Инструменты обеспечения устойчивости конкурентных преимуществ (на примере ЗАО "ПФ "СКБ")

Таким образом, определилось направление, ставшее на долгие годы основным в деятельности компании, - автоматизация учетных решений. Первые разработанные нами программы («Зарплата», «Бухгалтерский учёт материалов» («БУМ»), «Баланс», «Основные фонды») автоматизировали отдельные рабочие места. Создавались они небольшой, но дружной командой: инициативные и энергичные специалисты были и постановщикам, и разработчиками, и внедренцами.

Совершенствуя учетные решения, компания объединяет рабочие места, выпуская сетевые версии программ. В этот период разработаны программы «Скат-S», «Каскад». С развитием рынка вычислительной техники возникла потребность в создании интегрированных решений, автоматизирующих всю систему бухгалтерского учета на предприятии.

Важнейшим шагом для дальнейшего развития программных продуктов стало внедрение так называемой СОИ - системы обработки информации. В то время каждый специалист отвечает за создание своей программы, разрабатывая ее от начала до конца. Благодаря СОИ специалисты СКБ Контур получили возможность общаться на «одном языке» и использовать в разработке единый инструментарий. Внедрение СОИ оправдывает себя экономически: теперь новый программный продукт может быть разработан и выпущен на рынок намного быстрее.

Во второй половине 1990-х появились новые возможности учетных программ. Пути совершенствования учетных решений диктовались в первую очередь потребностями клиентов и тем «спросом», который рождался на рынке ввиду сложной экономической ситуации. Так, в середине 1990-х годов Контур показал свое интеллектуальное преимущество перед конкурентами, разработав решение для пересчета подоходного налога по фактической выдаче, которое около трех лет было востребовано на самых разных предприятиях.

Внедряя первые программы по сдаче отчетности по подоходному налогу в налоговую инспекцию на магнитных носителях, компания столкнулась с проблемой обновления проверочных комплексов. В 2000-2002 гг. происходит становление новой системы для формирования и передачи отчетности в налоговые органы через Интернет, которая в дальнейшем получила название «Контур-Экстерн». В кратчайшие сроки была освоена работа с криптографическими средствами и введен в эксплуатацию Удостоверяющий центр СКБ Контур - один из первых в России удостоверяющих центров. Уже к 2002 году процесс сдачи налоговой и бухгалтерской отчетности был организован в соответствии с законодательной базой в том же виде, в каком он существует и сегодня. Дальнейшая история системы «Контур-Экстерн» - это история стремительного регионального развития и освоения рынка.

Новейшая история (с 2007 года по настоящее время): бизнес в «облаках»

Развивая систему «Контур-Экстерн», компания двигалась по пути разработки новых сервисов и предложения нашим клиентам дополнительных возможностей. «Контур-Экстерн» научился отправлять отчетность не только в ФНС, но и в ФСС и Росстат, появился сервис по формированию отчетности в Пенсионный фонд «Контур-Отчет ПФ». Поняв, что клиенты охотно ведут бизнес в «облаках», началось активное внедрение SAAS-сервисов. Они стали удобным решением больших проблем миллионов компаний сферы малого и среднего бизнеса. На рынке веб-сервисов появился справочно-правовой веб-сервис «Норматив», дающий возможность следить за изменениями в законодательстве. Незаменимым помощником предпринимателей и небольших компаний стал «электронный бухгалтер «Эльба», позволяющий самостоятельно вести элементарный бухгалтерский учет, готовить и сдавать отчетность. Затем у бухгалтеров появилась «Эврика» - онлайн-сервис для расчета зарплаты, предназначенный для небольших организаций с простым учетом. Сегодня, благодаря сервису «Эксперт» организации также могут проводить анализ их финансового состояния, а сервис «Контур-Фокус» на основании данных из официальных источников позволяет моментально проверить своего контрагента.

В 2010 году в стране наступила смена парадигм: государство позволило приравнять статус электронных бухгалтерских документов к бумажным. Буквально за сутки до принятия Государственной Думой законопроекта, разрешающего предприятиям обмениваться первичными бухгалтерскими документами в электронном виде, компания выпустила на рынок систему электронного документооборота Диадок. Диадок мгновенно доставляет документы контрагенту или внутри компании и обеспечивает их юридическую значимость.

Также на рынке облачных технологий Контур представил уникальное решение для розничной торговли - EDI-провайдер и GDSN-каталог iCat. Это первая в России система, позволяющая обмениваться юридически значимыми EDI-сообщениями и, таким образом, перевести в электронный вид весь документооборот ритейлера - бухгалтерскую и налоговую «первичку».

Когда «количество» закономерно переросло в новое «качество»: от выпуска отдельных веб-сервисов мы пришли к идее создания единого Портала веб-решений - единой площадки, которая располагает удобным и надежным инструментарием для решения всех задач, связанных с учетом, отчетностью и прочим обеспечением бизнес-процессов.

2.2 Анализ внутренней среды компании

В настоящее время наблюдается быстрое внедрение инноваций в компаниях. Деятельность компаний, которые осознали важность технологических инноваций, свидетельствует о том, что их бизнес развивается ускоренными темпами. Это не значит, что все новые технологии обязательно приводят к успеху. Многие запатентованные технологии не имеют спроса на рынке. Среди инструментов и стратегий управления во внутренней среде компании можно назвать материальные и нематериальные поощрения обмена знаниями, сторителлинг, картирование знаний, межфункциональное корпоративное обучение, работу в сообществах практиков, экспертные директории, обмен лучшими практиками, желтые страницы экспертов, управление по профильным компетенциям, наставничество, использование технологий для совместной работы, репозитории знаний, измерение интеллектуального капитала, социальные медиа, вики-проекты, блоги, работу «брокеров знаний» [46, с. 69]. Знания предметной области очень важны, с ними чаще всего приходится сталкиваться. Это то, в чём тех или иных людей считают специалистами. Данные знания могут сосредотачиваться в информационных и новостных базах данных, в электронной почте. Они определяют квалификацию работника [42].

Решения по производству и управлению новыми знаниями позволяют хозяйствующим субъектам накапливать и структурировать знания предприятия, повышая эффективность производственной деятельности [47, с. 98].

Одной из важных задач для компании является управление корпоративной культурой. Для этого формируются общие ценностей, создаются новые и изменяются нежелательные формы поведения. Их измерение производиться как с помощью анкетирования, так и на базе анализа проводимых мероприятий, направленных на создание корпоративной культуры.

Профориентация и своевременная подготовка квалифицированного персонала является одной из важнейших задач на сегодняшний день. Изменения в обществе за последние два десятилетия очень сильно расшатали систему подготовки кадров и профориентации на предприятиях. Адресность социального пакета является сейчас не только политикой государства, но и активно перенимается и используется компанией.

Стратегические цели ЗАО «ПФ «СКБ» обозначены на схеме (рисунок 2.2). Квадраты, их обозначающие, взаимосвязаны. Знание, созданное или использованное в одном из квадратов, влияет на аналогичное знание в другом квадрате. Индивидуальная компетентность увеличивается, если поделиться ею с коллегами во время мозгового штурма. Результат индивидуального или группового обучения может быть выявлен и оформлен для повторного использования по всей организации [44]. Ресурсы знаний, соединённые с профессиональными индивидуальными и коллективными навыками, помогают организации быстрее реагировать на изменяющиеся требования клиентов, на рыночную ситуацию. Успех на каждой стадии замыкает цикл, способствуя получению сотрудниками ценного опыта [48].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2 - Инновации, восприимчивость, компетентность, эффективность и их взаимодействие

Институт управления знаниями представляет собой набор традиций, правил и механизмов управления знаниями на предприятии. Важность этого института значительно возрастает при переходе от индустриальной парадигмы развития экономических отношений к парадигме развития, основанной на использовании знаний. Суть его состоит в широком использовании новых знаний в процессах производственной и управленческой деятельности хозяйствующего субъекта, динамичности реагирования на изменения внешней экономической среды, насыщенности новыми знаниями и открытости к внутренним изменениям [45]. Очень важно использовать системы накопленного опыта, чтобы им могли воспользоваться другие. Такого рода экспертные системы могут стимулировать сотрудничество и взаимодействие отдельных работников или самих фирм и фиксировать результаты совместной работы вне зависимости от того, каким образом происходит сотрудничество [47]. Организации создают новые знания и действуют на их основе. Качество и скорость этой деятельности являются первейшей целью, которую должна ставить перед собой любая организация, если она хочет быть конкурентоспособной. Её конкурентоспособность всё больше зависит от возможности систематически развивать способности сотрудников (от той же способности к быстрому обучению) и от оптимизации организационных процессов в целом. Решающую роль в организации завтрашнего дня будет играть управление знаниями.

Для анализа тенденций изменения внешней среды компания ЗАО «ПФ «СКБ» использует технику анализа ПЭСТ (PEST), позволяющую более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму.

PEST- Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны. Организация использует методику PEST в несколько этапов:

- выделяет факторы, которые определяют состояние макросреды компании;

- факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения;

- оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное);

- оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от -5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние);

- определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния;

- разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей);

- оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала от -5 до +5);

- определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения;

- определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1;

Анализ по методике ПЭСТ проводится в компании систематически.

Поскольку организации представляют собой системы, созданные людьми, внутренние переменные обычно растут из административных решений. Это не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», которое руководство должно преодолеть в работе.

Первая переменная-это цели организации, состояние или желательный результат, которого стремится добиться рудовой коллектив.

Эксперты утверждают, что корректная формулирование целей и постановка задач на 50 % предопределяют успешность решения.

Основная цель работы большинства организаций- получение прибыли. Прибыль ключевой показатель организации.

Структура организации это логические отношения управления и функциональных областей, созданные в такой форме, которая позволяет достигать организационных целей наиболее эффективно. Еще одно направление разделения труда в организации это формулировка задач. Задача это упорядоченная работа, серия операций или часть работы, которая должна выполняться заранее методом набора в заранее предусмотренные периоды.

И последняя переменная-это люди. Без людей нет никакой организации. Люди в организации создают ее продукт, они создают культуру организации, ее внутренний климат, что является организацией, зависит от них. Было время, когда считалось, что машина выгонит человека из большинства организаций и наконец, утвердят первенство техники над работником. Однако, хотя машина также стала абсолютным ведущим устройством во многих технологических и процессах управления, хотя она и вытеснила человека почти полностью или даже полностью от отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в предприятии не только не падали, но и даже увеличились. Таким образом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но также и самым дорогим. Много организаций, желая подчеркнуть вес и диапазон действий, говорят не о степени их производственных мощностей, объема производства или продаж, финансовом потенциале, и т. д., а о числе рабочих в предприятии.

В соответствии с этими переменными был проведен анализ внутренней среды организации ЗАО «ПФ «СКБ».

Компания концентрирует свои усилия на дальнейшем развитии конкурентных преимуществ, которые позволят ей укреплять свои позиции на телекоммуникационном рынке РФ. Наращивая технологический потенциал собственной уникальной сети связи, внедряя инновационные услуги для операторов, корпоративных пользователей и абонентов, а также развивая существующие и открывая новые рынки,

компания планирует обеспечить себе лидирующие позиции в российском секторе IT-разработок. В современной организации системы электронного документооборота становятся обязательным элементом ИТ-инфраструктуры. С их помощью повышают эффективность деятельности коммерческие компании и промышленные предприятия, а в государственных учреждениях на базе технологий электронного документооборота решаются задачи внутреннего управления, межведомственного взаимодействия и взаимодействия с населением. Структура Компании ЗАО «ПФ СКБ» организована по принципу территориальных подразделений. Филиалы обеспечивают функционирование компании на всей территории России.

Основными задачами ЗАО «ПФ «СКБ» являются:

1) активные продажи систем электронного документооборота для электронной отчетности, которые будут в наиболее полном объеме удовлетворять потребности клиентов.

2) активное продвижение новых и развитие существующих высокотехнологичных продуктов и сервисов.

Компания «СКБ» предоставляет также услуги крупнейшего в стране удостоверяющего центра - генерацию сертификатов ключей электронной цифровой подписи. На сегодняшний день общее количество сертификатов электронной цифровой подписи, выданных УЦ «СКБ», превышает 900 000. Особое внимание в «СКБ» уделяется сервисному обслуживанию пользователей - клиентская база компании превышает 1 миллион клиентов. Федеральный call-центр, мощная серверная инфраструктура и присутствие в 84 регионах обеспечивают физическую близость к клиентам.

В рамках компании ведется серьезная исследовательская и инвестиционная деятельность.

За прошедший год количество работников, имеющих высшее и среднее специальное образование, увеличилось на 4 % и составило 69 % от общего числа работающих в Компании, и почти 6 тысяч сотрудников прошли повышение квалификации и переподготовку.

Сейчас продуктовая линейка СКБ Контур включает 14 программных продуктов, наиболее известными из которых являются:

1) Контур-Экстерн (http://www.kontur-extern.ru/) -система сдачи отчетности через интернет в контролирующие органы ( ФНС, ПФР, ФСС и др.);

2) Диадок (http://diadoc.ru/) -электронный обмен юридически значимыми первичными документами между компаниями;

3) Бухгалтерия Контур (http://www.b-kontur.ru/) -электронный бухгалтер, позволяющий предпринимателям, которые применяют упрощенную систему налогообложения, самостоятельно вести простейший налоговый учет;

4) Контур-Норматив (http://www.kontur-normativ.ru/)-справочно-правовой веб-сервис для малого и среднего бизнеса;

5) Контур-Фокус (http://www.kontur-focus.ru)-веб-сервис для экспресс проверки контрагентов;

6) Учет труда и заработной платы - АМБа - организация начисления зарплат;

7) Контур-Персонал - обеспечение кадрового учета.

СКБ Контур входит в ТОП-10 самых быстрорастущих IT-компаний России (по данным журнала СNews). Компания занимает 5-е место в рейтинге разработчиков ПО в России (согласно рейтингу журнала «Коммерсантъ ДЕНЬГИ»);

Также 1-е место СКБ Контур занимает в рейтинге разработчиков программного обеспечения Урало-Западносибирского региона по объему выручки за 2011 год (по данным АЦ «Эксперт-Урал»).

Кадровая политика компании направлена на сохранение основного кадрового состава и привлечение молодых сотрудников, повышение квалификации каждого сотрудника с учетом его индивидуальных особенностей и поставленных задач. Для повышения квалификации сотрудников компании проводятся обучающие семинары по вопросам продаж систем и работы в них. Сотрудники получают сертификаты, подтверждающие прохождение обучения.

В заключении можно сказать что главное, необходимо усвоить то, что внешние факторы в агрегате с факторами внутренней среды оказывают решающее влияние на организационное функционирование. Все переменные плотно переплетают и влияют на друг друге. Менеджер должен быть в состоянии проанализировать все эти факторы в агрегате, не теряя из виду никого, и принимать правильное решение. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешних факторов является твердым ключом к успеху. Компания работает над тем, чтобы избавить специалистов от бумажной волокиты. Программы способны автоматизировать самые разные процессы.

