Размещено на http://www.allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Определение типа организационной структуры управления

1.1 Характеристика организационных структур предприятия

2. Формирование организационной структуры управления

3. Формирование структуры управления функциональными службами

4. Функциональный анализ деятельности структурных подразделений

5. Определение расчетной численности управленческого персонала в подразделениях

6. Эффективность системы управления предприятием

7. Разработка нормативных документов предприятия

7.1 Должностная инструкция начальника отдела контроля качества

7.2 Положение о производственно-техническом отделе

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Целью данного проекта является закрепление теоретических знаний по курсу «Основы менеджмента» и выработка практических навыков в области проектирования структур управления организацией и формирование основных документов, регламентирующих ее деятельность.

Целями проекта являются:

- изучение и освоение порядка, методов и инструментов при проектировании организационной структуры управления;

- развитие навыков самостоятельной работы с нормативно-справочной, методической документацией и с другими литературными источниками информации в области управления;

- приобретение навыков использования современных методов и инструментов менеджмента при проектировании организационной структуры управления;

- приобретение опыта аналитической работы.

В современном мире термин менеджмент употребляется для определения различных понятий [2]. Во-первых, менеджмент означает определенный вид деятельности по руководству людьми в различных организациях для достижения целей этих организаций. Во-вторых, под менеджментом понимается область знаний, помогающих осуществить профессиональную деятельность по управлению достижением желаемого результата конкретной деятельности. И, в-третьих, это понятие ассоциируется с определенной категорией людей (определенным социальным слоем), которые осуществляют работу по управлению.

Менеджмент - управление в условиях рынка, рыночной экономики означает [6]: численность персонал управление организация документ

- ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;

- постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами;

- хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

- выявление конечного результата деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена;

- постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

- необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.

Термин «менеджмент» (management) американского происхождения и не переводится на другой язык дословно. В англоязычных странах он употребляется довольно свободно и в различных значениях, но всегда применительно к управлению хозяйственной деятельностью.

Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей, на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

В связи с этим в задачи менеджмента входит [4]:

- обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

- стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

- постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы;

- постоянный поиск и освоение новых рынков.

К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также:

- определение конкретных целей развития фирмы;

- выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения;

- разработка стратегии развития фирмы - хозяйственных задач и путей их решения;

- выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды;

- определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

- установление контроля над выполнением поставленных задач.

Менеджер объединяет усилия работников различных специальностей, включая: инженеров, проектировщиков, маркетологов, экономистов, психологов, бухгалтеров, плановиков и других, которые работают под руководством менеджера, управляющего предприятием, производственным отделением или корпорацией в целом. Кроме этого, менеджеры в организации также [3]:

- обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

- проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

- разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

- обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;

- являются основным информационным звеном связи организации с окружением;

- несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;

- официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования, в частности, следующие [6]:

- наличие общих знаний в области управления предприятием;

- компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру деятельности;

- владение навыками не только администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

- принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении;

- наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать;

- умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;

- умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций [7].

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей [8]. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

1.1 Характеристика организационных структур предприятия

Наиболее оптимальная структура для нашего предприятия - функциональная, т. к. предприятие выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют на одном рынке в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей [9]. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления [2]:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи [3]:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- дивизиональная;

- региональная;

- матричная;

- продуктовая;

- ориентированная на потребителя.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления [9].

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой [7].

Таблица 1.1 - Преимущества и недостатки линейной структуры

Преимущества	Недостатки
Единство и четкость распорядительства. Согласованность действий исполнителей. Простота управления. Оперативность в принятии решения. Четко выраженная ответственность. Личная ответственность руководителя.	Высокие требования к руководителю. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. Затруднительные связи между инстанциями. Концентрация власти у руководителя.

Функциональная (многолинейная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей [4].

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки, которые мы рассмотрим позже.

Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Таблица 1.2 - Преимущества и недостатки функциональной структуры

Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами. Появление тенденций чрезмерной централизации. Длительная процедура принятия решения. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Линейно-функциональная организационная структура управления - ступенчатая иерархическая структура. Ее также называют линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач [9].

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых, в первую очередь, отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований; замедление прогресса управленческих решений [8].

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Таблица 1.3 - Преимущества и недостатки функциональной структуры

Преимущества	Недостатки
Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем. Возможность привлечения консультантов и экспертов.	Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями Недостаточно четкая ответственность, т. к. ток кто готовит решение, как правило, не участвует в его реализации. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации.

Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления) [3].

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают, прежде всего, из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности [4].

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК предприятий во всемирном масштабе. Такая организационная структура способствует углублению специализации между дочерними предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда. Она также содействует росту внутрикорпорационных поставок и даёт возможность путём манипуляции с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний. Даёт возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков [8].Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий.

Таблица 1.4 - Преимущества и недостатки дивизиональной структуры

Преимущества	Недостатки
Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов. Организация директивных связей по линейному принципу. Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой. Быстрая реакция на изменения рынка. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений.	Относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен. При децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.). Высокая потребность в руководящих кадрах.

Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент - подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры, и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя [6].

Таблица 1.5 - Преимущества и недостатки организационной структуры по региону

Преимущества	Недостатки
Самостоятельность региональных подразделений. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений. Снижение конфликтных ситуаций вследствие единства целей в региональном отделении.	Трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями. Сложная координация деятельности по стране и по продукту в отдельности. Возникающая возможность дублирования ответственности в отдельных регионах.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту.

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы [3]:

- подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

- определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

- организация специальной службы управления программой.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям.

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров [1].

Главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Таблица 1.6 - Преимущества и недостатки матричной структуры

Преимущества	Недостатки
Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ. Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов. Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне. Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы. Достижение большей гибкости и скоординированности работ, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды. Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.	Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам. В условиях действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами. Борьба за власть, т. к. в ее рамках нечетко определены властные полномочия. Чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций, в случае их возникновения. Наблюдается частичное дублирование функций. Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений. Возможен конформизм в принятии групповых решений. Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями. Затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления.

Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм - это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры Procter&Gamble и General Motors. Они нашли решение путем создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения создавались по основному продукту. В настоящее время крупные производители потребительских товаров используют именно такую структуру.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту [9].

Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Это может происходить от того, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен контроль затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Возможный недостаток структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование [7].

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей [2].

Таблица 1.7 - Преимущества и недостатки продуктовой структуры

Преимущества	Недостатки
Каждому конкретному продукту уделяется одинаковое максимальное внимание. Четкое разграничение ответственности и полномочий. Высокие возможности контроля и управления затратами. Гибкость и быстрая реакция на изменения условий внешней среды. Отсутствие путаницы и «прозрачность» для конкретных руководителей подразделений.	Возникающая возможность дублирования ответственности. Дублирование производственных и иных функций. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, - это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами - это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

2. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Определение организационной структуры управления предприятием.

Набор основных положений и характеристик организации следующий:

А1 - Однопродуктовая компания

Б1 - Работа на одном рынке

В1 - Вид деятельности: Производственная

Г2 - Тип производства: Серийный

Д2 - ЗАО

Е1 - Количество основных работников: До 50 чел.

И так, разработаем организационную структуру ЗАО «Глянец», занимающегося типографией журналов.

ЗАО «Глянец» работает на одном рынке. Каждый отдел предприятия выполняет конкретно отведенные ему функции, а работа аппарата управления связана с выполнением постоянно повторяющихся задач. Выбирая наиболее подходящую организационную структуру управления, будем руководствоваться именно этими характеристиками. Таким образом, наиболее подходящей является функциональная структура.

