Совершенствование функций планирования и контроля в процессе управления организацией

Структура активов организации на конец 2011 г. характеризуется следующим соотношением: 26% иммобилизованных средств и 74% текущих активов(от 184608 тыс. руб.).

Таким образом, можно сделать вывод о снижении имущества ООО «Пегас-тур» за 2011 г.

Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью давать оценку кредитоспособности предприятия, то есть его способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

В Приложении 4 представлена оценка ликвидности ООО «Пегас-тур» за 2010 - 2011 гг.

На декабрь 2011 г. при норме 2,0 и более коэффициент текущей (общей) ликвидности имеет значение 1,3. За 2011 г. этот коэффициент снизился на 0,5 процентных пункта. Коэффициент быстрой ликвидности также имеет значение, не укладывающееся в норму (0,31). Это свидетельствует о недостаточности у ООО «Пегас-тур» ликвидных активов (т.е. наличности и других активов, которые можно легко обратить в наличность) для погашения краткосрочной кредиторской задолженности.

Коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2011 г. имеет значение, соответствующее норме (0,29). При этом за рассматриваемый период коэффициент снизился на 0,1 процентных пункта.

В Приложении 5 рассмотрены показатели финансовой устойчивости предприятия на 2010-2011 года.

Проанализируем коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Пегас-тур» за 2010 - 2011 гг.

Коэффициент автономии организации на декабрь 2010 г. составил 0,33. Полученное значение говорит о неоправданно низкой доле собственного капитала ООО «Пегас-тур» (33%) в общем капитале организации - организации слишком много использует заемных денежных средств.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственных средств организации находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Значение коэффициента маневренности собственного капитала на конец 2010 года составило 2,15. Считается, что оптимальный диапазон значений коэффициента 0,5 - 0,6. И хотя на практике норматив для этого показателя не определен, полученное здесь значение говорит о достаточности собственного капитала для обеспечения стабильного финансового положения ООО «Пегас-тур». Итоговое значение коэффициента обеспеченности материальных запасов (1,32) на декабрь 2010 г. соответствует нормальному значению, т.е. материально-производственные запасы в достаточной степени обеспечены собственными оборотными средствами организации.

По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что величина краткосрочной кредиторской задолженности ООО «Пегас-тур»» значительно превосходит величину долгосрочной задолженности.

Коэффициент автономии организации на декабрь 2011 г. составил 0,33. Данный коэффициент характеризует степень зависимости организации от заемного капитала. Полученное здесь значение говорит о слишком высокой зависимости от заемного капитала (собственный капитал составляет 33% в общем капитале организации).

Значение коэффициента маневренности собственного капитала на декабрь 2011 г. составило 2,54. Считается, что оптимальный диапазон значений коэффициента 0,5 - 0,6. И хотя на практике норматив для этого показателя не определен, полученное здесь значение говорит о достаточности собственного капитала для обеспечения стабильного финансового положения ООО «Пегас-тур». Итоговое значение коэффициента обеспеченности материальных запасов (0,95) соответствует норме, т.е. материально-производственные запасы в достаточной степени обеспечены собственными оборотными средствами ООО «Пегас-тур».

По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что величина краткосрочной кредиторской задолженности ООО «Пегас-тур» значительно превосходит величину долгосрочной задолженности.

В Приложении 6 представлена оценка стоимости чистых активов предприятия по отношению к его уставному капиталу.

Чистые активы организации на декабрь 2011 года намного (в 739,86 раз) превышают уставный капитал. Данное соотношение положительно характеризует финансовое положение ООО «Пегас-тур», полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Однако необходимо отметить снижение чистых активов на 1,7% в течение рассматриваемого периода.

Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Как правило, к этим показателям относятся различные показатели оборачиваемости. Показатели оборачиваемости имеют большое значение для оценки финансового положения компании, поскольку скорость оборота средств, то есть скорость превращения их в денежную форму, оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия. Кроме того, увеличение скорости оборота средств при прочих равных условиях отражает повышение производственно-технического потенциала фирмы.

Значение показателей деловой активности отображено в Приложении 7.

Анализ показателей деловой активности показывает, что на начало анализируемого периода значение общего коэффициента оборачиваемости было близко к нормативному значению, к концу 2011 года значение данного показателя стало соответствовать норме.

Значение коэффициента оборачиваемости запасов значительно ниже нормативного как на начало, так и на конец анализируемого периода, что говорит о слишком высокой доле запасов в структуре активов организации. В некоторой степени это обусловлено особенностями отрасли, тем не менее, необходимо предпринимать меры для повышения данного показателя, оптимизируя количество запасов, совершенствуя систему управления запасами.

Особенно актуально повышение оборачиваемости и снижение запасов при наличии большой степени задолженности у компании. В этом случае давление кредиторов может ощущаться прежде, чем можно что-либо предпринять с этими запасами, особенно при неблагоприятной конъюнктуре. Следует отметить, что в некоторых случаях увеличение оборачиваемости запасов может отражать негативные явления в деятельности предприятия, например, в случае повышения объема реализации за счет реализации товаров с минимальной прибылью или вообще без прибыли.

Значение коэффициента оборачиваемости собственного капитала соответствует нормативному значению и на начало и на конец анализируемого периода, что положительно характеризует деятельность фирмы.