2.3 Выявление инструментов и механизмов, обеспечивающих конкурентное преимущество

В свете трансформации менеджмента как управления ресурсами в управление процессами и изменениями актуальным становится применение реинжиниринга как техники преобразования процессов через их фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование. Современное требование обеспечения эффективности базиса бизнес-системы - производственных процессов как процессов создания потребительной ценности - является исходным при формировании организационно-управленческой надстройки, а определение требований к цепочке процессов создания потребительской ценности - исходным моментом в формировании бизнес-стратегии. Средством разработки и выбора наиболее эффективных производственных процессов по критерию уровня качества является радикальное перепроектирование (реинжиниринг) состава, взаимосвязей и согласованности во времени и пространстве элементов производственного процесса. Реинжиниринг как радикальная инновация предполагает комплексное преобразование предприятия, затрагивающее свойства (форму), связи (структуру) и внутреннюю упорядоченность (организацию) базиса производственной бизнес-системы - производственных процессов. Отказ от точечного усовершенствования отдельных элементов процесса в пользу осуществления реинжиниринга позволяет внедрять инновации, перейти на технологии более высокого уклада, снизить себестоимость, повысить качество продукции и на этой основе обеспечивать конкурентные преимущества предприятия. руководство предприятия должно понимать, что использование реинжиниринга, т. е. ориентация на инновационные процессы, в данной ситуации является фактически единственным методом повышения эффективности деятельности предприятия. При этом для персонала предприятия при проведении реинжиниринга должна быть разработана система мотиваций. Учитывая сложность и комплексность решаемых при разработке реинжинирингового проекта задач целесообразно для более эффективной реализации реинжинирингового проекта привлечение специалистов по управленческому консультированию [57]. Основными мероприятиями в рамках реинжиниринга являются выделение основных бизнес процессов, описание их на общедоступном языке и анализ с целью дальнейшего преобразования. Главной целью мероприятий по выделению бизнес-процессов является получение цельной картины функционирования организации. Такая картина должна отражать все задействованные в функционировании организации ресурсы, выполняющиеся последовательности процедур, результаты выполнения этих процедур и т.д. Кроме того, полученная картина должна позволять осуществлять всесторонний анализ отображенных на ней бизнес-процессов [64]. Сам процесс составления такой картины (или модели) должен выполняться с использованием специально разработанных для этого средств моделирования, позволяющих использовать встроенные в них специальные инструменты анализа и преобразования бизнес-процессов. Помимо этого, процесс моделирования должен осуществляться специалистами, знакомыми, как со средствами моделирования, так и с методиками анализа и последующего перепроектирования бизнес-процессов. Выделение основных бизнес процессов должно осуществляться теми же специалистами совместно с руководящим персоналом организации, имеющим представление о стратегических целях, миссии, производственных процедурах, а также об основных товарных и денежных потоках организации.

Средний бизнес обладает наибольшим потенциалом развития -- как правило, это компании, которые выросли из малых предприятий и имеют шансы стать крупными. Способность компании к развитию -- важный фактор экономического роста территории в целом. Медиахолдинг «Эксперт» и журнал «Эксперт ЮГ» провели эксклюзивное исследование среднего бизнеса ЮФО. В рамках проекта проводился анализ текущего состояния предприятий среднего бизнеса, их отраслевых предпочтений, способности к росту. Успешность компаний среднего бизнеса связана, прежде всего, с эффективным менеджментом, которому присущ стратегический образ мышления с формализацией бизнес-процессов, а также умение максимально использовать потенциал региона. В настоящее время, с развитием и ростом отечественных розничных сетей и приходом западных розничных сетей на российский рынок, вынудило многие предприятия уделять повышенное внимание продаже своих товаров. С каждым годом российский рынок все больше и больше наполняется новыми товарами, приходят новые компании, тем самым, усиливая конкуренцию на рынке и увеличивая выбор покупателя.

Конкурентные преимущества предприятия розничной торговли складываются из нескольких составляющих, среди них: лояльные покупатели, месторасположение, информационная и автоматизированная система управления и распределения товаров, атмосфера в компании и др.

В настоящее время современный IT организация может насчитывать десятки ассортиментных позиций. Среди такого большого количества товаров покупателю очень трудно сделать свой выбор в пользу того или иного товара. Покупатель в этом случае может совсем отказаться от покупки данного товара, что в конечном итоге повлечет за собой потерянную прибыль.

Одним из наиболее эффективных инструментов, обеспечивающих конкурентное преимущество предприятия и увеличение прибыли, является мерчандайзинг. Также крайне важно использовать системы накопленного опыта, чтобы им могли воспользоваться другие. Такого рода экспертные системы могут стимулировать сотрудничество и взаимодействие отдельных работников или самих фирм и фиксировать результаты совместной работы вне зависимости от того, каким образом происходит сотрудничество [47]. Стратегия организации может иметь несколько стратегических «тем», с целями и показателями эффективности достижения этих целей. Не смотря на то, что направления работы остаются постоянными, конкретное выражение каждой «темы» меняется.

Правильно составленная сбалансированная система показателей формулирует теорию бизнеса. Она должна быть основана на причинно-следственных отношениях, вытекающих из стратегии и учитывающих временной фактор в принятии решений и пропорциональную зависимость между параметрами. Концепцию ССП часто неправильно понимают только как средство группировки ключевых показателей деятельности в рамках четырех проекций, в которых показатели финансового состояния попросту дополнены нефинансовыми показателями. Показатели, конечно, являются важной частью концепции ССП, но они не отражают полностью ее суть [21].

В рамках системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования).

Таким образом, сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой [22].

Выделяют основные этапы внедрения ССП (рисунок 2.3):

- определение видения;

- определение стратегий;

- определение перспектив и факторов успеха (SWOT анализ);

- определение показателей;

- определение способов расчета;

- создание планов действий;

- управление и развитие.