Закрытое акционерное общество создается с целью получения прибыли и может заниматься любой не запрещенной законом деятельностью. При этом, для определенных видов деятельности необходимо получение специального разрешения (лицензии). Срок деятельности -- не ограничен, если иное не установлено Уставом Общества. Во главе стоит генеральный директор и ему подчиняются коммерческий директор, финансовый директор, начальник производственной службы, начальник отдела контроля качества, начальник отдела кадров. В свою очередь, у каждого из директоров и начальников в подчинении находятся отделы и службы, которые им подотчетны. Так, коммерческий директор управляет и координирует работу маркетингового отдела, отдела сбыта и отдела рекламы. Финансовому директору подотчетны бухгалтерия, планово-экономический отдел и отдел организации труда и зарплаты. Производственный начальник управляет, в свою очередь, отделом дизайна, транспортным отделом и производственно-техническим отделом. Начальник отдела контроля качества управляет отделом охраны труда и техники безопасности, и техническим отделом. Начальник отдела по работе с персоналом управляет отделом охраны туда и отделом подготовки и повышения квалификации.

Закрытое акционерное общество -- форма организации публичной компании; (общепринятое сокращение -- ЗАО) -- акционерное общество, акции которого распределяются только среди учредителей или заранее определенного круга лиц (в противоположность открытому).

Для закрытого акционерного общества характерны следующие особенности.

Во-первых, акции закрытого общества распределяются только среди учредителей этого общества или иного заранее определенного круга лиц.

Во-вторых, закрытое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц.

В-третьих, минимальный размер уставного капитала закрытого акционерного общества должен составлять не менее 100-кратной суммы минимального размера заработной платы, установленной действующим законодательством страны.

В-четвертых, акционеры закрытого общества пользуются преимущественным правом приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества, по цене предложения третьему лицу пропорционально количеству акций, принадлежащих каждому из них, если уставом общества не предусмотрен иной порядок осуществления данного права, при этом уставом закрытого общества может быть предусмотрено преимущественное право приобретения обществом акций, продаваемых его акционерами, если акционеры не использовали свое преимущественное право приобретения акций.

В-пятых, число акционеров закрытого общества не должно превышать пятидесяти человек [5].

Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами. Уставной капитал может быть внесен как денежными средствами, так и имуществом, имущественными правами, либо иными правами, имеющими денежную оценку. Форма оплаты акций общества при его учреждении определяется договором о создании общества. Устав общества может содержать ограничения на виды имущества, которым могут быть оплачены акции общества.

3. ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ СЛУЖБАМИ

Для предприятия, с численностью работников до 50 человек, необходимо определить основные службы, подразделение и штат работников.

Каждая служба имеет внутреннюю структуру, которая состоит из отделов, которые выполняют и решают задачи в соответствии со своими обязанностями.

Размещено на http://www.allbest.ru

4. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

Рассмотрим в отдельности каждое структурное подразделение предприятия.

Для формирования таблицы 4.1 использовались следующие документы:

- должностная инструкция коммерческого директора;

- положение о коммерческой службе типографии;

- положение об отделе маркетинга;

- положение об отделе сбыта;

- положение об отделе рекламы.

