечение людей, стратегическое управление качеством посредством стандартов, постоянное улучшение, основанный на фактах подход к принятию решений, взаимовыгодные отношения с поставщиками.

v Маркетинговая концепция бизнеса: ориентация на потребителя, вовлечение всех сотрудников и отношения с поставщиками.

v Процессный подход, который является составной частью перспективы процессов.

v Реорганизация систем управления: системный подход к управлению и основанный на фактах подход к принятию решений.

Интересным является то, что при таком комплексном подходе основные принципы управления, согласуясь с главной целью предприятия, переводятся в BSC. Т.е., если предприятие вводит систему менеджмента качества, которая создается через простые, повторяющиеся процессы, то основная задача управления будет лежать в перспективе процесса. Если это фирма, связывающая свою деятельность с развитием новых творческих технологий, то система управления будет находить свое выражение в перспективе роста.

Итак, BSC представляет собой теоретическое отображение предприятия, что дает возможность заинтересованным сторонам выбрать стратегию из сформулированной стратегической карты, и получить BSC для собственной деятельности. BSC, кроме того, помогает перейти от стратегического планирования к конкретному внедрению выбранной стратегии, и коммуникации ее до уровня отдельного сотрудника.

2. Внедрение сбалансированной системы показателей

2.1 Построение и внедрение сбалансированной системы показателей

Проект внедрения Balanced Scorecard - это не просто создание системы измерителей. BSC организует действия компании на пути к стратегическим целям. Опыт создания сбалансированной системы показателей в российских и западных компаниях позволил описать типовой механизм разработки и внедрения Balanced Scorecard, который включает в себя следующие этапы:

1. Формализовать цели.

Цели в какой-либо форме существуют у каждой компании. Тем не менее, как только речь заходит о формализации целей и их детальном обсуждении, между заинтересованными людьми очень часто возникает масса разногласий. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией - первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли "стратегически ориентированной организацией".

Пример. Допустим, целью компании является 150%-ный рост стоимости бизнеса в течение года.

2. Определить перспективы, или направления показателей. Распределить цели по перспективам.

Следующий этап - определить направления деятельности, которые необходимы для ее реализации стратегических целей. В этом случае можно использовать предложенную Нортоном и Капланом схему 4 направлений показателей, или, для большей "индивидуальности" проекта, воспользоваться методами, позволяющими определять необходимые направления деятельности для каждой отдельно взятой компании.

Пример. Направлениями деятельности, необходимыми для достижения установленной цели, будут являться "Финансы", "Клиенты", "Бизнес-процессы", "Обучение и развитие".

3. Определить задачи, решаемые для достижения целей и распределить их по направлениям деятельности.

На этом этапе происходит дальнейшее уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению основной цели.

Пример. После того, как определены необходимые направления деятельности, для каждого из них формулируются основные задачи. В частности, в проекции "Финансы" основными стратегическими задачами и показателями, их измеряющими, будут являться: рост доходов Компании, минимизация издержек, эффективное использование инвестиций.

4. Установить причинно-следственные связи и факторы влияния между целями и задачами.

Выяснить, как влияет выполнения тех или иных задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами, не менее важно, чем понять общие цели деятельности. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания Карты стратегических задач.

Пример. На реализацию задачи "Рост продаж" оказывают влияние такие задачи как "Повышение качества продукции", "Эффективная дистрибуция" и "Известность бренда". В свою очередь, для повышения качества продукции компании требуется решить такую задачу, как удержание ключевого персонала, и т.д.

5. Определить измерители целей.

Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. В рамках построения BSC показатели эффективности определяются для каждой задачи. Каждый из показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется Карта показателя.

Пример. В проекции "Клиенты" необходимо установить показатели и их нормативные значения:

Ш Развитие текущего рынка. Основной показатель - доля рынка и/или ее прирост за период (нормативное значение роста - 6% в год).

Ш Повышение стоимости бренда. Основной показатель - величина брендовой премии (нормативный показатель - доля брендовой премии составляет 18% в стоимости продукта).