Применение современной технологии управления, такой как сбалансированная система показателей, дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

Основное назначение Системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.3 - Основные этапы внедрения системы сбалансированных показателей

Благодаря скорости и оперативности отражения всех принимаемых законодательными органами изменений и рекомендуемых ими предложений к настоящему времени компания ЗАО «ПФ «СКБ» вышла на индустриальный уровень разработки, внедрения и сопровождения программными продуктами предприятия в самых разных отраслях. В условиях экономической свободы хозяйственным субъектам для выживания следует соблюдать требования рынка: удовлетворить потребность потребителей более приемлемой для них цене. Данное требование рынка представляет стремление субъектов рыночного хозяйства овладеть вниманием покупателей и побудить их приобрести товары фирмы. Следовательно, при широком выборе различных товаров и услуг на рынке неизбежна конкуренция между хозяйственными субъектами.

Конкуренция как неизбежный элемент экономической свободы несёт в себе одновременно как позитивные, так и негативные последствия. К примеру, конкуренция побуждает предпринимателей снижать индивидуальные производственные затраты, стимулирует повышение качества товаров и услуг, появление новых видов продукции.

Для успешной деятельности на рынке, компании необходимо быть конкурентоспособной, а именно отличаться ценой, качеством, уровнем сервиса и другими характеристиками от конкурентов.

Компания ЗАО «ПФ «СКБ» занимает лидирующее положение на Урале, так как в г. Екатеринбурге нет ни одной компании, которая бы предоставляла такой широкий спектр услуг, начиная от систем электронного документооборота и заканчивая обучением людей для участия в электронных торгах на государственных и коммерческих площадках. Но если рассматривать в отдельности отделы организации, то, конечно же, можно выявить конкурентов.

При определении конкурентоспособности продукции решающее значение приобретает отношение между категориями «качество» и «цена». Чтобы достигнуть лидирующего положения на рынке, компания предлагает товар (услугу), который намного лучше товара (услуги) конкурентов, тем самым удовлетворяя потребности покупателя, т.е. товар более высокого качества.

Оценка уровня качества продукции представляет совокупность операций, включающих выбор номенклатуры показателей качества оцениваемой продукции, определение значений этих показателей и сравнение их с базовыми значениями соответствующих показателей.

Конкуренты департамента мониторинга и навигации:

ѕ ООО «Гарант-Телеком»;

ѕ ООО «Тензор»;

ѕ «М2М-Телематик;

ѕ «Алекс - Сервис»;

ѕ группа Компаний «Первая Компьютерная Служба»;

ѕ ООО «Торг-Сервис»;

ѕ ООО Адонис г. Оренбург.

Основные конкурентные преимущества:

· возможность отчитаться в налоговую инспекцию, не покидая офиса;

· интеграция с программами отчетности;

· автоматическое обновление при изменениях в законодательстве;

· полная конфиденциальность информации;

· проверка данных в режиме реального времени;

· многопользовательский режим;

· работа по нескольким предприятиям с одного рабочего места;

· роуминг;

· поддержка абонентов;

· дополнительные сервисы.

Таблица 2.1 - Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз организации.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S): Хороший имидж организации Разнообразный ассортимент продукции Возможность заказа продукции Ориентация деятельности организации в значительной степени на удовлетворение потребностей клиентов	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W): Отсутствие отдела маркетинга Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии Отсутствие опыта маркетинговых исследований Неэффективное использование рабочей силы предприятия
ВОЗМОЖНОСТИ (О): Расширение ассортимента продукции Развитие информационных технологий Использование современных систем автоматизации оборудования Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей Участие в конкурсах	УГРОЗЫ (Т): Распознавание конкурентов Изменение вкусов и потребностей клиентов Инфляционные процессы Конкурентная среда организации Появление аналогичных товаров

Анализ, проведенный в таблице 2.1, является базовой основой, которая раскрывает методику осуществления в компании неформализованного исследования. Опираясь на нее, менеджеры организации могут провести глубокое, комплексное изучение всей организации.

На данный момент большое внимание уделяется комплексной работе со студентами, объясняется это тем, что при решении проблемы подготовки управленческих кадров объединяются усилия высших уровней руководства страной и компанией ЗАО «ПФ «СКБ», как инициатором системного подхода в подготовке персонала для фирм по всей партнерской сети.

Система стимулов и вознаграждений, которая разработана в приложении к проведению комплекса мероприятий организаций, может рассматриваться как наглядный пример об эффективности воздействия на студенческую среду, для которой привлекательной становится возможность карьерного роста при приобретении прикладных знаний. Проблемой при подготовке молодых специалистов для современных предприятий является фактическое несоответствие уровня профессиональной подготовленности выпускников учебных заведений квалификационным требованиям работодателей. То есть, назрела насущная необходимость изменений в системах и структурах фирмы, которые обеспечат компетентное решение и такой социальной проблемы, как преодоление разрыва в уровне подготовленности выпускников и требованиям к ним как к молодым специалистам, будущим разработчикам.

Организация располагает корпоративным детским садом, работающим по системе Марии Монтессори. Сейчас в садике работают две группы: младшая (от 1,6 года до 3 лет) и старшая (от 3 до 7 лет), обе группы рассчитаны на 13-15 детей. Одновременно с каждой группой работают два педагога и помощник. Осмотр педиатра - 1 раз в неделю. Музыкальные занятия - 2 раза в неделю. Обеды и ужины для детей привозные. Садик пользуется услугами сторонней компании «Астра Кейтеринг» - она имеет специализированные технологические карты и готовит еду специально для детей. Стоимость посещения детского сада - 21 138 рубля в месяц, из них 10 638 компенсирует ЗАО «ПФ «СКБ». Таким образом, родители платят около 10 500 рублей.

В вечернее время и в выходные дни на базе детского сада открыта школа развития, которую могут посещать не только дети сотрудников.

В сентябре этого года ЗАО «ПФ «СКБ» перечислила в целях развития учебных и социально значимых проектов в области ИТ 3 миллиона рублей. Ежегодно летом в компании проводится стажировка молодых специалистов, весной и осенью -- различные тренинги.

Сейчас компании в своей повседневной работе используют web сервисы для ведения бухгалтерского учета, расчета заработной платы, кадрового учета, документооборота. Исчезают старые регламенты и бизнес процессы, поддерживаемые бумажками, печатями, простыми подписями.

1 июля 2000-Официальный старт проекта «Контур-Экстерн» в момент создания Лаборатории Интернет-технологий компании «СКБ Контур», однако сама по себе идея разработки программы для подготовки отчетности в виде web-приложения была высказана в стенах компании «СКБ Контур» несколькими месяцами ранее. Лишь несколькими месяцами позже возникло понимание того, что данные налоговой отчетности можно не только готовить на удаленных серверах, но и, с помощью этих серверов, передавать в налоговые инспекции.

Поэтому в 2000 году были заложены основы архитектуры системы подготовки данных в экранных формах web-приложения, контроля, импорта и экспорта файлов установленного формата, а уже в 2001 году главным акцентом стало освоение работы с криптографическими функциями. В мае 2001 года был подписан дилерский договор с компанией «Крипто-Про», к концу года был введен в эксплуатацию один из первых в России Удостоверяющих центров. В то же время развивалась и сама прикладная система -- появились механизмы для работы с различными формами отчетности. Каждый следующий год истории проекта «Контур-Экстерн» можно назвать прошедшим под знаком той или иной ключевой идеи. Если 2000 год -- это год web-интерфейса, а 2001 год -- год криптографии, то 2002 год стал для нас годом документооборота. В этом году была сформирована вся нормативная база для активной работы по предоставлению услуг электронной отчетности налогоплательщикам, и в системе «Налоговая отчетность через Интернет» (словосочетание «Контур-Экстерн» появилось только в 2003 году) возникла третья компонента, как органичное дополнение бухгалтерской и криптографической -- телекоммуникационная. Процесс сдачи налоговой и бухгалтерской отчетности был организован в соответствии с законодательной базой, в том же виде он существует и сейчас. Неотъемлемой частью системы стали АРМ «Прием» и АРМ «Мониторинг». 2003 год это время стремительного регионального развития. Начав реальную рыночную работу в Свердловской области, компания «СКБ Контур» искала работающие формы продвижения системы и за ее пределами. 2004 год год рыночной конкуренции. Широко двигаясь по регионам, компания и партнёры повсеместно стали встречаться с другими участниками рынка электронной отчетности и вступать с ними в конкуренцию. В этом году сработал еще один закон рынка -- увидев успех первопроходцев, по их пятам жадно и быстро пустились молодые «старт-апы», имеющие перед глазами готовые пути развития бизнеса и способные избежать многих ошибок и метаний. Поэтому в 2004-м компании пришлось научиться быстрее реагировать на действия конкурентов в регионах, составлять рекламные материалы, выверять и регулировать все цены, проводить маркетинговые мероприятия, участвовать в выставках. В 2005-м удалось подготовить практически самостоятельно всю техническую, методологическую и нормативную базу для повсеместного внедрения технологически грамотной схемы документооборота между хозяйствующими субъектами и государственными органами России. И пусть итогом 2005 года стали лишь разрозненные «пилотные» проекты, а не реальный запуск «единого окна». Однако трудно переоценить тот уровень проработки темы документооборота с различными государственными органами, которого удалось достичь.

О результатах этой работы говорят и лавинообразно нарастающее количество заключенных договоров с государственными органами, принимающими отчетность, и прирост количества абонентов, равного которому до этого еще не было, и движение конкурентов по тому же, уже во многом проторенному пути. Ощутимый отрыв от конкурентов, наметившийся в 2005-м в проекте «Контур-Экстерн», произошел во многом благодаря усилиям, затраченным на «Возможность в рамках системы «Контур-Экстерн» сдавать не только налоговую и бухгалтерскую отчетность, но и осуществлять электронный документооборот с другими контролирующими органами (Пенсионный фонд, Росстат), единое окно».

2006 год рыночной коррекции. Ситуация относительно устоявшихся рынков услуг спецоператоров, как федерального, так и региональных, со сложившимися правилами игры, пониманием средних цен и ключевых факторов успеха, стала навевать мысли о возможности успеха системы документооборота, выстроенной лишь усилиями государства, что вызвало в 2006-м государственную экспансию в рыночные механизмы.

Законодательно была обозначена как альтернатива схема документооборота, не предполагавшая участия специализированного оператора связи в процессе передачи отчетности. 2007 год-нормативная двойственность имела однако вполне осязаемые последствия - система «Контур-Экстерн» еще раз доказала свою жизнеспособность в среде административных рисков и даже предложив силами своих разработчиков варианты по доработке требований к аналогичным системам на рынке. 2007 год стал годом структурного рывка. При росте клиентской базы на 250% в год (100-тысячный абонент был зарегистрирован в системе «Контур-Экстерн» в апреле 2006 года, а уже в декабре 2007-го года в компании праздновали подключение 500-тысячного абонента), компания нуждалась в новых подходах к управлению, сервису, процессам разработки, 2007-й год стал рекордным по количеству сервисов, запущенных в системе «Контур-Экстерн». Торговая марка «Контур-Экстерн» стала бронзовым призером конкурса «БРЭНД ГОДА/EFFIE 2008». В ноябре 2009 года клиентская база IT-компании СКБ Контур достигла 1 миллиона предприятий. Миллионным клиентом компании СКБ Контур стало тюменское муниципальное предприятие - детский сад №166, который в ноябре 2009 года подключился к системе для сдачи электронной отчетности через Интернет «Контур-Экстерн». По словам заместителя генерального директора компании, именно абоненты системы «Контур-Экстерн» составляют большую часть клиентской базы СКБ Контур (более 85%).

2011 год-на смену выпискам ЕГРЮЛ пришёл универсальный «Фокус». По сравнению со стандартным сервисом ЕГРЮЛ, Фокус обладает множеством преимуществ, как по функционалу, так по скорости и удобству.

2012 год?-количество способов получить консультацию у специалиста call-центра пополнилось ещё одним. На сайте Контур-Экстерна на странице «Техподдержка» была реализована возможность онлайн консультирования.

Отношения с банками по сервису «Банковская отчётность» перешли в новое русло. В феврале была запущена акция «Тест-Драйв». Всем, кто раньше не пользовался Экстерном или электронной отчётностью вообще, предлагается 3 бесплатных месяца на пробу. Для этого достаточно позвонить или написать в сервисный центр и оставить заявку, наши специалисты приедут и сами всё настроят. Реализован новый документооборот по 229 ФЗ. Налоговые инспекции получили возможность передавать через Контур-Экстерн в электронном виде Требования об уплате налога и другие документы, сопутствующие отчётности.

2.4 Основные проблемы маркетинга конкурентных преимуществ компании

На современном этапе развития экономических отношений фирмы столкнулись с проблемой стимулирования сбыта в условиях жесткой конкуренции. В связи с этим требуется обязательное введение отдела маркетинга на предприятие, осознание необходимости стимулирования продвижения товара. Служба маркетинга компании ЗАО «ПФ «СКБ» существует как одно целое совместно с финансовой службой организации. Отсутствие отдела маркетинга является одним из основных недостатков, которое ведет к тому, что сотрудники не полностью справляются с возложенной на них работой, происходит частичный контроль за каналами распределения продукции. Специалисты, занимающиеся маркетинговой деятельностью не могут разработать какие-либо конкурсные программы для продвижения своего товара, что влечет за собой низкий процент освоения новых рынков сбыта. В компании на данный момент отсутствует отдел маркетинга, его функции выполняет отдел рекламы.

Так в области разработок в компании, чаще обращаются к вертикальной нише. Не менее важное направление отдела маркетинга - исследование рынка потребителей информации. Его задача - выявление целевой аудитории и определение всех ее характеристик - количественных и качественных. Выше описанное влечет за собой необходимость внедрение отдела маркетинга, который будет заниматься конкурентной политикой организации, изучением рынка, включающее в себя установление его потенциальной емкости, характера и размеров спроса, определение региона их распространения, возможностей их доставки на рынок сбыта, а также времени выхода на рынок.

А также планируется проведение маркетинговой деятельности в области позиционирования нового продукта, что означает определение его места в избранном рыночном сегменте. Конкретно - нахождение оптимальной для него информационной ниши.

При внедрении отдела маркетинга необходимо взять на работу сотрудников, которые будут заниматься маркетинговой деятельностью предприятия. В отдел маркетинга задействовать 3 человека. Один человек работающий в финансовом отделе, который занимался маркетинговой деятельностью, перевести в отдел маркетинга и назначить его на должность начальника отдела маркетинга. В подчинении начальника отдела маркетинга будет достаточно два человека: менеджер по работе с заказчиками, конкурс-менеджер. Для выполнения этих задач будут осуществляться следующие функции:

ѕ анализ коммерческих и экономических факторов, включая финансовое положение потенциальных покупателей;

ѕ изучение объёмов поставки, технического уровня и качества конкурирующей продукции, её преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия;

ѕ наличие новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой предприятием продукции;

ѕ организация рекламы при помощи средств массовой информации (газет, телевидения, радио и т.п.).

Организация и подготовка статей и информации для журналов, газет, радио. Подготовка исходных материалов для сценариев рекламных роликов. При современном развитии компьютерных и телекоммуникационных новейших технологий мощным средством рекламы своей продукции и собственно фирмы является Internet, в частности подготовка Web-страниц.

Таким образом, предложенные выше мероприятия по совершенствованию отдела маркетинга в компании ЗАО «ПФ «СКБ» могут привести к некоторым финансовым, материально-техническим, производственным и др. улучшениям.

Из всего описанного можно сделать вывод, что планирование производственной деятельности предприятия является важной и неотъемлемой частью предпринимательской деятельности, в планировании нужно учитывать не только свой опыт, но и опыт конкурентов, чтобы суметь найти наилучший способ для получения прибыли от производства и реализации продукции.

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ И ИНСТРУМЕНТОВ ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ

3.1 Разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как не существует единого универсального управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому процесс разработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамике ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых услуг, состояния экономики и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления. Три исключительно важных вопроса стратегического управления заключаются в следующем: как понимать стратегическое управление, каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается; стратегическая линия ориентации фирмы на потребителя и роль маркетинга в реализации этой линии поведения. Ключевыми моментами стратегического планирования являются: выбор миссии; формулирование целей; формирование политики и стратегий; формирование процедур, правил и бюджетов. Как правило, в большинстве случаев, правильное стратегическое решение может привести предприятие к состоянию могущества. Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Стратегия развития предприятия в большинстве своем направлена на повышение конкурентоспособности предприятия.

Одним из главных направлений повышения конкурентоспособности предприятия будет стратегическое управление. Так существует три основных понятия стратегического управления: потенциал предприятия, конкурентоспособность, стратегия, т.е. степень использования потенциала, имеет непосредственную зависимость от стратегии предприятия, предопределяющую его конкурентоспособность. Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем экономическим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

Разработка конкурентной стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых мероприятий. Разработка и реализация стратегии менеджмента на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов. Для выбора стратегии создания конкурентных преимуществ и оценки эффективности ее применения в компании необходимо привести сегментацию его рынка. Сегментация рынка понятие емкое и сложное, она может проводиться различными методами, в зависимости от факторов по которым оно проводится, к примеру, по возрастно-половому признаку, по уровню доходов и т.д. В общем, сегментация рынка заслуживает отдельного исследования, что невозможно из-за ограниченности объема данной работы, Проводится она по двум основным параметрам: территориальному, и по виду деятельности, с выделением целевой группы потребителей. Свободных сегментов рынков информации уже практически не осталось. Интернет доступен сейчас и в крупных городах, и в селах и деревнях. Программным обеспечением, позволяющим передавать отчетность электронно на территории всей России, пользуются во всех ее регионах.

Поэтому, компания ЗАО ПФ «СКБ» пытающаяся расширить район своего влияния, неизбежно столкнулась с конкурентами - теми, кто пришел в этот сегмент раньше, уже освоился здесь, сформировал свою целевую аудиторию и не намерен уступать ее новому сопернику.

Успех в борьбе с конкурентами во многом определяется знанием их сильных и слабых сторон, достоинств и недостатков. Это знание компания получает в процессе маркетинговых исследований, непрерывно изучая конкурентов.

Принимая решение о разработке нового программного продукта, команда разработчиков внимательно изучает каждый продукт, представленный в избранном ими сегменте. Также оценивается его возможность, влияние, конкурентоспособность. И после того как новый программный продукт появляется на рынке, отдел рекламы, занимающийся маркетинговыми исследованиями, должен продолжить наблюдение за конкурентами. Отделом устанавливаются их достоинства и преимущества и об этом сообщается руководителям филиалов и обособленных подразделений.

Также группой разработчиков компании большое внимание уделяется выявлению недостатков, слабых мест конкурентов в тематике и содержании публикаций, в дизайне издания - иллюстрировании, оформлении и т.д. Изучается система распространения конкурирующих компаний, сеть филиалов. Также выявляются недостатки, связанные с периодичностью выхода программы.

Высшее руководство компании не забывает о том, что в любой момент в любой информационной нише, где обосновалось новое программное обеспечение, может появиться новый конкурент. И если не отреагировать быстро на действия соперника, то можно лишиться большей части аудитории, а то и оказаться вообще вытесненным из уже освоенной ниши. Чтобы этого не случилось, необходимо немедленно организовать изучение конкурента и начать борьбу с ним за влияние на аудиторию. Для изучения рынка необходимо знать, кто является конкурентом компании и по каким параметрам. Выяснить это можно у потребителей, которые является покупателями продукции самой компании и аналогичной продукции конкурентов. В качестве предложения по изучению рынка и конкурентов, ниже приведем вопросник: исследование приоритетных конкурентов.

Для определения стратегической позиции конкурентной политики предприятия необходимо провести исследование приоритетных конкурентов

Для укрепления конкурентной стратегии предприятия необходимо разработать рекламную компанию.

Расширение рекламных мероприятий, как показал приведенный анализ, имеет огромное значение для компании, т.к. она интенсивно обновляет ассортимент предлагаемых покупателям товаров. Создание внешних стационарных рекламных средств продукции предприятия, предусматривает установку стационарных рекламных щитов Применение рекламы продукции, которую реализует компания, в прессе и на телевидении, позволит более широко представить покупателям продукцию предприятия, расширить степень эффективности психологического воздействия имиджа продукции и организации, охват потребителей, что позволит более широко представить продукцию предприятия потребителям, сформирует ситуацию предпочтения продукции предприятия у покупателей, а стало быть, и его имидж, повысит эффективность маркетинговой деятельности.

Список предложений является наиболее полным в этом направлении, однако в применении всех вышеперечисленных предложений могут возникнуть определенные непреодолимые препятствия, такие к примеру, как значительные финансовые затраты для создания внешних стационарных рекламных средств продукции предприятия (большая стоимость рекламных мест для щитов), для применения рекламы продукции предприятия в прессе и на телевидении (большая стоимость рекламы).

...