Таблица 4.1 - Функциональный анализ коммерческой службы

Наименование основных функций	% времени	Балл сложности	Наименование основных функций	% времени	Балл сложности
1	2	3	4	5	6
1 Начальник коммерческой службы
1. Руководство	34	45	1.1 Давать подчиненным сотрудникам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности. 1.2 Осуществление руководства за реализацией продукции, материально-техническим обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, за правильным расходованием оборотных средств, прекращением производства продукции, не имеющей сбыта. 1.3 Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности коммерческой службы от других служб и подразделений типографии.	15 10 9	17 15 13
2. Организация	25	35	2.1 Организация участия подчиненных ему структурных подразделений в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия, а также в разработке стандартов по материально-техническому обеспечению качества продукции, организации хранения и транспортирования сырья, сбыту готовой продукции.	10	15
			2.2 Организация работы складского хозяйства, создание условий для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и готовой продукции. 2.3 Осуществление финансово-хозяйственной деятельности в области приема и оформления заказов, их материально-технического обеспечения и сбыта готовой продукции, ускорение оборачиваемости оборотных средств.	8 7	11 9
3. Контроль	41	70	3.1 Контроль соблюдения дисциплины при выполнении заданий и обязательств по поставкам продукции и их соответствие хозяйственным договорам, изучение рыночной конъюнктуры на выпускаемые предприятием изделия. 3.2 Обеспечение своевременного составления сметно-финансовых и других документов, выполнении планов по сбыту готовой продукции, финансовой деятельности, материально-технического снабжения. 3.3 Контроль выполнения плановых заданий, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий, работы подчиненных служб и подразделений.	15 16 10	26 25 19
Итого по группе	20	150		100	150
2 Отдел маркетинга
1. Разработка маркетинговой стратегии	25	90	1.1 Организация процесса маркетинговых исследований, включающего следующие операции: - определение проблемы, связанной со сбытом продукции; - получение первичной информации (внешн и внутренней); - проведение анализа вторичн информац (внешн и внутр). 1.2 Поиск и систематизация информации о: - потребителях и сегментации рынка; - основных хар-ках рынка для каждого его сегмента; - потребителях и сегментации рынка.	9 10	31 32
			1.3 Сбор информации о конкурентах по следующим направлениям: - объемы продажи в целом и по сегментам рынка; - общая доля на рынке; - цели и поведение на рынке.	6	27
2. Анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием.	30	100	2.1 Выявление сильных и слабых сторон предприятия относительно своих конкурентов по следующим направлениям: - маркетинг; - производство; - НИОКР; - финансы. 2.2 Составление перечня мероприятий, необходимых для формирования стратегии поведения предприятия на рынке, с учетом следующих параметров: - регион или территория, на которую направлен сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта; - доля рынка, которую предполагается занять; - группа потребителей, на которую направлен сбыт продукции; - связь "продукт-рынок" в качестве основы концепции маркетинга; - базовая ценовая стратегия. 2.3 Разработка предложений по эффективному распределению и использованию всех ресурсов - материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий.	12 10 8	37 32 31
3. Анализ потребительских свойств выпускаемой предприятием продукции	20	70	3.1 Определение: - потребностей потребителей в продукции, выпускаемой предприятием, а также продукции, выпускаемой конкурентами; - вероятности появления новых потребителей;	9	28 25 27
			- платежеспособности потребителей и их обязательности в платежах. 3.2 Выявление потребности потребителей в новых видах продукции. 3.3 Участие в разработке предложений и рекомендаций по изменению технических, экономических и других характеристик продукции с целью улучшения ее потребительских качеств.	5 6
4. Организация рекламы и стимулирование сбыта.	25	90	4.1 Организация разработки стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте. 4.2 Подготовка предложений по формированию фирменного стиля предприятия. 4.3 Разработка предложений по повышению оперативности и качества послепродажного обслуживания продукции.	12 5 8	36 25 29
Итого по группе	35	350		100	350
3 Отдел сбыта
1. Реализация готовой продукции предприятия покупателям.	40	140	1.1 Сбор и систематизация заявок на поставку готовой продукции. 1.2 Подготовка и заключение договоров на поставку продукции предприятия покупателям. 1.3 Согласование сроков исполнения заявок с производством. 1.4 Контроль сроков изготовления, номенклатуры и качества продукции подлежащей реализации. 1.5 Формирование пакета документов на отгружаемую продукцию	11 7 6 7 9	41 29 24 22 24
2. Изучение рынка сбыта по номенклатуре продукции предприятия и перспективным направлениям развития производства.	60	110	2.1 Контроль поступления денежных средств за реализованные товарно-материальные ценности. 2.2 Согласование планов производства товарной продукции на основании заявок и прогнозов потребности рынка в физических единицах. 2.3 Участие в планировании выпуска освоенной номенклатуры изделий.	10 11 10	19 20 18
			2.4 Участие в разработке предложений по расширению и внедрению новой номенклатуры выпускаемой продукции. 2.5 Составление списков клиентов и потенциальных покупателей. 2.6 Внесение предложений и согласование видов рекламы.	10 9 10	20 15 18
Итого по группе	20	250		100	250
4 Отдел рекламы
1. Определение направлений и планирование рекламных кампаний.	45	95	1.1 Работа по рекламированию производимой предприятием продукции или выполняемых услуг с целью их продвижения на рынки сбыта. 1.2 Формирование рекламной стратегии, основанной на перспективных направлениях дальнейшего организационного развития, инновационной и инвестиционной деятельности. 1.3 Изучение рынка сбыта и покупательского спроса с целью определения наилучшего времени и места размещения рекламы, масштабов и сроков проведения рекламных кампаний, круга лиц, на который должна быть направлена реклама, ориентирование рекламы на целевые группы по профессии, возрасту, покупательской способности. 1.4 Заключение договоров с транспортными организациями на обслуживание транспортом общего пользования, выполнение транспортных и погрузочно-разгрузочных операций, транспортную экспедицию.	12 10 15 8	25 22 28 20
2. Организация рекламных кампаний.	20	90	2.1 Разработка рекламных текстов, эскизов и макетов каталогов, буклетов, и подготовка их для утверждения директором предприятия. 2.2 Обеспечение при разработке рекламных материалов соблюдения норм общественной морали, правил конкурентной борьбы. 2.3 Разработка фирменного стиля предприятия, подготовка сувенирных рекламных продуктов полиграфического и промышленного исполнения для распределения их среди работников предприятия.	8 5 7	33 27 30
3. Установление связей с деловыми партнерами	35	65	3.1 Заключение договоров по рекламированию продукции или услуг со сторонними организациями в случаях полномасштабной рекламы на телевидении, в средствах массовой информации, городском общественном транспорте, пр. 3.2 Установление связей с деловыми партнерами и расширение внешних связей в целях совершенствования рекламной деятельности. 3.3 Сбор и систематизация информации о рекламе продукции предприятий-конкурентов. 3.4 Составление сметы рекламных расходов.	11 9 8 7	20 16 16 13
Итого по группе	25	250		100	250
Итого по службе	100	1000		-	1000