На основании полученных данных можно сделать вывод, что за рассматриваемый период времени улучшились значения показателей деловой активности, что положительно сказывается на общей картине финансового состояния предприятия. Однако значение оборачиваемости запасов даже при существующем улучшении не соответствует нормативному значению, что говорит о необходимости дальнейшего совершенствования системы управления запасами.

Для оценки использования имеющихся ресурсов на предприятии рассчитывают показатели рентабельности.

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия.

Данные показатели позволяют судить об эффективности ценовой и финансовой политики в компании.

Рассчитанные значения показателей рентабельности отобразим в Приложении 8.

Анализ показателей рентабельности ООО «Пегас-тур» за анализируемый период показывает низкие значения всех показателей рентабельности. При этом необходимо отметить их снижение, что говорит о снижении эффективности ценовой и финансовой политики предприятия.

Значения всех показателей рентабельности свидетельствуют о кризисном положении предприятия и необходимости совершенствования финансовой политики, ужесточения ценовой политики предприятия.



2.3 Анализ системы управленческого контроля

Под формированием тура понимается составление упорядоченных и взаимоувязанных по срокам, целеполаганию, согласованной по стоимости и качеству, последовательности услуг и работ, заключение договоров на их предоставление, надлежащее бронирование и резервирование. Под продвижением понимается комплекс работ по генерации мотивации у потенциального потребителя к их приобретению или более упрощенно: по рекламе туров и услуг (хотя это не одно и то же). Иными словами, туроператор ООО «Пегас-тур» разрабатывает туристские маршруты, насыщает их услугами посредством взаимодействия с поставщиками услуг, обеспечивает функционирование туров и предоставление услуг, подготавливает рекламно-информационные издания по своим турам, рассчитывает цены на туры, передает туры турагенту для их последующей реализации туристам.

Термин «реализация» имеет двоякое толкование: а) продажа, б) исполнение. По классической схеме деятельности -- туроператор ООО «Пегас-тур» осуществляет только оптовую продажу туристского продукта туристским агентам-оптовикам, которые далее распределяют продукт по районам и регионам и продают через местные туристские агентства.

Туроператор ООО «Пегас-тур» при себе формирует особое структурное подразделение -- центральное туристское агентство по розничной продаже туров, занимающееся не только обслуживанием туристов, но и координацией всей агентской работы.

Туроператор ООО «Пегас-тур» несет ответственность за исполнение туристского продукта перед потребителем (туристом) и на практике осуществляет контроль и оперативное сопровождение туристского продукта (по крайней мере, для туристских групп -- всегда).

Туроператор ООО «Пегас-тур» несет ответственность перед потребителем туристского продукта. Потребитель именно у него приобретает пакет услуг, в который входят услуги многих различных предприятий. Эта ответственность предусматривает определенные гарантии туроператора (гарантию банка под депозит определенной суммы средств или иное обеспечение, страхование профессиональной ответственности, если таковое возможно по законам лицензирования). В различных странах устанавливается разный уровень обеспечения ответственности, например от 10 до 250 тыс. USD.

Администрация (директор и его заместители) организует и координирует работу всех функциональных подразделений туристского предприятия.

Основное производственное подразделение ООО «Пегас-тур»» выполняет функцию организации и осуществления туристской деятельности. Например, основное подразделение туроператора обеспечивает формирование туристского продукта и включает несколько отделов или групп (в зависимости от направления деятельности предприятия): по внутреннему туризму, по въездному туризму и т. д.

Помимо основной деятельности каждое предприятие ООО «Пегас-тур» выполняет функции обязательные (в соответствии с законодательством) и целесообразные (в соответствии с внутренней политикой) для обеспечения эффективного функционирования. Данную работу выполняют функциональные подразделения предприятия, которые традиционно состоят из планово-экономического отдела, бухгалтерии, отдела кадров, службы маркетинга.

Вспомогательные подразделения ООО «Пегас-тур» обеспечивают нормальную, бесперебойную работу служб основного производственного подразделения. Так, туроператор ООО «Пегас-тур» имеет в своем составе транспортные подразделения.

Дополнительные подразделения ООО «Пегас-тур» предоставляют потребителям дополнительные платные услуги, что повышает уровень сервиса и доходы предприятия. Например, туроператор может иметь отделы бронирования, визового оформления и др.

Конкуренция среди предприятий туристского рынка растет, следовательно, повышается культура и качество обслуживания. Эти факторы оказывают сильное воздействие на систему управления предприятиями туристского бизнеса, в т.ч. и ООО «Пегас-тур». Продолжают развиваться такие формы, как доставка документов по туру на дом, организация корпоративных туров, проведение различных акций и мероприятий.

Для решения проблем дальнейшего развития ООО «Пегас-тур», а также укрепления своих позиций на рынке товаров и услуг в перспективе необходимо прежде всего совершенствование механизма управления. К основным элементам механизма управления предприятием туристического бизнеса ООО «Пегас-тур» можно отнести: хозяйственный (коммерческий) расчет, внутрифирменное планирование, ценообразование и финансы, кредит, маркетинг и стимулирование эффективной хозяйственной деятельности.