6. Разработать программы (инициативы) по достижению целей и задач. Согласовать с менеджерами.

Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. Целевые программы формируются следующим образом:

ь Выявляются "проблемные места" в цепочке стратегических задач;

ь Поиск стратегических инициатив;

ь Определение приоритетов и отбор целевых программ;

ь Организация и контроль выполнения целевых программ.

Пример. Предположим, одним из самых неэффективных участков деятельности компании является система дистрибуции. В то же время задача создана оптимальной дистрибуции - один из критических факторов для реализации стратегической цели компании.

В этом случае решаемой стратегической задачей будет повышение распространенности продукта в одном из регионов, а стратегической инициативой (целевой программой) - расширение сети складов готовой продукции. Определяется и размер инвестиций, необходимых для реализации целевой программы.

7. Интегрировать BSC в систему управления.

На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются Приборные панели менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой.

Пример. Например, показатель "затраты на доставку продукции" оказывает влияние на бюджет транспортного отдела, регулярно измеряется и рассчитывается планово-экономическим отделом и влияет на величину премии начальника транспортного отдела.

8. Внедрить. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.

9. Пересмотреть. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции BSC компании. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год.

Факторы успешного внедрения Balanced Scorecard.

1. Осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка.

2. Внедрение BSC требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании.

3. Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

2.2 Преимущества и недостатки сбалансированной системы показателей

Каким же образом можно измерить успех управленческой концепции? Конечной целью всех видов деятельности предприятия является улучшение производственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли которых резко выросли после внедрения системы. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты.

Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования.

Необходимо отметить, что сама методика не подразумевает получение быстрого результата, так как ориентирована, прежде всего, на долгосрочную стратегию предприятия. Важно понимание всех отрицательных и положительных ее сторон.

Возможности.

1. Необходимость в универсальном инструменте для оценки деятельности предприятия.

2. Быстрая адаптация деятельности предприятия к изменению рыночной ситуации.

3. Наличие перспектив для глобализации и интернационализации бизнеса.

Сильные стороны:

1. Необходимое условие создания стратегических карт - разработка стратегии компании.

2. Реализация стратегии предприятия в конкретных тактических действиях, сопровождающихся контролем его показателей.

3. Простота восприятия исполнителями.

4. Возможность графической интерпретации финансовых и не финансовых сторон деятельности предприятия.

5. Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника.

6. Универсальность применения.

7. Инициация позитивных процессов в компании в процессе разработки и внедрения ССП.

8. Привязка к системе мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов.

Угрозы:

1. Попытка рассматривать ССП как панацею от всех проблем предприятия.

2. Отсутствие разработанной стратегии развития на большинстве российских компаний.

3. Дефицит квалифицированных кадров, обладающих стратегическим видением.

Слабые стороны:

1. Размытость внедрения ССП.

2. Кажущаяся простота в применении.

3. Отсутствие быстрых результатов.

4. Инициатива разработки ССП может принадлежать только топ-менеджерам.

5. Трудность оценки важности ключевых показателей.

С точки зрения менеджеров-практиков можно отметить следующие преимущества ССП:

Ш увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;

Ш четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для «проводки» сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;

Ш дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;

Ш предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;

Ш новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

Необходимо указать и на определенные недостатки, также выявленные менеджерами-практиками:

· внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы;

· не обеспечивается однозначность определенных связок «цель -- средство» и «стратегической карты»;

· еще не решены многие проблемы измерения;

· компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта;

· концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.

Квинтэссенцию преимуществ, выявленных на практике, можно кратко выразить следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

Таким образом, сбалансированная система показателей имеет как сильные, так и слабые стороны. Задача руководителя и топ-менеджеров организации и состоит в том, чтобы грамотно внедрить ССП, используя сильные стороны и возможности сбалансированной системы показателей.

2.3 Анализ Сбалансированной системы показателей на предприятии

Технико-экономическая характеристика предприятия ООО «Техмашсервис».

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Техмашсервис».