Для формирования таблицы 4.2 использовались следующие документы:

- должностная инструкция начальника финансового отдела; 

- положение о планово-экономическом отделе;

- положение о бухгалтерии;

- положение об отделе организации труда и заработной платы.

Таблица 4.2 - Функциональный анализ финансовой службы

Наименование основных функций	% времени	Балл сложности	Наименование основных функций	% времени	Балл сложности
1	2	3	4	5	6
1 Начальник финансовой службы
1. Планирование	30	35	1.1 Обеспечивать разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость. 1.2 Руководить разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств. 1.3 Участвовать в подготовке проектов планов реализации продукции, рентабельности производства.	6 7 5	8 9 9
			1.4 Определять источники финансирования производственно - хозяйственной деятельности предприятия, включающие бюджетное финансирование, краткосрочное и долгосрочное кредитование, привлечение заемных использование собственных средств.	10	9
2. Организация	34	45	2.1 Организовывать управление движением финансовых ресурсов предприятия, регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли. 2.2 Осуществлять инвестиционную политику и управление активами предприятия, определять оптимальную их структуру, проводить анализ и оценку эффективности финансовых вложений. 2.3 Обеспечивать доведение утвержденных финансовых показателей до подразделений предприятия. 2.4 Обеспечивать ведение учета движения финансовых средств и составления отчетности о результатах финансовой деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, контролировать правильность составления и оформления отчетной документации, своевременность ее предоставления внешним и внутренним пользователям. 2.5 Проводить мониторинг своих процессов системы менеджмента качества (СМК) и оценку зрелости процессов.	10 5 5 8 6	9 10 7 8 11
3. Контроль	36	70	3.1 Осуществлять контроль за выполнением финансового плана, плана по прибыли и другим финансовым показателям, правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных оборотных средств. 3.2 Осуществлять контроль за сроками исполнения организационно-распорядительных документов исполнителями в ФО. 3.3 Анализировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия, участвовать	9 6 12	14 15 18
			в разработке предложений, направленных на обеспечение платежеспособности, предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемых товарно-материальных ценностей, повышение рентабельности производства, увеличение прибыли, снижение издержек на производство и реализацию продукции, укрепление финансовой дисциплины. 3.4 Осуществлять контроль соблюдения работниками ФО требований документов СМК. 3.5 Осуществлять методическое руководство организацией делопроизводства в ФО, контроль за правильным формированием и хранением дел.	4 5	8 14
Итого по группе	20	150		100	150
2 Планово-экономический отдел
1. Экономическое планирование, направленное на эффективное использование всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции.	40	70	1.1 Разработка и подготовка к утверждению проектов перспективных и текущих планов экономической деятельности и развития предприятия. 1.2 Руководство составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия, согласование и увязка их разделов. 1.3 Формирование и определение экономической стратегии развития предприятия с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям. 1.4 Разработка прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка.	9 11 12 8	17 18 19 16
2. Формирование единой экономической политики предприятия.	35	70	2.1 Руководство подготовкой проектов текущих планов подразделениями предприятия по всем видам деятельности в соответствии с заказами контрагентов и заключенными договорами. ...