Наиболее важную роль в ООО «Пегас-тур» при этом играет коммерческий расчет как важнейший метод хозяйствования, синтезирующий в себе экономические рычаги и инструменты, направленные на соизмерение затрат и результатов, а также обеспечение рентабельности предприятия.

Организация коммерческого расчета в ООО «Пегас-тур» основана на следующих общих принципах хозяйствования:

окупаемость затрат на производство и реализацию туров и рентабельность процесса обслуживания туристов;

оперативно-хозяйственная самостоятельность в распоряжении производственными ресурсами с ориентацией производства туристического продукта на удовлетворение рыночного спроса на выбранном сегменте потребителей туров;

материальная заинтересованность в эффективном ведении хозяйства всех работников предприятия туристического бизнеса;

финансовый контроль со стороны руководства над ходом и результатами хозяйственной деятельности.

Другой важнейшей функцией механизма управления предприятия туристического бизнеса ООО «Пегас-тур» является совершенствование внутрифирменного планирования. Предприятие не может эффективно функционировать, не разработав планов развития своих производственных мощностей с учетом спрогнозированных перспектив развития. При этом система прогнозов, долгосрочных и краткосрочных, перспективных и текущих планов предусматривает меры по достижению всех основных целей развития предприятия туристического бизнеса ООО «Пегас-тур».

Важными элементами механизма управления в ООО «Пегас-тур» являются цена и финансы, определяющие взаимодействие предприятия туристического бизнеса с внешней средой. Цена создает экономические условия для формирования системы финансирования, кредита и заработной платы. Финансовое воздействие на процесс производства продукции предприятия туристического бизнеса ООО «Пегас-тур» проявляется в распределении и перераспределении стоимости. Однако финансы не только участвуют в процессе распределения, но и оказывают активное воздействие на изменение стоимостных пропорций.

При этом финансовый механизм в ООО «Пегас-тур» способствует переходу предприятия туристического бизнеса на путь интенсивного развития и экономии факторов, используемых при производстве туристического продукта. Финансовая система призвана ускорить социально-экономическое развитие предприятия туристического бизнеса, неуклонный рост получаемой прибыли и других финансовых результатов, улучшить взаимоотношение предприятия с бюджетом на основе налогов, призванных укрепить механизм коммерческого расчета, обеспечить действенный финансовый контроль над процессами воспроизводства.

Важную роль в развитии вышеуказанного механизма в ООО «Пегас-тур» играет переход предприятия туристического бизнеса на проведение эффективной политики по самоокупаемости и самофинансированию, поставив уровень доходов своего коллектива в прямую зависимость от результатов его работы.

Особое значение в повышении эффективности управления ООО «Пегас-тур» также имеет анализ издержек обращения, который сводится не только к проверке выполнения плана, но и к объективной оценке соблюдения сметы расходов, а также к выявлению резервов относительного сокращения расходов, разработке мер по устранению непроизводительных затрат, бесхозяйственности, расточительства. В процессе анализа изучается динамика издержек обращения, выявляется и измеряется влияние отдельных факторов на их величину.

Предприятие туристического бизнеса ООО «Пегас-тур» выполняет три тесно связанных между собой функции: производство туристического продукта; реализацию туристского продукта и организацию туров. В связи с этим издержки ООО «Пегас-тур» включают наряду с затратами на производство туристского продукта расходы по реализации и организации потребления туров и сопутствующих услуг. По данным проведенного исследования, более 50% всех расходов предприятия туристского бизнеса ООО «Пегас-тур» приходится на издержки производства; примерно 30% - на расходы по организации проведения туров и до 20% - на издержки по оказанию сопутствующих услуг. В планировании и учете издержки ООО «Пегас-тур», таким образом, не подразделяются, а отражаются в совокупности, хотя указанное деление позволяет дать им более глубокую оценку. Расходами в туристском бизнесе принято называть издержки производства и обращения. При этом основная задача управления производственным процессом на предприятии туристского бизнеса ООО «Пегас-тур» связана с выявлением путей и возможностей относительного сокращения расходов и разработкой мер по их использованию.

Для этого на предприятии туристского бизнеса ООО «Пегас-тур» должен постоянно осуществляться контроль выполнения поставленных задач. Основной же задачей самого контроля в ООО «Пегас-тур» является своевременное выявление отклонений от заданной программы, оперативное принятие мер по ликвидации или предупреждению отклонений. Контроль за выполнением решений в ООО «Пегас-тур» осуществляется путем глубокой проверки положения дел на месте, бесед с исполнителями, получения от них необходимых справок (информации), регулярного заслушивания отчетов ответственных за исполнение лиц (менеджеры и специалисты) на совещаниях, получения и переработки информации на совещаниях с руководящими работниками о ходе выполнения планов работы, анализа статистических данных о деятельности коллектива, критических замечаний и предложений работников, писем и заявлений.

Практическую работу по контролю за выполнением решений в ООО «Пегас-тур» осуществляют генеральный менеджер предприятия общественного питания, его помощник, а также лица, на которых возлагается контроль.

Успешное развитие ООО «Пегас-тур» с позиции современной рыночной экономики и менеджмента исходит из возрастания роли человека как потребителя и производителя продукции предприятия туристского бизнеса. В связи с этим становится необходимым создание и постоянное совершенствование маркетинга на предприятии ООО «Пегас-тур», включающего наряду с общепринятыми методами и приемами также стандарты обслуживания. На его основе становится возможным не только полное удовлетворение потребностей в услугах, но и ведение поиска нетрадиционных видов обслуживания, увеличивающих результат функционирования как отдельных предприятий и организаций, так и сферы туризма в целом. В связи с этим возникает практическая необходимость включения маркетинга в управление развитием ООО «Пегас-тур». При этом необходимо учитывать характерные особенности конкретного региона, основные из которых заключается в том, что социально-экономический уровень региона непосредственно связан с числом хозяйствующих субъектов, что требует более эффективного приспособления товаров и услуг туристского бизнеса к нуждам конкретных потребителей. Это, в свою очередь, требует совершенствования организации управления этими процессами.

Фактически управление предприятием ООО «Пегас-тур» на основе маркетинга представляет собой анализ, планирование, реализацию, мотивацию и контроль за проведением мероприятий, направленных на установление и укрепление выгодных взаимосвязей с потребителями для достижения главной цели предприятия сферы туристского бизнеса.

Набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых используется предприятием туристского бизнеса ООО «Пегас-тур» для своего развития и укрепления позиций на рынке, образуют комплекс маркетинга. Иначе говоря, в комплекс маркетинга входит все, что предприятие может предпринять для оказания воздействия на спрос своих услуг, многочисленные возможности которого можно объединить в четыре основные группы: товар, цена, методы распространения и стимулирования. Товар - это набор услуг, которые предприятие предлагает целевому рынку, причем назначаемая цена должна соответствовать воспринимаемой ценности предложения, иначе потребители предпочтут услуги конкурентов. Методы распространения определяют деятельность, благодаря которой услуга становится доступной для целевых потребителей. Если рассматривать услуги как своеобразный товар, то возможно использование в сфере туристского бизнеса «Handel marketing», объектом изучения которого является разработка и осуществление решений по созданию и управлению предприятием туристского бизнеса. В этом случае маркетинг необходимо рассматривать на основе комплексного подхода, базирующегося на применении системного анализа, программно-целевого метода разработки и принятия управленческих решений. Целями маркетинга в управлении предприятиями сферы туристского бизнеса являются всестороннее изучение рынка, спроса потребителей, вкусов, ориентация на них, адресность производимых услуг; активное воздействие на существующий спрос, на формирование потребностей и покупательское предпочтение; стимулирование спроса у потребителей; содействие развитию спроса и регулирование спроса. В задачи маркетинга ООО «Пегас-тур» входят комплексное изучение рынка, выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей, планирование ассортимента и цен, разработка мер по удовлетворению спроса, планирование и осуществление сбыта услуг, а также разработка мер по совершенствованию управления и организации производства услуг. Для реализации вышеуказанных целей и задач в системе маркетинга предусмотрены следующие функции:

аналитическая функция - изучение рынка, потребителей, структуры предприятия, структуры услуг и т.д.;

производственная функция - организация производства новых услуг, управление качеством и конкурентоспособностью предприятия и услуг;

сбытовая функция - организация товародвижения, сервиса и т.д.;

функция управления и контроля, информационного обеспечения управления, организация коммуникаций и контроля.

Если каждая подсистема управления будет соблюдать концепцию маркетинга по ориентации деятельности на потребителя, то результативность будет значительно выше. Для реализации управления, базирующегося на концепции маркетинга необходима разработка методической и нормативной документации по вопросам функционирования и развития предприятий туристского бизнеса, оценке результативности его функционирования.

При разработке принципов участия государственных структур в поддержке предприятий и предпринимателей в сфере туристского бизнеса необходима последовательность и завершенность схемы взаимоотношений. Основным гарантом сбалансированности интересов государства и предприятий сферы туризма могут выступать общественные организации, объединяющие официально всех представителей данной сферы, которые не только гарантируют добропорядочность участников, но и стимулируют их участие в выработке государственной политики и принятии взаимовыгодных решений. Совершенствование механизма государственного регулирования развития сферы туризма необходимо проводить на основе анализа направлений и тенденций ее развития в регионе. При этом формирование и расширение экономических функций государства непосредственно связано с необходимостью преобразований в управлении сферой туризма, т.к. она характеризуется многообразием форм действующих предприятий, многоведомственностью сложившейся системы управления, значительными различиями в специфике оказываемых услуг.



Глава 3. Совершенствование функций планирования и контроля в ООО «Пегас-Тур»

3.1 Методология разработка интегрированного подхода к системе планирования ООО « Пегас-тур »

При построении информационно-аналитической системы для планирования на предприятии необходимо применять следующие подходы:

интеграцию функционального и информационного представления системы в рамках единой модели;

контроль непротиворечивости модели на протяжении всего цикла ее создания;

встроенный словарь данных, позволяющий создавать неограниченное количество параметров описания любого объекта;

генератор отчетов, позволяющий создавать отчеты о функциях и потоках данных модели;

интерфейсы к внешним программам, экспорт и импорт данных;

поддержка коллективной работы группы разработчиков.

Оптимальность процесса управления в современных условиях ориентирована на создание полной информационной модели относительно конкретного объекта управления, что предполагает комплексное воздействие со стороны различных служб на управляемый объект. Поэтому при совершенствовании информационной системы, обеспечивающей пользователей информацией, необходима сопряженность и взаимосвязь различных информационных систем как основы для взаимодействия всех функций управления, способствующих переходу к интегрированному управлению.

Интегрированный подход к системе планирования, который необходимо внедрить на ООО «Пегас-тур», основан, прежде всего, на усилении информационной связи между задачами учета, повышении уровня согласованности показателей функциональной базы, устранении дублирования при получении, обработке, хранении и использовании информации.

Для построения системы планирования предприятия необходимо использовать следующие основные принципы:

целевая функция системы должна быть направлена на удовлетворение требований конкретного субъекта хозяйственной деятельности;

необходимо создать единое правовое пространство, регулирующее отношения между промышленными предприятиями и потенциальными партнерами;

объектом управления качественностью процесса должен быть интегрированный продукт, поэтому в процессе проектирования системы управления необходимо отработать механизм взаимодействия всех участников создания конечного продукта - плана;

обеспечить выполнение задач и функций данной системы требуемой информацией.

Сформулируем основные методические рекомендации проведения планирования и управления реализацией плана. Предлагаемая методика определяет порядок проведения планирования на основе применения системно-информационного анализа промышленных предприятий. Основные положения методики заключаются в следующем.

Формирование плана на основе применения системно-информационного анализа является новой технологией планирования и организации производства. Информационная система планирования предполагает получение информации из следующих систем: бухгалтерии, финансового, производственно-диспетчерского, сбытового, экономического отделов предприятия. В процессе планирования основным звеном является формирование конечного множества допустимых целей, которые определяют эффективное функционирование промышленного предприятия.

Эффективность управленческих решений обеспечивается многомерностью информационного пространства в информационных системах планирования.

Базой для формирования плана служат результаты бизнес-анализа, дерево показателей функционирования конкретного промышленного предприятия, описывающих данный объект, а также накопленная за период функционирования статистика.

Информационная система планирования осуществляет функционирование в двух режимах: планирование (формирование типового варианта); планирование с реализацией функций управления планом.

Формирование плана должно осуществляться на базе выполнения следующих этапов:

классификация объекта с целью поиска прототипа,

формирование исходных целей функционирования предприятия,

формирование информационного пространства для разработки варианта плана,

формирование эскизного варианта плана,

формирование дерева показателей функционирования предприятия,

проведение детального бизнес-анализа на основе всестороннего исследования внешней и внутренней среды предприятия,

формирование уточненных целей плана предприятия,

формирование основных разделов плана,

оценка результатов планирования с точки зрения достижения целей функционирования предприятия,

оценка динамики развития плана,

управление ходом реализации плана.

Разрабатываемая информационная система призвана сократить трудоемкость создания плана и принятия решений по определению стратегии развития предприятия на планируемый срок.

В качестве рекомендации по совершенствованию процесса бизнес -планирования можно предложить следующие мероприятия.

1. правильное соблюдение принципов планирования, которые создают предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

2. принять систему планирования на новой логике «принцип успеха». Он показывает потенциальные возможности улучшения делового планирования и призывает к созданию других подобных систем.

3. правильный выбор и эффективное использование компьютерных программ.

4. соблюдение правовых норм регулирования деятельности.

Разрабатываемая система состоит из нескольких основных подсистем: подсистемы формирования шаблонов, подсистемы формирования структуры плана, подсистемы ввода и расчета значений плана, подсистемы формирования и вывода графического изображения.

Надежность системы должна определяться величиной доверительного интервала оценок, в рамках которого обеспечивается необходимая точность результатов анализа.

Повышение качественного уровня планирования является определяющим инструментом для снижения рисков, определяемых условиями проведения данного процесса. Среди множества рисков осуществления бизнес-проектов можно выделить так называемые информационные риски. Основой таких рисков является недостаточность или недостоверность информации, которая используется в процессе принятия решений.

3.2 Основные направления совершенствования системы управленческого контроля ООО «Пегас-тур»

В результате внедрения системы управления планирования на ООО «Пегас-тур» получены следующие результаты (Приложение 9). Расчеты проводились методом согласования экспертных оценок.

Проведем оценку различных аспектов деятельности предприятия, учитывая мнения сотрудников. Эксперты произвели оценку сфер деятельности предприятия, им было предложено осуществить балльное ранжирование в долях единицы (Приложение 10). В качестве экспертов выступали 1 - директор предприятия, 2 - главный бухгалтер предприятия, 3, 4, 5 - учредители ООО, 6 - начальник экономического отдела.

В результате обработки таких оценок могут быть получены показатели среднего результата: Приложение 10

Статистическая оценка полученных результатов позволяет считать степень согласованности экспертов удовлетворительной и позволяет определить реальное состояние предприятия в различных областях его деятельности по Приложение 10. Результат оформлен в Приложение 11.

Автоматизация операций при планировании позволила повысить качество планирования, кроме того, свое положительное воздействие оказало и на качество организации бухгалтерского и управленческого учета. Кроме того, внедрение предложенной системы планирования позволило повысить качество контрольных мероприятий, что также является положительным фактором.

Таким образом, в результате внедрения системы управления планированием на ООО «Пегас-тур» наблюдается повышение основных показателей качества деятельности предприятия, что говорит об эффективности внедренной системы.

Целью формирования финансовой стратегии формирования финансовых ресурсов является обеспечение финансирования запланированного объема выручки от реализации. Для обеспечения поставленной цели будет применяться следующая стратегия финансирования:

1. Исходя из планируемого объема выручки, определяется необходимый объем финансовых ресурсов предприятия.

2. Исходя из планового уровня чистой рентабельности и объема реинвестирования чистой прибыли определяются возможности предприятия по привлечению собственных источников финансирования.

3. Если не планируется крупных инвестиционных проектов на будущий год, то величина долгосрочных источников финансирования остается без изменений, в противном случае определяется потребностями инвестиционного проекта.

4. Определяется величина краткосрочных обязательств, исходя из критериев ликвидности.

В 2011 году произошло снижение выручки от реализации на 18,8% от уровня 2010 года. Плановый объем выручки должен составить не менее 110% от уровня 2011 г.

Nпл = 156280*1,1 = 171908 тыс.руб.

Исходя из зависимости между показателями объема реализованной продукции и ресурсоотдачи, можно предположить, что многие статьи отчетности ведут себя пропорционально изменению объема выручки, т.е. темпы прироста показателей величины активов и выручки равны, то

Следовательно, сумма активов в 2011 г. должна составить

A = 185798*1,1 = 204377,8 тыс.руб.

В планируемом году предполагается увеличить чистую рентабельность предприятия до 5%. В 2011 г. процент реинвестирования прибыли составлял 97,4%, исходя из этого, в плановом году панируется, что будет реинвестировано прибыли не менее 90%.

При заданных показателях рентабельности продукции, коэффициента реинвестирования прибыли и темпа прироста реализованной продукции

Приращение капитала за счет реинвестирования прибыли (DPR) будет равно: DPR = r Ч p Ч Nпл = 0,9*0,05*415 = 18,7 тыс.руб.

где r - коэффициент реинвестирования прибыли; p - коэффициент рентабельности продукции; PR - реинвестированная прибыль отчетного периода.

При разработке стратегии финансирования будем исходить из следующих критериев: обеспечить соответствие нормативам показателей ликвидности.

Стратегия финансирования в плановом году будет состоять в следующем:

1. Собственный капитал предприятия будет сформирован за счет уставного капитала, добавочного капитала величина которых сохраниться на уровне 2011 г. и реинвестированной прибыли

2. Долгосрочные кредиты также предполагается оставить на уровне прошлого года в размере 17940 тыс.руб.

3. Расчет величины краткосрочных обязательств осуществляется следующим образом.

Величина кредиторской задолженности определяется исходя из установленной нормы оборачиваемости кредиторской задолженности - 50 дней. При плановом объеме выручки 171908 тыс. руб. величина кредиторской задолженности составит:

171908*50/360 = 23876 тыс.руб.

4. Потребность в краткосрочных кредитах определяется исходя из планового уровня активов за вычетом собственных средств, долгосрочных кредитов и кредиторской задолженности:

204377,8-14559,2-17940-23876 = 148002,6 тыс.руб.

5. Величина краткосрочных обязательств предприятия составит

23876+148002,6 = 171878,6 тыс.руб.

Так как главным критерием оценки разрабатываемой стратегии финансирования является обеспечение ликвидности баланса предприятия, то далее будет разработана структура его активов.

Для предприятия наиболее приоритетной задачей является обеспечение необходимого уровня коэффициентов критической и абсолютной ликвидности.

В целях обеспечения необходимого уровня абсолютной ликвидности, т.е. наличия необходимого объема денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, их величина определяется исходя из того, что коэффициент абсолютной ликвидности должен быть не ниже 0,02. Таким образом, величина денежных средств и финансовых активов должна составлять:

171878,6*0,02 = 3437,5 тыс.руб.

Величина дебиторской задолженности рассчитывается исходя из нормативного значения коэффициента критической ликвидности на уровне 0,7:

171878,6*0,7-3437,5 = 116877,5 тыс.руб.

Исходя из того, что плановый объем выручки не предполагает увеличения потребности предприятия в дополнительных основных фондах, то их величина останется на прежнем уровне 48004 тыс.руб.

Следовательно, величина оборотного капитала при планируемой величине активов 204377,8 тыс.руб.должна составить:

204377,8-48004 = 156373,8 тыс.руб.

В результате предложенной стратегии формирования финансовых ресурсов удалось увеличить коэффициент критической ликвидности, который отражает возможность предприятия покрыть краткосрочные обязательства за счет денежных средств и краткосрочной дебиторской задолженности.



Заключение

В результате выполненного исследования была выполнена цель данной работы, то есть были выявлены эффективные методы реализации и взаимодействия функций менеджмента планирования и контроля по улучшению работы предприятия. Также были решены задачи, которые включали в себя:

- выявление сущности функций планирования и контроля и определение основных методы их реализации;

- установление взаимосвязи между планированием и контролем по улучшению работы предприятия;

- определение эффективных методов взаимодействия между функциями планирования и контроля.

- проведен анализ системы управленческого контроля в ООО «Пегас-тур» и разработаны мероприятия по повышению ее эффективности.

- показаны основные направления совершенствования системы планирования и контроля туристической фирмы

Для реализации управления, базирующегося на концепции маркетинга необходима разработка методической и нормативной документации по вопросам функционирования и развития предприятий туристского бизнеса, оценке результативности его функционирования

Среди общих недостатков деятельности ООО «Пегас-тур» можно назвать следующие:

организация слишком много использует заемных денежных средств;

слабая система управления запасами;

низкая эффективности ценовой и финансовой политики предприятия;

низкая окупаемость затрат на производство и реализацию туров и рентабельность процесса обслуживания туристов;

оперативно-хозяйственная зависимость от других предприятий распоряжении производственными ресурсами с ориентацией производства туристического продукта на удовлетворение рыночного спроса на выбранном сегменте потребителей туров;

неэффективный финансовый контроль со стороны руководства над ходом и результатами хозяйственной деятельности;

неэффективное внутрифирменного планирования;

слабый механизм коммерческого расчета, финансовый контроль над процессами воспроизводства;

отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;

ориентация руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;

отсутствие целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;

отсутствие ясных стратегических целей и планов ООО «Арландина-2004» и линейных подразделений;

отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями услуг;

отсутствие единой политики в области развития и совершенствования услуг.

Проведен анализ системы планирования и контроля в ООО «Пегас-тур», разработаны мероприятия по повышению ее эффективности и предложена методология разработки интегрированного подхода к системе планирования

Для оптимизации оргструктуры ООО «Пегас-тур» наиболее важна информация о покупателях. Информация о покупателях собирается и структурируется в ООО «Пегас-тур» в отделе сбыта. Определенная часть информации передается выше, где менеджер ее фильтрует и ненужную отсеивает. Далее изменившийся информационный поток достигает руководства сбыта, где также отсеивается информация которую сбыт использовать не компетентен. В результате руководству предприятия попадает незначительная часть первоначальной информации, из которой невозможно извлечь пользы.

В результате проведенного исследования организации маркетинговой службы на ООО «Пегас-тур», предлагается оптимизация организационной структуры, за счет внедрения новой информационной системы.

Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов. Всем компаниям необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Грамотное планирование и эффективный контроль организации - залог успеха организации, повышающий результативность и вероятность достижения целей.



Список литературы

1. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Издательство «Союз», 2006. - 463 с. - (Серия «Высшая школа»).

2. Бурцев. В.В. «Управленческий контроль как система». Менеджмент в России и за рубежом.№5, 2006.

3. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

4. Глухов В.В. Менеджмент. 3-е изд. - СПб: Питер, 2008. -- 608 с.

5. Гольдштейн Г.Я.. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007.

6. Дафт Р.Л.. Менеджмент. 6-е издание. - Изд-во "Питер", 2006.

7. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю Менеджмент. М.: Инфра-М, 2008. -- 440 с.

8. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента Учеб. Пособие 5-е издание 2007. - 336 с.

9. Лафта Дж.К. Менеджмент. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, 2006. -- 592 с.

10. Менеджмент: основы организации. Учебник. - под ред. А.М. Смолкина М.: ИНФРА-М,2008. - 248с.

11. Менеджмент. Учебник; под ред. Е.Е. Вершигора, 2 -ое изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА - М, 2007г. - 283с.

12. Менеджмент. Учебное пособие. / Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко, А.В. Татарова и др.; Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 304 с.

13. Мескон М., Альберт Н.,Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2007-702с.

14. Основы менеджмента: Учеб. пособие. / Под ред. В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. - М.: Издательский центр «Академия», 2008 - 192с.

15. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов / Науч. редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 2006. - 432с.

16. Переверзев М.Р., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е Менеджмент. 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2008. -- 330 с.

17. Семенова И.И.. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 222 с.

18. Уткин Э.А.. Курс менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Издательство «Зерцало», 2007. - 448 с.

19. Управление персоналом организации. Учебник / Под. ред. А.Я. Кибанова, М.: «ИНФРА-М», 2007.

20. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008.

21. Портал по менеджменту, маркетингу, экономике и финансам, финансовому менеджменту и инвестициям http://www.aup.ru

22. Федеральный образовательный портал - Экономика, социология, менеджмент http://ecsocman.edu.ru



Приложение 1

Модель процесса контроля



Приложение 2

Организационная структура управления ООО «Пегас-тур»



Приложение 3

Динамика активов и пассивов ООО «Пегас-тур» за 2010 - 2011 гг.

Показатели	Годы	Отклонение (+,-)	Темпы роста, %
	2010	2011
Актив
Иммобилизованные средства	55174	48004	-7170	-13%
Оборотные активы, всего	130624	136604	+5980	+4,58%
в том числе: запасы	96014	99771	+3757	+3,91%
в том числе: - сырье и материалы	33992	47921	+13929	+40,98%
- готовая продукция и товары для перепродажи	22203	17298	-4905	-22,09%
- затраты в незавершенном производстве	37145	33309	-3836	-10,33%
НДС по приобретенным ценностям	2119	2114	-5	-0,26%
Ликвидные активы, всего
из них: денежные средства и краткосрочные вложения	3835	3952	+117	+3,05%
дебиторская задолженность	28458	30570	+2112	+7,42%
Пассив
Собственный капитал	61145	61561	+416	+0,68%
Заемный капитал, всего	69566	64378	-5188	-7,46
из них: - долгосрочные кредиты и займы	47790	17940	-29850	-62,46%
- краткосрочные кредиты и займы	21775	46438	+24682	+113,26%
Привлеченный капитал	55087	58669	+3582	+6,5%
Валюта баланса	185798	184608	-1190	-0,64%



Приложение 4

Расчет коэффициентов ликвидности ООО «Пегас-тур» за 2010 - 2011 гг.

Показатель ликвидности	Значения показателя	Отклонение (+,-)	Рекомендованное значение
	2010 г.	2011 г.
1	2	3	4	5
Коэффициент текущей (общей) ликвидности	1,8	1,3	-0,5	>2,0
Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности	0,42	0,31	-0,09	>1,0
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,39	0,29	-0,1	>0,2



Приложение 5

Показатели финансовой устойчивости ООО «Пегас-тур» за 2010 - 2011 гг.

Показатель	Нормативное значение	Значение показателя	Отклонение (+,-)
		2010 г.	2011 г.
1	2	3	4	5
Коэффициент автономии	?0,5	0,33	0,33	-
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	?1,0	1,14	1,04	-0,1
Коэффициент маневренности собственного капитала	?0,5	2,15	2,54
Коэффициент обеспеченности материальных запасов	?0,5	1,32	0,95
Коэффициент краткосрочной задолженности	-	0,01	0,01	-



Приложение 6

Оценка стоимости чистых активов «Пегас-тур» за 2010 - 2011 гг.

Показатель	Значение показателя	Изменение (+,-)
	2010 г.	2011 г.	тыс. руб.	в % к валюте баланса
	тыс. руб.	в % к валюте баланса	тыс. руб.	в % к валюте баланса
1	2	3	4	5	6	7
Чистые активы	130689	35,17	123557	33,46	-7132	-1,71
Уставный капитал	167	0,04	167	0,05	-	+0,01
Превышение чистых активов над уставным капиталом	130522	35,12	123390	33,42	-7132	-1,7



Приложение 7

Показатели деловой активности

Показатель	Нормативное значение	Значение показателя	Отклонение (+,-)
		2010 г.	2011 г.
Общий коэффициент оборачиваемости	Выше 0,8	0,71	0,85	+0,14
Коэффициент оборачиваемости запасов	Выше 4,0	1,25	1,45	+0,2
Коэффициент оборачиваемости собственных средств	Выше 1,0	2,15	2,54	+0,39



Приложение 8

Показатели рентабельности ООО «Пегас-тур» за 2010 - 2011 г.

Показатель	Нормативное значение	Значение показателя	Отклонение (+,-)
		2010 г.	2011 г.
Коэффициент рентабельности использования капитала	Выше 0,15	0,06	0,01	-0,05
Коэффициент рентабельности использования собственных средств	Выше 0,2	0,18	0,02	-0,16
Коэффициент рентабельности продаж	Выше 0,3	0,08	0,01	-0,07
Коэффициент рентабельности текущих затрат	Выше 0,4	0,09	0,01	-0,08



Приложение 9

Экспертные оценки состояний сфер работы ООО «Пегас-тур»

Эксперты	Качество бухгалтерского учета	Качество управленческого учета	Качество планирования	Качество контроля
	До внедрения	После внедрения	До внедрения	После внедрения	До внедрения	После внедрения	До внедрения	После внедрения
1	0,6	0,7	0,3	0,4	0,4	0,6	0,4	0,4
2	0,6	0,7	0,4	0,4	0,4	0,6	0,3	0,5
3	0,8	0,8	0,4	0,5	0,5	0,8	0,5	0,5
4	0,8	0,9	0,5	0,6	0,6	0,8	0,6	0,6
5	0,7	0,9	0,5	0,5	0,5	0,7	0,5	0,6
6	0,6	0,7	0,4	0,5	0,5	0,6	0,4	0,5



Приложение 10

Показатели среднего уровня

Средние показатели	Качество бухгалтерского учета	Качество управленческого учета	Качество планирования	Качество контроля
	До внедрения	После внедрения	До внедрения	После внедрения	До внедрения	После внедрения	До внедрения	После внедрения
хср	0,68	0,78	0,42	0,48	0,48	0,68	0,45	0,52
д2(хср)	0,0097	0,2	0,0089	0,0057	0,0057	0,0097	0,011	0,0057
v(xcp)	0,014	0,26	0,021	0,012	0,012	0,014	0,024	0,011



Приложение 11

Воздействие на результаты деятельности предприятия внедрения системы управления планированием на ООО «Пегас-тур»

№п/п	Наименование показателя	Показатель с учетом коэффициента значимости до внедрения системы управлением планированием	Показатель с учетом коэффициента значимости после внедрения системы управлением планированием
1	Обобщенный показатель качества бухгалтерского учета	0,68	0,78
2	Обобщенный показатель качества управленческого учета	0,42	0,48
3	Обобщенный показатель качества планирования	0,48	0,68
4	Обобщенный показатель качества контроля	0,45	0,52
Интегральный показатель качества системы планирования	0,51	0,62

Размещено на Allbest.ru

...