Общество с ограниченной ответственностью «Техмашсервис» (далее по тексту ООО «Техмашсервис») является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ.

ООО «Техмашсервис» является самостоятельным юридическим лицом, зарегистрировано в Межрайонной ИМН РФ № 3 по Волгоградской области за регистрационным номером 1023404961062 в Едином государственном реестре юридических лиц 21 августа 2000 года. ООО «Техмашсервис» имеет самостоятельный баланс и расчетный счет.

Расположено по адресу: 403873, Россия, Волгоградская область, г. Камышин, ул. Пролетарская, д. 84.

Учредителями ООО «Техмашсервис» являются граждане Российской Федерации, действующие от своего имени:

Рябов Евгений Анатольевич, проживающий по адресу: г. Камышин, ул. Спортивная, 33;

Хамин Иван Владимирович, проживающий по адресу: г. Камышин, ул. Воинов- Интернационалистов, 21, 58.

Уставный капитал ООО «Техмашсервис» в момент учреждения формируется денежными средствами, вносимыми участниками, и составляет на момент учреждения 10 000 (десять тысяч) рублей, что составляет 100 долей по 100 рублей каждая. Доли участников распределены следующим образом:

Рябов Е.А. - 5 000 рублей - 50 долей.

Хамин И.В. - 5 000 рублей - 50 долей.

Главной задачей предприятия, отраженной в Уставе, является создание необходимых условий для удовлетворения потребности предприятий и населения в получении качественных услуг по ремонту автомашин, промышленной и сельскохозяйственной техники

На текущий момент предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- ремонт автокранов;

- ремонт сельскохозяйственной техники;

- ремонт дорожно-строительной техники;

- ремонт дорожного покрытия

- реализация автозапчастей

На данный момент, численность работников ООО «Техмашсервис» составляет 16 человек.

· директор - 1 чел.;

· заместитель директора - 1 чел.;

· производственный персонал - 9 чел.;

· секретарь - 1 чел.;

· служащие бухгалтерии - 2 чел.;

· продавец - 2 чел.

Управление предприятием осуществляется на основе централизованного руководства, объединяющего всех работников. Непосредственное управление предприятием осуществляет Директор, назначаемый и освобождаемый от занимаемой должности Советом Учредителей в соответствии с действующим законодательством.

Директор организует работу предприятия, управляет всей его деятельностью, осуществляет подбор, прием на работу и расстановку кадров. Отвечает за качество оказываемых услуг и осуществляемых работ. Действует от имени предприятия и представляет его во всех организациях и учреждениях. В пределах своей компетенции издает приказы и распоряжения.

Общие вопросы развития предприятия, касающиеся определения перспектив работы, планирования деятельности, координации деятельности решает заместитель директора.

Остановимся подробнее на характеристиках финансово-хозяйственной деятельности рассматриваемого предприятия.

Новые идеи и современный подход к делам в сочетании с профессионализмом и опытом производственного персонала фирмы в сфере ремонта сельхозтехники и прочей промышленной техники позволили ООО «Техмашсервис» за короткий период времени завоевать доверие партнеров Камышинского района. Динамику основных технико-экономических показателей за весь период существования фирмы можно представить в виде таблицы 2.

Табл. 2. Динамика технико-экономических показателей деятельности ООО «Техмашсервис» за период с 2010 по 2012 гг.

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Изменения +/- 2012 к 2011гг	Темп роста, %
1. Среднесписочная численность работников, чел.	9	14	16	+ 2	114
2. Среднегодовая стоимость основных фондов, руб.	0	8341,5	16683	+ 8341,5	200
3. Среднегодовая стоимость остатков оборотных средств, руб.	46196,5	228991	540988,5	+ 311997,5	236
4. Выручка от реализации в сопоставимых ценах, руб.	815557,34	1695925,01	3007112,00	+ 1311186,99	177
5. Затраты на производство реализованной продукции, руб.	699111,29	1312698,09	2405150,00	+ 1092451,91	183
6. Прибыль от реализации продукции, руб.	74421,13	158337,47	331651,00	+ 173313,53	210
7. Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб./руб. (п.5/п.4)	0,86	0,77	0,80	+ 0,03	104
8. Фондоотдача на 1 руб. основных фондов, руб./руб. (п. 4/п.2)	0	203,31	180,25	- 23,06	89
9. Фондовооруженность, руб./чел. (п.2./п.1)	0	595,82	1042,69	+ 446,87	175
10. Производительность труда, руб./руб. (п.4./п.1)	90617,48	121137,5	187944,5	+ 66807	155
11. Рентабельность продаж, % (п.6/п.4)	9,1	9,3	11,0	+ 1,7	118