Подобные документы

• Научные основы формирования структур управления организацией

  Процесс влияния на производительность работника. Понятие, принципы построения основных структур управления организацией. Анализ и формирование структуры, оценка эффективности. Методы и принципы формирования структур эффективного управления организацией.
  
  курсовая работа [99,2 K], добавлен 31.10.2008
  

• Проблемы, связанные с организацией управления на предприятии

  Выбор объекта анализа. Общая характеристика организации. Структурный, функциональный, информационный и параметрический анализ системы управления. Построение иерархической структуры управленческих функций. Проектирование системы мотивации персонала.
  
  курсовая работа [57,9 K], добавлен 28.09.2012
  

• Совершенствование управления организацией на примере ООО "Сатурн-Р-Атлас"

  Теоретические аспекты совершенствования системы управления организацией. Общая характеристика предприятия ООО "Сатурн-Р-Атлас", оценка персонала, структуры управления и SWOT-анализ. Разработка предложений по совершенствованию структуры управления.
  
  курсовая работа [83,5 K], добавлен 01.02.2015
  

• Организация системы управления организацией

  Структура системы управления организацией на примере ОС "Наука-Сервис". Характеристика групп заинтересованных в деятельности организации сторон. Анализ миссии и стратегии организации. Анализ показателей объектов управления и механизма использования.
  
  отчет по практике [97,6 K], добавлен 21.11.2013
  

• Аттестация персонала организации: формирование критериев деловой оценки персонала

  Место аттестации персонала в системе управления организацией, этапы проведения данного процесса, критерии и параметры оценки его практической эффективности. Характеристика исследуемого предприятия, анализ системы управления персоналом и его аттестации.
  
  дипломная работа [83,0 K], добавлен 09.10.2014
  

• Основы построения традиционных организационных структур управления предприятием

  Классификация структур управления организацией. Распределение управленческих функций в организационной структуре предприятия. Определение путей и методов повышения гибкости структурных составляющих организации. Механистические и бюрократические структуры.
  
  курсовая работа [66,0 K], добавлен 06.12.2013
  

• Стратегическое управление организацией

  Формирование представления о стратегическом управлении организацией и анализ его теоретических и практических методов. Формирование задач и оптимальных решений эффективного управления организацией. Разработка стратегии развития предприятия ООО "АЦИТ-2".
  
  дипломная работа [125,8 K], добавлен 09.03.2011
  

• Факторы повышения эффективности управления организацией

  Критерии, принципы и уровни эффективности системы управления. Факторы повышения эффективности управления коммерческой организацией. Структура организации и понятие разделения труда. Роль персонала и правильной организации труда, влияние руководителя.
  
