Принципы организации административной деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Российская международная академия туризма

Восточно - Сибирский институт туризма - филиал РМАТ

Факультет: менеджмента

Кафедра: гуманитарных дисциплин и иностранных языков

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Теория менеджмента

На тему: Принципы организации административной деятельности

Студент Чибакова Ольга

Преподаватель Белякова Е.В

Красноярск 2014 год



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Роль структуры управления в менеджменте организации

1.1 Классификация структур управления

1.2 Механистические структуры управления

1.3 Адаптивные структуры управления

2. Принципы управления

2.1 Принципы управления Файоля

2.2 Принцип управления Л.Урвика

2.3 М.Вебер об идеальной бюрократической организации

3. Особенности формирования организационной структуры на предприятии СКСиТ

3.1 Факторы успеха организационной структуры

3.2 Ошибки в построении организационной структуры

Заключение

Список используемой литературы



ВВЕДЕНИЕ

Социально-культурный сервис и туризм призваны решать много задач: рекреационно-восстановительную, образовательно-воспитательную, просветительскую, задачу сохранения, изучения и использования природного и историко-культурного наследия. Они же являются постоянными, весомыми (а для некоторых регионов и основными) источниками дохода, решают проблему создания рабочих мест и т.д. При этом условия рыночной экономики обуславливают необходимость грамотного поведения хозяйствующего субъекта в рыночных условиях. Для этого ему необходимо построить эффективную систему управления. Будь то маленькое турагентство или огромный культурно-развлекательный комплекс, каждым из этих хозяйств необходимо управлять. Успешное управление является результатом грамотного построения организационной структуры и формирования эффективных бизнес-процессов.

Актуальность темы работы обусловлена тем, что организационные формы операций по международному туризму претерпевают существенные изменения. Это связано в первую очередь с развитием массового организованного туризма и переходом его на совершенно новую основу, опирающуюся на развитую туристскую индустрию и современные средства транспорта. Цель работы - изучить принципы организации административной деятельности. В соответствии с поставленной целью были выбраны задачи:

-Рассмотреть организации административной деятельности

-Дать понятие принципам организации

-Сформулировать роль принципов в управлении организацией

-Изучить классификацию принципов организации



1. РОЛЬ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Классификация структур управления

Организационная структура управления (ОСУ) - это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.

ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Вместе с тем ОСУ является наиболее консервативным элементом системы управления.

Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения ОСУ затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы.

Вместе с тем история развития менеджмента в ХХ веке показывает, что консерватизм этот достаточно относителен. В ХХ веке ОСУ претерпели значительную эволюцию.

Анализ эволюции ОСУ предусматривает определенную типизацию. При всем многообразии подходов к решению этого вопроса можно принять следующую классификацию. Механистическая (бюрократическая) структура выступает как жесткая иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму.

Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне. Конечно, такая классификация достаточно условна. В больших организациях многоуровневые ОСУ дифференцируются одновременно по нескольким признакам. В этом контексте различают «стратифицированные» и «совмещенные» ОСУ.

В стратифицированных структурах на одном уровне управления применяется один признак, а на более низком - другой. В отличие от этого в совмещенных структурах на одном и том же уровне применяется по два и более признака дифференциации, что порождает двойное и более подчинение и приводит к матричной организации.

менеджмент адаптивный организационный бюрократический

1.2 Механистические структуры управления

Линейная структура управления.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Достоинствами такой структуры являются простота, экономичность, предельное единоначалие.

Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей.

Функциональная структура управления.

Функциональная организационная структура - связь административного управления с функциональным управлением.

Задачи в ней распределяются в соответствии с профессиональной квалификацией. Люди одной специальности сосредоточиваются в отделах, возглавляемых руководителями отделов.

Обычно компания с такой организационной структурой имеет отделы маркетинга, сбыта, разработок (говоря современным языком - инновационный), производственный и отдел закупок.

Ее аппарат управления состоит из финансового, административного, отдела кадров и отдела связей с общественностью.

Иногда может быть выделен самостоятельный конструкторский отдел, который также, как и отдел разработок может быть исследовательским.

Внутри отделов возможно дальнейшее разделение обязанностей: в соответствии с более дробной специализацией, продуктово-рыночной комбинацией (ПРК) или региональной деятельностью. Что касается последнего варианта, то отдел сбыта, например, в таком случае распадается на национальные сбытовые компании. Отдел сбыта может быть разделен в соответствии с ПРК, если в компании существуют подразделения, выпускающие продукцию как для широкого круга потребителей, так и рассчитанную на небольшой круг потребителей.

Функциональная организация обладает следующими преимуществами:

-можно достичь высокого уровня специализации;

-можно управлять и осуществлять контроль над каждым видом деятельности;

-относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов;

-относительно просто осуществлять инновации.

Но существуют также и недостатки:

-относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимых для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени; -достаточно тяжело проводить изменения в процессе производства или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов;

-соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;

-могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц, как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности.

Линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональная структура - ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Линейно-функциональная структура управления характеризуется:

-высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

-организацией директивных связей по однолинейному принципу;

-преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

-обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников; -позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы;

-способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

-образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование;

-структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональная структура управления.

Дивизиональная - структура, в которой дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:

-относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

-организация директивных связей по линейному принципу;

-относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

-быстрая реакция на изменения рынка;

-освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия оперативных и рутинных решений;

-снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

-относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен;

-при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

1.3 Адаптивные структуры управления

Для адаптивных (гибких, органистических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. По сравнению с механистическими структурами управления адаптивные структуры являются более гибкими, лучше приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства.

Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

-способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

-ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

-ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

-созданием временных органов управления.

Проектные структуры.

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов, в сущности, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании.

В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта).

Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.

После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняется).

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

-интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

-комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

-концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

-большую гибкость проектных структур;

-активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

-усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

-при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

-от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

-формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

-при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

-наблюдается частичное дублирование функций.

Матричная структура.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Учитывая вышеизложенное, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений. Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

-интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

-получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; -значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

-вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

-сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

-усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

-достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

-преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатками матричной структуры являются:

-сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

-структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; -она является трудной и порой непонятной формой организации; -в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

-в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

-для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

-при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

-наблюдается частичное дублирование функций; несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

-отмечается конформизм в принятии групповых решений;

-нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

-в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

-структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.



2. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Принципы управления Файоля

Основателем классической школы управления считается французский горный инженер Анри Файоль, который внес огромный вклад в науку управления. Не случайно американцы называют А. Файоля отцом менеджмента.

Анри Файлоль разработал общий подход к анализу деятельности администрации и сформулировал некоторые, строго обязательные принципы управления.

- Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.- Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия -- там возникает ответственность.

- Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.-Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

-Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

-Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

-Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

-Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

-Скалярная цепь. Скалярная цепь -- это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начинаю от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, -- вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

-Порядок. Место -- для всего, и все -- на своем месте.

-Справедливость. Справедливость -- это сочетание доброты и правосудия.

-Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

-Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

-Корпоративный дух. Союз -- это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Группировка принципов.

Структурные принципы

Структурные принципы лежат в основе создания системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности.

Принцип разделения труда. Согласно Файолю, разделение и специализация труда -- естественный способ произвести больше продукции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же усилия. Посредством специализации сокращается количество объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника. Как отмечал Файоль, специализация рассматривается как лучшее средство использования индивидов и групп людей. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не могут быть превышены. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. Позднее, в начале 1930-х годов, появился подход, описывающий человеческие отношения и позволяющий более углубленно рассматривать разделение труда в организациях с учетом влияния человеческого фактора.

Принцип единства цели и руководства. Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть скоординированы и направлены к единой цели. Процесс группировки задач по определенным признакам называется департаментализацией. Файоль не выделил базис для департаментализации, но он действительно выработал основное направление, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель, должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем. Принцип объясняет необходимость назначения руководителя для координации взаимозависимой деятельности.

Принцип соотношения централизации и децентрализации. Этот принцип связан с увеличением или снижением объема власти руководителя, что позволяет говорить о той или иной степени централизации и децентрализации. Принцип утверждает, что для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией и что этот баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который координирует деятельность департаментов (отделов).

Принцип власти и ответственности. Этот принцип утверждает, что должна существовать связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Желательная связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать послушания.

Принцип цепи. Естественный результат применения предыдущих четырех принципов -- создание соподчиненной цепи руководителей от высших звеньев управления до низших уровней. Цепь -- это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно, все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут должного уровня.

Принципы процесса. Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, особенно когда руководители общаются с подчиненными.