Оценка и анализ экономического потенциала организации.

Финансовый анализ деятельности предприятия начинается с обзора основных показателей финансово-экономической деятельности. В ходе этого обзора необходимо рассмотреть следующие вопросы:

- имущественное положение предприятия на начало и конец отчетного периода;

- условия работы предприятия в отчетном периоде;

- результаты, достигнутые предприятием в отчетном периоде;

- перспективы финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Имущественное положение предприятия характеризуется данными баланса. Сравнивая динамику итогов раздела актива баланса, можно выяснить тенденции изменения имущественного положения.

Информация об изменениях в организационной структуре управления, открытии новых видов деятельности предприятия, особенностях работы с контрагентами и т.д. обычно содержится в пояснительной записке к годовой бухгалтерской отчетности. Результативность и перспективность деятельности предприятия могут быть обобщенно оценены по данным анализа динамики прибыли, а также сравнительного анализа элементов роста средств предприятия, объемов его производственной деятельности и прибыли. Информация о недостатках в работе предприятия может непосредственно присутствовать в балансе в явном или завуалированном виде.

Экономический потенциал организации может быть охарактеризован двояко: с позиции имущественного положения предприятия и с позиции его финансового положения. Обе эти стороны финансово-хозяйственной деятельности взаимосвязаны - нерациональная структура имущества, его некачественный состав могут привести к ухудшению финансового положения и наоборот.

Согласно действующим нормативам, баланс в настоящее время составляется в оценке нетто. Однако ряд статей по-прежнему носит характер регулирующих. Для удобства анализа целесообразно использовать так называемый уплотненный аналитический баланс-нетто, который формируется путем устранения влияния на итог баланса (валюту) и его структуру регулирующих статей. Для этого:

- суммы по статье «Задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал» уменьшают на величину собственного капитала и величину оборотных активов;

на величину статьи «Оценочные резервы» корректируется значение дебиторской задолженности и собственного капитала предприятия;

- однородные по составу элементы балансовых статей объединяются в необходимых аналитических разделах (долгосрочные текущие активы, собственный и заемный капитал).

Уплотненный баланс ООО «Техмашсервис» в динамике за три года представлен в таблице 3.

Табл. 3. Уплотненный баланс ООО «Техмашсервис» в динамике за период с 2010 по 2012 гг.

Показатели	Код стр.	2010 год	2011 год	2012 год
		начало	конец	начало	конец	начало	конец
АКТИВ
1. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	110	0	0	0	0	0	0
Основные средства	120	0	0	0	16683	16683	16683
Незавершенное строительство	130	0	0	0	0	0	0
Долгосрочные финансовые вложения	140	0	0	0	0	0	0
Прочие внеоборотные активы	150	0	0	0	0	0	0
Итого по разделу 1	190	0	0	0	16683	16683	16683
2. Оборотные активы
Запасы, в том числе	210	0	50000	50000	112000	112000	211536
сырье и материалы	211	0	40000	40000	104000	104000	201419
готовая продукция	214	0	10000	10000	0	0	10117
Товары отгруженные	215	0	0	0	0	0	0
расходы будущих периодов	216	0	0	0	8000	8000	0
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	0	3848	3848	6144	6144	12295
Дебиторская задолженность (платежи более чем через год)	230	0	34545	34545	43445	43445	62578
Дебиторская задолженность (платежи в течение года)	240	0	0	0	0	0	0
Краткосрочные финансовые вложения	250	0	0	0	0	0	0
Денежные средства	260	0	4000	4000	204000	204000	429979
Прочие оборотные активы	270	0	0	0	0	0	0
Итого по разделу 2	290	0	92393	92393	365589	365589	716388
БАЛАНС (190+290)	300	0	92393	92393	382272	382272	733071
ПАССИВ
3. Капитал и резервы
Уставный капитал	410	0	10000	10000	10000	10000	10000
Добавочный капитал	420	0	0	0	0	0	0
Резервный капитал	430	0	0	0	0	0	0
Нераспределенная прибыль	470	0	20564	20564	200688	200688	370241
Итого по разделу 3	490	0	30564	30564	210688	210688	380241
4. Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты	510	0	0	0	0	0	0
Итого по разделу 4	590	0	0	0	0	0	0
5. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	610	0	0	0	0	0	0
Кредиторская задолженность	620	0	61829	61829	171584	171584	352830
Итого по разделу 5	690	0	61829	61829	171584	171584	352830
БАЛАНС (490+590+690)	700	0	92393	92393	382272	382272	733071