  курсовая работа [46,8 K], добавлен 09.12.2009
  

• Организация деятельности служб управления строительным производством на примере оперативно-диспетчерского отдела домостроительного комбината

  Разработка процессов решения функциональных задач службы управления строительного предприятия. Определение внутренних, внешних связей и численности работников службы управления. Разработка документов, регламентирующих работу отдела главного механика.
  
  курсовая работа [49,1 K], добавлен 11.01.2012
  

• Структура управления организацией

  Виды организационных структур. Структура управления организацией на примере ОАО "АКС". База для построения организационной структуры управления. Состав и организация подразделений, соподчиненность и подотчетность друг другу и высшему органу управления.
  
  контрольная работа [360,6 K], добавлен 14.12.2010
  

• Стратегия и тактика управления организацией

  Общая характеристика организации, функции и задачи ее управления. Характеристика структуры управления и персонала организации, информационное и документационное обеспечение. Анализ показателей результативности и эффективности деятельности предприятия.
  
  отчет по практике [38,7 K], добавлен 25.02.2010
  

• Основы управления персоналом

  Ознакомление с организацией деревообрабатывающего предприятия, видами деятельности, структурой управления. Проверка, анализ численности персонала, определение индекса групповой сплоченности. Результаты оценки социально-психологического климата коллектива.
  
  отчет по практике [2,1 M], добавлен 06.04.2019
  

• Анализ иерархических структур управления и их особенностей

  Изучение понятия и сущности организационных структур управления как упорядоченной совокупности органов структурных подразделений фирмы. Классификация иерархических структур управления. Оценка эффективности воздействия управления на процесс производства.
  
  реферат [381,8 K], добавлен 24.05.2015
  

• Система управления на предприятии "Алгоритм"

  Система управления организацией с позиции системного подхода. Иерархия управления в организации. Субъекты и объекты управления. Структура управления организацией. Требования к системе управления. Совершенствование системы управления организацией.
  
  курсовая работа [284,2 K], добавлен 23.02.2012
  

• Анализ системы управления организацией (ОАО "Ростсельмаш")

  Понятие системы управления в организации: субъект и объект управления. Система управления и организационная форма предприятия. Анализ хозяйственной деятельности ОАО "Ростсельмаш" как объекта управления. Анализ внешней и внутренней среды предприятия.
  
  курсовая работа [333,6 K], добавлен 10.01.2017
  

• Повышение эффективности управления фирмой на примере ООО "Би Эм Си Инжиниринг"

  Влияние управления организацией на финансовый результат. Анализ внешней и внутренней среды ООО "Би Эм Си Инжиниринг". Повышение эффективности управления организацией за счет внедрения мероприятий по мотивации персонала и электронного документооборота.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 26.08.2014
  

• Исследование и совершенствование системы системы управления организацией на примере ГУМО "Спортивный клуб "Химик"

  Система управления организацией и ее основные элементы. Принципы управленческой деятельности. Основные направления совершенствования структуры управления ГУМО "Спортивного клуба "Химик". Рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала.
  
  дипломная работа [145,8 K], добавлен 14.05.2012
  

• Критерии оптимизации организационных структур

  Цели и стратегии предприятия как основа оптимальной организационной структуры, процессный подход к ее определению. Формирование системы структурных и функциональных подразделений: эффективная система разделения труда, координация деятельности персонала.
  
  курсовая работа [463,9 K], добавлен 22.06.2015
  

• Технологии управления организацией

  Определение понятия и роли целей в управлении организацией. Раскрытие сущности технологии развития организации "управление по целям". Рассмотрение основных этапов данного процесса. Анализ особенностей технологии управления организацией "дерево целей".
  
  курсовая работа [191,5 K], добавлен 20.04.2015
  

• Проектирование и анализ структуры развития системы управления персоналом организации

  Формирование миссии и анализ оргструктуры организации. Финансовый и SWOT-анализ. Функциональное разделение труда в аппарате управления организацией и распределение обязанностей. Оптимизация расходов и кадровое обеспечение системы управления персоналом.
  
  курсовая работа [112,6 K], добавлен 19.06.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам