Совершенствование функций планирования и контроля в процессе управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Нижегородский государственный педагогический университет им. Минина»

Социально - экономический институт

Кафедра «Менеджмент, финансы и страхование»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Основы менеджмента»

На тему: «Совершенствование функций планирования и контроля в процессе управления организацией»

Выполнил: студентка

группы МБ-10-1

Романова Я.В.

Проверил: к.э.н., доцент Лазутина А.Л.

Нижний Новгород

2011год



Введение

В условиях рынка, ориентирующего каждого производителя и предпринимателя на получение высоких конечных результатов, планирование и контроль приобретает на российских предприятиях новые функции. В этом заключается актуальность темы данной курсовой работы. Планирование призвано сейчас не только обеспечивать процесс производства конкурентоспособной продукции, но и способствовать при этом достижению полной занятости ресурсов, справедливому распределению доходов и росту качества жизни.

Множество компаний во всем мире страдает от неэффективного использования разного рода ресурсов - людских, финансовых, материальных, от недостатка необходимой для принятия правильных решений информации, непреднамеренного и преднамеренного искажения отчетности в производстве, прямого мошенничества со стороны персонала и управляющих. Подобных проблем можно избежать путем создания эффективной системы производственного контроля.

Любая организационная система, построенная для достижения заданных целей. Другая система - это система контроля, пронизывающая организационную систему. Она состоит из политики, процедур, правил, инструкций, бюджетов, системы учета и отчетности. Эта система направлена на создание необходимых предпосылок и повышение вероятности того, что компания в целом и менеджеры в частности достигнут поставленных целей.

Современная внешняя среда характеризуется высокой скоростью изменений. Подвижность среды объясняется в первую очередь высокой насыщенностью потребительского спроса. Постоянно меняющиеся требования со стороны спроса диктуют сдвиги и других факторов внешней среды: технологий, средств связи, социальных отношений и т.д.

Производство - комплексная задача. Некоторые предприятия изготавливают ограниченное количество видов продукции, другие предлагают широкий ассортимент услуг. Но каждое предприятие использует различные процессы, механизмы, оборудование, трудовые навыки и материалы. Для получения прибыли компания должна организовать все эти факторы таким образом, чтобы производить нужные товары наивысшего качества и оказывать необходимые услуги в нужное время с минимальными затратами. Это комплексная проблема, и для ее решения потребуется эффективная система планирования и контроля.

Сущность планирования производственной деятельности в рыночной экономике состоит в том, чтобы наилучшим образом обосновать объемы, сроки и другие показатели производства и продажи товаров, выполнения работ и оказания услуг, которые при умелом использовании имеющихся ресурсов могут принести предприятию наибольший доход.

Менеджеры компании должны, во-первых, поставить цели и определить задачи компании и отдельных подразделений и построить соответствующую этому структуру организации. И, во-вторых, обеспечить функционирование эффективной системы документирования и отчетности, разделения полномочий, авторизации, мониторинга для достижения поставленных целей и решения стоящих задач.

Однако, в системе управления отечественных предприятий, не смотря на многолетний опыт работы в условиях плановой экономики, именно функции планирования и контроля остается зачастую наименее адаптированным к современным условиям хозяйствования, к задачам выживания и развития предприятия в конкурентной рыночной среде.

Поэтому, цель курсовой работы состоит в разработке мер по совершенствованию функции планирования и контроля в деятельности ООО «Пегас-тур», соответственно, на основе изучения теоретических и практических аспектов планирования и контроля как функций управления.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

- теоретический аспект исследования, содержания функций планирования и контроля производственной деятельности и их роль в управлении предприятием;

- изучение системы планирования деятельности организации;

- рассмотрение видов и этапов контроля деятельности организации;

- анализ существующей системы планирования производственной деятельности и механизма контроля на предприятии;

- исследование механизма контроля производства на анализируемом предприятии;

- совершенствование организационного механизма планирования и контроля;

- составление мероприятий по повышению эффективности системы планирования и контроля деятельности предприятия.

Объектом исследования является ООО «Пегас-тур».

Предметом исследования в курсовой работе выступает система планирования и контроля ООО «Пегас-тур».

Структурно работа содержит: введение, три главы, заключение, список литературы и приложения.

В качестве теоретической и методологической базы была использована учебная и учебно-методическая литература, научно-публицистические издания и интернет-ресурсы по тематике исследования.

В процессе работы использовались методы сравнительного, статистического, логического, факторного и экономического анализов, моделирования.



Глава 1. Теоретические основы функций планирования и контроля в деятельности организации

бюджетный балансовый планирование контроль

1.1 Понятие контроля как функции управления

Слово «контроль» как и слово «власть» рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. - в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе - это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.[13, с.390]

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).[5, с.107]

Контроль - процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования [11, с. 196].

Управленческий контроль организации в наиболее узком смысле это осуществление ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями (т.е. субъектами контроля), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих действий:

определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля);

сравнение фактических данных с требуемыми, т.е. с базой для сравнения, принятой в организации, либо заданной извне, либо основанной на рациональности;

оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации;

выявление причин данных отклонений [2, с.15].

Итак, в широком смысле управленческий контроль в современных условиях хозяйствования целесообразно представить как систему, состоящую из элементов входа (информационное обеспечение контроля), элементов выхода (информация об объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных звеньев: центры ответственности, техника контроля (т.е. информационно-вычислительная техника и технология), процедуры контроля, среда контроля, система учета [2, с.15].

Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент. [21]

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.[18, c. 119]

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. (Подробнее о процессе контроля будет сказано ниже.)[6, с. 86].

Контроль можно также классифицировать:

по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);

по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);

по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);

по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный). [10,c. 156]

Виды контроля. Предварительный контроль. Контроль, осуществляемый до фактического начала работы, называется предварительным. [11, с.197]. Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности. [12, с.97].

Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. [21]

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.[15, c. 320]

Текущий контроль. Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, называется текущим контролем. [11, с. 197].Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель - вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов. [12, с. 97]

Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. [21]

Вы используете контроль с обратной связью, когда берете в руки какой-либо предмет. Ваши глаза видят этот предмет и посылают соответствующую информацию в мозг, а тот направляет команды мускулам дотянуться, взять и поднести этот предмет поближе. Когда руки направляются к этому предмету, глаза оценивают правильность выбранного направления, а мозг отдает мускулам соответствующие корректировочные команды. Если вы отключите системы обратной связи, закрыв глаза, то, если искомый предмет мал или быстро движется, велика вероятность, что ваши руки не сумеют захватить его из-за отсутствия контроля. [17, c.123]

Все системы обратной связи (биологические или организационные) состоят из одних и тех же фундаментальных элементов (табл. 1.1) и работают на одних и тех же принципах. [13, с.395]. Примером типичной простой системы контроля с обратной связью может служить термостат и обогреватель, используемый для регулирования температуры жилого помещения. Задача этой системы, в которой вы являетесь элементом, задающим конкретную цель, состоит в поддержании температуры помещения на определенном уровне. Термометр термостата является датчиком, осуществляющим мониторинг и измерение внешнего фактора, т.е. температуры воздуха.

Если измерения показывают, что температура выше или ниже заданного уровня, специальный коммутационный механизм преобразует эту информацию в форму, позволяющую системе начать действовать, т.е. в данном случае в электрические импульсы, которые включают или выключают обогреватель. До той поры, пока температура воздуха остается ниже заданного уровня, термостат продолжает передавать обогревателю команду продолжать работать. [22]

Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, во многом похожи на описанный выше термостат. И те и другие системы влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. «Выходом» таких систем являются товары или услуги. Но есть одно очень важное отличие. Система термостат - обогреватель - это замкнутая система контроля, т.е. она работает непрерывно и автоматически без внешнего вмешательства. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент - руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.