Данные таблицы 3. свидетельствуют о положительной динамике валюты баланса за последние 3 года. Сравнивая эти показатели в сопоставимых ценах, получим следующую картину:

Валюта баланса 2001 года - 92 393 руб., что в сопоставимых с 2003 годом ценах равно 92 393*109%*106,7% = 107 455,83 руб.

Валюта баланса 2002 года - 382 272 руб., что в сопоставимых ценах с 2003 годом равно 382 272*106,7% = 407 884,22 руб.

Таким образом, динамика валюты баланса будет выглядеть следующим образом:

2001 г. - 107 455,83 руб.

2002 г. - 407 884,22 руб.

2003 г. - 733 071,00 руб.

Темп роста 2003/2002 = 733071,00/407884,22*100 % = 179,73 %

Темп роста2002/2001 = 407884,22/107455,83*100 % = 379,58 %.

Как видно, даже в сопоставимых ценах темп роста валюты баланса существенно замедляется. Но, это вполне объяснимо сроком осуществления деятельности ООО «Техмашсервис».

Для получения более объективной оценки баланса проведем его горизонтальный и вертикальный анализ.

Цель горизонтального и вертикального анализа финансовой отчетности, в том числе и баланса предприятия, состоит в том, чтобы наглядно представить изменения, произошедшие в основных статьях финансовой отчетности и помочь менеджерам компании принять решение в отношении того, каким образом продолжать свою деятельность.

Горизонтальный анализ заключается в построении одной или нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютные показатели дополняются относительными темпами роста (снижения). Степень агрегированности показателей определяется аналитиком. Как правило, берутся базисные темпы роста за ряд лет (смежных периодов), что позволяет анализировать не только изменение отдельных показателей, но и прогнозировать их значения.

Анализ бухгалтерского баланса производится дедуктивным методом - от общего к частному. Цель горизонтального анализа состоит в том, чтобы выявить изменения балансовых показателей за период по разделам баланса путем сопоставления данных на конец периода с началом периода и определить динамику в сумме и рассчитать процент отклонений.

Как показывает аналитическая таблица 4 все показатели структуры баланса за прошедший период значительно увеличились, это связано с тем фактом, что предприятие на рынке существует второй год и показатели первого года работы нельзя считать показательными. И все же, исходя из полученной таблицы, можно сказать об увеличении валюты баланса на 289 879 рублей. При этом внеоборотные активы не изменились, что является положительным фактором.

Общая сумма оборотных активов увеличилась на 295 %, в основном за счет роста денежных средств на 5 000 %. При этом рост краткосрочных обязательств составил лишь 277 %, что меньше, чем рост активов (см. Таблица 4).

Табл. 4. Аналитическая таблица горизонтального анализа баланса ООО «Техмашсервис» за 2011 год., руб.