Принцип справедливости. Справедливость руководителей рассматривается как основной фактор побуждения наемных работников к добросовестному выполнению своих задач. Принцип справедливости отражен и в справедливом вознаграждении. Этот принцип гласит, что оплата труда и оклад должны соответствовать объему и качеству выполненной работы.

Принцип дисциплины относится к практике заключения стабильных соглашений между производственной организацией и ее наемными работниками. При этом должно предусматриваться применение санкций в случае невыполнения соглашений. Применение санкций должно осуществляться в соответствии с принципом справедливости и подчинения личных интересов общим. Это означает, что в конфликтных ситуациях общие интересы должны превалировать над интересами индивидуума.

Принцип единства команд. Согласно принципу единства команд руководитель никогда не должен демонстрировать превосходство при общении с подчиненными или нарушать цепь команд. Считается, что любой исполнитель должен подчиняться только одному начальнику. Такая связь и взаимодействие учитываются при формировании организационных структур.

Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная деятельность организации должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие -- инициативным выполнением своих задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса

2.2 Принцип управления Л.Урвика

Вслед за Файолем Урвик уделил большое внимание разработке основных функций администрирования. К ним он относил: планирование, организацию, укомплектование штата, руководство, координацию, отчетность и составление бюджета. Следует отметить, что указанные функции до сих пор используются в качестве основных в многочисленных исследованиях зарубежных авторов. Урвиком разработаны следующие принципы построения формальной организации, не утратившие своей актуальности до настоящего времени.

1. Соответствие людей структуре. Считалось, что вначале следует детально разработать структуру организации, а затем приступить к подбору специалистов в полном соответствии с требованиями структуры.

2. Создание специальных и «генерального» штабов. Урвик указывал на необходимость наличия в организации двух видов штабов: специальных и «генерального». Основной функцией специальных штабов должна быть разработка рекомендаций для руководителя организации. Задачей «генерального» штаба является подготовка и передача приказов руководителя, контроль текущей работы и оказание помощи руководителю в координации деятельности штабных специалистов. Необходимость «генерального» и специальных штабов вытекает из возрастания сложности управления и усложнения в связи с этим функции координирования.

3. Сопоставимость прав и ответственности. Этот принцип говорит о том, что любой линейный руководитель должен иметь власть, соответствующую и равную ответственности.

4. Диапазон (сфера) контроля. Урвику принадлежит формулировка принципа «диапазон контроля», под которым понимается количество лиц, которыми эффективно может управлять руководитель. Норма управляемости определялась им в количестве не более пяти--шести человек. Диапазон контроля не может быть твердо установлен, так как зависит в каждом конкретном случае от индивидуальных качеств руководителя.

5. Специализация. Возможны три типа специализации управленческих работников: по признаку цели, операций, типу потребителя или географическому признаку. Однако в чистом виде подобное разделение весьма затруднительно, поэтому необходимо выбирать в каждом случае комплексный критерий.

6. Определенность. Определенности в деятельности организации можно добиться, если для каждой должности письменно определены права, обязанности, ответственность и взаимосвязи с другими работниками.

Сравнивая взгляды Урвика и Файоля, следует отметить, что Урвик глубже формулировал основные принципы построения формальной организации. Особое внимание Урвик уделял соотношению полномочий (прав) и ответственности. В отличие от Файоля, который рассматривал ответственность изолированно, Урвик отмечал, что обязанности должны соответствовать полномочиям (правам).

Л. Гьюлик уточнил элементы административной деятельности, уделив особое внимание работе с кадрами.



2.3 М.Вебер об идеальной бюрократической организации

М. Вебер первым сформулировал универсальные принципы организации и функционирования административных учреждений. В работе «Хозяйство и общество» назвал основные принципы рациональной бюрократии:

1.каждое учреждение имеет свою собственную область компетенции;

2.гражданские служащие назначаются, а не выбираются на основе профессиональной квалификации, в соответствии с дипломом или по результатам экзаменов;

3.гражданские служащие получают заработную плату в соответствии с рангом;

4.для гражданского служащего эта работа представляет профессию или является основным занятием;

5.служащий не владеет учреждением, в котором работает;

6.служащий подчиняется дисциплине и находится под контролем;

7.смещение с должности основывается на решении вышестоящих инстанций.

Вебер представлял государственных служащих как квалифицированных специалистов, с высокой профессиональной подготовкой, с сословной честью, гарантирующей безупречность. По его мнению, без этого возникла бы опасность чудовищной коррупции и низкого мещанства, что поставило бы под угрозу техническую эффективность государственного аппарата

Различия между бюрократом и политиком:

Сфера деятельности политика - борьба за власть и процесс принятия решений, замешанные на страстях и эмоциях. Деятельность политика подчиняется принципу личной ответственности.

Подлинной профессией чиновника не должна быть политика, борьба за власть и ее сохранение. Чиновник должен исполнять решения, принятые политиками, управлять без гнева и пристрастия. Дело чести чиновника выполнить приказ вышестоящего учреждения добросовестно и точно.

Опасность: властное положение бюрократии по отношению к зависимому от нее населению обусловливает ее групповую сплоченность и превращает в замкнутое сословие с особыми интересами и атрибутивными свойствами.

Альтернатива: Сдержать усиливающую роль бюрократии может харизматический лидер, апеллирующий к поддержке населения в случае конфликта интересов бюрократии и политиков (парламентариев) (идея плебисцитарной демократии).



3. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ СКСИТ

3.1 Факторы успеха организационной структуры

Лучшая организационная структура для избранного туристского предприятия определяется исключительно четырьмя вводными:

-потребностями компетентного успеха в бизнесе;

-целями и планами предприятия;

-обусловленностью настоящей ситуации;

-проверенной теорией организации.

Потребности успеха (или успех спроса). В свое время отмечалось, что каждое предприятие нуждается в концепции своей индустрии. Логично осуществлять бизнес с учетом фактов и обстоятельств туризма, если можно их выявить. Внимательный анализ фактов и обстоятельств туризма зачастую необходим для того, чтобы точно установить условия успеха, а именно те несколько моментов, которыми правление должно владеть исключительно хорошо. Некоторые из этих требований очевидны:

-в туроперейтинге - поддержание крепкой организации посредством хорошо скоординированной модели годичного планирования, а также эффективного финансового контроля над стоимостью в целях сохранения равновесия, предписанного законом туристского рынка;

-в туристском маркетинге - хорошо составленный план инвестиционных затрат и проницательное управление логически продуманной сетью реализации, по которой информация поступает от головного предприятия к потребителю туристского продукта;

-в туристском адвертайзинге - создание и развитие навыков подачи маршрута, тура, программы, а также эффективная реклама и продвижение продукции на рынок сбыта с учетом осуществления программы устойчивых туристских связей.

Но в большинстве случаев для компании очевиден не только требуемый успех, как сказано выше. Для того чтобы добиться успеха, аналитик должен оценить сеть продаж, рынок и потребности рынка; он должен понимать сам процесс реализации и роль технологии; он должен изучить экономику бизнеса в условиях поведения стоимости, цены, уровня прибыли, капитальных затрат и т. п.; он должен оценить окружающие обстоятельства и их силу, включая конкурентную расстановку; и, наконец, он должен установить критически выработанные функции.

Очевидность или иллюзорность успеха требований в конкретном деле позволяют увидеть скрытый смысл организационных изменений. Вот почему они должны быть защищены формальным анализом.

Успех требований позволяет увидеть изнутри важные аспекты структуры компании через:

-устойчивость базовых организационных принципов;

-специфичность деятельности, которую следует продолжать;

-соответствующие особенности такой деятельности.

Начнем с того, что успех заложенных потребностей обычно помогает выработать наиболее приемлемую организационную модель компании: должна ли она быть структурирована на функциональном, технологическом или географическом уровнях или модифицирована на основе другого подхода.

Каждая компания организовывается ради достижения конкретной задачи. Структура замышляется как завершенное средство, и всякое изменение в конце концов вызывает изменение средств. Так, компании, которые формируют новые цели, находят зачастую необходимость поддержки организационных подвижек.

Анализ успеха спроса на продукцию компании, а также ее целей и планов обычно позволяет выявить правильную структуру, соблюдая определенную конфиденциальность. Но идеальная структура и правильная структура - редко совпадающие понятия. Чтобы перекинуть мост между ними, должна быть принята во внимание другая критическая вводная. Рамки «обусловленности». Данная вводная включает «обусловленность», необходимую для понимания текущей ситуации предприятия. К обусловленностям, которые влияют на организационную схему, следует отнести:

-структуру компании;

-стиль руководства;

-управленческий процесс;

-людские ресурсы.