Таблица 1.1 - Системы с обратной связью

Свойства
1.Имеют цели 2.Используют внешние ресурсы 3.Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования 4.Следят за значительными отклонениями от намеченных целей 5.Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами.

Заключительный контроль. Заключительный, или последующий, контроль осуществляется после того, как работа выполнена.[11, с. 198]

Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель - получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты. [13, с.97]

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося по вопросам управления, он имеет две важные функции.6, с.396-397. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением». [13, с.397]

Процесс контроля. В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. [22]

Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению.[21] Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. долл. в 1987 г. или уменьшить количество, воздерживающихся от голосования на 3%. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. долл.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности [13, с. 397].

Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки разработать объективные меры измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится число патентов, публикаций, отчетов и завершенных проектов. [21]

Все эти показатели делают упор на определение производительности и эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности НИОКР и полезности их проведения для организации в целом.

Служат ли все эти патенты, публикации, завершенные проекты стремлению диверсифицировать деятельность фирмы или проникнуть на новые рынки? Если фирма имеет какие-либо предпочтительные для нее области деятельности, то направленность НИОКР имеет очень большое значение.

За последние годы менеджеры, занятые в области исследований и разработок, осознали, что некоторая нематериальность работ в этой сфере вовсе не может служить поводом для того, чтобы полагаться в управлении ею либо исключительно на интуицию, либо использовать в качестве единственной базы оценки результативности неадекватные ей показатели. Опрос 400 менеджеров, занятых в сфере НИОКР и представлявших 40 отраслей промышленности, показал, что одними из наиболее широко распространенных показателей, используемых для оценки результативности исследований и разработок, являются «достижение целей организации» и «процент работ, принятых и одобренных фирмой». Эти показатели в сочетании с показателями эффективности выполнения работ позволяют установить, что проведение НИОКР не только эффективно само по себе, но и полезно для организации. [21]

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. [21]

Возьмем, например, большой универсальный магазин, такой как «Мейсис» в Нью-Йорке, совершающий продажи на сотни миллионов долларов. Предположим для удобства, что цель «Мейсис» - в наступающем году добиться уровня продаж в 365 млн. долл., т.е. 7 млн. долл. в неделю. Если объем продаж во вторую неделю марта составил 6,8 млн. долл., то у «Мейсис» мало поводов для тревоги. Нехватка 200 тыс. долл., которые могут сделать банкротом обычного среднего розничного торговца, для «Мейсис» -- всего лишь незначительное отклонение от стандартного уровня. Весьма вероятно, что в следующую неделю объем продаж повысится и с лихвой перекроет эту недостачу. Суть в том, что объем продаж должен в среднем составлять 7 млн. долл. в неделю, но не равняться 7 млн. долл. каждую неделю. [22]

Если бы система контроля у «Мейсис» работала так, что реагировала бы на каждое незначительное изменение недельного объема продаж и заставляла бы предпринимать соответствующие действия (начинать рекламную компанию, нанимать новых коммивояжеров), то руководство должно было бы полностью сосредоточиться на контроле, забросив все остальные дела. В связи с этим руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Мелкий бизнесмен может сделать то же самое, только масштаб отклонений будет у него меньше.[13, с.399]

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять. [22]

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. [21]

Действия. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Естественно поэтому менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде, чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношения к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. [21]

Часто случается так, что система контроля указывает на необходимость пересмотра планов. Если, например, почти все коммивояжеры превышают свои квоты на 50%, то, видимо, это - слишком низкая квота, и она не может служить стандартом приемлемой результативности. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования. В Приложении 1 показана полная модель процесса контроля.[13, 406]

1.2 Понятие и принципы планирования как функции управления

Известный американский специалист в области планирования Р. Акоф назвал планирование проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку. [1, c. 159]

Планирование предполагает принятие конкретных решений, касающихся функционирования и развития организации в целом и ее отдельных частей, их увязку и интегрирование в интересах наиболее полного использования потенциала и оптимизации конечного результата. В частности, речь идет:

* о постановке целей и задач, выработке стратегий (в том числе и чрезвычайных), стандартов деятельности на предстоящий период;

* о распределении и перераспределении ресурсов в соответствии со складывающейся внешней и внутренней ситуацией;

* об определении последовательности действий по переводу организации в новое желаемое состояние;

* о создании координационных механизмов.

В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле; в узком смысле планированием является составление специальных документов - планов, создающих основу для конкретных действий на всех уровнях организации. [21]

Существует три основных типа планов.

Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов. Эти характеристики согласовываются и ранжируются, но не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Такого рода планы используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и порядок осуществления. Примером подобного плана является железнодорожное или учебное расписание.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, создаваемые для решения специфических проблем. Такие планы могут иметь вид программ, бюджетов поступления и распределения ресурсов и проч. Обычно они предусматривают «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.[9, c. 135]

По срокам выполнения планы принято делить на три категории:

* долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов- целей;

* среднесрочные (от 1 года до 5 лет), в основном выполняемые в виде программ;

* краткосрочные (до 1 года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и др.

Разновидностью таких планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца. [22]

В разных сферах деятельности плановый горизонт неодинаков.

Планы разрабатываются на всех уровнях управления организацией:

1. Фирма создает стратегические планы.

2. Предприятие исходя из них и поступающих заказов разрабатывает годовые производственные программы.

3. Цех на основе заказов составляет квартальные, месячные и недельные планы-графики.

4. Участку вещаются сменно-суточные задания. [8, c. 67]

Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, т. е. правил, каковыми сегодня считаются:

* участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (люди охотнее будут выполнять не спущенные сверху задания, а те, что поставили сами себе);

* непрерывность, в соответствии с чем планирование является не единичным актом, а системой регулярно повторяющихся действий;

* преемственность, предполагающая, что новые планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они сами послужат основой составления планов в будущем;

* гибкость, подразумевающая возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении обстоятельств;

* согласование планов, принимаемых в рамках организации (обусловлено взаимосвязанностью ее отдельных частей и необходимостью учета их интересов). Оно происходит путем координации планов подразделений одного уровня и интеграции планов соподчиненных подразделений;

* экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением;

* создание необходимых условий для выполнения плана.

Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы. [4, c.94]

Процесс планирования начинается с анализа настоящего и прогнозирования будущего положения предприятия и среды (ситуации). На основе его итогов ставятся цели, разрабатываются стратегии и определяются инструменты, позволяющие их наиболее эффективно реализовать.

Планирование в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно являются представители высшей администрации и руководители подразделений, а также плановая служба и ее структуры на местах. Их деятельность координируется первым лицом либо его заместителем. Плановый комитет занимается постановкой целей, разработкой политики, распределением основных ресурсов и т. д. Исходя из этого плановая служба составляет проекты планов, которые направляются для рассмотрения будущим исполнителям. Последние, ознакомившись, возвращают их назад с дополнениями, исправлениями и замечаниями В то же время им самим они служат основой разработки планов. [21]

Плановый комитет, выступающий в качестве консультанта и информационной посредника, согласует их с выработанными высшим руководством стратегиями, например слияний и поглощений, и организует процесс утверждения (обычно сверху вниз). [16, c. 66]

Таким образом, современный процесс планирования в западных фирмах имеет интерактивный характер, который проявляется в следующем.

Особенности процесса планирования во многом зависят от степени централизации системы управления. [22]

Если она высока, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям. При среднем уровне централизации ими принимаются только основополагающие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях. В децентрализованных структурах сверху задают цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которые уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации.

Две трети американских компаний осуществляют планирование снизу вверх. Встречное планирование применяется в Германии. [7, c. 160]

1.3 Методы планирования. Бюджетный и балансовый методы разработки планов

Основная цель планирования состоит в том, чтобы, насколько это возможно в данных условиях, найти оптимальный вариант решения задач, стоящих перед организацией.

Это не всегда удается, но стремиться к этому необходимо. Поиск такого варианта осуществляется путем итераций, т. е. последовательного перехода от одного планового решения к другому, чем-то улучшающему предыдущее.

В настоящее время сложилось несколько способов составления планов (методов планирования): бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические и др. Рассмотрим их подробнее.

Бюджетный метод основывается на составлении отчетных и плановых бюджетов, т. е. таблиц, отражающих состояние или распределение имеющихся у организации ресурсов в соответствии со стоящими целями (в последующем могут уточняться и корректироваться).

В организации могут составляться несколько видов бюджетов.

Основной (общий) бюджет отражает движение денежных средств, состояние активов и пассивов, прибылей и убытков.

Составляются также оперативные бюджеты:

* производства;

* продаж;

* рабочей силы;

* материальных запасов;

* готовой продукции;

* накладных, коммерческих, административных и иных расходов;

* распределения прибыли (на инвестиции, дивиденды, налоги);

* поступления наличности и проч.

В соответствии с различными сценариями развития, а также при неустойчивой конъюнктуре можно разрабатывать «альтернативные» бюджеты.

Бюджетный метод планирования (бюджетирование) обеспечивает:

1) повышение эффективности работы организации за счет децентрализации управления, быстрого обнаружения и корректировки отклонений;

2) оптимизацию распределения и расходования ресурсов, предупреждение бесхозяйственности;

3) надежный контроль и оценку их движения и издержек и т. п.

Но этот метод сложен, требует перестройки системы управления, индивидуализации ответственности, больших затрат.

Балансовый метод планирования основывается на взаимной увязке двух бюджетов: ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода.

Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит (как на стороне, так и за счет рационализации внутренних процессов).

Балансовый метод реализуется через составление системы балансов, которые бывают:

* по содержанию: материально-вещественными, стоимостными и трудовыми;

* по временному горизонту: отчетными, плановыми, прогнозными;

* по целям: аналитическими и рабочими.

Баланс представляет собой двустороннюю (в отличие от предыдущего случая) бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой - их распределение. В целом она выглядит так, как показано в табл. 1.2.

Таблица 1.2 - Плановый баланс материальных ресурсов

Источники ресурсов	Распределение ресурсов
Остаток на начало периода Внешнее поступление Внутренняя экономия Резервы	Текущее потребление Реализация на сторону Резервы Остаток на конец периода
Итого	Итого
Баланс	Баланс

В основе баланса лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатка ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна равняться сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода.

Наряду с натурально-вещественными балансами в планировании широкое применение находят стоимостные, что объясняется рядом обстоятельств.

Во-первых, большинство организаций являются субъектами рыночных отношений, закупающими за деньги все необходимое для своей деятельности и реализующими за них основную часть продукции и услуг Таким образом, потоки ресурсов и готовой продукции сразу же получают универсальное стоимостное выражение, наиболее удобное для составления планов.

Во-вторых, некоторые ресурсы, например финансовые, вообще могут выражаться лишь в денежных единицах.

В-третьих, обобщенные показатели, характеризующие потоки ресурсов и продукции, бывают только стоимостными, ибо до сих пор еще никто не научился складывать литры с килограммами.

Примером стоимостного баланса является бухгалтерский, баланс ожидаемых прибылей и убытков, платежный и прочее.

Весьма разнообразными по содержанию могут быть и трудовые балансы. К ним относится, например, баланс рабочего времени, отражающий, с одной стороны, его ресурсы за период (обычно в нормо-часах), а с другой -- распределение этого времени по различным видам работ.

По понятным причинам такие балансы не могут предусматривать переходящие на следующий период запасы времени: последнее либо должно быть использовано, либо безвозвратно теряется.

Нормативный метод планирования. Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Его основой являются нормы и нормативы.

Нормой называется периодически пересматривающаяся с учетом достижений НТР предельно допустимая затрата различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т. п.) на единицу продукции или работы. Например, план по материально-техническому снабжению будет рассчитываться путем перемножения норм расхода сырья, материалов, энергии и т. п. на величину производственного заказа.

Нормирование бывает прямым (основанным на функциональных зависимостях) и косвенным (основанным на статистических характеристиках).

Нормирование ресурсов, прежде всего материальных, осуществляется следующими методами:

* отчетно-статистическим (объем выпущенной продукции сопоставляется с затратами ресурсов, на основе чего определяется их удельный расход). Недостаток метода состоит в усредненности полученных норм, фактической узаконенности потерь, нерационального использования ресурсов и искажении тем самым реальных возможностей производства;

* опытно-производственным (аналитико-исследовательским), основанным на испытаниях оборудования, хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, научной оценке и обобщении полученных данных, что создает надежную основу для расчета норм;

* аналитико-расчетным, исходящим из конструктивных возможностей оборудования, потенциала человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований, качественных характеристик применяемых сырья и материалов. Полученные таким способом нормы являются технически или научно обоснованными.

С помощью нормативного метода формируется, например, нормированное задание, которое предусматривает необходимый ассортимент продукции и объем работы, который работник или группа должны выполнять за данный период с соблюдением определенных требований к качеству

Графические методы планирования. К графическим методам необходимо прежде всего отнести метод сетевого планирования.

Он был разработан в конце 1950-х гг. для прогнозирования, управления реализацией и контроля крупномасштабных проектов, оптимизации затрат на них.

Исходным моментом применения указанного метода является определение продолжительности действий (работ), связанных с достижением поставленной цели.

Работы связывают между собой события, представляющие собой итог какой-то деятельности. События могут быть исходными, которым не предшествуют никакие работы; промежуточными, представляющими собой результат одной или нескольких работ, за которыми следуют другие; завершающими, свидетельствующими о достижении поставленной цели (за ними уже никаких работ не следует). Таким образом, события и цель оказываются связанными друг с другом работами.

Все события и работы объединяются в календарный сетевой график, имеющий вид цепной диаграммы (рис. 1.2).

----- критический путь

Рис. 1.2 Сетевой график

Любая последовательность работ в сети, при которой конечное событие одной работы совпадает с начальным событием следующей за ней, получила название «путь».

Оптимизация сетевого графика имеет целью поиск возможности сокращения затрат времени и ресурсов (минимум расхода ресурсов в нормативное время, минимум времени при заданном расходе ресурсов).

В ее основе лежит анализ сети, состоящий в проверке целесообразности выполнения запланированных работ; выявлении лищних и необязательных; определении возможности параллельных действий и целесообразности существующей степени детализации.

К графическим относится и метод планирования Паттерн, который частично был описан выше, когда речь шла о построении «дерева» целей.

Суть метода состоит в том, что на основе прогноза развития объекта планирования строится система целей и подцелей, для каждой из которых эксперты устанавливают «вес», коэффициенты относительной важности (значимости), а также (для каждого уровня) коэффициенты взаимной связи.

Математические методы планирования. Математические методы планирования сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. С ее помощью можно с определенной степенью вероятности предсказать (а соответственно, и запланировать) наступление события Б, если происходит связанное с ним событие А.

Наиболее широкое распространение статистические модели находят в финансовом планировании. Например, они позволяют определять будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках.

Методы линейного программирования дают возможность путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, найти их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, минимизировать затраты и т. п.

Полностью перечисленные ограничения устранить нельзя, но можно их существенно ослабить путем уменьшения жесткости и схематичности составления планов, их ориентацией на ключевые цели и задачи, стоящие перед организацией, конкретизацией и приближением к нуждам практики, усилением комплексности.[3, c. 331]



Глава 2. Анализ системы планирования и контроля ООО «Пегас-тур»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия ООО «Пегас-тур»

ООО «Пегас-тур» было основано в 1999 года. Компания ООО «Пегас-тур» - член ИАТА (Международная авиатранспортная ассоциация).

ООО «Пегас-тур» внесено в единый федеральный реестр туроператоров в соответствии с требованиями ФЗ от 05.02.2007г. № 12-ФЗ "О внесении изменений в Федеральный закон "Об основах туристской деятельности в РФ".

Основное направление деятельности компании:

Обслуживание корпоративных клиентов (компаний и организаций) по всем направлениям делового туризма.

Компания имеет сеть офисов продаж в количестве 5.

Миссия компании:

Предоставление качественных услуг в области туризма, поддержка деловых связей российских и зарубежных компаний и обеспечение оптимальных условий для развития бизнеса в России.

Менеджмент компании. В настоящий момент в компании работает 85 человек. Все сотрудники являются высокопрофессиональными специалистами, способными осуществлять обслуживание требовательных клиентов на должном уровне.

Спецификой работы сотрудников организации является динамичность в предоставлении информации и в обратной связи. Немаловажным аспектом развития персонала в компании является обучение молодых сотрудников. Успеху этого процесса способствуют исторически сложившиеся традиции и четкие технологии.

Основные цели кадровой политики ООО «Пегас-тур» - полное укомплектование персоналом, включая кадровый резерв, создание продуктивной системы обучения сотрудников и развитие системы мотивации.

ОСУ ООО «Пегас-тур» представлена в Приложении 2. Первичным звеном производственной структуры ООО «Пегас-тур» является рабочее место. Исходя из наличия и состава рабочих мест, строится организационная структура управления предприятием. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности.

Организационная структура управления (ОСУ) -- упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого. По существу, речь идет о соотношении уровней управления и функциональных служб, которые строятся таким образом, чтобы достичь поставленных целей предприятия.

В основе построения ОСУ лежат следующие принципы:

достаточная целесообразность -- способность отражать содержание деятельности предприятия, обеспечивать функциональную целесообразность звеньев управления;

гибкость -- способность реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям деятельности;

минимальное количество звеньев;

минимизация персонала;

высокая квалификация персонала;

минимизация накладных ресурсов.

Организационная структура ООО «Пегас-тур» относится к функциональному типу, которая основана на дифференциации функций управления, разделяющих бизнес-процессы на отдельные операционные отрезки, а управленческие воздействия - на воздействия по функциям. Подобная организационная структура является классическим вариантом разделения труда по вертикали.

Функциональная структура предполагает распределение всей деятельности туристского предприятия по направлениям, каждое из которых (например, отдел продаж, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д.) возглавляет функциональный руководитель. При этом предполагается, что функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором предприятия. Использование данной организационной структуры в ООО «Пегас-тур» способствует быстрому профессиональному росту функциональных руководителей, а также повышению оперативности и качества принятия решений внутри подразделения.

Таким образом, организационная структура управления ООО «Пегас-тур»:

обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

устанавливает полномочия и ответственность руководителей и каждого сотрудника;

во много определяет стиль менеджмента, организационную культуру, эффективность труда сотрудников и функционирования предприятия в целом.

Структура управления ООО «Пегас-тур» постоянно совершенствуется в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями. Любое реформирование структуры управления рассматривается с точки зрения повышения эффективности функционирования предприятия.

Возможности автоматизации системы управленческого контроля в туристическом бизнесе. Управление турфирмой во многом аналогично управлению любым другим предприятием, однако имеет свои особенности. Они связаны с многовариантностью туристской деятельности. Неопределенностью конечного результата, часто зависящего от партнеров, быстрой изменчивостью факторов внешней среды, необходимостью работы с потребителями услуг не только в момент продажи, но и в процессе их реализации.

В последнее время различные сферы туристского бизнеса успешно развиваются на основе принципов стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент как концепция управления турфирмой позволяет рассматривать организацию как единое целое, а также объяснять причины тенденций развития турфирмы. Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления решений на основе стратегического планирования, сопоставляющего ресурсный потенциал турфирмы с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Методы стратегического планирования еще не нашли широкого применения в деятельности ООО «Пегас-тур». Между тем такое планирование позволяет учитывать потребности и специфику туристского рынка, а следовательно, оптимизировать текущую деятельность и предвидеть возможные осложнения в развитии бизнес-процессов.

Приведем результаты обследования ООО «Пегас-тур», которые позволили сделать следующие выводы:

на предприятии на момент обследования имеется вычислительная техника класса персональных ЭВМ, однако из них требованиям, предъявляемым современными программными средствами, удовлетворяет около 40 %. Какие-либо коммуникационные средства присутствуют в ограниченном количестве;

единые хранилища данных, как на уровне предприятия, так и на уровне рабочих групп отсутствуют;

нормативно-справочная информация внутри предприятия не унифицирована, не согласовывается между подразделениями. Способы ее ведения и идентификации на данный момент затрудняют автоматизацию предприятия в целом;

на вычислительных средствах, которыми располагает предприятие, эксплуатируется ряд разрозненных задач, которые не автоматизируют работу в целом, а выполняют ограниченные расчетные функции и служат для подготовки внутренних документов;

большинство компьютеров, более или менее удовлетворяющих современным требованиям, используются только для эксплуатации офисных задач, что не способствует комплексной автоматизации предприятия;

отсутствует регламентированная номенклатура внутренних документов. Движение их не упорядочено и не согласовано даже с существующими информационными потоками предприятия;

скорость прохождения финансовой, бухгалтерской, управленческой и прочей информации низкая, актуальность ее не соответствует реальным потребностям соответствующих служб (информация, которой располагают финансово-хозяйственные службы, фактически месячной давности);

внутрипроизводственные взаимоотношения и документооборот подчинены в основном внеэкономическим факторам, в частности, сложившимся традициям, личным взаимоотношениями и т.д.

2.2 Анализ и совершенствование системы управленческого контроля в турфирме ООО «Пегас-тур»

Технико-экономическая характеристика предприятия. В Приложении 3 представлена динамика активов ООО «Пегас-тур» по данным бухгалтерской отчетности за 2010 - 2011 гг.

По данным Приложения 3 можно сделать следующие выводы. Структура активов организации за 2010 год характеризуется следующим соотношением: 29,7% иммобилизованных средств и 70,3% текущих активов(от 185798 тыс. руб.). Активы организации за 2011 год снизились на 1190(5980-7170) тыс. руб. (0,64%). Отмечая снижение суммы активов, необходимо отметить рост собственного капитала на 0,68%. Опережающее увеличение собственного капитала относительного общего изменения активов следует рассматривать как положительный фактор.

Снижение величины активов за 2011 г. организации связан, главным образом, со снижением следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех отрицательно изменившихся статей):

1.Иммобилизованные средства - 7170 тыс. руб. (13%)

2.Запасы: готовая продукция и товары для перепродажи - 4905 тыс. руб. (22,09%)

3.Запасы: затраты в незавершенном производстве - 3836 тыс. руб. (10,33%)

4.НДС по приобретенным ценностям - 5 тыс. руб. (0,26%).

Одновременно, в пассиве баланса наибольшее снижение наблюдается по строкам:

1.Заемный капитал: долгосрочные кредиты и займы - 29850 тыс. руб. (62,46%).

Среди положительно изменившихся статей баланса за 2011 г. можно выделить «Запасы: сырье и материалы» в активе и «Краткосрочные кредиты и займы» в пассиве (+13929 тыс. руб. и +24682 тыс. руб. соответственно).

...