Показатели	Код стр.	на начало 2011 года	на конец 2012 года	Отклонения в сумме	Отклонения в %
АКТИВ
1. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	110	-	-	-	-
Основные средства	120	-	16683	16683	-
Незавершенное строительство	130	-	-	-	-
Долгосрочные финансовые вложения	140	-	-	-	-
Прочие внеоборотные активы	150	-	-	-	-
Итого по разделу 1	190	-	16683	16683	-
2. Оборотные активы
Запасы, в том числе	210	50000	112000	62000	224,0
сырье и материалы	211	40000	104000	64000	260,0
готовая продукция	214	10000	-	-10000	0
товары отгруженные	215	-	-	-	-
расходы будущих периодов	216	-	8000	8000	-
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	3848	6144	2296	159,67
Дебиторская задолженность (платежи более чем через год)	230	34545	43445	8900	125,76
Дебиторская задолженность (платежи в течение года)	240	-	-	-	-
Краткосрочные финансовые вложения	250	-	-	-	-
Денежные средства	260	4000	204000	200000	<...

Подобные документы

• Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического управления

  Сбалансированная система показателей как наиболее эффективный инструмент стратегического управления. Исследование структуры перспектив и показателей данной системы. Характеристика технологий её внедрения в компанию. Планирование и формирование бюджета.
  
  курсовая работа [555,6 K], добавлен 24.02.2014
  

• Система сбалансированных показателей как инструмент реализации стратегии

  Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей, усовершенствованный алгоритм ее внедрения в структуру механизма управления предприятием на примере АПГ "Алтайские Закрома". Анализ дерева целей и стратегической карты предприятия.
  
  курсовая работа [755,1 K], добавлен 21.05.2013
  

• Парадигмы управления

  Формирование новых парадигм управления. Классические теории управления. Система сбалансированных показателей. Современная теория ограничений. Этапы внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии. Стратегическое и оперативное управление.
  
  курсовая работа [120,3 K], добавлен 30.12.2011
  

• Подходы к оценке эффективности стратегического управления предприятиями в отечественной и зарубежной теории и практике

  Основные способы оценки внутренней и внешней эффективности стратегического управления компанией. Направленность на повышение уровня качества производства товаров и услуг в основе японской системы стратегического управления. Проблемы разработки стратегии.
  
  контрольная работа [28,6 K], добавлен 29.07.2013
  

• Эффективность внедрения CRM-системы "Петрол Плюс" (на примере ОАО "ЛУКОЙЛ-Интер-Кард")

  "Петрол плюс" как CRM-система управления продажами и розничной реализацией продукции, ее общая характеристика, особенности, разновидности и этапы внедрения. Расчет и обоснование показателей эффективности внедрения CRM-систем на исследуемом предприятии.
  
  дипломная работа [140,8 K], добавлен 14.09.2012
  

• Анализ и оценка инвестиционной политики ООО "Тапервэр" в системе стратегического управления компанией

  Сущность, основные понятия и принципы инвестиционной политики предприятия. Система стратегического управления компанией: экономическая характеристика, структура и место в ней данной политики. Анализ и оценка инвестиционной политики на предприятии.
  
  дипломная работа [101,9 K], добавлен 01.10.2013
  

• Разработка системы сбалансированных показателей для достижения среднесрочных целей компании ООО "Новокор"

  Методологические подходы к комплексной оценке деятельности компании. Разработка предложений по внедрению сбалансированной системы показателей предприятия. Сущность концепции сбалансированной системы показателей. Каскадирование частных задач иерархии.
  
  дипломная работа [3,8 M], добавлен 03.07.2012
  

• Методические основы формирования и управления финансовыми рисками на предприятии

  Сущность и классификация финансовых рисков, их разновидности и отличительные особенности. Основы управления рисками в данной области, исследование главных методов их оценки. Используемые методики и приемы на исследуемом предприятии, оценка эффективности.
  
  курсовая работа [75,7 K], добавлен 09.06.2014
  

• Оценка эффективности и разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления ООО "Квинта"

  Понятия и принципы построения системы управления, методы оценки ее эффективности. Краткая характеристика отрасли, предприятия и SWOT-анализ ООО "Квинта". Оценка эффективности существующей системы управления, разработка методики ее совершенствования.
  