В совокупности они представляют основу, от которой отталкиваются любые изменения. Каждая из них или все вместе они могут содействовать совершенствованию правильной структуры в какой-либо другой форме, более приемлемой для достижения успеха.

Каждый основной распорядитель разрабатывает стиль руководства своей организации. Этот стиль или метод действия, зачастую поддержанный другими членами группы из высшего руководства управления, является конкретной составной частью философии менеджмента компании. Он проявляется в персональной характеристике - утвердительно или предположительно, консервативно или с рвением и т.д., т.е. в том, в чем другие лица в компании имеют склонность к сравнению. Он также определяется способом, которым управляет главный распорядитель: его концепцией постановки работы аппарата, его манерой рисковать, подходом к решениям, размышлениями о планировании и т. д. Эти, часто малозаметные, факторы могут оказывать значительное влияние на проект правильной структуры, избираемой для организации. В хорошем смысле, стиль руководства и организационная структура должны эффективно взаимодействовать между собой.

Часто поведение исполнителя может проявляться быстрее и продуктивнее за счет изменения процессов, закрепленных организационной структурой. Так, изучение организационной работы аппарата штаб-квартиры транснациональной компании «American Express» показало, что новые подходы к планированию и контролю стали более приемлемыми, чем результаты, достигнутые организационными изменениями, а именно большей отдачей от штата корпорации и ее оперативных действий. Тщательные наблюдения и проверка механизмов планирования и контроля компании привели к значительно лучшим показателям, чем попытка сохранить действующую структуру нетронутой.

Наоборот, изменения в структуре могут значительно повлиять на усиление управленческих процессов. Так, другая международная туристская корпорация попыталась ускорить развитие менеджмента, улучшая и наращивая конкретный результат. Проблемы разделения ответственности и амбициозных полномочий, возникающих из функциональной системы, сразу же исчезли за счет перехода в систему технологических служб и передачи основной доли ответственности генеральным менеджерам.

Качество, возраст и опыт, приобретенный управленческим персоналом, должны быть также оценены при разработке правильной организационной структуры. В ряде компаний организационные изменения планировались в период от трех до пяти лет с учетом хода структурных изменений текущих кадров исполнителей.

Например, авиакомпания «British Airways» проявила желание отделить специалистов высшего уровня, вырабатывающих политику, от повседневной административной работы, но обнаружила, что этого нельзя осуществить из-за недостатка талантливых высших распорядителей. Отказавшись от возможности привлекать людей со стороны, руководитель и президент решили, что они могут распределить обязанности по трем группам вице-президентов, которые могли бы улучшать свою работу в ходе развития компании. Четыре года спустя перестановка была произведена, и направления работ были распределены по группам вице-президентов.

Другая туристская компания, решившаяся перейти с функциональной на региональную структуру, выявила для себя, что ей необходимо семь генеральных менеджеров, способных взять на себя значительную часть делегированных им полномочий. Так как их не было в наличии, ибо компания годами сдерживала свои ограниченные ресурсы в талантливых работниках, закрепляя их за функциональными разделами структуры, было решено выдвинуть несколько молодых исполнителей. В результате текущая деятельность была организована регионально.

Испытанная теория. Если структура определилась правильно, то принципы организации можно использовать в обычном порядке. Будучи устоявшимися, универсально применяемыми законами, они конституировались не более чем в систему твердых правил, сложившихся в ходе эксперимента

Среди них самое неопровержимое - основное правило: полномочия и ответственность должны быть едины. Одно без другого часто ведет к трениям в организационных взаимоотношениях.

Менеджер по продаже в туристской компании наделен существенной ответственностью, но, как правило, имеет слишком мало прямых полномочий. Он должен обеспечить успех дела в условиях рынка своим деловым и полезным участием. Но его воздействия недостаточно для принятия решений, связанных с деятельностью нескольких других участников такого успеха, а именно способностью продаж, операций с физической реализацией и т.д.

Наоборот, менеджер по технологии в схожих компаниях владеет специфически делегированными полномочиями, часто и без соответствующей ответственности. Он не будет отвечать за техническое обеспечение новой системы или продаж, а также за то, чтобы его проект был вовремя готов или уложился бы в соответствующую стоимость, он свободно принимает одностороннее решение, имеющее инженерную разумность.

Обе эти концепции поощряют суть предполагающегося незыблемого принципа. Но отстаиваемая точка зрения не сводится к тому, что принцип организации должен рассматриваться как нечто нестоящее. Более того, он может применяться и использоваться с осторожностью и никогда не употребляться, чтобы выстроить «постоянный» фундамент организации. Во многих компаниях можно наблюдать, как тщательно изучается сложившаяся организация для предполагаемых неуместных структурных действий и рационализации представленных изменений. То есть используется подход, который в результате привел бы к жесткой, излишне упрощенной и бюрократической структуре, мало пригодной для преодоления сложностей или для разрешения деловых целей. И все-таки развернем данное положение: видно, как принципы, использованные во время многих успешных реорганизаций, просто выявляли несостоятельность организационных изменений для устранений якобы дефектов общего характера.

Прагматика подхода, который затрагивается здесь, заключается, во-первых, в том, чтобы выстроить теоретическую базу организационных изменений, основанных на анализе успеха спроса, целей и планов, приемлемых и достижимых при текущих условиях. Во-вторых, итоговая структура пересматривается в свете одобренных организационных принципов. Затем, когда структура приведена в соответствие с принципами, скрытыми за ней, она должна быть испытана на возможно слабые допуски. Когда ее хрупкость выявлена, должны быть пересмотрены структурные преобразования.

Подход к организационным проблемам, изложенным выше, увязывается с важным дополнительным размышлением: никаких организационных изменений в структуре не должно происходить, пока не будет проведена оценка ее полного или частичного совпадения с философией управления предприятием. Если организационная структура разработана так, чтобы вести личности и группы в туристском предприятии по определенному методу, то должна быть уверенность, что другие факторы влияния на исполнителя не наносят ущерб структурным целям. Но видимая или открытая философия менеджмента может быть так, же воздействующей, как и сама организационная структура.

Под философией менеджмента понимается доверие, отношения, ценность и поддержка действий, которые составляют условия способа развития туристского предприятия.

Философия компании оказывает существенное влияние на организацию. Она обычно развивается в течение нескольких лет. Отражая личное отношение высшего управленческого руководства, философия не выступает в качестве предмета, готового к модификациям. Но если даже ее базовая природа остается той, же самой в течение продолжительного периода, отдельные ее элементы могут изменяться. В случае успешного делового спроса может возникнуть необходимость в пересмотре отдельных сторон философии. Этим же может быть продиктована целесообразность совершенствования философии.

Например, компания, занятая несколькими различными направлениями туристского бизнеса, будет вынуждена не только структурно преобразовывать управление, но и соглашаться с философией децентрализации уровня принятия решений. Компания непроизводственного порядка, где быстро происходит смена предложений, не сможет безопасно гарантировать прецедентное поведение высших руководителей, если ее ветераны-распорядители не могут выдержать курс на переоснащение туристской продукции.

Совместное регулирование корпоративной философии и организационной структуры проявляется в качестве основного оселка пункта самой успешной организации. Без этого импульс структурных изменений на уровне исполнительного менеджера может быть незначительным. И, наоборот, компания, чья философия и организационная структура направленно совпадают, усиливает способность к использованию средств для эффективного конструктивного изменения.



3.2 Ошибки в построении организационной структуры

Специалисты выделяют пять типичных просчетов в организационном планировании.

Теория и принцип. Вероятно, самой большой видимой ошибкой выступает стремление полагаться в основном или даже исключительно на теорию и принцип в организационной архитектуре. Так называемые принципы организации, которые, как известно, универсально затрагивают контрольные функции, систему докладов по субординации и тому подобное, соответственно привносятся сотрудниками, ответственными за планирование, в силу их полномочий и моральной оправданности. Определенные организационные взаимоотношения, какими бы они достоинствами не отличались, могут быть опорочены из-за того, что кто-то боится надругаться над этими принципами. Другие же недостатки становятся производными в силу их теоретической непорочности.

Большинство таких принципов необходимо рассматривать не более как производные и выявленные в ходе практической работы, прошедшей в прошлом организационный эксперимент. С учетом такого эксперимента они (принципы) подлежат ревизии в свете предстоящего опыта и новых обстоятельств. Конечно, их нельзя считать незыблемыми. Так же глупо быть связанным по рукам прошедшим опытом, как и игнорировать его.

Принципы организации могут выступать как меч, заточенный с обеих сторон. Их мастерское и осторожное применение служит в качестве защиты и улучшения самой организационной структуры. Их грубое и негибкое использование может привести к бюрократической закостенелости организационной структуры, плохо ориентируемой на насущные потребности компании.

...