  дипломная работа [3,0 M], добавлен 04.06.2011
  

• Совершенствование системы оценки персонала

  Содержание, цели и задачи работы по оценке персонала: комплекс применяемых показателей. Методики проведения процедуры оценки персонала. Оценка персонала ИП Коновальцев И.В. Направления и основные мероприятия по совершенствованию оценки персонала.
  
  дипломная работа [1,7 M], добавлен 28.10.2010
  

• Особенности исследования систем управления

  Общая характеристика, принципы и методики оценки эффективности исследования системы управления предприятия, а также анализ ее природы и основных направлений. Сущность и значение проблемы оценки эффективности инвестиций в создаваемых системах управления.
  
  курсовая работа [445,6 K], добавлен 16.12.2010
  

• Исследование системы управления адаптацией персонала в компании "Подряд"

  Этапы построения системы оценки персонала на предприятии. Понятие и сущность адаптации, ее основные цели и этапы. Характеристика и анализ деятельности ИП Филичева Н.С. Принципы кадровой политики предприятия, система управления адаптацией персонала.
  
  отчет по практике [27,8 K], добавлен 11.01.2015
  

• Методы управления и их роль в повышении эффективности деятельности предприятия

  Внутренний аудит качества как инструмент эффективности организации стратегического менеджмента на предприятии. Рекомендации по совершенствованию управления предприятием на основе системы сбалансированных показателей (на примере ООО "ЮгНефть-Лидер").
  
  дипломная работа [533,8 K], добавлен 09.09.2015
  

• Сбалансированная система показателей

  Понятие сбалансированных показателей деятельности компании. Трансформация миссии и стратегии компании в конкретные цели и показатели достижения. Составляющие предприятия: финансовая и клиентская. Внутренние бизнес-процессы. Обучение и развитие персонала.
  
  презентация [734,1 K], добавлен 12.05.2015
  

• Планирование потенциала предприятия

  Понятие экономического потенциала предприятия, критерии и методы его оценивания в современных условиях. Основные пути и задачи стратегического планирования, его этапы и оценка эффективности. Факторы, характеризующие состояние экономического потенциала.
  
  реферат [29,3 K], добавлен 27.06.2010
  

• Выбор и оценка эффективности внедрения системы управления материально-техническими ресурсами филиала "Битумный завод" ОГУП "Челябинскавтодор"

  Выбор системы автоматизации процессов материально-технического снабжения, оценка программных продуктов. Сбалансированная система показателей - мониторинг деятельности предприятия, упреждение появления проблем. Описание бизнес-процессов предприятия.
  
  курсовая работа [1,8 M], добавлен 24.08.2012
  

• Диагностика системы управления предприятием

  Виды и методы диагностики системы управления. Функциональная модель оценки менеджмента. Анализ мотивации персонала ВФ ОАО "Верофарм". Предложения по совершенствованию системы управления. Рекомендации по разработке сбалансированной системы показателей.
  
  дипломная работа [812,1 K], добавлен 15.05.2014
  

• Стратегия фирм

  Стратегическое планирование как комплекс целей и задач по их достижению. Основные стратегические альтернативы и выбор стратегии. Анализ стратегического управления на предприятии, его этапы. Программа повышения прибыли и прогноз основных показателей.
  
  дипломная работа [129,7 K], добавлен 26.12.2010
  

• Методические аспекты стратегического управления персоналом

  Содержание, научные школы и современные тенденции развития системы стратегического управления персоналом. Процессуальный подход и оценка кадрового потенциала автомобильной компании ЗАО "СЛК-Моторс" в г. Новосибирске, разработка и апробация методики.
  
  магистерская работа [2,0 M], добавлен 16.06.2011
  

• Интеграция систем менеджмента

  Сходства и различия систем управления. Сбалансированная система показателей развития бизнеса. Факторы, способствующие интеграции. Порядок создания и внедрения интегрированной системы менеджмента. Направления интегрирования элементов и процедур ИСМ.
  
  презентация [249,4 K], добавлен 19.07.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам